Deze case hoort bij het boek Logistiek van Walther Ploos van Amstel (Pearson Education, 2008).

Transcriptie

1 CASE KARTONFABRIEK STAVAST Deze case hoort bij het boek Logistiek van Walther Ploos van Amstel (Pearson Education, 2008). De elementen van het logistiekconcept komen in deze case aan de orde. Eerst krijg je wat informatie over het bedrijf en vervolgens een aantal opdrachten waarbij je de logistiek bij het bedrijf in kaart brengt, analyseert en verbetert. Beschrijving van de kartonfabriek Stavast De kartonfabrikant Stavast produceert vouwkarton, dat wordt geleverd aan de groothandel (indirecte distributie) en eindverwerkers (directe distributie). Die eindverwerkers zijn bijvoorbeeld kartonnagebedrijven en grafische bedrijven in heel Europa. Het karton wordt gebruikt voor dozen, displays, showmappen enz. De kartonfabrikant Stavast heeft 200 medewerkers in dienst. Het assortiment kent een aantal soorten (kwaliteiten) karton. Deze soorten kunnen geleverd worden in elk gewenst formaat (lengte en breedte), in elke gewenste dikte en gramgewicht 1 binnen de grenzen die door de kartonmachines zijn bepaald en met een aantal soorten afdeklaag (een zogenoemd plakpapier). Deze afdeklaag zorgt ervoor dat het karton kan worden bedrukt of bijvoorbeeld vetvrij is. 1 Gramgewicht : aantal gram vouwkarton per m 2 vouwkarton

2 Goederenstroom De goederenstroom van Stavast is in figuur 1 weergegeven. Geldst room Geldst room Informatie-stroom Informatie-stroom Informatie-stroom Informatie-stroom Informatie-stroom Informatie-stroom Goederenstroom Grondstoffen Transport naar fabriek Voorraad grondstof Productie karton Pallet karton in magazijn Transport naar klant Klant Figuur 1 Goederenstroom van Stavast De voornaamste stappen binnen de productie van Stavast zijn: 1. Grondstofverwerking: leveranciersanalyse, -keuze, inkoop, aanvoer, opslag. De grondstoffen zijn pulp, chemicaliën en plakpapier. 2. Kartonfabricage: stofvoorbereiding, kartonmachine, aanbrengen afdeklaag. De kartonfabricage is sterk geautomatiseerd. Het product van deze stap in het productieproces is een zogenoemde moederrol; 3. Nabewerking: het op formaat snijden van de moederrollen, verpakken en palletiseren. Hieruit komt het eindproduct voor de klanten: de vellen vouwkarton. 4. Opslag van gereed product (en uiteindelijk transport naar de klanten) De papierfabriek Stavast produceert zelf het karton op een papiermachine en snijdt en verpakt het karton in een nabewerkingsafdeling. De nabewerking maakt van een min of meer standaard product, de moederrol, een specifiek op formaat gesneden eindproduct. De opbouw van de productiekostprijs staat in figuur 2.

3 Marge? 15% 30% 5% 100% 50% Leverancier Klant Transport naar fabriek Voorraad grondstof Productie karton Moederrol in magazijn Nabewerking Pallet karton in magazijn Transport naar klant Figuur 2 Opbouw kostprijs karton De grondstoffen zijn 50% van de kostprijs van het karton, de transportkosten van die grondstoffen zijn 5% van de kostprijs van het karton, vanwege de grote afstanden waarover de grondstoffen moeten worden vervoerd. De kosten van de kartonmachine waarop de moederrollen worden gemaakt zijn 35%. De totale kosten van de moederrol zijn dus 85 % van de uiteindelijke kostprijs. Vervolgens zijn de kosten van de nabewerking en het transport naar de klanten nog eens 15%. De jaarlijkse productie van de papierfabrikant is ton. De omzet bedraagt 82,5 miljoen. Ondanks een beperkte bruto marge was de nettowinst in het afgelopen jaar helaas nul. Complexiteit van het productieproces Een belangrijk element in de ontwikkeling van een logistiekconcept is de complexiteit van het product en het productieproces. Deze complexiteit heeft grote invloed op de kosten van logistiek en de wijze van logistieke beheersing. Als benadering van de complexiteit moet worden bepaald hoeveel artikelen zich op elk punt in de goederenstroom bevinden. Dit betreft de interne complexiteit van de productie en trends in het assortiment. De interne complexiteit geeft aan hoeveel producten in welke stap in de goederenstroom aanwezig zijn. Het productieproces van papier kent vier productiefasen: Productiefase aantal producten Begin Eind materiaalinkoop 35

4 pulp voor kartonfabricage Moederrollen Karton op formaat snijden Verpakken en palletiseren Analyse van de interne complexiteit van het productieproces van papier leidt tot de volgende conclusie. Het karton kent pas in een laat stadium in het productieproces, vanaf de nabewerking, een relatief groot aantal halffabrikaten / producten. De moederrollen die in de nabewerkingsafdeling worden gesneden en verpakt tot een eindproduct conform klantspecificatie resulteren in een grote diversiteit. Het aantal klantspecificaties is groot en de vraag op niveau van gereed product onvoorspelbaar. Assortiment Het productaanbod omvat: standaardproducten: dit zijn producten in standaard afmetingen die door alle afnemers kunnen worden besteld. Deze worden vooral aan de groothandel geleverd; niet-standaardproducten: dit zijn speciale formaten en kwaliteiten, die specifiek voor één of een klein aantal eindverwerkers worden geproduceerd. Verkoop en marketing Het productieproces is zo kapitaalintensief dat enkele jaren terug de opvatting leefde dat alleen met grote orders (dus grote afnemers of eindverwerkers) rendabel kon worden geproduceerd. Ook dacht het management vroeger dat door de hoge transportkosten van vouwkarton de klanten alleen in de Benelux konden worden gevonden. Het nieuwe management van Stavast is enkele jaren geleden begonnen met deze mythe af te rekenen. In die tijd werd een belangrijke strategische commerciële beslissing genomen. Voortaan werden ook kleinere eindverwerkers in andere Europese landen, buiten de Benelux, beleverd. Stavast wilde haar omzet bij de groothandel verminderen ten gunste van de eindverwerkers, omdat de marges bij verkoop aan eindverwerker groter is. Door deze verandering in het commerciële beleid veranderende ook de samenstelling van de omzet. De omzetverdeling over standaard en niet-standaard producten was 3 jaar geleden 70% versus 30%. Het aandeel niet-standaard neemt door de focus op eindverwerkers sterk toe. Naar verwachting zelfs tot 90% over 3 jaar. De klanten vragen een levertijd van 2 tot 5 dagen voor niet-standaard producten en zelfs 1 tot 3 dagen levertijd voor standaard producten. Ook het aandeel export is gestegen en zal naar verwachting van het management blijven stijgen. Door het gewijzigde commerciële beleid zijn de ordervolumes steeds kleiner geworden en moeten de producten over steeds grotere afstanden worden getransporteerd. De toenemende export naar andere Europese landen vraagt, zoals zal blijken, om een

5 intensieve logistieke inspanning in onder meer het transport. Een nieuw logistiekconcept Stavast heeft onlangs een jonge bedrijfseconoom als logistiek manager aangesteld. Een manager die op stafniveau verantwoordelijk is voor het uitwerken van het logistieke beleid. Ieder lid van het management team heeft zijn of haar mening al klaar of wat er met de logistiek moet gebeuren; meer voorraden, een betere vraagvoorspelling, niet zoveel beloven aan de klanten, enz. De algemeen directeur is bang dat ad hoc maatregelen alleen de symptomen bestrijden, maar dat de echte problemen blijven liggen. Daarom krijgt de logistiek manager van Stavast in Groningen, de opdracht van het management team om een integraal logistiekconcept te formuleren voor de komende 5 jaar. De opdrachten ondersteunen de logistiek manager bij het opstellen van een nieuw logistiekconcept. DE LOGISTIEK VAN STAVAST OPDRACHT 1 Waardeketen Maak een schema van de waardeketen van Stavast op basis van het model van Porter. Geef vervolgens een korte beschrijving van elk van de elementen van de waardeketen. Paragraaf 1.2 OPRACHT 2 Goederenstroom Hoe heeft Stavast de goederenstroom opgebouwd? Gebruik de bouwstenen transformatie, translatie en stabilisatie. Is de goederenstroom convergent of divergent? Geef in het schema van de goederenstroom aan waar zich de volgende gebieden bevinden voor Stavast: Inkooplogistiek. Productielogistiek. Distributielogistiek. Retourlogistiek. Paragraaf 1.2 Paragraaf 5.2 OPDRACHT 3 Klanten Een goede logistiek begint bij de verwachtingen van de klanten. Geef aan welke de voor papierfabriek Stavast belangrijke karakteristieken zijn van de klantsegmenten die voor

6 de bepaling van het customer service beleid van belang kunnen zijn. Onderscheid als klantsegmenten: de groothandel (het indirecte distributiekanaal) en de eindverwerkers (het directe distributiekanaal). Hoe denk jij dat deze klanten Stavast positioneren in hun Kraljic-matrix? En wat betekent dit voor de logistieke service die klanten verwachten? Hoofdstuk 3 OPDRACHT 4 Customer service-eisen Welke customer service-eisen zijn het meest belangrijk voor de papierfabriek? Welke elementen kan Stavast gebruiken voordat de klant de order plaatst, die op het moment van de order zelf tellen en die na de daadwerkelijke levering van de producten belangrijk zijn. Maak hierbij onderscheid naar de beide klantsegmenten. Verklaar ook waarom juist deze customer service eisen van belang zijn. Paragraaf 3.2 en 3.5 HET BEPALEN VAN DE LOGISTIEKE STRATEGIE Nu je hebt bepaalt wat klanten verwachten kun je gaan werken aan het formuleren van de logistieke strategie en concrete logistieke doelstellingen. OPDRACHT 5 Logistieke beslissingen De logistiek manager moet een logistiekconcept ontwikkelen. Geef tenminste drie voorbeelden van logistieke beslissingen op strategisch, tactisch en operationeel niveau voor Stavast. Paragraaf 1.5 OPDRACHT 6 Concurrentiestrategie Het management van Stavast moet kiezen voor een logistieke strategie met afweging van klanteneisen en de interne mogelijkheden. Stavast heeft als concurrentiestrategie gekozen voor een versterkingsstrategie. Vind je dit een verstandige concurrentiestrategie om succesvol en winstgevend te kunnen voortbestaan? Wat betekent de versterkingsstrategie voor het logistieke beleid van Stavast? Motiveer de soort logistieke strategie die Stavast zou moeten aanhouden; goedkoop, snel of robuust. Geef vervolgens aan wat de aandachtspunten zijn van de logistieke strategie voor de invulling van het logistiekconcept. Hoofdstuk 4

7 OPDRACHT 7 Klantenorderontkoppelpunt Vat de belangrijkste karakteristieken van de logistiek van papierfabriek Stavast in de onderstaande tabel samen. Product en Markt Vereiste levertijd Standaard: Niet standaard: Vereiste leverbetrouwbaarheid Voorspelbaarheid vraag Klantspecifiek Proces en Voorraden Doorlooptijd Papiermachine: Nabewerking: Beheersbaarheid proces Kosten opslag Risico incourant Moederrol: Gereed product: OPDRACHT 8 Bepalen klantenorderontkoppelpunt Welk klantenorderontkoppelpunt zou je, gegeven de karakteristieken, voorstellen als het beste klantenorderontkoppelpunt? Hoe ver stroomopwaarts kan het bedrijf het KOOP verleggen zonder dat klanten weglopen vanwege een te lange levertijd na het KOOP. De doorlooptijd na het KOOP mag nooit langer zijn dan de verwachte levertijd en die doorlooptijd moet natuurlijk betrouwbaar zijn. Hoe ver stroomafwaarts kan het bedrijf het KOOP verleggen zonder last te hebben van te hoge en niet verkoopbare voorraden. Hoe dichter bij de klant, hoe hoger de voorraad, en daarmee ook het risico van te hoge en zelfs onverkoopbare voorraden. Vooral bij klantspecifieke producten moet worden gewacht tot de orders bekend zijn. Wanneer je niet tot één eenduidig klantenorderontkoppelpunt komt, kun je dan aangeven wat de knelpunten zijn voor Papierfabriek Stavast?

8 Paragraaf 5.3 De mogelijke klantenorderontkoppelpunten zijn weergegeven in figuur 3. Maken voor centrale voorraad Assembleren op order Maken op order Inkopen en maken op order Leverancier Klant Transport Voorraad grondstof Productie Moederrol Voorraad Moederrollen Nabewerking Centrale Transport voorraad naar klant eindproducten Figuur 3 Mogelijke klantenorderontkoppelpunten Papierfabriek Stavast Analyse van het orderverloop en de doorlooptijd De doorlooptijd van de kartonfabricage (het maken van de moederrollen) is ca. 2 maanden. De planning is cyclisch (van laag naar hoog en weer van hoog naar laag gram gewicht) om de capaciteit van de dure kartonmachine maximaal te benutten en gebeurt met behulp van operations research-methodieken. De doorlooptijd van de klantenorder, via de nabewerking en de levering aan de klant is zoals later zal blijken 11 tot 12 dagen. Steeds vaker krijgt de papierfabriek klachten van klanten over de leverprestaties. In het logistieke onderzoek naar de leverprestaties kijkt Stavast ook naar de doorlooptijden. Een student krijgt als stageopdracht de doorlooptijd te verkorten. Processen kun je pas goed beheersen als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er gemeten worden: meten is weten. Dus eerst gaat hij meten. Hij volgt van 20 orders de doorlooptijd. Hij moet datum van binnenkomst noteren en bijhouden waar de orders blijven en uiteindelijk de datum waarop de afnemer de order ontvangt. Hij moet de doorlooptijden per stap in het orderverloop en de spreiding in de doorlooptijden analyseren. De analyse wordt beperkt tot orders die gemaakt kunnen worden uit moederrollen die al op voorraad zijn. Voor die 20 orders was voorraad halffabrikaat (moederrol) beschikbaar. Er zijn dus geen orders in de steekproef opgenomen waarvoor het vouwkarton nog moest worden geproduceerd. Hij analyseert de doorlooptijden per stap in het orderverloop en de spreiding in de doorlooptijden.

9 De volgende meetpunten (stappen) zijn vastgesteld: 1. Verkoopadministratie: order entry 2. Macroplanning: globale planning 3. Planning nabewerking: orderuitgifte 4. Nabewerking: productie 5. Magazijn Gereed Product: inslag na productie 6. Verkoopadministratie: registratie ordergegevens en opstellen verzenddocumentatie 7. Transport planning: transport regelen en distributie plannen 8. Magazijn: laden 9. Transporteur: transport naar de klant. Beschrijving orderverloop De klant plaatst een order bij een medewerker van de verkoopadministratie. Hier vindt order entry plaats en worden formulieren opgesteld voor de productieplanning. Direct bij order entry bevestigt de medewerker van verkoopadministratie de levertijd bij de klant in overleg met een planner van de afdeling macroplanning. De formulieren gaan naar de planners op de afdeling macroplanning. De planner controleert of moederrollen en pallets beschikbaar zijn en geeft de order door aan een planner van de microplanning-nabewerking die de order indeelt naar de machines. Is een moederrol niet aanwezig, dan gaat de order eerst naar een planner van de microplanning-papiermachine voor het plannen van de productie van de moederrol. De voorraadbeheer van de afdeling macroplanning is verantwoordelijk voor het voorraadbeheer van grondstoffen, chemicaliën, moederrollen en hulpmaterialen en geeft aan een inkoopfunctionaris door welke producten moeten worden ingekocht. Voor de fysieke en administratieve verwerking van ontvangen goederen (pallets e.d.) zijn medewerkers van de goederenontvangst-functie in het magazijn verantwoordelijk. Vervolgens maakt de planner van de microplanning-nabewerking alle fabricagedocumenten en geeft de order aan een voorman. Productie vindt plaats en een magazijnmedewerker haalt de producten weg bij de nabewerking. De planner van de microplanning-nabewerking geeft dan op palletlijsten aan welke orders en pallets zijn geproduceerd. Deze palletlijsten gaan naar de medewerker van de verkoopadministratie, waar wordt bekeken welke orders aan de klant kunnen worden geleverd en gefactureerd. De medewerker van de verkoopadministratie geeft de transportplanner op de expeditieafdeling een teken dat voor transport moet worden gezorgd. De transportplanner regelt het transport met externe transporteurs. Intussen maakt de medewerker van de verkoopadministratie de verzenddocumenten gereed. De expeditie heeft alle orders en verzenddocumenten klaar liggen tot de chauffeur zich meldt. De magazijnmedewerkers laden de vrachtwagen. Uiteindelijk levert de chauffeur de order af bij het magazijn van de klant, waar de klant voor ontvangst tekent. Uiteindelijk komt de vrachtbrief terug bij de transportplanner.

10 Organisatiestructuur Stavast De organisatiestructuur van Stavast is weergegeven in figuur 4. Dit is de organisatiestructuur van Stavast voordat de logistiek manager in zijn staffunctie werd aangesteld. Figuur 4 Organisatiestructuur Uit de steekproef kwamen de resultaten, zoals gepresenteerd in de onderstaande tabel. De steekproef omvat 20 orders. Stap Totaal Order , , ,5 1 11, ,5 1 19, ,5 5 21, ,5 1 6, ,5 1 11, ,5 2 9,

11 ,5 1 10, ,5 1 12,5 Tabel Gegevens steekproef orders Uit de steekproef blijkt dat de betrouwbaarheid van de doorlooptijd slecht is en de gemiddelde doorlooptijd lang is. De gemiddelde doorlooptijd van 11 tot 12 dagen is langer dan de door de klanten gevraagde levertijd van 2 tot 5 dagen voor niet-standaard producten. Het management vraagt zich af of dit nu betekent dat alle producten, ook de nietstandaard producten, op voorraad moeten worden gehouden. De financieel manager stelt dat dit qua financiering en risico van incourant worden van voorraden onbespreekbaar is. De logistiek manager moet volgens haar eerst maar eens proberen de vraagvoorspelling meer betrouwbaar te maken. De financieel manager stelt dat er zoveel historische gegevens zijn dat een betere vraagvoorspelling mogelijk is en dan is het niet nodig zoveel voorraad aan te houden. De meningen lopen uiteen en een goede analyse van wat er echt aan de hand is is dus nodig. OPDRACHT 9 Logistieke ontwikkeling Op welk niveau van de ontwikkeling van logistieke ontwikkeling bevindt Stavast zich? Leg uit waarom je tot die conclusie bent gekomen. Paragraaf 1.6 OPDRACHT 10 Logistiekconcept Stavast Probeer op basis van de beschrijving de elementen van het logistiekconcept voor Stavast te inventariseren. Hoofdstuk 2 OPDRACHT 11 Analyse doorlooptijd Maak een analyse van de doorlooptijden. Maak hiervan een grafiek Noem 15 dingen die zijn fout gegaan in de logistiek van Stavast, Rangschik de problemen naar de diverse elementen van het logistiekconcept, zodat je een kritisch oordeel kunnen vormen over het bestaande logistiekconcept. Hoofdstuk 2 OPDRACHT 12 Verbeteren van het logistiekconcept

12 Op welke manier kan Stavast de logistiek verbeteren? Geef ten minste drie suggesties voor de structuur van de goederenstroom, voor de logistieke beheersing, voor de logistieke ICT en voor de logistieke organisatie. Hoofdstuk 2 OPDRACHT 13 Plannings- en besturingsvragen Welke logistieke planning- en besturingsvragen onderscheid je bij deze papierfabrikant op het bedrijfsniveau, goederenstroomniveau en het afdelingsniveau. Geef ook aan waar in de organisatie deze plannings- en besturingsvragen spelen (op basis van de gegeven organisatiestructuur). Paragraaf 6.2 OPDRACHT 14 Logistiek beheersingsmodel Maak een logistiek beheersingsmodel voor Stavast. Maak een goed onderscheid tussen de beheersing op bedrijfs-, goederenstroom- en afdelingsniveau. Geef voor elk onderdeel van het logistieke beheersingsmodel aan wat het doel is van het onderdeel, welke informatie als input nodig is en wat de output is van het onderdeel. Moet de logistieke beheersing push of pull zijn? Paragraaf 6.2 en 6.3 OPDRACHT 15 Informatiestromen Hoe lopen de informatiestromen binnen Stavast als een klant een order plaatst. Welke logistieke beslissingen moet de ICT bij Stavast ondersteunen: 1. Inkoopadministratie 2. Logistieke planning 3. Planning van de nabewerking 4. Nabewerking 5. Magazijn 6. Verkoopadministratie 7. Transportplanning Hoofdstuk 7 OPDRACHT 16 Analyse organisatiestructuur Wat is jouw oordeel over de huidige organisatiestructuur? Moeten er verbeteringen in worden aangebracht? Wat is jouw oordeel over de logistieke complexiteit en de logistieke voorspelbaarheid?

13 Geef een gefundeerd oordeel over de wenselijkheid om een logistiek manager aan te stellen. Wanneer je een logistiek manager nodig vindt, maak dan een wervingsadvertentie voor deze manager. Paragraaf 8.3 en 8.4 OPDRACHT 17 Logistieke kengetallen Wat is het belang van kengetallen voor Stavast? Ontwerp een logistieke Balanced Scorecard voor het management. Besteed aandacht aan het financieel perspectief, het klantperspectief, de interne processen en innovatie en leren. Paragraaf 9.7