De gemeente Texel ontwikkelt zich verder

Transcriptie

1 De gemeente Texel ontwikkelt zich verder Bouwstenen voor de toekomst MT 22 november 2017

2 Inhoudsopgave Inleiding... 3 Agenda voor de toekomst het bestuurlijk-ambtelijk samenspel (BAS) optimaliseren cohesie en samenhang planmatiger werken cultuur de missie en de visie van de organisatie vragen om actualisatie structuur en processen mensen

3 Inleiding In bijgevoegd rapport zijn een aantal bouwstenen opgenomen met betrekking tot de ontwikkeling van de organisatie van de gemeente Texel. Deze bevatten een terugblik, de huidige stand van zaken en een doorkijk naar de toekomst. De vraag is wat we geleerd hebben van het verleden, hoe we dat waarderen en wat we daarvan mee kunnen nemen naar de toekomst als richtinggevende principes en uitgangspunten. Een zoektocht naar de sturende mechanismen voor de verdere ontwikkeling van de lerende organisatie van de gemeente Texel. De ambtelijke organisatie is in basis op orde, kwalitatief en kwantitatief en voldoende veerkrachtig. Er is afgelopen jaren flink geïnvesteerd in de kwaliteit van de organisatie over de volle breedte. De ervaren werkdruk wordt grotendeels veroorzaakt door afname van het aantal fte s bij nagenoeg gelijkblijvend werkaanbod. Daarnaast is sprake van een eilandcultuur binnen de organisatie en onvoldoende ambtelijk lef om de grenzen aan te geven van wat mogelijk is. Een punt dat wisselend in de organisatie beleefd en uitgesproken is, is de menselijke zorg voor medewerkers. Op enkele plaatsen is sprake van onvoldoende gehoord zijn en te weinig oog voor de medewerkers. In structuur en processing heeft de organisatie afgelopen jaren grote stappen gezet. Voor een kleine organisatie is dat knap werk. Door de vermindering van het aantal fte en het aantal managers is de organisatie compacter geworden en werken medewerkers meer in eigen regie. Op sommige plaatsen in de organisatie (met name in het uitvoerende deel ervan) bleken extra hulpstructuren nodig om het geheel goed te laten functioneren. Interventies naar de toekomst toe zijn uiteraard nodig, maar zijn beperkt, en kunnen via de lijn van natuurlijke doorontwikkeling gerealiseerd worden. Door het voormalig MT werd onvoldoende leiding gegeven en het functioneerde verdeeld en polariserend. Dit heeft een schaduw geworpen over de prestatieve mogelijkheden van de gehele organisatie en het samenspel met bestuur. Vanaf de zomer is er een nieuw MT samengesteld, dat zich inzet om die leiding te geven die de organisatie nodig heeft en die past bij de bestuurlijke verwachtingen. Een organisatie van de omvang van Texel is per definitie kwetsbaar. De fysieke ligging c.q. het zijn van een eiland maakt die kwetsbaarheid nog groter. Er is sprake van een grote werkijver en betrokkenheid bij het werk en de organisatie. Een compliment daarvoor aan onze medewerkers is op zijn plaats. De uitdaging is hiervan een toekomstbestendig geheel van te maken. De noodzaak hiertoe is onomstreden omdat door het bestuur ingezet wordt op bestuurlijke zelfstandigheid van Texel. Dat vraagt een ambtelijke organisatie die maximaal voor haar taak berekend is. 3

4 Agenda voor de toekomst Organisatieontwikkeling is een continue proces. Langs welke lijnen kan er succesvol doorontwikkeld worden? Daar zullen we gezamenlijk antwoord op moeten geven. Als aanzet voor die discussie de navolgende punten. Als we het eens zijn over deze uitgangspunten is de volgende stap om deze verder uit te werken en verder inhoud te geven aan de ontwikkelagenda. 1. het bestuurlijk-ambtelijk samenspel (BAS) optimaliseren Het bestuurlijk ambtelijk samenspel vraagt om onderhoud. In de bestuurlijke en ambtelijke top (College, MT en griffier) is onvoldoende eenduidige regie. Het gaat om de volgende thema s: - scheiding van de wat en hoe vraag - rolonduidelijkheid en rolvastheid binnen de diabolo (zie onder) - meer bevragen en communiceren - collectieve benadering en planmatig afstemmen - beperk haasje over Bij gebrek aan een besturingsfilosofie (Bestuurs- en Managementconcept) is de samenwerking thans in de praktijk zo gegroeid. In schema gaat het om de taken en rollen van de bestuurlijke én ambtelijke top (hoe zijn die en hoe verloopt dat in de praktijk) in de vorm van een diabolo. Het gezamenlijk managen op de diabolo is noodzaak om het systematisch functioneren van de gehele organisatie mogelijk te maken en is voorwaardelijk voor het ontstaan van ruimte en veiligheid. 4

5 Burger Diabolo Bestuurlijk Ambtelijk Samenspel Texel Weth. MT Gemeenteraad Weth. B S MT Organisatie Burger Weth. MT Bestuur (WAT vraag) Ambtelijke organisatie (HOE vraag) 1. BMC (Bestuurs- en Managements Concept): taken en rollen 2. Veiligheid en ruimte 3. Werkplanning afstemmen 5

6 2. cohesie en samenhang De aansturing en werkwijzen binnen de organisatie zijn teveel verticaal bepaald. Enerzijds door sturing door portefeuillehouders en anderzijds door weinig collegiale afstemming in MT. De werklijnen worden teveel verticaal bepaald en daardoor komt integraal management in de knel. Met name het MT heeft hier de taak meer cohesie en samenhang aan te brengen door als collectief te sturen. Dus meer horizontale sturing en coördinatie waardoor samenspel in de breedte tot stand kan komen (integrale samenhang). We streven dus naar een kanteling in onze werkwijze. Ambtelijke organisatie Texel Oude rol MT: verticale sturing, weinig afstemming Ambtelijke organisatie Texel: nieuwe rol MT Nieuwe rol MT: horizontale sturing, meer samenspel 6

7 3. planmatiger werken Door de positieve werkhouding lopen we het risico te veel hooi op de vork te nemen. We willen gewoonweg geen nee zeggen en zijn actiegericht. Een perfecte werkhouding maar die kan ook tegen ons werken. Dus meer planmatig en projectmatig werken, meer prioritering en afstemming in de vorm van dilemmakeuze. Daardoor komen we meer in balans met college en raad. Beleidskeuzes worden ambtelijk voorbereid als dilemma wegingen. Een dilemma is belangenafweging tussen voor- én nadelen die het college in staat stelt een weloverwogen besluit te nemen. Het besluit behelst dan een bewuste keuze voor de achterliggende voordelen, maar ook voor de eventuele nadelen. 4. cultuur De cultuur van onze organisatie heeft sterke eigenschappen, wij zijn hard werkend en op actie gericht. Ontwikkelpunten liggen in het organiseren van eigenaarschap, rolbewustzijn, meer onderlinge samenhang en het gezamenlijk prioriteren en plannen. Het ontwikkelen van een lerende organisatie waarbij we bewust reflecteren op ons handelen, gaat ons helpen om nog verder te professionaliseren. Een veilig klimaat waarbij we elkaar kunnen en durven aanspreken is daarbij essentieel. De ontwikkeling naar een flexibele, lerende en omgevingsbewuste organisatie moet aansluiten bij de Texelse cultuur. Die eigenheid en eigenzinnigheid zorgt ervoor dat we ons verbonden voelen bij de gemeente en de gemeenschap. 5. de missie en de visie van de organisatie vragen om actualisatie De leidende principes zijn verouderd (regiegemeente) en vragen om een actuele bijstelling. Deze is nodig om eenheid en gelijkgerichtheid in onze organisatie te bevorderen. Hieronder een eerste uitwerking waarbij de "Texelse maat" een rode draad vormt. Context Texel is een uniek eiland met inwoners, ondernemers en organisaties die verbonden zijn met het Texelse. Bestuurlijke zelfstandigheid is essentieel voor het eiland om eigenheid en zeggenschap te behouden. Daarvoor moet de gemeenschap en de gemeente continu rekening houden met dilemma s die balanceren tussen het algemene en individuele belang, toerisme en leefbaarheid, economie en ecologie. Zoeken naar een goede wisselwerking tussen zelfstandigheid en samenwerking, planmatig kunnen werken en tegelijkertijd de vrijheid nemen om situationeel te handelen. Enerzijds ondernemend zijn en creatieve oplossingen bedenken, anderzijds kritisch blijven en culturele waarden bewaken. Missie De gemeentelijke organisatie is ingericht om deze balans te bewaken, de verschillende belangen te verenigen en de gemeenschap verder te ontwikkelen waarbij bestuurlijke zelfstandigheid voorop staat. Visie De ontwikkeling naar een flexibele, lerende en omgevingsbewuste organisatie geven wij vorm op onze Texelse manier. 7

8 Die Texelse wijze kenmerkt zich door: Leiderschap & Eigenaarschap We streven op Texel naar weinig managers en veel leiders. We herkennen en stimuleren natuurlijke leiders, binnen onze organisatie en in haar omgeving. Binnen onze organisatie neemt een ieder verantwoordelijkheid voor het behalen van zijn resultaten en vormgeven van zijn/haar ontwikkeling. Flexibiliteit & Inzetbaarheid We werken allen binnen een en dezelfde organisatie, met hetzelfde gedeelde belang: het beste voor Texel. Vakmanschap & Omgevingsbewustzijn Onze organisatie en medewerkers kent haar omgeving en organiseert continue dialoog met haar stakeholders, op elk niveau. We investeren in vakmanschap waardoor we kunnen vertrouwen op de kwaliteit van onze collega s. Dialoog & Vertrouwen We werken steeds vaker kortcyclisch, integraal, waarbij we continue in dialoog blijven met onze collega s, omgeving en bestuur. We streven naar een platte organisatie, die effectief en efficiënt opereert. Dat vereist vertrouwen en vakmanschap. 6. structuur en processen De structuur van onze organisatie is afgelopen jaren aanzienlijk platter geworden. Zelfs in die mate dat wijziging van de structuur onnodig en ook niet gewenst is. Dat betekent dat alleen sprake kan zijn van kleine aanpassingen, c.q. actualisaties, die nodig zijn om de taakvolwassenheid, zelfsturing en horizontale oriëntatie binnen onze organisatie verder te bevorderen (van onderop redeneren). Onze organisatie gebruikt natuurlijke momenten om kleine aanpassingen door te voeren, waarmee schoksgewijze veranderingen en reorganisaties worden voorkomen. We werken planmatig, maar laten elkaar de vrijheid om situationeel te kunnen handelen en maatwerk toe te passen. De bedrijfsvoering en interne processing zijn op adequaat niveau. Daar waar ineffiency is, of dreigt, weten we op eigen kracht door middel van processen als lean werken en scrummen de nodige interventies en aanpassingen te doen. 7. mensen De vitaliteit van de organisatie wordt bepaald door de fysieke en mentale gezondheid van onze medewerkers. De laatste jaren zijn ziekteverzuim, werkdruk en leeftijdsopbouw onderbelicht gebleven. De werkvreugde komt daardoor onder druk te staan. Dit alles verdient de komende jaren meer aandacht en concreet actie. Voor de vitale organisatie die we willen zijn, moeten we ook bewust inzetten op de wens om de beste medewerkers op Texel te krijgen en te houden. Een onderscheidend personeelsbeleid houdt rekening met ziekteverzuim, werkdruk, leeftijdsopbouw en kwaliteit en draagt daarmee bij om de bestuurlijke zelfstandigheid te kunnen blijven garanderen. 8