Onderzoeksrapport Overheid in Beweging
|
|
- Jelle Geerts
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Kennis van de Overheid Onderzoeksrapport Overheid in Beweging Kansen in een verstarde arbeidsmarkt
2 Kansen in een verstarde arbeidsmarkt De arbeidsmarkt zit op slot. De slechte economische situatie en onzekerheid over de toekomst drukken hun stempel op de arbeidsmarktontwikkelingen bij gemeenten. Er bestaat een grote behoefte aan getalenteerd en gemotiveerd personeel en tegelijkertijd staat de bezetting zwaar onder druk. Er is nauwelijks instroom en uitstroom van personeel en het is moeilijk om de huidige medewerkers in beweging te krijgen. Dit levert voor gemeenten een lastig vraagstuk op. Hoe kun je als gemeente de mobiliteit onder je personeel op gang krijgen en komen tot een flexibele en duurzaam inzetbare personeelspopulatie? Hoe kunnen overheidsorganisaties aantrekkelijke werkgevers zijn, als ze tegelijkertijd moeten omgaan met een groter wordend takenpakket en voortdurend afnemende budgetten? Dit prangende vraagstuk vormde de aanleiding om met een selecte groep van twaalf gemeentesecretarissen in gesprek te gaan. De gesprekken hebben ons waardevolle inzichten geleverd en wij hebben deze inzichten verwerkt tot de volgende onderzoekresultaten. Het is onze interpretatie van de uitkomsten van de gesprekken. Meer informatie Wij komen graag bij u langs om dit onderzoeksrapport verder toe te lichten en samen met u te kijken hoe uw organisatie ervoor staat met betrekking tot uw HRM-beleid en mobiliteit. Wij helpen u graag op weg. U kunt bellen met Martine Peper voor een vrijblijvend gesprek: of mail naar info@jsconsultancy.nl Met vriendelijke groet, 2 Martine Peper Senior Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling
3 Goed werkgeverschap Goed werkgeverschap Al een aantal jaren groeit het besef dat er actiever beleid moet komen op de vraag: Hoe behouden we vakbekwaam personeel en voorkomen we personele problemen op termijn. Het is een belangrijke vraag in het kader van goed werkgeverschap, dat in essentie gaat over de wijze waarop we medewerkers inzetten, boeien en binden en waarbij persoonlijke doelstellingen in verbondenheid met organisatiedoelstellingen worden vormgegeven. In de visie van JS Consultancy ligt hier de weg naar een effectief mobiliteitsbeleid! Effectief mobiliteitsbeleid Effectief mobiliteitsbeleid is nodig om de uitdagingen waar gemeenten nu voor staan aan te gaan. Het is kort gezegd slecht gesteld met de mobiliteit binnen Nederlandse gemeenten. En dat terwijl er bij gemeenten een onverminderd grote behoefte aan getalenteerd en gemotiveerd personeel bestaat. Krimpoperaties en herontwerp van processen zijn nodig om taken efficiënter en effectiever te kunnen uitvoeren. Tegelijkertijd is de verwachting dat er de komende jaren relatief weinig mensen aangenomen kunnen worden en daarmee is het halen van kwaliteit van buiten naar binnen lastig. Het moet vooral van het huidige personeel komen, echter de mobiliteit blijkt laag. Medewerkers blijven zitten in de luwte van de goede arbeidsvoorwaarden van gemeenten. De bezetting vergrijst en het blijft lastig om meer seniore medewerkers in beweging te krijgen. Het blijkt dat de meeste medewerkers streven naar ontwikkeling binnen de huidige functie (47%) en dat ook nog eens weinig ambitieus en heel bescheiden. Maar weinig streven naar verandering van rol of positie. Dit vraagt, vanuit goed werkgeverschap, om een antwoord. Hoe kunnen gemeentelijke organisaties bovenstaande stagnaties doorbreken? Wat wordt er concreet aan gedaan om medewerkers in beweging te krijgen, waar liggen de kansen en de belemmeringen? Kernvraag Hoe vertaalt zich de huidige situatie bij gemeenten in strategisch HR-beleid en -instrumentarium en hoe wordt dit gekoppeld aan veranderingen in de structuur en cultuur van organisaties? 3
4 Strategisch HR-beleid Door de druk op de formatie is men vooral bezig met kwantiteit de vraag over kwaliteit wordt nauwelijks gesteld Algemeen zien we dat gemeenten het lastig vinden om een richtinggevende visie op de toekomst te ontwikkelen door onzekerheid over dynamiek die op hen afkomt. Het vertalen van hun strategische opgave in een kwalitatieve en kwantitatieve formatie is daardoor lastig te maken. Dit blijkt ook al uit de Personeelsmonitor: slechts 38% houdt zich bezig met Strategisch Personeels Planning (SPP). Veel gemeenten noemen dit wel een belangrijke volgende stap, echter de aandacht gaat uit naar structuur (inrichting) en cultuur, ingegeven door andere belangrijke ontwikkelingen zoals omslag naar regiegemeente en compacte overheid. In deze transitie bevindt zich een positieve aanleiding, alsook ondersteuning voor meer flexibiliteit en mobiliteit, maar dat is in eerste instantie niet het hoofddoel. Daardoor is het lastiger om concrete HR-instrumenten in te zetten om de formatie de goede kant op te sturen. Er wordt gewerkt aan beweging maar waar naartoe? De exacte mobiliteitsopgave kan daardoor door de meeste gemeenten niet aangegeven worden. Eminente verschijnselen zoals de kwalitatieve mismatch bleken daardoor in de meeste gesprekken onderkend. De zo belangrijke SPP is vaak een instrument om capaciteitstekorten te managen en niet een instrument om in-, door- en uitstroom gericht te beïnvloeden naast een sturing op kwaliteit van de formatie. SPP wordt wel gedaan in het kader van regionale samenwerking waarbij in projecten en benodigde tijdelijke kennis wordt gedacht, maar is geen proces van strategisch op de langere termijn keuzes maken voor de formatie. De minderheid van gemeenten geeft aan SPP opgepakt en doorvertaald te hebben in concreet beleid. Succes van dit proces staat of valt met een eensgezind managementteam dat heel actief en praktisch met SPP en - in het verlengde daarvan - met vlootschouw aan de slag gaat. 4
5 Aanbevelingen van gemeentesecretarissen Secretaris als trekker van de kar en continu in gesprek. Herhaal de boodschap en aandacht voor gelaagde communicatie. Investeren en als management voorbeeldgedrag laten zien. Het herhalen van de boodschap en het uitdragen, directie i.s.m. management, van eenduidige boodschap. Wat valt op? De discussie over kerntaken wordt wel gevoerd, maar leidt in de meeste gevallen niet tot concrete vertaling daarvan in strategische keuzes: er bestaat verschil tussen wat de raad wil en wat het college wil. Het blijkt lastig om met elkaar in gesprek te zijn over de strategische opgave in het werkgebied van de gemeente voor de komende vijf tot tien jaar. Belemmerend is dat er geen eenduidigheid over de invulling van de processen bestaat: n wat verstaan we eigenlijk onder SPP en hoe ver gaan we daarin? Verschillende visies en discussies verlammen het zetten van concrete stappen. Gevolg daarvan is dat gemeenten nauwelijks erkennen dat er sprake is van een kwalitatieve mismatch, maar dat die er feitelijk wel degelijk is. Een meerderheid van de gemeenten richt de concretisering van beleid op het boeien en binden van medewerkers. Echter gericht sturen van personeel naar daar waar een grotere behoefte ontstaat, het voeren van het gesprek dáárover of andere invulling van takenpakket is beperkt. Een minderheid van de gemeenten geeft aan dat zij bewust medewerkers naar buiten moet begeleiden, of intern moet herplaatsen. De meerderheid geeft aan dat de gesprekken gaan over ambities en talenten en het ruimte geven daaraan. Niet dominant in de gesprekken is waar de organisatie zich naartoe beweegt en wat dat betekent voor de inzet en competentieontwikkeling. Er wordt bij een meerderheid van de gemeenten wel nage- dacht over sturingsvariabelen (wijze waarop je het werk organiseert). Daarop worden programma s ontworpen. Ook de beheersing en controle krijgen aandacht. In alle gesprekken hebben gemeentesecretarissen aangegeven dat het belangrijk is hun medewerkers voor te bereiden op continue verandering en onzekerheid. De trigger hiervoor komt eerder onder andere voort uit een omslag in cultuur dan vanuit het bewust sturen op formatie als noodzaak. Vlootschouw komt moeizaam op gang omdat er andere belangen dit proces doorkruisen (o.a. het formatiedenken van lijnmanagement ). 5
6 Structuur Inhoud versus proces er moet meer met minder De meerderheid van de gemeentesecretarissen zegt als gemeente actief in te zetten op een compactere (regie) organisatie. In dit verband is een meerderheid van de secretarissen bezig met een kleiner MT waarbij integraal gemanaged wordt. Je werkt niet meer vanuit een vakdiscipline, maar vanuit een proces en daarbij raak je meerdere beleidsonderwerpen. Een klein aantal gemeentesecretarissen geeft daarnaast aan dat management ook integrale verantwoordelijkheid draagt voor het proces. Het loslaten van inhoud op management niveau en integraliteit wordt als belangrijke voorwaarde voor mobiliteit gezien. En kleiner wordt gekenmerkt als wendbaarder. Functiedifferentiatie (een belangrijk structuurelement) en het beperkt rolgericht werken worden als belemmerend voor flexibiliteit ervaren. Ook arbeidsrelaties spelen een rol in de structuur. De verhouding vaste en flexibele schil is bij alle gemeenten nog steeds erg scheef. De meerderheid van de gemeentesecretarissen onderschrijft het belang van een flexibele schil, echter is in de implementatie nog niet veel verder gekomen dan het aanleggen van een tijdelijke interim-pool. Actieve sturing vanuit een kwalitatief oogpunt vanuit een flexibele schil, is voor veel gemeenten een van de stappen in de nabije toekomst. Daarbij geldt dat het opbouwen en inzetten van een flexibele schil veelal als verkapte saneringsmaatregel wordt gezien. Daarmee als bedreigend ervaren wordt door medewerkers waardoor deze zich niet vrijwillig in die richting begeven. Over het geheel genomen kan gezegd worden dat er weinig beleid wordt gevormd op het vernieuwen van arbeidsrelaties en dat dit vooral terugvalt op het aanspreken van al bestaande vormen van contracteren. Wat opvalt, is de herhaaldelijke oproep van secretarissen dat vakkennis wel in huis moet blijven. Te ver doorgevoerde hybriditeit wordt als bedreigend ervaren in het vervullen en borgen van de kerntaken van gemeenten. 6
7 Wat valt op? Er is sprake van een beweging in perspectief. De overgrote meerderheid erkent dat er beweging nodig is van: n verkokerd naar integraal werken; n van specialist naar generalist; n van expert naar adviseur. Triggers voor perspectiefverschuiving zijn omslag naar regiegemeenten en - in het verlengde daarvan - taken die op afstand worden gezet. De discussie over welke taken extern worden belegd, wat op afstand wordt gezet, wordt nog volop gevoerd. Een minderheid van de gemeenten heeft hierop al een sluitend antwoord. De meerderheid stuurt op het adagium dat managers toegevoegde waarde dienen te hebben op het proces. Integratie van beleid gebeurt door inzetten op organiseren van samenwerking. Eén gemeente daarover n We gaan geen P&O-beleid maken, maar genereren die uit de inhoud. Dat doen we door dilemma s, in de uitvoering van beleid, voor te leggen aan de directie. Deze neemt de inhoud en uitvoering dus niet over! We zetten dus in op het organiseren van de dialoog, maar het initiatief ligt bij degene die het uitvoert! n De manager heeft een verantwoordelijkheid in het bij elkaar brengen en borgen van de dialoog. Een klein aantal gemeentesecretarissen heeft aangegeven lean management in te voeren: deze hebben dit proces nog niet afgerond. Vanuit het principe er moet meer met minder. Dat wordt gecommuniceerd. Daarbij wordt wel weerstand gevoeld gebaseerd op angst voor sanering en nadelige gevolgen. Aanbevelingen van gemeentesecretarissen Inzetten op goed opdrachtgever- en opdrachtnemerschap door continu onder aandacht brengen en elkaar daarop aan te spreken. Stimuleren van eigenaarschap. Veel sterker moet er nagedacht worden over doelstellingen op alle resultaten en niveaus (operationeel, tactisch en strategisch): belangrijke voorwaarde voor regisseren en eigenaarschap. Aandacht moet uitgaan naar welke mate van controle nodig is op die doelen en hoe dat plaatsvindt. 7
8 Structuur Inhoud versus proces er moet meer met minder Functiedifferentiatie Alle gemeenten erkennen dat de verregaande functiedifferentiatie een belemmering vormt voor mobiliteit en beseffen dat een meer rolgerichte structuur wenselijk is. Rolgericht wordt gezien als belangrijke randvoorwaarde om meer projectmatig te kunnen werken, dat ook steeds belangrijker wordt gezien verregaande vormen van samenwerking in de regio. Een meerderheid geeft aan rolbeschrijvingen met generieke competentieprofielen te willen implementeren. In een minderheid van de gemeenten wordt al echt rolgericht gewerkt. HR 21 wordt daarin als belangrijk instrument omarmd. Slechts één gemeente heeft (expliciet) aangegeven dat de gesprekscyclus met het management op basis hiervan wordt gevoerd. Flexibele schil Samenwerking in de regio wordt als kans gezien om de opbouw en de focus van je populatie te richten en te beïnvloeden. Een aantal gemeenten heeft aangegeven dat op basis van de beschikbare opgaven en kennis in de regio, men: n zijn vaste formatie bepaalt; n interne flexibele schil bepaalt; n externe flexibele schil bepaalt. Door een meerderheid van de secretarissen werd genoemd dat de interne flexibele schil vanuit een kwalitatief oogpunt wordt opgebouwd: n het is een talentenpool geschikt om in te zetten wanneer specifieke kennis en vaardigheden nodig zijn (en géén afvoerputje van bovenformatief gebleken medewerkers); n deze intentie strookt niet met het beeld dat in meerdere gemeenten leeft bij de medewerkers: flexibele schil is een instrument om te saneren. Bereidheid om daar naartoe te bewegen is dan ook over het algemeen laag. Daarnaast worden de zogenoemde parels van de afdeling ook graag behouden voor de eigen organisatie of afdeling. 8
9 De meerderheid van gemeenten erkent dat een flexibele schil vanuit twee perspectieven te bezien is: 1. flexibele schil creëren vanuit de noodzaak dat je moet krimpen (saneringsmaatregel); 2. flexibele schil als oplossing om te kunnen meebewegen met de dynamiek in de context. Meerdere gemeentesecretarissen geven aan dat een effectief in te zetten flexibele schil een heldere visie en een goed opleidingsbudget nodig heeft. Strategisch opleidingsbeleid werd, o.a. in dit verband, door twee gemeenten genoemd als randvoorwaardelijk. Persperctief 1: Flexibele schil vanuit krimpmotieven Alle gemeenten stellen dat een open gesprek daarbij waarin je eerlijk het perspectief schetst, belangrijk is. Echter dat je wel met creatieve oplossingen moet komen. n Voorbeeld van een gemeente: ontslag aanbieden aan medewerker en hem helpen door hem, in zijn ontwikkeling naar zzp-er, een opdracht voor 6 maanden te garanderen. Persperctief 2: Flexibele schil om mee te bewegen met de dynamiek Beleidsinstrumenten die meerdere malen in dit kader zijn genoemd: n projectenpool; n interimpool; n talentenmarkt; n e-portfolio; n stages; n talenten programma s (waarbij ook werken aan motivatie en veranderingsbereidheid en leercompetent maken; n projectmatig werken. 3
10 Cultuur Wederkerigheid in rechten en plichten high trust, low tolerance We zien in het algemeen dat het klimaat omslaat. Leidende principes worden: zelfsturing, eigen verantwoordelijkheid (ook voor de eigen ontwikkeling en mobiliteit!), het sturen op resultaten, het belonen naar prestatie, ondernemerschap, aan- en afspreekcultuur en zeer vaak genoemd eigenaarschap. Deze cultuur past bij een organisatie die mobiliteit wil stimuleren, maar vooral als randvoorwaardelijk wordt beschouwd om vanuit een compactere organisatie aan de nieuwe taken invulling te kunnen geven. Alle gemeenten zijn bezig om hun medewerkers bewust te maken van deze omslag. Dit is ook nodig gezien de kanteling naar integraal management. Het denken in wat levert dit proces en mijn handelen op in de zin van toegevoegde waarde voor de burger werd een aantal keer expliciet gezegd. Een grote rol in het kunnen maken van die omslag ligt bij het tactisch management. Dat dient hierin rolmodel te zijn. Het management luistert daarbij naar wat medewerkers nodig hebben om prestaties te kunnen leveren. Dit mag ver gaan! Het management faciliteert en inspireert en borgt de dialoog. De indruk die ontstaat, is dat het wel het idee is - dat managers dat kunnen en ook doen - maar dat we er nog lang niet zijn. Dit zien we bevestigd in resultaten van een onderzoek van Binnenlands Bestuur (scores management op begeleiden omslag tussen 5,0 en 5,9). Om dit te ontwikkelen wordt lijnmanagement actief begeleid en vinden in alle gemeenten MD-programma s plaats. Vaak worden openheid en transparantie van beleid genoemd als belangrijke randvoorwaarden in het met elkaar kunnen maken van de omslag. Een sfeer van vertrouwen en goede communicatie kan medewerkers stimuleren zich lerend op te stellen en eerder het heft in eigen hand te nemen. 10
11 Wat valt op? Belemmeringen in de omslag: De overgrote meerderheid geeft aan dat het politieke krachtenveld waar medewerkers mee te dealen hebben vaak belemmerend is bij het motiveren van medewerkers en handelen vanuit eigenaarschap. Een gemeentesecretaris noemde het zelfs ontluisterend voor de medewerker. n De eigen belangen en agenda s van het bestuur, in combinatie met politieke grilligheid, is belemmerend voor eigenaarschap. De huidige dynamiek van bezuinigen, herontwerp van processen en deels nieuwe taken is zeer belemmerend om aandacht te geven aan het bevorderen van mobiliteit. Een gemeentesecretaris verwoordde dit als volgt: n De nadruk ligt op dit moment bij veel gemeenten op de processen en het in control komen dat haaks staat op het stimuleren van ondernemerschap en geven van ruimte en vertrouwen aan medewerkers. Het is in deze tijden de kunst om daar een goede balans in te vinden. Management wordt als belemmerend gezien wanneer dit stuurt vanuit de inhoud. Managers dienen vanaf de zijlijn te motiveren en inspireren. Ook vormen zij vaak een belemmering in het laten gaan van medewerkers (formatiedenken). Mobiliteit zit niet in de genen van de ambtenaar wordt beweerd. Daarnaast wordt de keuze voor een baan bij een gemeente doorgaans niet gestuurd door een sterk loopbaanperspectief. Heel belemmerend is ook de gebondenheid aan de regio, die in bijna alle gesprekken genoemd wordt. Een gemeenteambtenaar zei daarover expliciet: Je moet iets uitleggen als je vertrekt naar een andere afdeling of rol. De norm is je blijft zitten. Aanbevelingen van gemeentesecretarissen Stuur op een sfeer waarin duidelijk is dat fouten maken mag om ondernemerschap te stimuleren. n Een open houding, luisteren en communicatie op basis van vertrouwen. (door iedere gemeentesecretaris als onontbeerlijk gezien in dit proces.) Ondersteun het lijnmanagement actief in het doorbreken van het formatiedenken. ( wat heb je van de organisatie nodig om ) Een kleine minderheid geeft aan dat eigen verantwoordelijkheid geen vrijblijvend fenomeen is. Leren en fouten maken mag, zolang de persoon bereid is in de spiegel te kijken en daarmee iets wil doen. Een gemeentesecretaris zei daarover: Als er pijn zit, dan kun je die ook benoemen hoe lang blijft het nog leuk? Een andere gemeentesecretaris vatte bovenstaande mooi samen onder de noemer high trust, low tolerance. 11
12 Instrumenten om de omslag te ondersteunen Wat wordt ingezet in meerderheid van de gemeenten: n ontwikkelen, i.s.m. directie, visie op leiderschap; n management development programma s; n gesprekscyclus waarin nadrukkelijk de loopbaan en de beweging daarin een plek heeft; n kernwaardeprogramma s; n opleidingen voor medewerkers (alle gemeenten gaven aan daarvoor geld te reserveren), o.a. talentprogramma s en programma s gericht op externe profilering en een meer zakelijk/commerciële attitude. Ander beloningsbeleid en arbeidsvoorwaarden ondersteunend aan de cultuuromslag Het overgrote deel van de secretarissen zegt: Aanstelling in algemene dienst is goed in het kader van mobiliteit. ( werken voor de BV gemeente. X ). Weinig secretarissen hebben andere opties genoemd in het beloningsbeleid. Een klein aantal noemde het belang van het flexibiliseren van arbeidsvoorwaarden, naast aanstelling in algemene dienst: n concreet betekent dat dat de baangarantie op de schop moet (nieuw leidend principe krijgt veel bijval: van baanzekerheid naar werkzekerheid); sociale statuten aanpassen en zeker niet in stand houden van verworven rechten op oude schalen; n belonen mensen op basis van dienstjaren en senioriteit niet langer leidend principe; n meer belonen op basis van mobiliteit; wat heb je al gedaan, welke initiatieven heb je al genomen, in plaats van op aantal jaren in dienst. Continu doorontwikkelen is belangrijk, in die zin geldt het aloude adagium van een leven lang leren ; n de huidige arbeidsvoorwaarden zijn ook zeer belemmerend voor mobiliteit (geven zekerheid en bescherming waardoor gemeenten weinig speelruimte hebben), echter veel ideeën om dit te veranderen zijn nog niet opgenomen in het repertoire van gemeenten. Een enkele keer werd genoemd: Ander huisvestingsconcept. Opheffen van afdelingen. 12
13 Ambtenaar van de toekomst Denken vanuit perspectief van toegevoegde waarde Alle gemeenten geven aan dat de ambtenaar van de toekomst beschikt over een ander profiel. Meerdere gemeentesecretarissen zeggen dat bij ambtenaren het besef groeit dat ze geen functie hebben voor het leven, maar zelf moeten nadenken over hun inzetbaarheid voor de organisatie en actief stappen moeten zetten. Dat is het lastigst voor de populatie vanaf jaar. Wat valt op? Terugkerende punten t.a.v. profiel ambtenaar van de toekomst: Bijna alle gemeenten zijn zich bewust van de noodzaak om te werken aan een ander profiel ambtenaar. Punten die in dit kader (door alle gemeenten) zijn genoemd: n Beheerst zijn vak. Men zegt het vakmanschap te waarderen en te willen intensiveren (qua kennis en kwaliteit) én de ambtenaar kan daarnaast: n samenwerken en kennisdelen; n informatie ontsluiten en verzamelen; n is proactivitief; n heeft de mogelijkheid tot zelfsturing, ondernemerschap; n heeft reflectief vermogen, kan kennis delen etc.; n kan denken vanuit perspectief van toegevoegde waarde: heeft de burger hier wat aan? Dit is leidend t.o.v. regelgeving; n is resultaatgericht: in dit kader wordt veel belang gehecht aan eigenaarschap; n heeft een externe oriëntatie; n kan verbinding tot stand brengen (bruggenbouwer) en denken vanuit de context. Algemeen geldt dat er behoefte is aan: n generalisten en procesmatige, integrale denkers op managementniveau; n vakspecialisten die vanuit eigenaarschap op doelen sturen op de niveaus daaronder. 13
14 Speerpunten Alle gemeentesecretarissen hebben aangegeven het aantrekken van jong talent als een van de belangrijkste speerpunten van het personeelsbeleid te zien. Maar dat blijkt lastig: n enerzijds vanuit de druk op de bezetting en bezuinigingen; n anderzijds vanuit het zijn van een aantrekkelijke werkgever voor jonge talenten (imago van behoudend en saai is daarvoor weinig ondersteunend); n slechts één gemeentesecretaris gaf in het kader daarvan aan een veel actiever arbeidsmarktbeleid te (willen) voeren. Concreet gaf hij dat vorm door op hogere onderwijsinstellingen zichtbaar aanwezig te zijn op banenmarkten, voorlichting voor studenten te geven etc. Zijn stelling is dat je daarmee al op het voortgezet onderwijs moet starten. Maak kernwaarden bespreekbaar Terugkerende kernwaarden waarop wordt gestuurd: n ondernemerschap, extern georiënteerd, verbindend, flexibel, klantbetrokken, kwalitatief hoogwaardig. Een effectief mobiliteitsbeleid JS Consultancy aan het woord De gesprekken hebben ons beeld bevestigd dat het steeds belangrijker wordt om te investeren in de mobiliteit en flexibiliteit van de huidige medewerkers en zicht te krijgen op de competenties en vaardigheden die in de toekomst van medewerkers gevraagd worden. De oplossingsrichting moet gezocht worden in effectief intern mobiliteitsbeleid dat een integraal deel uitmaakt van het organisatiebeleid en van binnenuit gefaciliteerd wordt. Deze oplossingsrichting dient voor een groot deel vanuit de HRfunctie te komen. Het is meer dan eens van belang het HR-beleid en het HR-instrumentarium expliciet te verbinden aan de doelstellingen van de organisatie en context waarin zij zich bevindt. Ofwel, te investeren in de ontwikkeling van een passende HR-strategie die beweging in organisaties ondersteunt! 14
15 HR is daarin van grote betekenis en dient goed gefaciliteerd te worden teneinde haar strategische en leidende rol in deze ook daadwerkelijk te kunnen vervullen. Daarbij is het belangrijk dat zij de ruimte en de positie krijgt om zich als partner tot het lijnmanagement te verhouden. Zodanig dat actuele en cruciale thema s als strategische personeelsplanning, duurzame inzetbaarheid, flexibele en nieuwe arbeidsrelaties, leadership development, en (strategische) talentontwikkeling en loopbaanplanning ook daadwerkelijk geoperationaliseerd kunnen worden. Alleen dan kan een proces van personele krimp gefaciliteerd worden als een proces van organisatieontwikkeling en kwaliteitsverbetering in plaats van een pure sanering. Wat kan JS Consultancy bieden om u te ondersteunen in bovenstaande dynamiek? Met een sterke visie op HR kunnen wij u ondersteunen vanuit een rol als expert die werkzaamheden voor u uitvoert, als adviseur die met u meedenkt in oplossingen en als partner die samen met u verantwoordelijkheid draagt voor de implementatie van een effectief HR-beleid. Wij werken daartoe zowel op het operationele, tactische als strategische niveau. In de verbinding van het HR-beleid aan effectief mobiliteitsbeleid, werken wij volgens een vaste structuur. Afhankelijk van uw type vraag en gewenste samenwerking stappen wij, samen met u, op een bepaald moment en een bepaald niveau deze structuur binnen. Wij gaan graag met u in gesprek! 4 TRANSITIEPLAN 5 MOBILITEITSBELEID EN HR-INSTRUMENTARIUM HRM en Mobiliteit GEWENSTE SITUATIE HUIDIGE SITUATIE MOBILITEITSCENTRUM Inrichten en tooling Kaders en uitgangspunten SPP Functie/rollen huis Competentiemanagement model (Visie op) Mobiliteit 7 Analyseren en Inventariseren COMMUNICATIE, COÖRDINATIE EN VERANKERING LEREN EN ONTWIKKELEN Employabilityprogramma s ARBEIDSRELATIES Flexibele structuren ARBEIDSVOORWAARDEN Cultuurwaarden CAO-visie KENNISMANAGEMENT Leercompetentie en tooling TALENTPROGRAMMA S Motivatie, inspiratie en vitaliteit 6 MONITOREN 15
16 ADVIES INTERIM OPLEIDINGEN WERVING & SELECTIE MOBILITEIT Beste HRM Dienstverlener voor de Overheid AMSTERDAM DEN HAAG DEN BOSCH HAARLEM ZWOLLE
Kennis van de Overheid. Loopbaanmarkt. Voor ontwikkeling van talent
Kennis van de Overheid Loopbaanmarkt Voor ontwikkeling van talent Voor ontwikkeling van talent Binnen de CAR-UWO, de arbeidsvoorwaardenregeling voor de sector gemeenten, is een regeling opgenomen om een
Nadere informatieGEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK
GEMETE UD VITAAL Samen in beweging Onderdeel REGIE OP EIG OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALTGEBRUIK Duurzaam opleidingsbeleid gemeente Uden 2013 2016 versie 2 (vastgesteld 04-02-2014) 1 Gemeente Uden Vitaal
Nadere informatieStrategische Personeelsplanning. Basisdocument
Strategische Personeelsplanning Basisdocument Strategische Personeelsplanning Basisdocument SPP als pijler van hr-beleid Om als organisatie in een dynamische omgeving met veel ontwikkelingen en veranderingen
Nadere informatieOpleidingsprogramma HR-professional
Kennis van de Overheid Opleidingsprogramma HR-professional Ontwikkeling naar business partner Ontwikkeling naar business partner Door decentralisatie van taken, krimpoperaties en dalende budgetten, staan
Nadere informatieJong Talent Programma s
Kennis van de Overheid Jong Talent Programma s Investeer in de toekomst van uw organisatie Jong talent heeft de toekomst Ze zijn er gelukkig volop: jonge mensen die kiezen voor een carrière bij de overheid.
Nadere informatieOverheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement
Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch
Nadere informatieVan weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers
Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC Roel Olivers Ontdekkingstocht SPP / SPV Waarom SPP? Natuurwet: Niet het sterkste dier overwint maar het dier dat zich het beste kan aanpassen Flexibel
Nadere informatieBeste HRM Dienstverlener voor de Overheid
Outplacement Outplacement Sta je aan het begin van een nieuwe stap in je loopbaan? Wij ondersteunen je bij het vinden van een nieuwe baan. Nieuwe keuzes maken is wat onwennig en het maakt je soms onzeker.
Nadere informatieOp weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma
Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor
Nadere informatieArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES
ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES 1 Zijn uw medewerkers ArbeidsFit? Blijvend inzetbaar in veranderende organisaties Meebewegen met de toekomst Welzijn Nieuwe Stijl, kantelingen
Nadere informatieOpleidingsprogramma HR-professional
Kennis van de Overheid Opleidingsprogramma HR-professional Ontwikkeling naar business partner Ontwikkeling naar business partner Door decentralisatie van taken, krimpoperaties en dalende budgetten, staan
Nadere informatie. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012
. Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,
Nadere informatieHR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten
HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,
Nadere informatie> Functie- en Competentieprofiel Manager Vastgoed
Executive Search, Werving en Selectie en Interim Management Ptolemaeuslaan 40 3528 BP Utrecht Telefoon: 030-6355213 www.gitp.nl >Profiel > Functie- en Competentieprofiel Manager Vastgoed Opdrachtgever
Nadere informatieWat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?
Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren
Nadere informatieOpenbare Ruimte. Heroriëntatie op de. Openbare Ruimte
Openbare Ruimte Heroriëntatie op de Openbare Ruimte Openbare Ruimte Inspelen op actuele ontwikkelingen Twee actuele ontwikkelingen vragen om een heroriëntatie op de ontwikkelingen, het beheer en onderhoud
Nadere informatieDe motor van de lerende organisatie
De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn
Nadere informatieDe visie en doelen van de ondernemingsraad.
De visie en doelen van de ondernemingsraad. Juni 2013 1 1. Inleiding Blz. 3 2. Visie van de ondernemingsraad. Blz. 3 3. Hoofddoelen Blz. 4 4. Visie op Medezeggenschap Blz. 4 5. Aandachtsgebieden & Speerpunten
Nadere informatieVRAAG & ANTWOORD. Sectoraal generiek functiegebouw. Versie:
& Sectoraal generiek functiegebouw Versie: 27-3-2019 ALGEMEEN 1. Wat is een generiek functiegebouw? Een generiek functiegebouw benadert functies vanuit overeenkomsten in plaats van verschillen. Zo kijkt
Nadere informatieDe omslag van operationeel en tactisch naar strategisch. Hoe Strategische Personeelsplanning concurrentievoordeel oplevert
De omslag van operationeel en tactisch naar strategisch Hoe Strategische Personeelsplanning concurrentievoordeel oplevert Whitepaper VROOM Consultancy BV Juli 2017 De kansen en uitdagingen van Cloud HR
Nadere informatie3/2/2014. SPP Met medezeggenschap! Working nine to 5 6 maart 2014 M.Sikkel. Mede-HRMontwikkelingen. Strategische Personeelsplanning (SPP)
Vertrouwd met Arbeidszaken SPP Met medezeggenschap! Working nine to 5 6 maart 2014 M.Sikkel Strategische Personeelsplanning (SPP) Vandaag verkennen wij wat SSP is en hoe medezeggenschap hierbij kan ondersteunen
Nadere informatieBedrijfsscan Duurzame Inzetbaarheid
Communicatie & participatie Bedrijfsscan Duurzame Inzetbaarheid 16 14 10 6 4 2 HR OR Directie Leidinggevende 16 14 Communicatie & participatie 10 Communicatie & participatie 6 4 2 0 Eigen verantwoordelijkheid
Nadere informatieBeleidsadviseur Sociaal Domein
Kennis van de Overheid Beleidsadviseur Sociaal Domein Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie
Nadere informatieEmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?
EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker
Nadere informatieProfielschets van gemeentesecretaris/algemeen directeur bij de gemeente Schiedam
Profielschets van gemeentesecretaris/algemeen directeur bij de gemeente Schiedam Profielschets gemeentesecretaris/algemeen directeur bij de gemeente Schiedam De stad en het bestuur Schiedam is een stad
Nadere informatieBedrijfsscan Visie & Strategie DI-beleid
BEDRIJFSSCAN Visie & Strategie 1. Er is een duidelijke missie/visie en doelstelling geformuleerd ten aanzien van duurzame inzetbaarheid nu en in de nabije toekomst 2. Er is goed zicht op interne en externe
Nadere informatieFunctiebeschrijving. Functienaam. Normfunctienaam. Code Peildatum. Functiereeks Management: Functiegroep Strategisch II: Overwegende functiekenmerken:
Functiebeschrijving Functienaam Strategisch manager II Normfunctienaam Strategisch manager II Code Peildatum N02.02.04 1-1-2013 Functiereeks Management Leidinggeven aan en organiseren van activiteiten
Nadere informatieInhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak
Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als
Nadere informatieWhitepaper Netwerksamenwerking. Competenties achilleshiel van effectief samenwerken. Auteurs Ronald Berkhuizen Hans Rasch
Whitepaper Netwerksamenwerking Competenties achilleshiel van effectief samenwerken Auteurs Ronald Berkhuizen Hans Rasch Aanleiding Verhouding tussen gemeenten en organisaties veranderen Op basis van een
Nadere informatieJunior medewerker Bezwaar en Beroep
Kennis van de Overheid Junior medewerker Bezwaar en Beroep Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie
Nadere informatieFlitsende en bruisende dienstverlening
Beleidsprogramma A+O fondsen Flitsende en bruisende dienstverlening Door: Rieke Veurink/ Fotografie: Shutterstock / Kees Winkelman Niet meer alleen het oude faciliteren, maar op weg gaan naar iets nieuws.
Nadere informatieORGANISATIE- EN PERSONEELSBELEID
ORGANISATIE- EN PERSONEELSBELEID maart 2018 Inleiding In onderhavige notitie is het organisatie- en personeelsbeleid van de gemeente Rucphen beschreven. Dit organisatie- en personeelsbeleid is in samenspraak
Nadere informatieStrategische Personeelsplanning voor het primair onderwijs
Strategische Personeelsplanning voor het primair onderwijs HRM & het onderwijs 17 november 2015 Richard Defourny r.defourny@caop.nl Inhoud 1. Arbeidsmarktplatform PO en strategisch personeelsbeleid Richting
Nadere informatieBijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s
Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieWerkplan 2016. Arbeidsmarkt. De arbeidsmarktsituatie in de regio Rotterdam wordt de komende jaren door de volgende knelpunten gekenmerkt:
Werkplan 2016 Werkplan 2016 Tijdens de strategiesessies met de kerngroepleden, de klankbordgroep en de bestuurders van derotterdamsezorg is benoemd welke arbeidsmarktvraagstukken in 2016 gezamenlijk aangepakt
Nadere informatieAfdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte
Januari 2014 : 14 01 (INTERN+EXTERN) De Veiligheidsregio Limburg-Noord fungeert als samenwerkende partij van 15 gemeenten voor rampenbestrijding, crisisbeheersing, brandweer en publieke gezondheid. Politie
Nadere informatieJaarplan Samen op weg naar een inclusieve arbeidsmarkt
Jaarplan 2017 2 Jaarplan 2017 Gemeenten leggen de basis voor een gezonde, toekomstbestendige, inclusieve samenleving, waarin burgers actief en naar draagkracht deelnemen. Het A+O fonds Gemeenten ondersteunt
Nadere informatie3. Organisatie. Flexibele en betrouwbare contracten 4. Werknemer Levenslang leren
Flexicurity: het beste uit twee werelden Dr. Charissa Freese BZW Moerdijk, 6 december 2012 Flexicurity: Flexibiliteit en Zekerheid Beleidsmaatregelen die gericht zijn op flexibiliteit van de arbeidsmarkt
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieProfiel directeur bedrijfsvoering/ loco-gemeentesecretaris gemeente Nieuwegein
Profiel directeur bedrijfsvoering/ loco-gemeentesecretaris gemeente Nieuwegein Over de gemeente Nieuwegein Nieuwegein is een van de jongste steden van Nederland, maar met historische accenten. Er wonen
Nadere informatieCompetenties directeur Nije Gaast
Competenties directeur Nije Gaast De s voor directeuren van Nije Gaast zijn vertaald in vijf basiss. De beschrijving is gebaseerd op de schoolleiderscompententies die landelijk zijn vastgesteld en zijn
Nadere informatieDuurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie
Duurzame Inzetbaarheid met resultaat Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid voor meer rendement Investeren in duurzame inzetbaarheid loont Doen waar je goed in bent en samen met je collega s gaan
Nadere informatieSeminar Sociale Innovatie 3 februari 2011
Seminar Sociale Innovatie 3 februari 2011 Workshop Werken op maat Nog even terugblikken.. Waar hebben we het ook al weer over gehad..? De arbeidsrelatie van nu, en het steeds groter wordende verschil met
Nadere informatieAcademie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende
Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.
Nadere informatieKees Flink Flink HR Interim Management kees@flinkhr.nl 06-13083009. Strategische Personeelsplanning Veerkrachtig flexibiliseren
Kees Flink Flink HR Interim Management kees@flinkhr.nl 06-13083009 Strategische Personeelsplanning Veerkrachtig flexibiliseren Strategisch flexibiliseren door veerkrachtig leiderschap Strategische arbeidsflexibilisering
Nadere informatieVan financieel talent naar Public Business Controller
Kennis van de Overheid Van financieel talent naar Public Business Controller Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw financiële afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere
Nadere informatieJunior regisserende inkomensconsulent
Kennis van de Overheid Junior regisserende inkomensconsulent Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de ontwikkeling en toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol
Nadere informatieBeste HRM Dienstverlener voor de Overheid
Sociale Zaken Creëren van Participeren Het kabinet wil de Participatiewet per 1 januari 2014 in werking laten treden. Er wordt nog gedebatteerd over onderdelen van de wet. Echter, de kern staat vast. Het
Nadere informatieP&O doet mee, met Strategische Personeelsplanning
SEGMENT P&O doet mee, met Strategische Personeelsplanning Barneveld, 28 mei 2015 Patrick ten Broeke 1 Agenda 1. Opening 2. Nut en noodzaak (WHY?) 3. Proces (HOW?) 4. Verander het spel (WHAT?) 5. Afsluiting
Nadere informatieSecundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008
Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief
Nadere informatieAdvies onderzoeksfase Lef L up! Samenvatting
Advies onderzoeksfase Lef L up! Samenvatting Achtergrond Aansluitend op de strategische doelstelling van Noorderlink 'Mobiliteit tussen Noorderlink organisaties bevorderen' gaan we de kracht van het netwerk
Nadere informatiebeter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!
beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano
Nadere informatieHoe mobiliteit jouw organisatie wendbaar maakt. Bouwstenen voor effectief mobiliteitsbeleid
Hoe mobiliteit jouw organisatie wendbaar maakt Bouwstenen voor effectief mobiliteitsbeleid Hoe mobiliteit jouw organisatie wendbaar maakt Bouwstenen voor effectief mobiliteitsbeleid Een wendbare organisatie
Nadere informatieHelp ons te leren. HR en decentralisaties: VIER SPEERPUNTEN VOOR HR OP HET GEBIED VAN DECENTRALISATIES
VIER SPEERPUNTEN VOOR HR OP HET GEBIED VAN DECENTRALISATIES HR en decentralisaties: Help ons te leren Door: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten / Fotografie: Kees Winkelman Op 10 oktober 2014 vond de
Nadere informatieONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA
ONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA VOORWOORD Hoe leiden we elke student op tot de professional voor de wereld van morgen? Met de blik op 2025 daagt die vraag
Nadere informatieKOERSNOTITIE OIRSCHOT
KOERSNOTITIE OIRSCHOT 2014-2017 Vooraf De gemeenteraadsverkiezingen van 2014 staan voor de deur. Verkiezingen worden ook wel het feest van de democratie genoemd. Feestelijk of niet, de vooravond van de
Nadere informatieEen kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO
Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Drs. Eveline Castelijns MBA 12 april 2016 Inhoudsopgave 1 2 3 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes Vragen 1 Zelforganiseren in de
Nadere informatieNiet betrokken medewerkers worden gecreëerd door de organisatie zelf.
Vandaag Winst maken is het hoogste doel. Er heerst controle en hiërarchie. Klanten worden bediend. Met de omgeving is geen tot reactief contact. Het gaat goed zoals het gaat. Maar hoelang nog? Slechts
Nadere informatieDe gemeente Texel ontwikkelt zich verder
De gemeente Texel ontwikkelt zich verder Bouwstenen voor de toekomst MT 22 november 2017 Inhoudsopgave Inleiding... 3 Agenda voor de toekomst... 4 1. het bestuurlijk-ambtelijk samenspel (BAS) optimaliseren...
Nadere informatieProfielschets. Directeur-bestuurder Omnia Wonen
Profielschets Directeur-bestuurder Omnia Wonen ERLY the consulting company Opdrachtgever: Omnia Wonen Datum: 20 oktober 2014 Adviseur: drs. Lilian Vos Inleiding Omnia Wonen in Harderwijk is een moderne
Nadere informatieVerantwoordingsdocument September 2014 PERSONEELSPLAN
Verantwoordingsdocument September 2014 PERSONEELSPLAN Inhoud 1. Inleiding... 3 2. Organisatiestructuur... 4 2.1 Rollen binnen de Netwerkschool (zie bijlage)... 4 2.2 Het kernteam... 5 2.3 De Interne flexibele
Nadere informatieVastgesteld november 2013. Visie op Leren
Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten
Nadere informatieDuurzaam presteren.
Duurzaam presteren www.publicspirit.nl www.publicspirit.nl Duurzaam presteren Naar duurzame ontwikkeling van organisaties en persoonlijke groei en betekenisvol werk van medewerkers Steeds meer organisaties
Nadere informatieBestuurswissel Organisatieontwikkeling
Bestuurswissel 2018 Organisatieontwikkeling Agenda Achtergrond organisatieontwikkeling Visie, Strategische Agenda en Kernnormen Greep uit de resultaten 2015-2018 Organisatie kwalitatief in beeld Organisatie
Nadere informatieLeiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit)
Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) We delen de competenties in drie groepen in, zij het dat we de volgorde enigszins hebben gewijzigd, conform het model dat
Nadere informatieInspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap
Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars
Nadere informatieOndernemend werken in welzijnsorganisaties
Training & Advies Ondernemend werken in welzijnsorganisaties Betere resultaten met nieuwe competenties Ondernemend werken in welzijnsorganisaties De welzijnssector is sterk in beweging, dat weet u als
Nadere informatieCollege voor Arbeidszaken
College voor Arbeidszaken Abvakabo FNV Dhr. B. de Haas Postbus 3010 2700 KT ZOETERMEER doorkiesnummer 070 373 8393 betreft inzet cao-overleg uw kenmerk ons kenmerk ECCVA/U201300485 bijlage(n) datum 05
Nadere informatieVOOR TALENT IN BEWEGING
VOOR TALENT IN BEWEGING 1 2 Waarom een regionaal mobiliteitscentrum? De veeleisende omgeving en veranderende samenleving leidt tot een overheid die steeds verandert om aan de maatschappelijke opdracht
Nadere informatieRabobank Nederland Human Resources Rabobank Policies & Solutions. De Unie FNV Finance CNV Vakmensen. C maart 2016
Rabobank Nederland Human Resources Rabobank Policies & Solutions Postadres UCT 0428, Postbus 17100, 3500 HG Utrecht De Unie FNV Finance CNV Vakmensen Bezoekadres Telefoon Croeselaan 18, 3521 CB Utrecht
Nadere informatieBeleidsprogramma A+O fondsen gemeenten, provincies en waterschappen KEUZE VOOR SPEERPUNTEN OVERHEID IN BEWEGING EN MEESTER IN JE WERK
Beleidsprogramma A+O fondsen gemeenten, provincies en waterschappen 1 Beleidsprogramma A+O fondsen gemeenten, provincies en waterschappen De A+O fondsen van gemeenten, provincies en waterschappen hebben
Nadere informatieInformatie en organisatie. Specialisten in dienstverlening, bedrijfsvoering en informatiemanagement bij lokale overheden
Informatie en organisatie Specialisten in dienstverlening, bedrijfsvoering en informatiemanagement bij lokale overheden De organisatie moet meer nadruk op efficiency dan op nieuwe uitdagingen leggen De
Nadere informatieOpleidingsprogramma Adviseur Bedrijfsvoering
Kennis van de Overheid Opleidingsprogramma Adviseur Bedrijfsvoering Professionele ontwikkeling voor financieel adviseurs Professionele ontwikkeling naar Adviseur Bedrijfsvoering Door bezuinigingen, decentralisaties
Nadere informatiebaanzekerheid werkzekerheid Van naar IVA-rapport samenvatting Belemmeringen en succesfactoren voor ambtelijke mobiliteit
IVA-rapport samenvatting Van baanzekerheid naar werkzekerheid Belemmeringen en succesfactoren voor ambtelijke mobiliteit Platform Ambtelijke Mobiliteit is een initiatief van IVA beleidsonderzoek en advies
Nadere informatieDE KRACHT VAN HET COLLECTIEF ONDERWIJS VAN MORGEN
Op weg naar 2020 Dit is het verhaal van de NUOVO scholengroep. Verantwoordelijk voor voortgezet onderwijs aan ruim 5.000 leerlingen in de stad Utrecht. Tien openbare scholen bieden samen een breed aanbod:
Nadere informatieBegeleiden is kunnen bewegen in spanningsvelden. Spanningsvelden? Dilemma s of paradoxen. Zijn er in jouw school spanningsvelden?
Begeleiden is kunnen bewegen in spanningsvelden Jan Coupé, P&O Taborgroep voor studiedag Gedreven mensen, bevlogen scholen Spanningsvelden? Dilemma s of paradoxen Zijn er in jouw school spanningsvelden?
Nadere informatieOpleiding Regisseur Maatschappelijk Domein
Kennis van de Overheid Opleiding Regisseur Maatschappelijk Domein Sturing van (jeugd)zorg, welzijn en participatie Regisseren in het maatschappelijk domein In het maatschappelijk domein krijgt de gemeente
Nadere informatieDe rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit
De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit Reader ten behoeve van bestuurstafels Kwaliteitsnetwerk mbo op 15 en 16 maart 2017 Uitnodigingstekst
Nadere informatieSKPO Profielschets Lid College van Bestuur
SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,
Nadere informatieLeidinggeven bij de stad Antwerpen
Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete
Nadere informatieStrategie Onze missie Onze ambitie
Het beste waarmaken Ons DNA maakt dat we willen worden herkend aan de kwaliteit van ons werk. Kwaliteit doordat we doen wat we belangrijk vinden, waar we goed in zijn en wat bij ons past. Vanuit de basis
Nadere informatieOrganisatie principes
Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.
Nadere informatieExpertisecentrum Plato VAN WERK-NAAR-WERK EN LOOPBAANCOACHING
Expertisecentrum Plato VAN WERK-NAAR-WERK EN LOOPBAANCOACHING INHOUD WIJ MAKEN ER WERK VAN! 04 PROCEDURE VAN EEN VAN WERK- NAAR-WERKTRAJECT 09 LOOPBAANORIËNTATIE EN LOOPBAANCOACHING 05 OVER EXPERTISECENTRUM
Nadere informatieMEER SUCCES MET KRACHT VAN VERBINDING!
MEER SUCCES MET KRACHT VAN VERBINDING! Hebt u ook wel eens het gevoel dat er meer succes te behalen moet zijn met uw organisatie? En vraagt u zich ook wel eens af hoe uw organisatie verbonden is: Met de
Nadere informatieHoe mobiliteit uw organisatie wendbaar maakt
Hoe mobiliteit uw organisatie wendbaar maakt Uw bouwstenen voor effectief mobiliteitsbeleid Een wendbare organisatie is noodzakelijk om te anticiperen op nieuwe politieke prioriteiten, nieuwe maatschappelijke
Nadere informatieKennis van de Overheid. Toekomstbestendig met jong talent. Publieke organisaties op koers
Kennis van de Overheid Toekomstbestendig met jong talent Publieke organisaties op koers Toekomstbestendig met jong talent Gemeentelijke bezetting 13% Jonge medewerkers tot 35 jaar Overheden zijn bezig
Nadere informatiePas op: instrumenten!!
DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatiePresentatie. Uitvoering mobiliteitsbeleid
Presentatie Uitvoering mobiliteitsbeleid Huidige situatie - Een veranderende overheid Regievoerende, agenderende en participerende overheid Rotterdam, stad in beweging voor resultaat op straat Financiële
Nadere informatieAan de voorzitter van de Tweede Kamer der Staten Generaal Postbus EA Den Haag
Aan de voorzitter van de Tweede Kamer der Staten Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag www.rijksoverheid.nl www.facebook.com/minbzk www.twitter.com/minbzk Uw kenmerk 14 februari 2019 Betreft Beantwoording
Nadere informatieProfiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord
Profiel Strategisch HR adviseur 8 december 2015 Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Voor meer informatie over de functie Erik Frieling, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 evt. mobielnummer
Nadere informatieAdviseur Personeel en organisatie (32-36 uur)
De gemeente Deurne zoekt een: De afdeling Ruimte en Samenleving heeft een vacature: Adviseur Personeel en organisatie (32-36 uur) Deurne is een centrumgemeente in de Peel, gelegen in de provincie Noord-Brabant.
Nadere informatieKennis van de Overheid. Toekomstbestendig met jong talent. Publieke organisaties op koers
Kennis van de Overheid Toekomstbestendig met jong talent Publieke organisaties op koers Overheden zijn bezig met de transformatie naar een kleinere, regisserende en participerende overheid binnen een omgeving
Nadere informatieOplossingen. ambtelijke mobiliteit
Oplossingen voor ambtelijke mobiliteit Regionale expertisebijeenkomsten Hoe organiseer ik ambtelijke mobiliteit? Van vraagstuk naar frictie 2 Platform Ambtelijke Mobiliteit Platform Ambtelijke Mobiliteit
Nadere informatiePiter Jelles Strategisch Perspectief
Piter Jelles Strategisch Perspectief Strategisch Perspectief Inhoudsopgave Vooraf 05 Piter Jelles Onze missie 07 Onze ambities 07 Kernthema s Verbinden 09 Verbeteren 15 Vernieuwen 19 Ten slotte 23 02 03
Nadere informatieJunior projectleider Ruimte en Infra met integrale blik
Kennis van de Overheid Junior projectleider Ruimte en Infra met integrale blik Talentprogramma Investeer in de ontwikkeling en toekomst van uw afdeling projecten Junior talenten kunnen een bijzondere rol
Nadere informatiewe invite you to grow
we invite you to grow Talentprogramma Kwaliteitsverpleegkundige Zorgmanagement Bedrijfsvoering Medisch Verpleegkundig adviseur van het zorgproces 2 Doelgroep Verpleegkundigen niveau 4 en 5 met minimaal
Nadere informatieCoaching voor CvO Overheidsorganisaties
Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Overheidsmanagers, keuzes en dilemma s Management bij de overheid verschilt wezenlijk van leidinggeven in het bedrijfsleven. Het goed kunnen opereren in de complexe
Nadere informatie