DE TYPOLOGIE VAN DISTRIBUTIECENTRA IN VLAANDEREN

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR DE TYPOLOGIE VAN DISTRIBUTIECENTRA IN VLAANDEREN Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen Onder leiding van Prof. Dr Vereecke Ann

2 Permission

3 Woord vooraf Het schrijven van een scriptie is geen eenmansactie. Daarom zou ik graag enkele personen willen bedanken. Vooreerst wil ik Prof. Dr. A. Vereecke bedanken om mij te selecteren voor deze scriptie en voor haar hulp bij het tot stand komen van deze scriptie. Een bijzondere dank aan Mrs. E. Vanpoucke voor haar begeleiding. Haar advies, eindeloos geduld en medewerking waren van onschatbare waarde bij het tot stand komen van mijn scriptie. Ik zou Mrs. H. De Wachter, Mr. L. Forceville, Mr. B. Vanderbeken en Mr. O. Corlu willen bedanken om mij in contact te stellen met de verschillende distributiecentra. Verder wil ik Mr. F. De Wulf, Mr. W. Raemdonck, Mr. H. Van Hecke, Mr. G. Paullusen, Mr. D. De Bruyckere en Mr. D Van Looi bedanken voor hun mederwerking bij het opstellen van mijn cases. April 2006 Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde I

4 Inhoudsopgave INLEIDING... 1 DEEL 1: LITERATUURSTUDIE... 3 HOOFDSTUK 1 CRITERIA DIE DE HET ONTWERP VAN EEN DISTRIBUTIECENTRUM BEPALEN Marktkarakteristieken De Productkarakteristieken Stadium in de Levenscyclus waarin het Product zich Bevindt Introductiefase Groeifase Verzadigingsfase Verval De Bedrijfsstrategie Externe Criteria... 8 HOOFDSTUK 2: DE FOCUS EN BASISTAKEN VAN HET DISTRIBUTIECENTRUM De Focus van het Distributiecentrum De rol van het Distributiecentrum in de Goederenstroom Cross docking Merge-in-transit Satellietmagazijnen Consolidatiemagazijnen Het Opslagcentrum Basistaken van het Distributiecentrum: Toegevoegde waardeactiviteiten Basis Toegevoegde Waardeactiviteiten Postponement Retourbehandeling HOOFDSTUK 3: DESIGN VAN DISTRIBUTIENETWERKEN Ontkoppelpunten Centrale/decentrale voorraad De Locatie van de Voorraden in de Logistieke Keten Voorraad bij de Fabrikant Voorraad in het Distributiecentrum Voorraad bij Fabrikant en het Distributiecentrum Voorraad bij de Kleinhandelaar Soorten Voorraad HOOFDSTUK 4: UITVOERDER: ZELF DOEN OF UITBESTEDEN? Uitbesteden: Algemeen Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde II

5 4.2 Third Party Logistics Fourth Party Logistics HOOFDSTUK 5: WAREHOUSE MANAGEMENT Operationele Lay-out van het Distributiecentrum Unitization Lay-out Keuze van Materiaal Orderpickingsystemen Pickingmethode Heraanvullen Verpakking Invloed van Productkarakteristieken en Andere Criteria op de Inrichting van het Distributiecentrum Concepten Vendor Managed Inventory Factory Gate Pricing HOOFDSTUK 6: CONFIGURATIES Vragen Typologieën Andere factoren DEEL 2: EMPIRISCH ONDERZOEK CASE A: BARRY CALLEBAUT CASE B: BETAFENCE CASE C. DOLMEN IP CASE D: DISTRIMEDIA CASE F: VAN MARCKE LOGISTICS ALGEMEEN BESLUIT BIBLIOGRAFIE...VI BIJLAGE...XV Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde III

6 LIJST VAN FIGUREN Figuur I: Kosten in de aanbodketen Figuur II: Het Klantorderontkoppelpunt (KOOP) Figuur III Voorraad bij de fabrikant met rechtstreekse verscheping Figuur IV: Voorraad bij de fabrikant met rechtstreekse verscheping en merge-in-transit Figuur V: Voorraad bij een distributiecentrum met verschepping via een express dienst Figuur VI: Voorraad bij een distributiecentrum met verscheping door het distributiecentrum Figuur VII: Voorraad bij de fabrikant of in een distributiecentrum met een consument die de producten zelf komt halen Figuur VIII: Distributienetwerk van Barry Callebaut Figuur IX: Distributienetwerk van Betafence Figuur X: Distributienetwerk van Colruyt Figuur XI: Distributienetwerk van Distrimedia Figuur XII: Distributienetwerk van Laboratoria Flandria Figuur XIII: Distributienetwerk van Van Marcke LIJST VAN TABELLEN Tabel I Overzicht van verschillende postponementstrategieën Tabel II Factoren die de toepasbaarheid van postponement beïnvloeden Tabel III Overzicht van de pickingmethodes Tabel IV: Lijst van Distributiecentra en selectiecriteria Tabel V: Informatie over het Distributiecentrum van Barry Callebaut Tabel VI: Informatie over het Distributiecentrum van Betafence Tabel VII: Informatie over het Distibutiecentrum van Colruyt Tabel VIII: Informatie over het Distributiecentrum van Distrimedia Tabel IX: Informatie over het Distributiecentrum van Laboratoria Flandria Tabel X: Informatie over het Distributiecentrum van Van Marcke Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde IV

7 LIJST VAN AFKORTINGEN DC EDC JIT FGP FTL KOOP MIT NDC RDC SKU VIL VMI FTE WMS Distributiecentrum Europees distributiecentrum Just in time Factory gate pricing Full Truck loads Klantorderontkoppelpunt Merge-in-transit Nationaal distributiecentrum Regionaal distributiecentrum Stock keeping units Vlaams instituut voor de logistiek Vendor managed inventory Voltijse equivalenten Warehouse management system Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde V

8 Inleiding In deze scriptie wordt er gezocht naar verschillende configuraties van distributiecentra. Dit gebeurt eerst op een theoretisch niveau. Daarna wordt onderzocht welke van de gevonden configuraties zich in Vlaanderen bevinden. Uit een studie van het Vlaams Instituut voor de Logistiek blijkt dat Vlaanderen heel wat troeven in handen heeft om distributiecentra aan te trekken (Jacobs, 2004, p.5). Het is echter niet duidelijk welk soort distributiecentrum zich vestigt in Vlaanderen. Via het empirisch onderzoek hoop ik hierop een antwoord op te geven. Mr. Van Dessel, afgevaardigd bestuurder van Applied Logistics, vertelde mij bij het begin van mijn onderzoek dat er geen twee gelijke distributiecentra bestaan. Volgens hem zou het een grote uitdaging worden om distributiecentra op te delen in verschillende typologieën. In het eerste hoofdstuk wordt nagegaan welke criteria het ontwerp van een distributiecentrum beïnvloeden. Hiervoor worden een vijftal aspecten meer in detail bekeken, namelijk de marktkarakteristieken, de productkarakteristieken, het stadium van de levenscyclus waarin het product zich bevindt, de bedrijfsstrategie en enkele externe criteria. In de volgende hoofdstukken wordt de invloed van deze verschillende factoren op het distributiecentrum verder besproken. Vervolgens worden in hoofdstuk twee drie elementen besproken die de rol van het distributiecentrum in de aanbodketen verduidelijken. De focus van het distributiecentrum wordt besproken. Daarna wordt de rol van het distributiecentrum in de goederenstroom bestudeerd om tenslotte de mogelijke toegevoegde waardeactiviteiten in kaart te brengen. In hoofdstuk drie volgt een beschrijving van de mogelijke plaatsen van een distributiecentrum in de distributiestructuur. Het ontwerpen van een distributiestructuur wordt besproken aan de hand van vier vragen. In het volgende hoofdstuk wordt gekeken wie de taken van het distributiecentrum zal uitvoeren. Gebeurt dit volledig in eigen beheer of wordt er uitbesteed? De externe dienstverleners worden in vijf categorieën onderverdeeld naar gelang hun aangeboden diensten. Daarna wordt het warehouse management bekeken. Aan de hand van zeven criteria wordt de operationele lay-out in kaart gebracht. Aansluitend worden ook enkele concepten beschreven in verband met warehouse management. In het zesde hoofdstuk worden een drietal configuraties gedefinieerd. Hiervoor worden er zeven vragen opgesteld die afgeleid worden uit de voorgaande hoofdstukken. Aan de hand van deze zeven Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 1

9 vragen kom ik tot de drie configuraties. Deze configuraties zullen toelaten de meeste distributiecentra te beslaan. Het is echter niet de bedoeling om alle distributiecentra in Vlaanderen te vatten in deze drie configuraties. Daarna begint het tweede deel van mijn scriptie. Hierin wordt aan de hand van zes cases onderzocht welke van deze configuraties terug te vinden zijn in Vlaanderen. Gezien het beperkt aantal cases mogen hier geen algemeen geldende besluiten uit getrokken worden, maar het kan wel dienen als een indicatie voor welke soort distributiecentra er in Vlaanderen aanwezig zijn. Om de zes cases zo representatief mogelijk te maken, worden verschillende soorten distributiecentra bestudeerd. Deze werden geselecteerd aan de hand van hun ligging, de sector waarin ze actief zijn en hun omvang. Het doel van deze thesis is, om aan de hand van de gedefinieerde configuraties en de zes cases, een duidelijke indicatie te geven welk soort distributiecentra er aanwezig zijn in Vlaanderen. Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 2

10 DEEL 1: Literatuurstudie Hoofdstuk 1 Criteria die de het Ontwerp van een Distributiecentrum Bepalen Vooraleer men een distributiecentrum (DC) of een distributienetwerk kan opzetten, moet er gekeken worden naar een hele reeks criteria. Deze criteria zullen een belangrijke rol spelen in de grondvorm van het distributiecentrum en de distributiestructuur. Hieronder worden deze criteria in vijf aspecten opgedeeld. 1.1 Marktkarakteristieken Deze categorie bestaat uit een viertal aspecten: de voorspelbaarheid van de vraag, de marktvorm, de relatie tussen de onderneming en haar afnemers en ligging van de afzetmarkt. Stel dat de vraag uitstekend te voorspellen is, dan kan de productie zo efficiënt verlopen dat een uitgebreid ketenmanagement niet nodig is. Pas indien de vraag onvoorspelbaar wordt, moet er meer samenwerking komen langsheen de hele aanbodketen (van den Veen, 1998, p.4). Een dalende voorspelbaarheid van de vraag zal met zich meebrengen dat de voorraadkosten stijgen (< De voorspelbaarheid van de vraag hangt onder andere af of de vraag al dan niet seizoensgebonden is (van Goor et al, 1999, p.20). Het voorspellen van de vraag heeft enkel nut als er trends, zoals invloed van promoties of veranderingen in de mode, aanwezig zijn.(visser en van Goor, 1994, p.168). Er is een relatie tussen de mate van substitueerbaarheid en de marktvorm. Zo wordt een product dat niet substitueerbaar is in een monopolie verhandeld. Een product dat echter volledig substitueerbaar is, wordt op een markt met volkomen concurrentie verhandeld. De distributiestrategie moet aangepast worden naargelang de markt. Een hoge substitueerbaarheid leidt ertoe dat het steeds belangrijker wordt dat het product op het juiste tijdstip op de juiste plaats is (slides hogeschool Amsterdam, 2002, p.1). Zoniet zal de consument snel kunnen overstappen naar een product van de concurrentie (Ballou, 1985, p.120). Hoe groter de afhankelijkheid van de afnemer hoe responsiever een leverende onderneming moet zijn (Vermunt, 2004, p.68). De inkoopmarkt heeft een invloed op de leveringstermijnen, doorlooptijden en de leverbetrouwbaarheid (Truyls, 2000, p.7). De locatie van productie en markten zal een belangrijke invloed hebben op de ligging van het DC. Andere factoren die de ligging gaan bepalen zijn onder andere klanteneisen, de mogelijkheid om in te spelen op veranderingen van bijvoorbeeld de afzetmarkt en de routeplanning. (Sistermans en Timmerhuis, 2004, p.19; van Goor et al, 1999, p. 233). Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 3

11 1.2 De Productkarakteristieken De productkarakteristieken die de distributiestructuur beïnvloeden zijn: de waardedichtheid, de houdbaarheid, de verpakkingsdichtheid, de mate van landenspecificiteit, de verschijningsvorm, de volume/gewicht verhouding, de gebruikswaarde, het risico op schade, de modulaire structuur en de complexiteit. De waardedichtheid van een product wordt uitgedrukt in de waarde van een product per m³. Dit beïnvloedt de keuze van de snelheid van het transport en het al dan niet centraal aanhouden van de voorraad. Centralisatie leidt enkel tot besparingen als het om producten gaat met hoge waardedichtheid die in een groot aantal landen verkocht worden. Er moet uiteraard ook rekening gehouden worden met andere factoren zoals het aantal verkoopsorganisaties (van Goor et al, 1994, p.53). Als de waardedichtheid toeneemt, stijgt het belang van voorraadkosten, terwijl het belang van transport en opslagkosten daalt. Bij lage waardedichtheid moet de meeste energie gaan naar het besparen op transport en opslagkosten, want de besparingen hebben meer invloed dan de toch al beperkte voorraadkosten. Als het productassortiment samengesteld is uit producten waarvan de waardedichtheden ver uiteen liggen, is het zeer moeilijk om een gemeenschappelijke distributiestrategie uit te werken (Ploos van Amstel, 1995, p.5; van Goor et al, 1994, p.53). Ten aanzien van de houdbaarheid moet er rekening gehouden worden met snelheid, lage voorraden en de fysiek te overbruggen afstand. Het product moet binnen zijn houdbaarheidstermijn bij de klant terecht komen. Het kan eventueel noodzakelijk zijn om gebruik te maken van specifieke transportmiddelen zoals een koelwagen. Bij internationale transacties zal het oponthoud aan de grens minimaal moeten zijn. Producten met een zeer lage houdbaarheid moeten soms direct aan de winkel geleverd worden, dit zal de mogelijkheden voor distributie sterk beperken (< Naast de houdbaarheid in de zin van bederfelijkheid is er ook nog technische en commerciële veroudering. Houdbaarheid beïnvloedt de betrouwbaarheid, de responsiviteit en de doorlooptijd (Groothedde et al, 2003, p.11). Onder verpakkingsdichtheid wordt het aantal dozen per m³ verstaan. Een doos kan dan uiteraard één of meer producten bevatten. Hoe groter de verpakkingsdichtheid, hoe kleiner de doos, hoe groter het aandeel van materiaalverhandelingskosten. Dit heeft een invloed op de mate van mechanisatie van het distributiecentrum. De beste manier om kosten te besparen bij een hoge verpakkingsdichtheid is door Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 4

12 de materiaalverhandelingskosten te verminderen. Dit is vooral belangrijk bij lokale distributie. Een lage verpakkingsdichtheid leidt tot hogere opslag en transportkosten (van Goor et al, 1994, p.56). Onder de mate van landenspecificiteit wordt het aantal landen verstaan waarin het product verkocht wordt. Wordt er met andere woorden één product gemaakt en in vele landen verkocht of worden per land bepaalde eigenschappen gewijzigd om bijvoorbeeld beter aan de behoeften van de klant te kunnen voldoen. Als een product zeer landenspecifiek is, dan heeft het geen zin om tussenvoorraden aan te leggen. Er worden dan nodeloze kosten gemaakt voor materiaalverhandeling, opslag, transport en het aanhouden van voorraad. De beste strategie houdt dus in dat de producten rechtstreeks naar het magazijn van de verkoper gebracht worden of zelfs rechtstreeks naar de consument (Van Damme, 1995, p.22). Producten kunnen ook volledig naar de wens van de eindgebruiker gemaakt worden. In hoofdstuk drie wordt hier dieper op ingegaan. De verschijningsvorm of de fysieke toestand van het product kan vloeibaar, gas of vast zijn (van Goor, 1994, p.41). De volume/gewicht verhouding is een belangrijke factor bij de keuze tussen zeevracht of luchtvracht. Bij zeevracht wordt de kost bepaald per volume en bij luchtvracht per gewicht. Luchtvracht is een pak duurder, maar ook een pak sneller waardoor er minder voorraad nodig is. De afweging moet dus gemaakt worden tussen transportkosten en voorraadkosten. De volume/gewichtsverhouding is een belangrijke factor bij het beoordelen van de beladingsgraad van de transportmiddelen. (van Goor et al, 1994, p.57) Een luchthaven die vlot bereikbaar is en een goede toegang biedt tot regio s met een hoge koopkracht is aantrekkelijk voor producten met korte levertijden en hoge waardedichtheden (Duponselle, 2005, p.8). Als het product gevoelig is aan schade dan zullen er in het magazijn maatregelen moeten getroffen worden, zoniet zullen er veel beschadigde producten zijn. Zowel in het geval dat er maatregelen getroffen worden, als in het geval dat er geen maatregelen getroffen worden, leidt dit tot hogere kosten in het DC (Coyle et al, 1992, p.62). Een product heeft een hoge gebruikswaarde als het niet beschikbaar zijn van een product op een bepaalde plaats en een bepaald moment veel kosten van verloren verkoop met zich meebrengt (Groothedde et al, 2003, p.11). Hogere gebruikswaarde daarentegen leidt tot kortere doorlooptijden (Vermunt, 2004, p.73). Een product met een modulaire structuur zal meerdere uitvoeringsvormen toelaten. Een product met een modulaire structuur bestaat uit verschillende onderdelen die los van elkaar kunnen geproduceerd worden. Complex samengestelde producten worden meestal in meer dan één punt opgeslagen (Visser en van Goor, 1994, p.255). Als het product zeer bekend is, dan zal het makkelijker zijn om partners te vinden die het product kunnen helpen distribueren, zoals grootwarenhuizen (Gottarna en Walters, 1996, p.186). Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 5

13 1.3 Stadium in de Levenscyclus waarin het Product zich Bevindt Introductiefase Bij het lanceren van een nieuw product moet de distributie gelijklopen met de andere activiteiten, vooral dan met de marketing. Bij een prijspolitiek van skimming (afroming), dit wil zeggen een hoge introductieprijs en verdelen van producten via exclusieve distributie, worden de tussenvoorraden en serviceonderdelen vooral bij de afnemer geplaatst. Bij een penetration price prijspolitiek, dit wil zeggen lage introductieprijs en intensieve distributie, worden de voorraden dicht bij de groot- en kleinhandel geplaatst zodat er direct aan de afnemer geleverd kan worden (van Goor et al, 1994, p.59). Tijdens de introductiefase van een nieuw product moet de vraag gesteld worden of de bestaande distributiekanalen zullen volstaan om de eventuele toename van producten te verwerken. In deze fase moet het accent op snelheid liggen, teneinde de penetratiesnelheid te verhogen. De producten zullen maar op een klein aantal plaatsen opgeslagen en aangeboden worden (Ballou, 1985, p.112). Het is echter belangrijk dat het product beschikbaar is voor de innoverende consument (Gattorna en Walters, 1996, p. 28). De leveringen zullen klein zijn, want de afnemer wil het risico niet lopen dat het product niet goed verkoopt. Dit zal de kosten de hoogte in jagen (Bowersox en Closs, 1996, p. 63). De kosten zijn in deze fase echter van ondergeschikt belang (Gattorna en Walters, 1996, p. 28) Groeifase Eens een product aanslaat bij de consument wordt de groeifase bereikt en moet de fabrikant in staat zijn om vlot te leveren aan de klant. De nadruk ligt nu niet alleen meer op snelheid, maar ook op hoeveelheid. In deze fase is het essentieel dat de producten altijd verkrijgbaar zijn want tijdens de groeifase wordt het merkimago verder gevormd. Hier spelen ook de leveranciers van de fabrikant een belangrijke rol om de productie op het gewenste peil te krijgen. De leveranciers moeten ervoor zorgen dat zij altijd in staat zijn de benodigde onderdelen te leveren, zodat de fabrikant de vraag van de markt kan blijven volgen (Ballou, 1985, p.112; Chopra en Meindl, 2004, p.42; Gattorna en Walters, 1996, p.28; van Goor et al, 1994, p.60) Verzadigingsfase Eens de groei begint te stagneren en de concurrentie toeneemt, treedt de verzadigingsfase in. Vanwege de hoge concurrentie moet de prijs zo laag mogelijk gehouden worden. De nadruk in de hele aanbodketen ligt nu op kostenbeheersing. Door de steeds kleiner wordende marges is de speelruimte qua kosten zeer beperkt. Er zal dus nog meer dan anders de nadruk gelegd worden op het meten van kosten in de logistieke keten. De coördinatie tussen de productie en de distributie wordt versterkt. Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 6

14 Voorraadbewaking wordt prioritair om zo voorraadoverschotten en voorraadtekorten te beperken. Vraagvoorspelling speelt hier een zeer belangrijke rol. De toeleveranciers moeten hier ook maximaal bijdragen tot de kostenbesparingen (Chopra en Meindl, 2004, p.42). Het is tijdens deze fase dat de mogelijkheid om bepaalde taken uit te besteden, en kosten te besparen, nog aantrekkelijker zal worden (Gattorna en Walters, 1996, p. 28). Om het marktaandeel te behouden of eventueel te vergroten, kan er overgegaan worden op marktsegmenterende en/of marktexpanderende strategieën. Daarbij moet, net als in de introductiefase, de vraag gesteld worden of de bestaande distributiekanalen deze nieuwe strategieën voldoende ondersteunen of als er extra investeringen nodig zijn (van Goor et al, 1994, p.59) Verval Tijdens het verval beginnen de verkopen te dalen en worden de overtollige, verouderde en onverkoopbare voorraden zo snel mogelijk afgeschreven. Sommige voorraden worden stroomopwaarts geplaatst en dus centraal gebracht. Het heeft geen nut meer een product op vele plaatsten te houden als de omloopsnelheid ervan te laag is. Vanuit de distributie kan ook het signaal komen om een product uit het assortiment te nemen. Eens het product uit het assortiment genomen, is moet de distributie van serviceonderdelen herbekeken worden. Terzelfder tijd moet de vraag beantwoord worden of het niet beter is om bepaalde distributiekanalen af te schaffen en tot desinvesteren over te gaan. Bij deze beslissing wordt er rekening gehouden met producten die in andere fasen van de levenscyclus zitten en eventueel dezelfde distributie-infrastructuur kunnen gebruiken (van Goor et al, 1994, p.63; Ballou, 1985, p.113). Niet enkel de fase waarin het product zich bevindt speelt een rol, maar ook de lengte van de levenscyclus. De productlevenscyclus wordt steeds korter, samen met een steeds minder voorspelbare vraag en een breder wordend assortiment leidt dit tot steeds hogere eisen qua doorlooptijden en steeds kleinere en frequentere leveringen. Dit alles zal er uiteindelijk toe leiden dat de kosten van het DC moeilijker te beheren zijn (van Damme, 1994a, p.1). Voor een schatting van de vraag naar een product is het van belang te weten in welke levensfase het product zich bevindt (van den Hombergh, 1991, p.5). Ploos van Amstel (2004) deelt producten op in twee groepen: de functionele producten en de innovatieve producten. Functionele producten hebben een voorspelbare vraag, een lange levenscyclus en het risico op onverkoopbaarheid is laag. De winstmarges zijn wel laag. Innovatieve producten hebben een onvoorspelbare vraag, een korte levenscyclus vanwege de imitaties en het risico op onverkoopbaarheid is hoog. De winstmarges daarentegen liggen hoger. Bij functionele producten moet het ketenbeheer in het teken staan van kostenbesparing door bijvoorbeeld goede samenwerking met afnemers, leveranciers en logistieke dienstverleners. De besturing van de keten zal in dit geval centraal Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 7

15 gebeuren. Bij innovatieve producten moet de productie en logistieke besturing zo dicht mogelijk bij de afzetmarkt gebeuren (Ploos van Amstel, 2004, p.1-5; Lee, 2002, p.105). 1.4 De Bedrijfsstrategie Het bedrijf moet beslissen hoe het de behoeften van de klant zal bevredigen. De servicegraad die aan de klant aangeboden wordt, bestaat uit veel elementen, maar de belangrijkste zijn: de leveringstermijn, het productassortiment, de beschikbaarheid van het product, de klantenervaring, de ordervisibiliteit of beschikbaarheid logistieke informatie, compleetheid, leverbetrouwbaarheid en de mogelijkheid om het product terug te brengen. De leveringstermijn is de tijd tussen het moment waarop de bestelling geplaatst wordt en het moment waarop de bestelling aan de klant geleverd wordt. Het product assortiment is het aantal verschillende soorten producten dat de klant aangeboden krijgt. Als het product beschikbaar is dan betekent dit dat het in voorraad is als de bestelling van de klant aankomt. De klantenervaring betekent onder andere de moeite die de klant moet doen om een bestelling te plaatsen. Ordervisibiliteit is, de mogelijkheid voor de klant om zijn bestelling te volgen tussen het moment van bestelling en het moment van levering (Chopra, 2004, p.73; Truyls, 2000, p.7; van Goor et al, 1999, p.50). De basisvormen van concurrentiestrategieën zijn: kostenleiderschap, differentiatie en versterkingsstrategie. Bij kostenleiderschap zal alles in het teken staan van lage kosten. Het ketenmanagement zal in het teken staan van kostenbeheer. De differentiatiestrategie impliceert dat de onderneming zich zal proberen te differentiëren van haar concurrenten. Hier kan het distributienetwerk een belangrijke rol spelen. De versterkingsstrategie is een combinatie van de twee vorige. Men streeft er naar om een kwaliteitsvol product te leveren, terwijl de kost zo laag mogelijk moet gehouden worden. Kostenbeheersing is dan essentieel over heel de aanbodketen heen (van Goor et al, 1999, p.25). 1.5 Externe Criteria De macro-economische factoren zoals belastingen, invoerrechten en wisselkoersen, kunnen een invloed hebben op de distributiestructuur. Landen met zeer hoge belastingen worden eerder bediend vanuit het buitenland. Terwijl landen met hoge invoerrechten eerder vanuit het land zelf bediend worden. Er moet ook rekening gehouden worden met de beschikbare infrastructuur in een bepaald land of in een bepaalde streek. Voorbeelden van infrastructuur zijn: de beschikbaarheid van arbeid of grond en toegang tot spoorwegen, luchthavens of autosnelwegen (Michon en Tenhagen, 2005, p.11). De transportmiddelen, meer bepaald de snelheid, kosten en frequentie er van, moeten bekeken Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 8

16 worden. (Slides hogeschool Amsterdam, 2002, p. 1) De productietechnologie kan soms grote schaalvoordelen hebben en dan zal het best zijn één groot centraal productieproces op te zetten (slides hogeschool Amsterdam, 2001, p.5). Ten slotte moet ook de vraag gesteld worden wat de functie van de commerciële distributiekanalen is (m.a.w. welke functie nemen de groothandelaars en/of detailhandelaars op zich). Als de kleinhandelaar in een bepaald land zelf over een DC beschikt, dan is het niet nodig om in dat land de goederen via het DC van de fabrikant te vervoeren (Vereecke, 2004, p.24). Het doel van ketenmanagement is de servicegraad aan de klant te verhogen zonder dat de kosten meestijgen of de kosten doen dalen zonder dat de servicegraad daalt. Van Damme (1994a) definieert de logistieke kosten als de kosten die in het bedrijf verbonden zijn met het in beweging zetten en houden van de goederenstroom. De voornaamste kostensoorten zijn (van Damme et al, 1994a, p.15): - Voorraadkosten: te betalen rente op vermogen dat vastligt in voorraden gereed product. - Transportkosten (inkomend en uitgaand) - Handelingkosten - Magazijnkosten - Verloren verkoop kosten - Automatisering - Personeelskosten Figuur I illustreert wanneer voorraadkosten, materiaalverhandelingskosten of transport en magazijnkosten belangrijk worden ten opzichte van de waardedichtheid en de verpakkingsdichtheid. Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 9

17 Figuur I: Kosten in de aanbodketen Waarde Dichtheid Voorraad kosten Transport en magazijn kosten Materiaal verhandeling kosten Bron: Slides Hogeschool van Amsterdam, 2002, blz. 13. Verpakkings Dichtheid In de volgende hoofdstukken wordt de invloed van de verschillende criteria op het DC meer in detail bekeken. Op het einde van elke deel wordt de invloed van deze criteria bekeken op het onderwerp dat in dat deel besproken werd. Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 10

18 Hoofdstuk 2: De Focus en Basistaken van het Distributiecentrum In dit hoofstuk wordt eerst gekeken waar de focus ligt van de aanbodketen en van het DC. De rol van een DC in de goederenstroom wordt bekeken. Daarna wordt besproken welke de mogelijke basistaken zijn die een DC kan uitvoeren in de aanbodketen. Elke taak wordt eerst meer in detail besproken en daarna wordt getracht het verband te zoeken met de criteria uit hoofdstuk één, alsook met de kosten die door deze taken beïnvloed worden. 2.1 De Focus van het Distributiecentrum Een bedrijf kan een aparte aanbodketen opzetten per product. Dan zal het echter niet kunnen genieten van enige schaalvoordelen. Het beste is om één aanbodketen op te zetten die voldoet aan de eisen van de klanten en rekening houdt met andere criteria zoals de productkarakteristieken. Hier moet er getracht worden om de verschillende producten zoveel mogelijk via dezelfde aanbodketen naar de afnemer te krijgen, en enkel waar nodig een aparte keten op te zetten (Chopra en Meindl, 2004, p.24). Een DC kan gefocust zijn op een bepaalde afzetmarkt of op een bepaald product of productsoort. Hieronder volgt meer uitleg over marktfocus. In de jaren 50 waren bedrijven vooral gericht op hun nationale markten, met nationale productie en distributiecentra. Deze nationale distributiecentra (NDC) leverden enkel in een land of een deel daarvan. Door de Europese integratie konden distributiecentra klanten in meerdere landen bereiken, nationale distributiecentra werden regionale distributiecentra (RDC). Regionale distributiecentra leveren goederen aan minimaal 2 en maximaal 4 landen. Als het aantal landen nog vergroot dan spreekt men over Europese distributiecentra. Europese distributiecentra (EDC) zijn dus distributiecentra met leveringen in minimum 5 landen. Soms leveren Europese distributiecentra direct aan de klant, maar veelal leveren Europese distributiecentra aan regionale distributiecentra of nationale distributiecentra (Witlox, 2000, p.10) Er zijn verschillende soorten Europese distributiecentra (Witlox, 2000, p.10): - Overzeese Europese distributiecentra distribueren goederen die geproduceerd werden buiten Europa in Europa. - Productiegeoriënteerde Europese distributiecentra liggen vlakbij de productiecentra. - Gemengde Europese distributiecentra distribueren goederen die zowel afkomstig zijn uit Europa als goederen niet afkomstig uit Europa. - Spare part European distributioncentra verdelen reserveonderdelen. - Shared European distributioncentra worden door meerdere bedrijven gebruikt. Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 11

19 2.2 De rol van het Distributiecentrum in de Goederenstroom Hieronder worden vijf basistaken van een DC in de goederenstroom besproken Cross docking Met een steeds lager wordende vraag voor een specifiek product en de steeds toenemende variëteiten wordt het beheren van het distributienetwerk steeds moeilijker en complexer. Een mogelijke oplossing voor deze complexiteit is cross docking. Bij cross docking is er een directe stroom van goederen vanaf het moment dat de goederen toekomen in het distributiecentrum tot dat de goederen weer vertrekken, met andere woorden de goederen worden nooit opgeslagen in een magazijn. De tijd waarin de goederen zich in het distributiecentrum bevinden, moet zo beperkt mogelijk gehouden worden. Cross docking is een methode die zeer goed samengaat met just in time (JIT) productie (< Cook et al, 2005, p.55) De voordelen van cross docking zijn: (Terreri, 2001, p.32) - Daling van de arbeidskosten. Er zijn minder arbeiders nodig om goederen in en uit het magazijn te brengen. - De voorraad daalt. Er wordt geld bespaard, omdat er geen grote magazijnen meer nodig zijn en er komt ook geld vrij dat anders zou moeten gebruikt worden om de stock te financieren. - Goederen worden in plaats van in het magazijn stil te staan direct naar de klant gebracht. Hierdoor kan de klantenervaring verhogen. - De schade aan producten daalt doordat er minder handelingen per product zijn. Hierdoor dalen ook de materiaalverhandelingskosten. (< - De transportkosten kunnen verlaagd worden door het gebruik van FTL s (full truck loads) zonder dat hiervoor de gemiddelde voorraadniveaus moeten stijgen (Apte en Viswanathan, 2000, p. 292). De transportkosten dalen zonder dat de voorraadkosten stijgen en zonder dat de servicegraad aan de klant daalt (Gümüs en Bookbinder, 2004, p.203). Volgens Runhaar (2001) kan cross docking echter tot hogere transportkosten leiden als gevolg van een hogere leveringsfrequentie en minder consolidatiemogelijkheden. - De cashflow zal versnellen (Cook et al, 2005, p.55). In realiteit blijkt echter dat cross docking ook heel wat beperkingen heeft (Apte en Viswanathan, 2000, p ): - Cross docking werkt best als de vraag constant of op zijn minst voorspelbaar is. Er moet altijd een evenwicht zijn tussen inkomende en uitgaande producten. Dit zijn dan vooral veel Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 12

20 gebruikte goederen, bederfbare producten en gekoelde producten. Dit zijn producten waar de consument niet veel kan van opslaan en dus regelmatig terug naar de winkel moet om zijn voorraden aan te vullen. Men spreekt bij cross docking dan ook soms van een vraagketen in plaats van een aanbodketen omdat de producten uit de distributieketen getrokken worden door de consumenten. - De investeringen die noodzakelijk zijn voor cross docking, onder andere informatiesystemen, kunnen heel hoog liggen en er zal geprobeerd worden om schaalvoordelen te behalen. Deze schaalvoordelen hangen vooral af van de afstand tot de klanten en de afstand tot de andere punten in het distributienetwerk. - Het is absoluut noodzakelijk dat de juiste producten met de juiste kwaliteit beschikbaar zijn wanneer ze nodig zijn (Schaffer, 2000, p.131). Maar toch zullen er door de lagere voorraden zeker eens tekorten optreden en dus zullen er verkopen verloren gaan. Hierdoor ontstaan er kosten van verloren verkoop. Deze kosten moeten afgewogen worden tegen de kost voor het aanleggen van een grotere voorraad. Met andere woorden cross docking is vooral interessant als de kosten van verloren verkoop laag zijn en de kost om het product op te slaan hoog is (Apte en Viswanathan, 2000, p ). - Vanwege de grote complexiteit is het zeer moeilijk om een cross docking centrum te beheren (Kärkkäinen et al, 2003, p. 135). Volgens Napolitano, auteur van het boek making the move to Cross Docking zijn er veel verschillende variaties op cross docking (terreri, 2001, p.29). Toch kunnen er drie basismethoden van cross docking geïdentificeerd worden. De eerste is manufacturing cross docking, de geproduceerde goederen gaan rechtstreeks van de productieband naar de wachtende vrachtwagens. Bij distribution centrum cross docking worden de producten in twee categorieën opgedeeld: zelfde dag of toekomst. Producten uit de zelfde dag categorie worden nog diezelfde dag op een vrachtwagen geladen. Producten uit de toekomst categorie moeten wachten tot ze in de zelfde dag categorie komen om verscheept te worden. De laatste methode is terminal cross docking, hierbij worden producten uit andere distributiecentra naar het cross docking distributiecentrum gevoerd (Gümus, 2004, p.200). Bij cross docking worden de goederen nooit opgeslagen, in theorie vertrekken de goederen uit het magazijn op dezelfde dag als ze toegekomen zijn. Het kan echter gebeuren dat de goederen langer in het magazijn blijven, want soms worden er nog postponement activiteiten op uitgevoerd. De goederen worden in tegenstelling tot bij een traditioneel distributiecentrum niet toegevoegd in de inventaris van het magazijn (Apte en Viswanathan, 2000, p.292). Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 13

21 Cross docking wordt meestal gecombineerd met een traditioneel magazijn. In het traditionele magazijn worden goederen opgeslagen om zo de kwaliteit voor de klant te verzekeren en te vermijden dat er voorraadtekorten ontstaan (Apte en Viswanathan, 2000, p.295). Producten die het best in aanmerking komen voor cross docking hebben een hoge gebruikswaarde, een lage verpakkingsdichtheid, zijn beperkt houdbaar en hebben een grote vraag die vrij voorspelbaar is. Cross docking is voor deze producten een goede manier om korte leveringstermijnen aan de klant te garanderen. Voorbeelden van deze producten zijn: post en levensmiddelen (Runhaar, 2001, p.2; Vis en Roodbergen, 2004, p.2) Merge-in-transit Soms worden de onderdelen van een product geproduceerd op verschillende plaatsen. Neem nu het voorbeeld van een computer. Als iemand een computer bestelt dan bestelt hij een scherm, een toetsenbord, een muis en de CPU. De producent heeft meerdere mogelijkheden om dit te leveren. Hij kan de bestellingen in meerdere keren leveren aan de consument, maar dit heeft een negatieve invloed op de klantenervaring. Hij kan een groot magazijn opzetten waar hij alle onderdelen opslaat en zo dan alles in één keer naar de consument kan sturen. Een alternatief bestaat er in te werken met merge centers waar de componenten die uit de verschillende fabrieken komen geconsolideerd worden per consument. In een merge-in-transit (MIT) centrum worden er twee vormen van consolidatie uitgevoerd: de verschillende componenten worden geconsolideerd in één zending en verschillende zendingen worden nog eens geconsolideerd om de transportkosten te drukken (Ala-Risku et al, 2003, p.71; vermunt, 2004, p.65). Een MIT centrum houdt enkel voorraad aan als dit noodzakelijk is. Er moet altijd naar gestreefd worden om de verschillende ladingen die geconsolideerd moeten worden terzelfder tijd te laten toekomen in het MIT centrum (Croxton et al, 2003, p. 2). Door deze lage voorraden kan de levering aan de klant soms in gedrang komen. De toeleveranciers kunnen dan beslissen om zelf meer voorraad aan te houden waardoor de voorraad in heel de keten minder afneemt (Runhaar en kuipers, 2001, p.35). Er zijn duidelijk sterke gelijkenissen tussen cross docking en MIT. MIT is echter flexibeler aan het klanteneinde van het proces. Bij MIT is de klant belangrijk, terwijl bij cross docking de economische efficiëntie belangrijk is. Zo is het bij MIT essentieel dat de verschillende componenten in één keer geleverd worden ook al betekent dit dat de bestelling pas met de volgende vrachtwagen kan meegegeven worden. Bij cross docking daarentegen komt het er vooral op aan om de producten zo snel mogelijk terug uit het distributiecentrum te krijgen (Kärkkäinen et al, 2003, p.135). Volgens Ala- Risku is MIT een verdere ontwikkeling van het cross docking concept. Bij cross docking is het Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 14

22 netwerk tussen het DC en de afnemers statisch, terwijl bij MIT de afnemers geen vaste relatie hebben met een partij uit de aanbodketen (Ala-risku, 2002, p.17). Om MIT succesvol toe te passen is er nood aan een goed informatiesysteem, goede operationele capaciteiten en betrouwbare partners. Om MIT goed uit te voeren moet alles op het juiste moment gebeuren. Verkopers moeten de bestelling op tijd plaatsen, transportbedrijven moeten op tijd leveren en het MIT centrum moet de consolidatie op het juiste tijdstip uitvoeren (Richard, 1997, p.68). De verschillende partners binnen MIT zijn dus zeer afhankelijk van de andere zijn prestaties (Runhaar en kuipers, 2001, p.3). Door het invoeren van MIT in de aanbodketen wordt deze aanbodketen heel wat complexer (Ala-risku, 2002, p. 19). Voor een third party logistics dienstverlener kan het aanbieden van MIT diensten een zeer belangrijke troef zijn. Zij kunnen deze diensten aanbieden aan meerdere van hun klanten. Dit leidt tot een hogere capaciteitbenutting van de transportmiddelen. De grootste uitdaging voor de 3Pl dienstverlener zal het verwerken van genoeg volume zijn om zo de investeringen in het MIT centrum te dragen (Kärkkäinen et al, 2003, p.145). De voornaamste implicaties van MIT voor de consument zijn dat hij zijn bestelling in één keer zal ontvangen en zo de klantenervaring verbeteren. Hierdoor daalt de kost om een product te ontvangen. De leveringstijd is korter ( 1998). Het is echter niet zeker dat de consument de financiële meerwaarde inziet van deze voordelen en dus de meerkost die MIT met zich meebrengt wil betalen. Er zal uiteraard een meerkost zijn vanwege de MIT activiteiten, maar die kunnen dan weer gecompenseerd worden door lagere materiaalverhandelingskosten stroomafwaarts in de aanbodketen en de lagere transportkosten. De totale distributiekost kan dus dalen bij MIT. Een distributeur die MIT toepast, kan probleemloos en bijna kosteloos zijn productassortiment uitbreiden en zo de servicegraad naar de consument toe nog verhogen (Kärkkäinen et al, 2003, p ). De servicegraad zal ook verhoogd worden, omdat er nu beter kan gereageerd worden op een gewijzigde vraag van de afnemer (Ala-risku, 2002, p. 19). MIT wordt veel toegepast in hightech industrieën. De vervoerkosten liggen hoog, de producten verschillen meestal van klant tot klant, er zijn vele varianten en de producten zijn snel verouderd door de snelle technologische veranderingen (Ala-Risku, 2003, p.71) MIT zorgt niet alleen voor lagere transportkosten en een betere klantenervaring, het zorgt er ook voor dat de voorraadniveaus lager worden. Het voornaamste probleem van MIT, net zoals bij cross docking, is dat het zeer complex is, en dus moeilijk te beheren (Kärkkäinen et al, 2003, p.135). De ordervisibiliteit wordt hier zeer belangrijk maar tegelijk ook moeilijk te verwezenlijken (Chopra en Meindl, 2004, p.77-81). Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 15

23 De uiteindelijke kosten en voordelen hangen sterk af van geval tot geval. Het is dus belangrijk dat de kosten en voordelen van MIT op voorhand geëvalueerd worden. Een MIT centrum kan snel en goedkoop opgezet worden en kan dus ideaal zijn om een veranderende afzetmarkt te beleveren. MIT zal dan ook het best werken voor nieuwe regio s die niet goed kunnen beleverd worden door het bestaande distributienetwerk. Bijvoorbeeld, in de hightech industrie zal MIT samen met vorm- en plaatspostponement (zie verder in dit hoofdstuk) zeer voordeling zijn (Ala-risku, 2002, p. 19; Cole en Parthasarathy, 1998, p.1) Satellietmagazijnen In het verleden werd er vooral veel gecentraliseerd om zo de kosten te drukken. Dit leidde echter tot langere leveringstermijnen, wat niet voldeed aan de eisen van de klanten. Hierdoor moest de distributeur zich terug dichter bij de klant vestigen. Door gebruik te maken van satellietmagazijnen of Rapid Fulfillment Depots kunnen zowel de voordelen van centralisatie, als de voordelen van decentralisatie gerealiseerd worden. Door gebruik te maken van een satellietmagazijn daalt de levertermijn zonder dat de voorraadniveaus stijgen. Satellietmagazijnen zijn meestal nationale distributiecentra of regionale distributiecentra (newsroom.cisco, 2002) Consolidatiemagazijnen Elke distributiecentrum heeft altijd al twee basisdoelstellingen gehad. Ten eerste, dienstverlening aan de klant verbeteren door de voorraden dicht bij de klant op te slaan. Ten tweede, de transportkosten verlagen door volledige vrachtwagenladingen (Full Truck Loads, FTL) te gebruiken. Deze besparingen kunnen bereikt worden door het distributiecentrum te gebruiken als : consolidatiemagazijn, break-bulk magazijn of gemixt magazijn. In een consolidatiemagazijn worden onvolledige vrachtwagenladingen (Less Than Full Truck Load, LTL) samengevoegd tot FTL. Deze magazijnen liggen meestal dicht bij het productiecentrum, zo worden de kosten van de LTL ladingen beperkt gehouden. In een break-bulk magazijn gebeurt het omgekeerde, FTL s van een verre leverancier worden opgesplitst om ze zo naar het dichter einddoel te brengen. In een gemixt magazijn komen er FTL toe die dan opgesplitst worden en daarna terug samengevoegd tot FTL. Het combineert dus de methodes van de eerste twee magazijnen. (Apte en Viswanathan, 2000, p.293). Consolidatie kan op drie manier aangepakt worden (Bowersox en Closs, 1996, p ): - Meestal worden zendingen die naar dezelfde geografische markt moeten samengevoegd. Het probleem van onvoldoende zendingen voor een bepaalde markt kan opgelost worden door het gebruik van een break-bulk magazijn. Hier deelt men de FTL s op en stuurt deze in LTL s op naar de klant, door op voorhand vastgelegde momenten leveringen te doen of door gebruik te maken van een 3PL partner. Deze 3PL partner voegt dan zelf de verschillende ladingen van verschillende klanten samen Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 16

24 - Er kan ook geleverd worden op vastgelegde dagen van de week. Hier zal de klant echter bereid moeten zijn om enkele dagen te wachten op zijn bestelling. - Via een samenwerking met andere distributeurs kunnen zendingen samengevoegd worden met die van andere distributeurs. Consolidatie kan er toe leiden dat de leveringstermijn langer wordt. Dit kan een negatieve invloed hebben op de servicegraad aan de klant (Gümüs en Bookbinder, 2004, p. 202) Het Opslagcentrum Hier zullen goederen langdurig opgeslagen en beheerd worden. De materiaalverhandelingskosten zijn laag omdat de handelingen beperkt blijven tot laden, lossen en opslaan van de goederen. Hier moet de opslagcapaciteit dus maximaal benut worden (Olsthoorn en Vermunt, 1995, p. 6). 2.3 Basistaken van het Distributiecentrum: Toegevoegde waardeactiviteiten DC s moeten steeds meer en meer hun toegevoegde waarde bewijzen en waar mogelijk vergroten. Een mogelijkheid is het uitvoeren van toegevoegde waardeactiviteiten in het DC. Opslag en distributie bieden weinig toegevoegde waarde. Postponement of uitgestelde productie biedt daarentegen veel toegevoegde waarde (van Hoek, 2000, p. 2). Toegevoegde waardeactiviteiten of value added services is een begrip dat niet duidelijk gedefinieerd is en als gevolg zeer ruim geïnterpreteerd kan worden. Allereerst zal er getracht worden om dit begrip te definiëren en op te delen. De toegevoegde waardeactiviteiten kunnen opgesplitst worden in basis toegevoegde waardeactiviteiten, postponement en retourbehandeling. In deze volgorde zullen ze ook besproken worden Basis Toegevoegde Waardeactiviteiten Zoals reeds gezegd zijn er heel wat activiteiten die onder de noemer toegevoegde waardeactiviteiten vallen zoals: cross docking, vendor managed inventory (VMI), kwaliteitscontrole en vrachtconsolidatie (De Wachter, 2005, p31). Cross docking en vrachtconsolidatie werden reeds besproken en VMI zal nog besproken worden. Kwaliteitscontrole zal hier meer in detail besproken worden. Volgens Bowersox en Closs (1996) is kwaliteit een van de zes operationele hoofddoelen van een bedrijf. Een beschadigd product naar de klant verzenden zorgt voor veel extra kosten. Zo zal het beschadigd product teruggehaald moeten worden en zal er voor de tweede keer een product naar de klant gestuurd worden. Daarenboven zal de klant ontevreden worden en dit kan een negatieve invloed hebben op verkoop aan die klant. Meestal wordt er met een steekproef gewerkt. Volgens het Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 17

25 percentage afgekeurde producten binnen de steekproef wordt de levering aanvaard of geweigerd. Alle producten controleren is niet mogelijk en meestal ook niet gewenst (Coyle et al, 1992, p. 79) Postponement Vroeger konden bedrijven kiezen tussen twee mogelijkheden. Ofwel koos men voor snelle leveringen en hoge distributiekosten, ofwel koos men voor beperkte mogelijkheden om zo aan de specifieke klanteneisen te voldoen en van hoge schaalvoordelen te genieten. Dat tijdperk ligt echter achter ons. Nu moeten bedrijven alles verwezenlijken. Postponement is een manier om de verschillende doelstellingen te combineren (van Hoek en Commandeur, 1995, p. 17). Bij postponement zullen activiteiten die normaal gezien tijdens de productie plaatsvinden meer stroomafwaarts in de logistieke keten uitgevoerd worden. Er bestaan twee soorten postponement. Logistiek of plaatspostponement wil zeggen uitstel in tijd en productie. Vormpostponement is het uitstellen van productiestappen (Bullock, 2002 p1-7; Jacobs, 2005 p7-9). Bij vormpostponement zal de productie meestal in twee stappen verlopen. De industriële productie wordt opgesplitst in primaire processen (= productie onderdelen, componenten of halfafgewerkte producten) die uitgevoerd worden in een centrale productievestiging en secundaire processen die uitgevoerd worden in het DC. De secundaire processen zullen pas in gang gezet worden eens de klant zijn bestelling geplaatst heeft. Enkele voorbeelden van vormpostponement processen zijn: verpakking aanpassen, eindassemblage, kitting (assemblage componenten) en uitgestelde productie. Value added logistics richt zich op vele activiteiten binnen de aanbodketen. De producten op maat maken is hier slechts een onderdeel van, terwijl het net daarop is dat vormpostponement zich richt (van Goor en Ploos van Amstel, 2002, p.10). Bij logistieke postponement zal de voorraad aangehouden worden in één of meerdere centrale DC s. Op het moment dat de bestelling geplaatst is, zal alles in het werk gesteld worden om het product zo snel mogelijk stroomafwaarts naar de consument te sturen. Hier worden de voorraden centraal aangehouden, met alle voordelen van dien, terwijl de leveringstijd beperkt blijft (Bowersox en Closs, 1996,p. 472). Logistiek Postponement is meestal een logisch gevolg van het implementeren van een EDC. Vormpostponement is meestal de logische volgende stap na logistiek postponement (van Hoek en van Dierendonck, 2000, p. 207). Door deze twee soorten postponement te combineren, kan er een model opgesteld worden om de verschillende postponement strategieën in kaart te brengen. De strategie van complete speculatie houdt in dat alle productieactiviteiten in een centrale productievestiging uitgevoerd worden en dat de geproduceerde hoeveelheden gebaseerd zijn op vraagvoorspellingen. De strategie van logistieke Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 18

26 postponement en de strategie van vormpostponement werden hierboven al uitgelegd. De strategie van volledige postponement houdt in dat de producten pas afgewerkt worden op een centrale locatie nadat de bestelling geplaatst is. Hierdoor kunnen de distributiekosten naar beneden gehaald worden (Bullock, 2002, p. 4; van Hoek en Commandeur, 1995, p.15; Jacobs, 2005, p.6-8). Tabel I geeft een overzicht van de verschillende strategieën en hun respectievelijke voor en nadelen. Tabel I Overzicht van verschillende postponementstrategieën Logistieke postponement (plaats) Productie/ Vormpostponement Speculatie (voorraad aanhouden) Postponement (uitstellen van specificatie) Speculatie (in de lokale markt) Strategie van complete speculatie: - Lage productie en distributiekosten - Hoge klantenservice en hoge voorraden Strategie van vormpostponement: - Lage distributiekosten - Gemiddeld tot hoge productie- en voorraadkosten en klantenservice Postponement (distributie uitstellen) Strategie van logistiek postponement: - Lage productiekosten - Lage/gemiddelde klantenservice en voorraadkosten - Hogere distributiekosten Strategie van volledig postponement: - Lage voorraadkosten en gemiddelde klantenservice - Gemiddelde tot hoge productiekosten - Hoge distributiekosten Bron: Jacobs, 2005, p.7 Een veel toegepaste vorm van vormpostponement is mass customization. Vormpostponement wordt toegepast om producten op maat te maken. Het op maat maken van producten gebeurt best zoveel mogelijk stroomafwaarts. Naast de voordelen van vormpostponement die reeds in tabel I vermeld zijn, biedt mass customization nog andere voordelen. Het productassortiment kan vergroot worden zonder dat het voorraadniveau veel moet stijgen. Ook het risico van het aanhouden van voorraad daalt, want de producten die in stock liggen kunnen in vele vormen aan de consument geleverd worden ( De behoeften van de klanten zullen beter bevredigd worden (Mc Crea, 2005, p.69-71). Er bestaan 4 basissoorten van customization(gilmor en Pine, 1997, p.91-95): Ugent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 19