Is er toekomst voor hoogwaardige productie in Nederland?

Transcriptie

1 API 8 oktober 2009

2 Vraagstelling Is er toekomst voor hoogwaardige productie in Nederland? Geloven we hierin?? Wat is de rol van LEAN asset management?

3 Agenda Korte introductie MSD Haarlem Burning Platform Aanpak MSD

4 Merck Sharp & Dohme BV Onderdeel van het Amerikaanse Merck & Co. Inc. Meer dan 100 jaar ervaring in de ontwikkeling van baanbrekende innovatieve medicijnen. Een van de grootste innovatieve farmaceutische bedrijven in Nederland en een van de weinigen met een productiefaciliteit in Nederland. Omzet MSD BV 2008: EUR 1,1 miljard; ruim 900 medewerkers in Nederland.

5 MERCK & CO We try never to forget that medicines are for the people. If we remember that, the profits will follow We cannot rest till the way has been found, with our help, to bring our finest achievement to everyone. -- George W. Merck, 1950

6 MSD Haarlem 1 van de 24 eigen productielocaties Sinds 1954 in Nederland Locaties over de gehele wereld

7 Core Business MSD Haarlem Human Health - Flexible packaging: * blister * specialties - Manufacturing Mectizan 28% 25% Vaccines Flexible packaging Filling (Gardasil) EU/MOH release (Life virus) vaccines testing Cold chain management Distribution & Logistics 140 countries, all regions Direct distribution to 3 countries (<24 hours) Total sales MSD BV 2008: $1.6 billion (90% export) Key Merck s.o.s. for non-oecd markets incl. tenders The Flexible plant 29% 5% 13% Vaccines packaging Vaccines Filling Mectizan Blister Specialties

8 Agenda Korte introductie MSD Haarlem Burning Platform Aanpak MSD

9 Een duidelijke boodschap (midden 2005) om... te kunnen overleven... Burning platform message We dachten dat we als Merck wat voorstelden... Dat doen we niet, we presteren heel middelmatig... Binnen Binnen een een half half jaar jaar sluiten sluiten 55 vestigingen vestigingen Binnen Binnen 55 jaar jaar medewerkers medewerkers minder minder verdeeld verdeeld over over alle alle productie productie vestigingen vestigingen Meer Meer outsourcing outsourcingvan van productie productie (5% (5%->-> 30%) 30%)

10 Agenda Korte introductie MSD Haarlem Burning Platform Aanpak MSD

11 Aanpak MSD Management discussie: Wat is onze positie binnen het netwerk? Uniek Profiel - Flexibele Plant Brede core business Willen we de uitdaging aangaan? Is er een keuze? Geloven we er in?

12 Dilemma Flexible plant met een uniek profiel Maar altijd in verdediging vanwege kostprijs Unieke positie behouden Competitieve kostprijs

13 En toen... Visie Wat moeten we doen om competitief te worden? Hoe groot is het gat? Strategie Hoe gaan we het gat dichten? (asset management?) Operationaliseren Implementatie en Realisatie

14 MSD Haarlem Visie MSD Haarlem, the flexible plant within Merck, is competitive with the best, internal or external, high volume site on cost, cycle time, lead time and inventory. LEADING STANDARD

15 Visie hoe groot is het gat? Kostprijs: Doorlooptijd: -/- 50% -/- 80% Is LEAN asset management de oplossing?

16 Strategie 1. Is LEAN asset management de oplossing? 2. Nee / Ja afhankelijk van uitleg Lean asset management, want: - uitdaging heel groot - moet snel - vereist cultuuromslag * denken vanuit de klant (waar wil de klant voor betalen?)

17 Strategie 1. Doorlooptijd ( -/- 80% ) - VSM * breakthroughs 2. Kosten ( -/- 50% ) - TPS MPS ( Lean theorie ) * denken vanuit de klant * constante focus op elimineren waste * continue flow * pull * continue verbeteren

18 Doorlooptijd - VSM 45 days lead-time Bulk B Workorder prep Packaging Rhythm BR Ship April days lead-time 10 days 80% reduction in 12 months Oktober 2006

19 Kostprijs MPS / Lean Line design Organisatie omwenteling In de praktijk... Continue verbeteren * cultuuromslag

20 MPS / Lean Line design Volume Faseer ze uit bij conflict met kosten reductie 100% 45% 4% 1% 20% 30% Verzorg ze als je er een goede prijs (niche) voor krijgt, zorg wel dat je competitief Rood 50% 44% Neem de complexiteit weg; Rationaliseer je portfolio Blauw 6% Richt je op: Lage kosten Veel herhaling Groen Werk aan je kwaliteiten zoals SMED, 5s.. 100% # producten Geel

21 MPS / Lean - Organisatie omwenteling Essentie voor gehele site: Minimaal aantal hierarchische lagen 7 => 4 Bredere functies met meer taken Minimaal aantal hand-offs Verantwoordelijkheden op het juiste niveau Coaching Essentie voor IPT s: (day to day) Zoveel mogelijk End-to-End Autonome business units (planning, onderhoud, nieuwe product introducties etc) Essentie voor CoE s: (not day to day) Ondersteunend aan de IPT s Specialisme (kwaliteit, veiligheid, finance, planning etc)

22 MPS / Lean In de praktijk man verhuist zodat mensen die dagelijks met elkaar werken bij elkaar zitten Visual management door gehele bedrijf Dagelijkse Walkthroughs (voor vloer én management) Coaching Order Doorlooptijd in uren Oorzaak tijd > 12 uur documenteren Dagelijkse opvolging om snel te kunnen reageren, basis voor Structurele verbetering < 8 Uur > 8 Uur < 12 uur Duur laatste order bepaalt De kleur > 12 uur

23 MPS / Lean Continue verbeteren Wat is essentieel: Coaching Constant rootcauses wegnemen Alles gericht op stabiliteit en standaard werk.

24 MPS / Lean - Cultuuromslag Iedereen doet mee aan verbeterprojecten (onderdeel van je werk) Verbeteringen gericht op interne processen (eigen huis schoon) Verbeteractiviteiten zijn praktisch en resultaat gericht Stel hoge eisen, durf ambities te hebben Uiteindelijke doel: 500 MSD ers voor de kar 500 mensen 1 idee/week !!

25 Resultaten Wat hebben we bereikt 6 jaar trend en aspiratie Operating spend - 19% Volume + 71% Std. Cost - 53% Doorlooptijd - 80% EA09 EA09EA10 EA10EA11 EA11 Operating Spend Volume Headcount Gardasil Filling Standard Cost -10% -10% -11% -9% -19% -12% -10% -10%

26 Vraagstelling Is er toekomst voor hoogwaardige productie in Nederland? Wij geloven hierin, u ook?? Wat is de rol van Lean asset management? Dé aanpak als we de TPS aanpak nemen...

27 MSD Haarlem