Slim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, januari 2014

Transcriptie

1 Slim organiseren De organisatie van de organisatie Jac Christis, januari 2014

2 (1) Wat is organiseren? De organisatie van de organisatie 1. Organisatie in institutionele betekenis: werkgever 2. Organisatie in instrumentele betekenis: arbeidsorganisatie Verdelen: van activiteiten over eenheden Coördineren: van verdeelde activiteiten Instrumenteel, want middel voor bereiken organisatiedoelen Organiseren van de afwas: functioneel en team-based Interventiecyclus: ontwerpkunde en veranderingskunde 2

3 Interventiecyclus (DOVE) Diagnose Evaluatie Ontwerp Verandering/ Implementatie Interveniëren vereist zowel ontwerpkundige (wat) als veranderingskundige (hoe) kennis en vaardigheden 3 3

4 Strategie, structuur en personeel Strategie: waardepropositie en bronnen (kopen, maken of samenwerken) Structuur (arbeidsorganisatie): mobiliseren menselijke bronnen Personeel (personeelsbeleid): managen menselijke bronnen 4

5 (2) Wat is slim organiseren? Structuur arbeidsverdeling zorgt ervoor dat niet iedereen Met alles mee hoeft te doen (horizontale arbeidsverdeling) Met alles mee hoeft te beslissen (verticale arbeidsverdeling) Met iedereen mee hoeft te praten (communicatielijnen) Telkens het wiel opnieuw hoeft uit te vinden (routines) Slim organiseren: zodanig organiseren dat iedereen op niveau van de groep/team dat wel kan 1. Beter voor aanpassingsvermogen organisatie 2. Uitdagender werk voor de medewerkers 5

6 (3) Basisidee 1 1. Functionele en hiërarchische differentiatie: alle organisaties 2. Functionele en hiërarchische specialisatie: de meeste 3. Functionele en hiërarchische integratie: innovatieve voorhoede h s fs Hoe meer functionele, des te meer hiërarchische specialisatie Functionele integratie als voorwaarde voor hiërarchische integratie: hoe doe je dat? Antwoord: allemaal kleine driehoekjes (modulair organiseren) 6

7 (4) Buurtzorg Nederland Opgericht door Jos de Blok uit ontevredenheid met traditionele organisatie van de thuiszorg Spectaculaire organische groei: van 1 naar meer dan 500 wijkteams in paar jaar ( werknemers) Spectaculaire resultaten: betere zorg tegen lagere kosten (per uur en per cliënt) en uitdagender werk Vele prijzen: beste werkgever, beste ondernemer, slimste ICT Basisidee: organiseer zodanig dat professionals hun beroep weer kunnen uitoefenen. Hoe ziet dat er uit? 7

8 Functionele structuur Aanmelding Intake/indicatie Ondersteuning Planning X1 n A B C D E F X1 n 8

9 Prestaties Ontevreden wijkverpleegkundigen en verzorgenden, want Slechte zorg: 40 verschillende mensen komen bij mijn demente bejaarde moeder over de vloer Dure zorg door (1) hoge overhead en (2) lage productiviteit (veel onderweg) Slecht werk: een activiteit bij vele verschillende cliënten Oorzaak: Complexe productiestructuur, want erg arbeidsdelig (fs) En dus gecentraliseerde besturingsstructuur (hs) Resultaat: complexe organisatie met eenvoudige functies 9

10 Buurtzorg Nederland Werkt met zelfregulerende wijkteams: geïntegreerde zorg voor beperkt aantal cliënten (de wijk) Hoofdkantoor Buurtzorg web Wijkteam Wijkteam Wijkteam Wijkteam Enz. 10

11 De resultaten Tevreden wijkverpleegkundigen en verzorgenden, want Betere zorg, want minder gezichten (maar hogere salarislasten) Goedkopere zorg (minder overhead, minder onderweg, meer preventie) Leuker werk, want geïntegreerde functies Ontwerpstrategie: vereenvoudigen productiestructuur (fabriek in fabriek, school in school, winkel in winkel) als voorwaarde voor decentraliseren besturingsstructuur Resultaat: eenvoudige organisatie met complexe functies 11

12 Revolutionizing home care Ernst and Young: business case analysis: 1. Less hours per client per year 2. Shorter cycle time (% out of care) 3. Decrease of unplanned (crisis) care 4. Higher productivity (productive hours) 5. Higher wage costs but fewer employees 6. Lower overhead 7. Lower sickness absenteeism and employee turnover Conclusion: application by all home care organization would lead to 2 milliard Euro cost saving

13 Strategie, structuur en personeel Strategie/waarde propositie: niet leveren geïndiceerde zorg (bewerkingen), maar ondersteunen zelfredzaamheid van cliënt (niet kostenreductie, maar waarde creatie) Organisatie: functionele en hiërarchische integratie (cross functionele teams verantwoordelijk voor beperkt aantal soortgelijke cliënten) Personeel: professionals die in zo n organisatie kunnen en willen werken (verlieten en masse de traditioneel georganiseerde instellingen) 13

14 Integraal herontwerp Integraal herontwerpen Arbeidsorganisatorische structuur Organisatie: kosten, kwaliteit, tijd, innovativiteit Arbeid: stressrisico s en leermogelijkheden Integraal beoordelen Verhoudingen: samenwerking of conflict 14

15 Bezwaren structuurbegrip Niet structuren, maar processen zijn belangrijk Niet structuren, maar personen zijn belangrijk Niet meer, maar minder structuur Niet structuur, maar cultuur is belangrijk Niet structuur, maar leiderschap is belangrijk Slim organiseren, de organisatie van de organisatie 15

16 (5) Het basis idee 2 Primaire proces: netwerk van onderlinge afhankelijkheden met werkplekken als knooppunten Wanneer verstoring, dan 1. Absorberen op werkplek of 2. Doorgeven en verspreiden over netwerk Planning Privé Werkvoorbereiding Materiaal Gereedschappen Onderdelen Afleveradres 16

17 Netwerk 6 Lectoren Privé Office manager Planner MT Docenten Marietta P&O Werkveld O&O Dean Marketing Studenten 17

18 Werkplek (en netwerk) Toename storingskansen ja Storing Zelf oplossen? Afnemende flexibiliteit Versterkte controle meer arbeidsdeling Storing opgelost ja ja nee Samen met anderen? nee Periodiek overleg? nee Onopgelost probleem Systeem verlies succesvol Streven naar onzichtbare speelruimte Materieel Te ruime buffers en capaciteiten Immaterieel Te ruime normtijden Niet succesvol Gedrag: Houding: Gevoel: verzuim vervreemding stress 18

19 Opdracht In duo s uiteen 1. Teken je netwerk 2. Inventariseer enkele problemen 3. Los je die zelf, samen met anderen, in periodiek overleg of informeel op? Heeft dat alles iets te maken met de structuur van je netwerk? Specifieke stressdynamiek leidinggevenden: combinatie veel interne en weinig externe regelmogelijkheden (gecontroleerde autonomie) 19

20 De twee analyse niveaus 1. Functieniveau: kwaliteit arbeid. Taken en regelproblemen Regelmogelijkheden 2. Organisatieniveau: kwaliteit organisatie. Kans op verstoringen: complexiteit productiestructuur Kans op absorberen: (de)centralisatie besturingsstructuur Slim organiseren: vereenvoudigen van productiestructuur als voorwaarde voor het vereenvoudigen en decentraliseren besturingsstructuur 20

21 Productie- en besturingsstructuur 21

22 (6) Hoofdvormen van groeperen Primaire proces is middel voor realiseren doel Doel: realiseren van gevraagde orders (klant met wens) Middel: activiteiten die in proces uitgevoerd worden Groeperingscriteria: op middel (activiteiten) of doel (orders) 1. Op middel: gelijksoortige bewerkingen (functioneel) 2. Op doel: gelijksoortige orders (marktgericht) 2.1. Gelijksoortige producten (product-based) 2.2. Gelijksoortige klanten (customer-based) 2.2. Gelijksoortige projecten (project-based) 22

23 De organisatie van het proces 1. Organiseren: dwars op het orderproces x,y,z A B C D E x,y,z 2. Organiseren: rond soortgelijke orderprocessen x y z a b c d a b c e b c d e x y z 23

24 Functionele structuur 24

25 Voor- en nadelen Voordelen: kostenreductie door schaalvoordelen Nadelen: complexe coördinatie (besturingsstructuur) dus problemen met betrekking tot Kosten Kwaliteit Flexibiliteit Innovativiteit Industrie: van massaproductie naar flexibele specialisatie (de lean revolutie) Slim organiseren, de organisatie van de organisatie 25

26 Lean principes 1. Van functioneel naar flow: waardestromen 2. Van push naar pull Creëert intern catastrofe potentieel, vandaar de zero s 3. Decentraliseren voorbereiding en ondersteuning 4. Continue verbeteren en vernieuwen (leren) 5. Aanpassen systemen (bv lean accounting) Slim organiseren, de organisatie van de organisatie 26

27 De functionele structuur Leiding Voorbereiding Ondersteuning X1 n A B C D E X1 n Opslag Slim organiseren, de organisatie van de organisatie 27

28 28 Functioneel in de productie

29 1. Van functioneel naar flow 1. Van functioneel naar flow: value streams The best way to think about a value stream is as a business segment focused on a product family, or sometimes, customer family. There is probably nothing more effective, in process improvement, than breaking up the functional silo s and realigning the processes by the work flow in a product family. The work cell is a microcosm of this realignment. The focused factory and plants-in-a-plant are enlarged variants (Schonberger 2008: 106). Zie ook Black, Hunter (2003) Lean manufacturing systems and cell design. (Hoe maak ik stromen, segmenten en taakgroepen?) Slim organiseren, de organisatie van de organisatie 29

30 30 Stromen/cellen

31 Value streams X1 n A B C D E X1 n Opslag Xa1 n a b c d e Xa1 n Xb1 n a b c d e Xb1 n Slim organiseren, de organisatie van de organisatie 31

32 2. Van push naar pull Push in de supermarkt: je vult de vakken op basis van een voorspelling van het klantengedrag. Gevolg: sommige vakken zijn leeg en andere puilen uit Pull in de supermarkt: je vult de vakken pas nadat klanten daar producten uit hebben genomen. Gevolg: vakken bevatten nooit te veel of te weinig 32

33 Het verschil tussen push en pull Planning: push X1..n A B C D X1..n Opslag Planning: pull Xa1..n a b c d Xa1..n Slim organiseren, de organisatie van de organisatie 33

34 Planning: push (MRP/ERP) Op niveau bewerkingen: gedetailleerd Grote series: want lange omsteltijden Vele mogelijke routings: complex Op basis voorspellingen: onrealistisch (want toekomst is onvoorspelbaar) Resultaat: Lange en onbetrouwbare levertijden Hoge voorraden onderhanden werk (WIP) Lage kwaliteit en hoge kosten Hectisch productieverloop: de bekende MRP cyclus Slim organiseren, de organisatie van de organisatie 34

35 Planning: pull Vereenvoudigen P en daarop afstemmen planning: Op niveau stromen en cellen: globaler Beperking aantal routings: eenvoudiger Op actuele toestand fabriek: controleren van WIP Doel: voorspelbare en korte doorlooptijden Voorspelbaar: nodig voor beloven realistische levertijden en voor goede timing werkuitgifte en capaciteitsaanpassingen Kort: transparantie en flexibiliteit (tussentijdse aanpassingen klant) Slim organiseren, de organisatie van de organisatie 35

36 Pull systemen Workload control systemen: streven naar constant en laag niveau van voorraden onderhanden werk KANBAN: voorraad gestuurd Conwip: idem voor gehele systeem Polca: capaciteitsgestuurd DBRS: constraint gestuurd virtually all the benefits of JIT either are a direct consequence of low WIP levels (e.g. short cycle times) or spurred by the pressures low WIP levels create (Hopp, Spearman 2008: ) 36

37 Intern catastrofe potentieel WIP: veiligheidsbuffer, maar veroorzaakt lange doorlooptijden, maakt problemen onzichtbaar en vergroot proces variatie Verlagen WIP: 1. Verkort doorlooptijden en verkleint proces variatie 2. Maakt problemen direct zichtbaar 3. Creëert de urgentie ze direct op te lossen, want geen buffer meer Vandaar de zero s: Zero lot size Zero set ups Zero handling Zero defects Zero break downs Zero surging Slim organiseren, de organisatie van de organisatie 37

38 Met en zonder voorraden Inventories Batches Set-up time TQC TPM Engineering 38

39 3. Decentraliseren voorbereiding en ondersteuning 1. De-functionaliseren voorbereiding en ondersteuning: Notice that each cluster (focused factory) has its own staff of engineering (manufacturing, quality, design), maintenance and material support (Nicholas, Soni 2006: 195). Suri (2010): Quick Response Office Cell 2. Decentraliseren operationele voorbereiding en ondersteuning: Operators in work cells typically have autonomy to make decisions and perform their own basic equipment maintenance, changeover, quality control, and job-scheduling (and) also engage in continuous improvement efforts, data collection and performance management, and even materials procurement from vendors (2006: 79). 39

40 4. Continue verbeteren Standaardisatie en routines American system: van onderdelen Taylor: van arbeid (scheiding conceptie en uitvoering) Lean: verschil standard work en work standards : Whereas the former relies mostly on the efforts of shop floor teams to develop standards, the latter imposes standards that are developed by staff specialists and engineers. Standard work represents the best ideas a team can generate at the time; it is the current gold standard (Nicholas, Soni 2006: ) Slim organiseren, de organisatie van de organisatie 40

41 Organisatie routines High Reliability Organizations (HRO): organisaties die ondanks hoog catastrofepotentieel toch betrouwbaar functioneren 1. Leggen alles vast in routines: hoge mate van standaardisatie en formalisatie 2. Vertrouwen geen enkele routine: worden permanent kritisch onderzocht door frontline operators Lean: creëert intern catastrofepotentieel en is dus gewone organisatie die functioneert als HRO Slim organiseren, de organisatie van de organisatie 41

42 5. Aanpassen systemen De Sitter over kostprijsberekening in functionele structuur: elke werkplek en elke afdeling consumeert kosten ten aanzien van alle te produceren goederen of diensten in een steeds variërende mix (49). Kosten zijn onzichtbaar: verkeerde beslissingen Kosten zijn onbeheersbaar: geen reële sturingsinformatie Alternatieven Lean accounting: Stenzel (Ed.) 2007, Maskell, et al. (2010) Beyond budgetting: Hope, Frazer 2003 Idem: Groot, de Waal (2007) Slim organiseren, de organisatie van de organisatie 42

43 Kantelen van de organisatie Macroniveau: Onafhankelijke parallelle stromen (value streams) Elke stroom eigen voorbereiding en ondersteuning (office cell) Mesoniveau: segmenten (cross functionele cellen) binnen de stroom Microniveau: interne structuur van de segmenten/teams Verschillende uitvoerende taken Indirecte taken (planning, onderhoud, kwaliteit) Continue analyseren, verbeteren en vernieuwen van routines 43

44 (8) Besturingsstructuur 44

45 Ontwerpproblemen Het regelprobleem: 1. Alles decentraal (waarnemen, beoordelen en ingrijpen) is onmogelijk en alles centraal is inefficiënt 2. Aspectmatig beoordelen is inefficiënt en integraal is onmogelijk De oplossing: onderscheiden van hiërarchische regelniveaus (operationeel, structureel en strategisch) en integreren regelkringen 45

46 Besturingsniveaus Strategisch problemen doelen/kaders oplossingen Structureel problemen doelen/kaders oplossingen Operationele teams 46

47 Besturingsstructuur 1. De command-control as: doelen en kaders zo globaal mogelijk (beperkt aantal globale KPI s) 2. De leer-as: problemen en oplossingen zo gedetailleerd mogelijk (en vast leggen in routines) 3. De experimenteer-as: afwijkingen als experiment Zonder deze structuur heb je geen lerende organisatie en geen conditioneel autonome teams 47

48 Svenska Handelsbanken Organische groei: 746 kantoren in 22 landen en werknemers Volgens Bloomberg de een na sterkste bank van de wereld Scoort sinds 1991 hoogst op klanttevredenheid Al 40 jaar winstgevender en kosten effectiever dan concurrenten Nauwelijks last van crises: bankencrisis (90er), Telecom crisis (2000), de grote financiële crisis (2008) Lagere krediet verliezen dan concurrenten Hoe krijgen ze dat voor elkaar? Jan Wallander CEO in 1970: we schaffen budgetteren op basis van jaarplannen af, richten een gedecentraliseerde organisatie in en sturen op een beperkt aantal algemene KPI s 48

49 De traditionele bank 1. Strategie/waarde propositie: wij verkopen zo veel mogelijk producten via zo veel mogelijk kanalen aan zo veel mogelijk klanten en groeien door overnames 2. Organisatie: gedomineerd door centrale productgroepen, klantgroepen en stafdiensten, met kantoren als uitvoerders 3. Personeel: motiveren door bonussen De multidimensionale organisatie (Strikwerda): centrale regeling per aspect (productgroepen, klantgroepen, shared services) 49

50 MDO: structuur Strategisch regelen: zonder samenhang Structureel regelen: ontbreekt Operationeel regelen: ontbreekt Slim organiseren, de organisatie van de organisatie 57

51 Budgetteren Missie Strategisch toekomst plan Budget (fixed performance contract) * targets en beloningen * actieplan * toewijzen middelen * coördineren Controleren Slim organiseren, de organisatie van de organisatie 51

52 Nadelen budgetteren Tijdrovend en kostbaar Toekomst is onvoorspelbaar Onbetrouwbaar ( gaming the numbers ) Lokt verkeerd gedrag uit Let op: budgetteren is werken met budgets op basis van strategische toekomstplannen Wallander: vervangen door adaptief (snel reagerend) systeem met verschillende elementen Slim organiseren, de organisatie van de organisatie 52

53 Gaming (informeel regelen) Always negotiate the lowest targets and the highest rewards Always make the bonus, whatever it takes Never put customer care above sales targets Never share knowledge or resources with other teams they are the enemy Always ask for more resources than you need, expecting to be cut back to what you actually need Always spend what is in the budget Always have the ability to explain adverse variances Never provide accurate forecasts Always meet the numbers, never beat them Never take risks Slim organiseren, de organisatie van de organisatie 53

54 Wallander: Our way 1. Strategie/waarde propositie: van product naar klant focus, dus afschaffen verkoop targets, centrale marketing en product ICT 2. Radicale decentralisering: de bank dat is het kantoor en daar worden de operationele beslissingen genomen Kantoren Regio Hoofdkantoor (met centrale diensten) Kredietbeslissingen: 57/35/8% 54

55 Het kantoor is de bank Pricing: kantoor (geen bankbrede campagnes) Kredietbeslissingen: kantoor (plus verantwoordelijk voor afhandeling slechte leningen) Marketing: kantoor (mond op mond en lokale sponsoring) Directe kosten: kantoor (personeel, salaris, sponsoring) Indirecte kosten: toegewezen aan kantoor dus eigen winst- en verliesrekening Klantensegmentatie: kantoor Administratie/backoffice: kantoor (flexibele op kennis gebaseerde klantencontact) Internet: elk kantoor eigen website

56 Our way 3. Ondersteuning (productgroepen; ICT; legal, enz.): verkopen hun diensten aan de kantoren en kosten worden daar geboekt 4. Besturing: op basis van beperkt aantal KPI s (return on equity, cost-to-income, loan-loss ratio) Integrale operationele regeling : kantoren en regio s Integrale structurele regeling: maandelijks overleg senior managers, regio managers en productgroep managers Integrale strategische regeling: hoofdkantoor (o.a. risico beheer) Let op: planning wordt vervangen door overleg over actualiteit 56

57 Our way 5. Geen budgets en targets. Wel globale KPI s. Niet: hoeveel geld heb je verdiend, maar Hoeveel heb je niet uitgegeven: cost/income ratio Hoeveel geld heb je niet verloren: loan/loss ratio Hoe tevreden zijn de klanten 6. Beloning: vaste beloning en winstdeling die voor iedereen hetzelfde is en die uitgekeerd wordt als je met pensioen gaat 7. Impliciete baangarantie: interne loopbaan 8. Competitie: beste kantoor krijgt prijs en handicap (hogere kapitaal ratio) en slechtste kantoren krijgen voordeel (lagere kapitaal ratio) 57

58 Our way 5. Geen budgets en targets. Wel globale KPI s. Niet: hoeveel geld heb je verdiend, maar Hoeveel heb je niet uitgegeven: cost/income ratio Hoeveel geld heb je niet verloren: loan/loss ratio Hoe tevreden zijn de klanten 6. Beloning: vaste beloning en winstdeling die voor iedereen hetzelfde is en die uitgekeerd wordt als je met pensioen gaat 7. Impliciete baangarantie: interne loopbaan 8. Competitie: beste kantoor krijgt prijs en handicap (hogere kapitaal ratio) en slechtste kantoren krijgen voordeel (lagere kapitaal ratio) 58

59 Strategie, structuur en personeel Al 40 jaar dezelfde strategie en structuur!!!!!!!! 1. Strategie: focus op klanten, niet op producten en focus op klantwaarde, niet op volume 2. Structuur: radicaal gedecentraliseerd (modulair), functionele en hiërarchische integratie 3. Personeel: bankiers die weer willen bankieren

60 Nalezen Christis, J. (2009) Wat is slim organiseren? Groningen: KCA (website) Christis, J. (2011a) De moderne sociotechniek als theoretische onderbouwing van lean. M&O, 65(2), Christis, J. (2011b) Het ziekenhuis als ontwerpvraagstuk. M&O, 65(6), Christis, J. () Multidimensionaal organiseren: is dat slim? M&O (verschijnt binnenkort) 60

61 Bedankt voor uw aandacht!