De PBI regel. Bemelmans

Transcriptie

1 De PBI regel ICT: van constraintnaar enabler van sociotechnisch herontwerp 1 Bemelmans Bemelmans (1981) Bestuurlijke informatiesystemen en automatisering: Als jullie de productie-en besturingsstructuur verkeerd inrichten dan moet je van mij, als informatiekundige, niet verwachten dat ik die fouten in de informatiestructuur kan herstellen Vandaar de volgorde regel: eerst P, dan B, dan I: Logische volgorde Ontwerpstrategie 2 1

2 (1) Logische volgorde Als je niet weet wat het object van besturing is, kun je ook geen besturingsstructuur ontwikkelen Als je niet weet wie waarom wanneer welke informatie nodig heeft in de productie-en besturingsstructuur, kun je ook geen informatiestructuur ontwerpen Structureren en afstemmen: P structureert B (B afstemmen op P) en B structureert I (I afstemmen op B) 3 Structureren en afstemmen Productiestructuur S Besturingsstructuur S Informatiestructuur Dus ook: gekozen I beperkt de mogelijkheden op gebied van P en B (I als constraint voor P en B) 4 2

3 ICT als constraint en enabler Hopp en Spearman (2008) Factory Physics over MRP/ERP: This flaw in MRP s underlying model [fixed lead times and infinite capacity] is so simple, so obvious, that it seems incredible we could have come this far without noticing (or at least worrying about) it. Indeed, it is a case in point of the dangers of allowing mathematical models to replace the empirical scientific model in manufacturing management When scientific management met the computer, MRP was the result (185). ICT als enabler Planning en accounting systemen: zo dadelijk CNC: gebruikersvriendelijke programmeertalen Gezondheidszorg: Christensen Onderwijs: Christensen 5 Een voorbeeld: de thuiszorg Waarom zelfroostering bij Buurtzorg Nederland? Traditioneel: functionele structuur, dus complexe roostering (wie moet waarom wanneer en in welke volgorde bij welke cliënt welke handelingen in welke tijd uitvoeren?) Modulaire structuur: eenvoudige roostering, dus zelf roosteren Hans Vos: roosteren moet naar de teams. Dat is geen ICT probleem (I), maar een inrichtingsprobleem (P en B) Administratieve afhandeling: naar hoofdkantoor (slimme ICT) 6 3

4 (2) Ontwerpstrategie Primair proces als netwerk van onderlinge afhankelijkheden met werkplekken als knooppunten. De strategie: P: vereenvoudigen: want bepaalt kans op verstoringen B: decentraliseren: want bepaalt kans op absorberen verstoringen I: vereenvoudigen (en visualiseren) Simon (1962/1996) en Thompson (1967): Doel inrichten P: reduceren van coördinatielasten Inrichten P: onderling afhankelijke posities bij elkaar zetten Resultaat: modulaire organisatiestructuur (P), reduceert behoefte aan laterale verbanden Vervolgens: modules conditioneel zelfregulerend maken (B) 7 Oude en moderne ST Ulbo de Sitter over de oude sociotechniek 1. Juiste praktijk: ingrijpen in structuur van de arbeidsverdeling 2. Verkeerde theorie: organisatie bestaat niet uit technisch en sociaal subsysteem die op elkaar afgestemd moeten worden ( joint optimization ). Het verschil tussen sub- en aspectsystemen! 3. Gebrekkig ontwerpinstrumentarium: variantiematrix Vandaar: consequent systeemtheoretische herformulering voor Structuuranalyse Structuurbouw Bovendien: afstappen van stempel als humanisering van de arbeid beweging 8 4

5 MST en lean Modulaire inrichting door: 1. Parallelle stromen/waardestromen (fabriek in de fabriek) 2. Defunctionaliseren voorbereiding en ondersteuning (QRM: the office cell ) 3. Segmenteren/cellen binnen de stroom 4. Crossfunctionele teams: multi-skill en indirecte taken Waardestromen: soortgelijke orders (klanten met wensen), dus 1. Product-based: voor verschillende klanten (Brabantia) 2. Customer-based: met verschillende wensen (Buurtzorg) 3. Project-based: klanten met unieke wensen (Architecten bureau) 9 Lean: flow productie Flow: je zet onderling afhankelijke posities bij elkaar Op macro niveau: waardestromen Op meso niveau: cellen Thebest waytothinkaboutavaluestreamisasabusinesssegment focused on a product family, or sometimes, customer family. There is probably nothing more effective, in process improvement, than breaking up the functional silo s and realigning the processes by the work flow in a product family. The work cell is a microcosm of this realignment. The focused factory and plants-in-a-plant are enlarged variants (Schonberger 2008:106). Zie ook Black, Hunter (2003) Lean manufacturing systems and cell design. (Hoe maak ik stromen, segmenten en taakgroepen?) 10 5

6 QRM: Suri (1998; 2010) Traditional QRM Organization functional cellular (shop floor and office) Management top down team ownership (planning and scheduling team resources) Team members specialized cross trained (for multiple processes) Mindset efficiency and MCT reduction (continuous utilization improvement) 11 Suri over cellen The whole point of a Quick Response Manufacturing Cell is to move away from the functional organization, where a group of resources completes one function, to a new organization structure where a number of different functional steps get completed in one area. Keeping the word multifunctional in the definition helps to prevent more mistaken implementations such as the Milling Cell (Suri, 2010: 52). Office cell: bijvoorbeeld planner, werkvoorbereider en inkoper bij elkaar (zie uitgebreid De Sitter) Defunctionaliseren: elke stroom haar eigen office cell (niet meer aan alle orders gekoppeld) Samenwerken binnen de office cel op beperkt aantal soortgelijke orders 12 6

7 Informatiestructuur en ICT De industrie Van push naar pull: op niveau van stromen en cellen Lean accounting: op niveau van stromen en cellen De bouw Integrated project delivery: crossfunctionele teams Last Planner Method (LPM): pull in de bouw Andere sectoren: Gezondheidszorg Onderwijs 13 Van push naar pull 14 7

8 Planning: push (MRP/ERP) Op niveau bewerkingen: gedetailleerd Vele mogelijke routings: complex Veronderstelt infinite loads: onrealistisch (want toekomst is onvoorspelbaar) Resultaat: Lange en onbetrouwbare levertijden Hoge voorraden onderhanden werk (WIP) Lage kwaliteit en hoge kosten Hectisch productieverloop: de bekende MRP cyclus Uitgangspunt: economies of scale 15 Planning: pull Vereenvoudigen P en daarop afstemmen planning: Op niveau stromen en cellen: globaler Beperking aantal routings: eenvoudiger Op actuele toestand fabriek: controleren van WIP/capaciteit Doel: voorspelbare en korte doorlooptijden Voorspelbaar: nodig voor beloven realistische levertijden en voor goede timing werkuitgifte en capaciteitsaanpassingen Kort: transparantie en flexibiliteit (tussentijdse aanpassingen klant) Uitgangspunt: economies of flow 16 8

9 Verschillende vormen van pull Uitgangspunt: toestand fabriek is bepalend, dus autorisatie niet door planner, maar door productie Voorraad gestuurd: Kanban: voor low mix/high volume productie Conwip: vereenvoudigde vorm van Kanban Capaciteit gestuurd: Polca: voor high mix/low volume productie Copacabana (card-based workload control) Andere systemen (MRP/ERP kan werkvloerplanning en controle niet aan: eigen methodieken met beperkte software ondersteuning) 17 Van push naar Kanban Planning: push X1..n A B C D X1..n Opslag Planning: pull Xa1..n a b c d Xa1..n 18 9

10 Intern catastrofe potentieel WIP: veiligheidsbuffer, maar veroorzaakt lange doorlooptijden, maakt problemen onzichtbaar en vergroot procesvariatie Verlagen WIP: 1. Verkort doorlooptijden en verkleint procesvariatie 2. Maakt problemen direct zichtbaar 3. Creëert de urgentie ze direct op te lossen, want geen buffer meer 4. Maakt continue verbeteren mogelijk: door crossfunctionele teams Vandaar de zero s : Zero lot size Zero set ups Zero handling Zero defects (TQC) Zero break downs (TPM) Zero surging (leveled production) 19 Polca: high mix/low volume Je mag pas produceren als volgende cel capaciteit beschikbaar heeft (polcakaart heeft teruggestuurd) Aandachtspunt: hoe maak ik crossfunctionele cellen? 20 10

11 Mogelijkheden Verschillende relaties tussen de cellen (zie uitvoerig De Sitter en Kuipers en Van Amelsvoort) 21 Cellen zijn segmenten Uitgangssituatie kriskras 1. Productgroepen 2. Moduulgroepen 3. Fasegroepen (vanwege ondeelbare capaciteit) 4. Componentgroepen Uitgangssituatie latente stromen 1. Productgroepen of productfasegroepen 2. Functiegroepen 3. Fasegroepen (expliciteren latente stroom) 22 11

12 Lean accounting Maskell, Baggeley, Grasso(2012) Practical lean accounting. Second Edition 23 Standaard cost accounting Wat is er fout met standaard cost accounting: 1. Levert verkeerde financiële informatie en leidt dus tot verkeerde beslissingen (overhead, voorraad, capaciteit) 2. Levert geen operationele stuurinformatie 3. Stimuleert verkeerd gedrag (maximeren arbeidsinzet en machine capaciteit: economies of scale ) 4. Tijdrovend en kostbaar: vereist gedetailleerde informatie verzameling Vergelijk Hope, Fraser(2003) Beyond Budgetting: afschaffen die hap! 24 12

13 Lean accounting 1. Accounting voor lean, dus vereist aanwezigheid van Stromen: performance measurements and value stream costing Cellen: performance measurements and financial benefits Dus: geen gedetailleerde informatieverzameling en geen complexe overhead toerekening (zitten in directe kosten) 2. Lean accounting: groot aantal activiteiten worden overbodig 25 What Does the Box Score Show? Box scores show the three dimensions of value stream performance. How is the value stream performing operationally How is the value stream performing financially How are the value stream resources being used Changes in capacity usage are the bridge between operational and financial change. As resource capacity is used effectively financial results improve. Lean improvements create newly available capacity 26 13

14 Value stream box score is used for weekly performance reporting 27 Ketensamenwerking in de bouw Lean construction 28 14

15 Functionele integratie in de bouw 1. Functionele en hiërarchische specialisatie: alle organisaties 2. Functionele en hiërarchische segmentatie: meeste organisaties 3. Functionele en hiërarchische integratie: innovatieve organisaties h s fs Samenwerking in de keten: functioneel gespecialiseerde ondernemingen, dus arbeidsorganisatorisch en contractueel aspect 29 Ketenintegratie in de bouw 1. Verticale integratie (zelf maken): arbeidscontracten (open/onvolledig) 2. Verticale specialisatie en inkopen: functionele teams en koop- en dienstencontracten (gesloten/volledig) 3. Verticale specialisatie en samenwerken: crossfunctionele teams en relational contracting (relatief open/onvolledige contracten) 30 15

16 De bouw: traditioneel Vechtmodel in de bouw: 1. Sequentieel en functioneel georganiseerd 2. Transactionalcontracting: bieden op functionele werkpakketten (vele bilaterale contracten) Gevolg: hoge productie-en transactiekosten, lange doorlooptijden en lage kwaliteit Kosten Kwaliteit/waarde Tijd 31 Integrated project delivery 32 16

17 Sociotechnische vertaling Workstructuring: productiestructuur met crossfunctionele teams in alle fasen Production control: besturingsstructuur met integrale besturing: Op strategisch niveau Op structureel niveau Op operationeel niveau Informatiestructuur Bouw Informatie Model (BIM) Last Planner Method (LPM) 33 De fasen Project definitie: crossfunctioneel team (opdrachtgever, architect en aannemer) Iteratie tussen doelen, constraints en middelen Project validatie en target costing Ontwerp: crossfunctioneel team Set-based design BIM (met verschillende functionaliteiten) Projectplanning Voorbereiding: crossfunctionele teams Gedetailleerd design (bestek en tekeningen) Planning: LPM 34 17

18 Voorbereiding 35 Look ahead planning 36 18

19 Wat ontbreekt En hoe zit het nu: Met de gezondheidszorg? Met het onderwijs? Enzovoort 37 19