QRM Quick Response Manufacturing Vlamef Presentatie 23/02/2017

Transcriptie

1 QRM Quick Response Manufacturing Vlamef Presentatie 23/02/2017

2

3 QRM - It s about Time (2000) De Evolutie in het denken over Productie Eerste Golf MRP/ MRPII (19 70 ) Tweede Golf Le a n / JIT Taiichi Ohno (1988) Derde Golf Quick Response Manufacturing - Rajan Suri (1998)

4 Agenda: 23/02/ Probleemstelling- It s About Ti m e 2. Manufacturing Critical-path Ti m e: MCT 3. Organisatie - QRM Cell - QRoc 4. Planning - Production Execut i on: POLCA 5. Waves QRM Tools 6. Round up

5 Quiz bij de invoering van QRM

6 De Kost van Doorlooptijd Welke kosten ontstaan er door (long) Lead Time in de hele organisatie? - Wanneer de Lead Time 90% korter was welke kosten zullen dan verminderen of verdwijnen? - Activiteiten - Taken - Materiaal - Grondstoffen -. - Welke nieuwe mogelijkheden ontstaan er op die manier? Probeer out of the box te denken ook voor niet evidente kosten of Wa s t e

7 Voorbeelden uit QRM Workshops Hot Jobs (systemen, transport, personeel) Productmeetings om de prioriteiten aan te passen Kost voor Over Time Tijd van Verkoop, Customer Support, Planning, Scheduling, Aankoop om forecasts op te maken en ze frequent aan te passen. WIP en Finished Goods opslagkosten en ruimte Veroudering Cancelen van orders en verlies van orders aan de concurrentie Tijd van verkoop voor het jagen achter leveringen en het uitleggen (paaien) aan klanten Complexe systemen om het bedrijf op die manier te (trachten te) runnen

8 De Kost van Doorlooptijd Voorbeelden uit QRM Workshops Hot Jobs (systemen, transport, personeel) Product meetings om de prioriteiten aan te passen Kost voor Over Time Het reduceren van deze punten leidt tot: Tijd van Verkoop, Customer Verminderen van Support, overheadkost Planning, (25% - 30%) Scheduling, Aankoop om forecasts op te Hogere maken productiviteit en ze frequent (men werkt eraan om te de passen. goederen WIP en Finished Goods bij de klant opslagkosten krijgen niet aan en ruimte het herwerken) Hogere Sales Veroudering Hogere tevredenheid bij medewerkers Cancelen van orders en verlies van orders aan de concurrentie Tijd van verkoop voor het jagen achter leveringen en het uitleggen (paaien) aan klanten Complexe systemen om het bedrijf op die manier te (trachten te) runnen

9 Oorzaken lange doorlooptijden de kost aanpak -> massaproductie Minimaliseer kosten Opdelen in gespecialiseerde stappen Lage vaardigheden: laag loon Functionele afdelingen Managers minimaliseren kosten Minimaliseer resources, maximaliseer efficiency, maximaliseer benutting

10 Effect van st reven naar hoge bezet t ing Binnenkomende werklast (uren) Pi ek werklast 240 u 19 0 u Gemiddelde werklast 6 pers. x 40u gem. 79% 5 pers. x 40u gem. 95% Hoge bezet t ingsgraad vereist grot e backlog wat leidt tot lange doorlooptijden Tij d (weken)

11 Oorzaken lange doorlooptijden de kost aanpak - Massaproductie Minimaliseer kosten Opdelen in gespecialiseerde stappen Lage vaardigheden: laag loon Functionele afdelingen Managers minimaliseren kosten Lange doorlooptijd, late feedback Afpieken werk, batching Minimaliseer resources, maximaliseer efficiency, maximaliseer benutting

12 Resultaat - Grot e backlogs aan iedere st ap Orderverwerking Planning Werkvoorbereiding Ponsen Plooien Lassen Assemblage Lak Shipping 9 weken

13 Oorzaken lange doorlooptijden de kost aanpak - Massaproductie Minimaliseer kosten Opdelen in gespecialiseerde stappen Lage vaardigheden: laag loon Functionele afdelingen 1. Managen op kostenbasis 2. Functionele inrichting Managers minimaliseren kosten Lage kwaliteit en HOGE KOSTEN Lange doorlooptijd, late feedback Afpieken werk, batching Minimaliseer resources, maximaliseer efficiency, maximaliseer benutting

14 Eliminating the Response Time Spiral It s about Time om op een andere manier te kijken naar productie. Er is een behoeft aan een Paradigm Shift in het denken van management Cost-Based Time-Based

15 Agenda: 23/02/ Probleemstelling- It s About Ti m e 2. Manufacturing Critical-path Ti m e: MCT 3. Organisatie - QRM Cell - QRoc 4. Planning - Production Execut i on: POLCA 5. Waves QRM Tools 6.Round up

16 MCT - Manufacturing Critical-Path Time

17 MCT - Manufacturing Critical-Path Time The Power of Time - QRM verduidelijkt de impact van MCT op uw bedrijf - Het QRM-Principe: Als je focust op MCT vermindering dan zullen al je Performancemeetwaarden verbeteren - Dit is bewezen bij grote en kleine bedrijven, in allerhande industrieën, in Europa en Amerika

18 MCT - Manufacturing Critical-Path Time

19 MCT - Manufacturing Critical-Path Time

20 MCT - Manufacturing Critical-Path Time

21 MCT - Manufacturing Critical-Path Time

22 Agenda: 23/02/ Probleemstelling- It s About Ti m e 2. Manufacturing Critical-path Ti m e: MCT 3. Organisatie - QRM Cell - QRoc 4. Planning - Production Execut i on: POLCA 5. Waves QRM Tools 6. Round up

23 Traditionele Functionele Organisatie Orderverwerking Planning Werkvoorbereiding Ponsen Plooien Lassen Assemblage Lak Shipping 9 weken

24 QRM Organisatie Traditioneel Functioneel QRM Cel Organisatie Team die een opeenvolging van operaties vervult Op de shop floor en op kantoor

25 QRM Organisatie FTMS Een Kernbegrip Van QRM Een QRM cel wordt steeds gevormd in functie van een Focused Target Market Segment (FTMS) Het vinden van een goede FTMS Bepaalt het succes van de Inspanningen voor Lead Time vermindering

26 QRM Organisatie Voorbeeld: FTMS voor de productie van kleine volume productie van middelgrote aluminium behuizingen QRM cell Horizontaal frezen Verticaal frezen Draaibank 1 Traditionele organisatie heeft geen flexibiliteit. Boren Persen Ontbramen Draaibank 2 QRM cellen laten alle alternatieven toe

27 QRM Organisatie 1 Organizatie Traditioneel Functioneel QRM Cel Organisatie Team die een opeenvolging van operaties vervult Op de shop floor en op kantoor 2 Management Top-down Control Team Beheer Eigendom van het leverproces behoort tot de cell-based teams: vb planning van middelen en taken 3 Team Members Eng, gespecialiseerd Cross Trained De kennis en kunde nodig om de verschillende processen uit te voeren van de cel 4 QRM Mindset Resource Efficiency & Bezetting Flow Efficiency Resultaat is de continue verbetering in kwaliteit, kost en levering

28 QRM Organisatie - Bezetting & Efficiëntie 100 % bezetting flow 10 auto s 70 % bezetting flow 29 auto s

29 Q-ROC - QRM Office Cell Voorbeeld: FTMS voor de QROC van kleine volume productie van middelgrote aluminium behuizingen QRM Verkoop Aankoop Customer Support Engineering Offerte Calculatie Kleine cel gespecialiseerd naar Focus markt Doorbreek de functionele grenzen voor de optimalisatie van de levering van hun product

30 Agenda: 23/02/ Probleemstelling- It s About Ti m e 2. Manufacturing Critical-path Ti m e: MCT 3. Organisatie - QRM Cell - QRoc 4. Planning HL/MRP, Production Execution: POLCA 5. Waves QRM Tools 6 Round up

31 Doel van productieplanning Nagaan of de productiecapaciteit en middelen overeenstemmen met de vraag van klanten (orders en of forecast) voor een bepaalde periode. Wanneer dit het geval is dan moeten de werkorders gelanceerd worden naar productie Wanneer dit niet het geval is dan moeten we nagaan of we kunnen schuiven met capaciteit of dat we moeten reageren op de vraag van de klant

32 Productieplanning MRP = PUSH In de jaren 80 en 90 is na het beschikbaar komen van groten rekencapaciteit MRP planning ontstaan en is het acroniem van betekenis veranderd van Materials Requirement Planning naar Manufacturing Resource Planning ook MRP II genoemd

33 Productieplanning - MRP = PUSH Voor relatief complexe productie moesten grote hoeveelheden gedetailleerde data worden ingegeven: Multi levelled Bills Of Material Bill of Labor (Routing) Operat i ons Time elements Capaciteitsinformatie op niveau van werk center, machinegroep en of machine

34 Productieplanning MRP = PUSH De realiteit op de werkvloer verschilde steeds van die theoretische waarden zodat de geproduceerde planningen niet stroken met realiteit. Kwaliteit/ beschikbaarheid van de grondstoffen en halffabricaten Machine down Personeel niet beschikbaar Klanteisen wijzigen

35 Productieplanning - LEAN = Pull Gebaseerd op de principes van een supermarkt heeft Toyota een Pull mechanisme uitgewerkt waarbij de vraag de producten door het proces trekt De uitgangspunten van Takt Time en Kanban zijn gebaseerd op massaproductie en een continue stroom Dit is niet efficiënt voor grote variaties, kleine seriegrootte of klant-specifieke productie

36 Productieplanning QRM = HL/MRP & Polca HL/ MRP: Reduceer de complexe MRP data op het niveau van de QRM Cel (flatten BOM), Laat de uitvoering binnen de cel over aan de cel Material Control: Don t Push or Pull: POLCA Pai red-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization

37 Polca:High Mix / Low Volume Push - Pull Creat e one piece flow cells! C G A D J H B E K I F

38 Polca: High Mix / Low Volume A/D loop C D/H loop G A D J H H/K loop B E K I F

39 Polca: High Mix / Low Volume A/D A/D loop Capacity signal D/H loop A D D/H Orders Authorization list H

40 Polca: High Mix / Low Volume A/D A/D loop A/D A D D/H loop D/H Orders H

41 Polca: High Mix / Low Volume A/D A/D loop A A/D D/H D D/H loop Orders H

42 Polca: High Mix / Low Volume A/D A/D loop D/H loop A D/H A/D D Orders H

43 Polca: A/D A/D loop D/H loop A Orders D D/H A/D H

44 Polca: A/D A/D A/D loop D/H loop A D D/H Orders H

45 Polca: High Mix / Low Volume A/D loop C D/G loop G A D J B E D/H loop H K H/K loop I F

46 Agenda: 23/11/ : Probleemstelling- It s About Ti m e 2: Manufacturing Critical-path Ti m e: MCT 3. Organisatie - QRM Cell - QRoc 4. Planning - Production Execution: POLCA 5. QRM Tools 6. Round up

47 Agenda: 23/02/ Probleemstelling- It s About Ti m e 2. Manufacturing Critical-path Ti m e: MCT 3. Organisatie - QRM Cell - QRoc 4. Planning - Production Execution: POLCA 5. Waves QRM Tools 6 Round up

48 Round Up Invitation for Pilot Sites Qui z Quest i ons