Inzetbaarheid van de oudere leraar in de praktijk

Transcriptie

1 DE LERAAR VO Vitalitijd! Inzetbaarheid van de oudere leraar in de praktijk Meike Berben Margriet Foks Bert Moonen Linda Odenthal Sander van Veldhuizen Claudine Verbiest.

2 Vitalitijd! Inzetbaarheid van de oudere leraar in de praktijk Eindpublicatie van literatuur- en praktijkonderzoek naar strategisch HR-vitaliteitbeleid in VO-scholen Meike Berben Margriet Foks Bert Moonen Linda Odenthal Sander van Veldhuizen Claudine Verbiest

3 Colofon Ten behoeve van de leesbaarheid is in dit boek bij de verwijzing naar personen gekozen voor het gebruik van hij. Het spreekt vanzelf dat hier ook zij gelezen kan worden. CPS Onderwijsontwikkeling en advies, 2013 Auteurs: Afbeeldingen: Redactie: Vormgeving: Meike Berben, Margriet Foks, Bert Moonen, Linda Odenthal, Sander van Veldhuizen en Claudine Verbiest. Shutterstock Tekstbureau Elise Schouten, Lettele Digitale Klerken, Utrecht Deze uitgave is tot stand gekomen in het Research & Development project Opbrengstgerichte Professionalisering van leraren; Strategisch HRM-Vitaliteitbeleid in VO-Scholen, dat door CPS is uitgevoerd in opdracht van het Ministerie van OCW. CPS Onderwijsontwikkeling en advies Postbus BN Amersfoort Telefoon [033] Deze publicatie is ontwikkeld door CPS Onderwijsontwikkeling en advies voor ondersteuning van het regulier en speciaal onderwijs in opdracht van het ministerie van OCW. CPS vervult op het gebied van research en development (R&D) een scharnierfunctie tussen wetenschap en onderwijsveld. Het is toegestaan om, in het kader van een educatieve doelstelling, niet bewerkte en niet te bewerken (delen van) teksten uit deze publicatie te gebruiken, zodanig dat de intentie en aard van het werk niet worden aangetast. Het is toegestaan om het werk in het kader van educatieve doelstellingen te verveelvoudigen, op te slaan in een geautomatiseerd gegevensbestand of open baar te maken in enige vorm, zoals elektronisch, mechanisch of door fotokopieën. Bronvermelding is in alle gevallen vereist en dient als volgt plaats te vinden: Bron: Meike Berben, Margriet Foks, Bert Moonen, Linda Odenthal, Sander van Veldhuizen en Claudine Verbiest (2013). [Vitalitijd! Inzetbaarheid van de oudere leraar in de praktijk. Amersfoort: CPS onderwijsontwikkeling en advies, in opdracht van het ministerie van OCW. 2

4 Inhoud Voorwoord Aanleiding en probleemstelling Het literatuuronderzoek Employability Werkmotivatie en blijven leren Personeelsbeleid Leeftijdsbewust personeelsbeleid Vitaliteitbeleid Amplitief vitaliteitbeleid Welbevinden Personeelsinstrumenten en actoren Conclusie Het praktijkonderzoek Instrumenten vitaliteitbeleid Uitgangspunten voor interventies Stappenplan Stand van zaken vitaliteitbeleid Conclusies Literatuur Bijlage 1 Onderzoeksopzet Bijlage 2 Methodologie instrumentenkeuze Bijlage 3 Overzicht instrumenten Bijlage 4 Gespreksleidraad Bijlage 5 Welzijnscheck Bijlage 6 SBO Levensfasescan Bijlage 7 Projectinformatie voor scholen

5 Voorwoord Hoe kunnen scholen effectief vitaliteitbeleid realiseren? Effectief vitaliteitbeleid is proactief van aard en heeft het doel de inzet en inzetbaarheid van (oudere) leraren te vergroten, zodat uitval en ongewenst verloop wordt tegengegaan. Als gevolg van het lerarentekort en de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd, is het behouden van de employability van de oudere leraar een belangrijk aspect van het vitaliteitbeleid. Het blijkt echter lastig te zijn om effectief vitaliteitbeleid concreet uit te werken. Voor veel scholen is het onduidelijk hoe zij het behoud van de inzetbaarheid van (oudere) leraren het beste kunnen vormgeven. Het doel van dit project is om schoolleiders en leraren op basis van literatuuronderzoek en praktijkonderzoek zicht te geven op de wijze waarop zij bestaand HRbeleid en bestaande HR-instrumenten kunnen inzetten om brede inzetbaarheid, ofwel de employability, van oudere leraren in de schoolorganisatie te behouden of te bevorderen. De centrale onderzoeksvraag luidt: Hoe kunnen scholen door de inzet van (bestaand) HR-beleid en (bestaande) HR-instrumenten bijdragen aan de blijvende inzetbaarheid van de oudere leraar en wel op zo n manier dat oudere leraren bijdragen aan een opbrengstgerichte cultuur? Deze publicatie presenteert de resultaten van het onderzoek en beoogt scholen inzicht te geven in de wijze waarop zij vitaliteitbeleid kunnen vormgeven. Hoofdstuk 1 beschrijft de aanleiding en de probleemstelling van het onderzoek. In hoofdstuk 2 vindt u de samenvatting van onze eerder gepubliceerde literatuurstudie over dit onderwerp en het derde hoofdstuk presenteert de resultaten van het praktijkonderzoek. CPS heeft in andere R&D-projecten en publicaties aandacht besteed aan personeels beleid in het algemeen en vitaliteitbeleid in het bijzonder: Allemeersch, I. van & Van Drunen, R. (2008). Actief personeelsbeleid in de school. Handboek voor leiders. Amersfoort: CPS onderwijsontwikkeling en advies. Berben, M., Foks, M., Moonen, B., Odenthal, L., Veldhuizen, S. van en Verbiest, C. (2012). Inzetbaarheid van de oudere leraar. Amersfoort: CPS. 4

6 Dingemans, L. (2010). Personeelsbeleid in de juiste versnelling. Amersfoort: CPS onderwijsontwikkeling en advies. Drunen, R. van (2009). Beoordelen van leraren loont de moeite. Amersfoort: CPS onderwijsontwikkeling en advies. Zitter, C. en Beekers, P. (2010). Personeelsbeleid onder water. Over boeien en binden van docenten onder de waterspiegel. Amersfoort: CPS onderwijsontwikkeling en advies. Alle publicaties zijn te vinden op en/of We bedanken iedereen die we in de loop van de jaren hebben mogen spreken over dit onderwerp. Een speciaal woord van dank gaat uit naar alle scholen die aan het onderzoek hebben meegewerkt. 5

7 Hoofdstuk 1 Aanleiding en probleemstelling In het onderwijs werken relatief veel 50-plussers. Is op de gehele arbeidsmarkt ongeveer één op de vier werknemers vijftig jaar of ouder, in het primair onderwijs was in 2009 ruim één op de drie leraren vijftig jaar of ouder (37 procent) en in het voortgezet onderwijs 44 procent (Ministerie van OCW, 2010). Omdat wordt verwacht dat deze percentages de komende jaren zullen toenemen, heeft het onderwijs, nog meer dan andere sectoren, personeelsbeleid nodig dat erop is gericht oudere leraren gemotiveerd en gekwalificeerd te houden. Opbrengstgericht werken, een belangrijke ontwikkeling in het onderwijs, vraagt een gezamenlijke inspanning van bestuur, management en leraren. De leraar fungeert bij deze werkwijze echter als de spil. Opbrengstgerichtheid vereist van leraren zowel een nieuwe werkwijze als een nieuwe attitude. Zij moeten werken volgens een evaluatieve cyclus, die tot nu toe niet behoorde tot het gebruikelijke repertoire van de leraar. Ook de oudere leraar moet zich deze werkwijze en de daarvoor benodigde competen ties en attitude eigen maken. De school moet daartoe de voorwaarden scheppen en het is de verantwoordelijkheid van de leraar zelf om gebruik te maken van de mogelijkheden die de school biedt. In de kern gaat het om het behoud van de inzetbaarheid, ofwel de employability, van de oudere leraar in de veranderende context. Het behoud van de employability van de oudere leraar is al langere tijd een issue in het onderwijs, maar door de ambitie van opbrengstgerichtheid wordt dit alleen nog maar belangrijker. Op specifieke leeftijdsgroepen gericht personeelsbeleid is niet nieuw in het onderwijs. En met de vergrijzing en de noodzaak van langer doorwerken, besteden (school)organisaties ook in toenemende mate aandacht aan vitaliteitbeleid. Door middel van vitaliteitbeleid kunnen scholen de inzet en de inzetbaarheid van medewerkers vergroten en uitval en ongewenst verloop tegengaan (Diehl, Stoffelsen & Wijlhuizen (2008). Vitaliteitbeleid is gericht op werkplezier, gezondheidsbevordering, inzetbaarheid van (oudere) werknemers, de balans van werk en privé en sociale innovatie (Schaufeli & Salanova, 2007). Scholen vinden het lastig om vitaliteitbeleid effectief vorm te geven. Het is onduidelijk hoe zij de personele inzetbaarheid in 6

8 het algemeen en specifiek van de oudere leraar moeten versterken (Jettinghoff & Scheeren, 2010). Bovendien is maar een beperkt deel van de werknemers tevreden over de wijze waarop personeelsbeleid in het algemeen wordt vormgegeven. Slechts 40 procent van de werknemers vindt dat de organisatie waar zij werken een goed personeelsbeleid voert (Van Loo, de Grip & Montizaan, 2006). Probleemstelling en onderzoeksvragen Hoewel goed vitaliteitbeleid zich richt op alle medewerkers, ongeacht de leeftijd, ligt de focus in dit project op de vitaliteit van oudere leraren. We stellen de leeftijdsgrens op vijftig jaar, dus, aansluitend bij het Ministerie van OCW, SBO en het CBS, gaat het hier om leraren van vijftig jaar en ouder. Hoe kunnen scholen de motivatie van oudere leraren om langer te blijven werken bevorderen en wat kan de leraar hierin zelf doen? In alle adviezen wordt een gezond personeelsbeleid het meest genoemd als middel om mensen langer in het onderwijs te laten werken. Een effectief vitaliteitbeleid is proactief van aard en heeft het doel de inzet en de inzetbaarheid van leraren te vergroten om uitval en ongewenst verloop tegen te gaan. Het belang van vitaliteitbeleid wordt versterkt door een aantal ontwikkelingen, zoals het lerarentekort en de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd. Daarnaast staan scholen voor de uitdaging gestalte te geven aan een opbrengstgerichte cultuur. Dit is een cultuur waarin alle medewerkers, óók oudere leraren, bijdragen aan goede en vooraf vastgestelde leerlingresultaten. De centrale onderzoeksvraag luidt als volgt: Hoe kunnen scholen met inzet van (bestaand) personeelsbeleid en (bestaande) HR-instrumenten bijdragen aan een brede inzetbaarheid van de oudere leraar en wel op zo n manier dat oudere leraren bijdragen aan een opbrengstgerichte cultuur? Een belangrijk aspect van de brede inzetbaarheid is de werkmotivatie. Het is voor scholen belangrijk om leraren te binden en te (blijven) boeien. Vanwege de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd is wat dit betreft specifieke aandacht nodig voor de oudere leraar. Door reflectie ( cognitieve flexibiliteit, Steemers, 2010) en de uitdaging te blijven leren ( verbreding, Van Roekel, 2008) kan de oudere leraar zich blijven professionaliseren. Dat draagt bij aan een opbrengstgerichte cultuur. Deelvraag 1: Deelvraag 2: Hoe kan de motivatie van de oudere leraar om langer te blijven werken worden bevorderd? Hoe kan cognitieve flexibiliteit gestimuleerd worden, zodat de brede inzetbaarheid van de oudere leraar wordt vergroot? 7

9 Deelvraag 3: Hoe kan verbreding in het werk worden gerealiseerd, zodat de brede inzetbaarheid van de oudere leraar wordt vergroot? Er bestaan al diverse beleidsuitingen en instrumenten op het gebied van vitaliteit en levensfase, zowel buiten als binnen het onderwijs. Deelvraag 4: Wat voor (bestaand) personeelsbeleid en welke (bestaande) personeelsinstrumenten kunnen worden ingezet ten bate van cognitieve flexibiliteit, verbreding in het werk en de werkmotivatie van de oudere leraar? Als het gaat om de brede inzetbaarheid van de (oudere) leraar, blijken alle betrokkenen (schoolleiding, middenmanager en leraar) een verantwoordelijkheid te hebben en een rol te spelen. Deelvraag 5: Deelvraag 6: Welke rol en verantwoordelijkheid hebben de schoolleider, de middenmanager en de oudere leraar hierin? Welke kennis, vaardigheden en houding hebben deze actoren nodig om vitaliteitbeleid te realiseren en relevante personeelsinstrumenten in te zetten? 8

10 Hoofdstuk 2 Het literatuuronderzoek Dit hoofdstuk geeft de uitkomsten weer van het literatuuronderzoek dat in het kader van dit project is uitgevoerd. We geven een samenvatting van de publicatie Inzetbaarheid van de oudere leraar. Literatuurstudie naar strategisch HR-vitaliteitbeleid in VO-scholen (Berben, Foks, Moonen, Van Veldhuizen & Verbiest, 2012). Deze publicatie bevat het theoretisch kader voor de interventies die op de pilotscholen zijn uitgevoerd (zie hoofdstuk 3). Dat de overheid wil dat alle scholen opbrengstgericht gaan werken, betekent voor leraren een grote verandering. Opbrengstgericht werken vraagt een gezamenlijke inspanning van bestuur, management en leraren, maar de leraar fungeert bij deze werkwijze als de spil. Opbrengstgerichtheid vereist van leraren zowel een nieuwe werkwijze als een nieuwe attitude. Zij moeten werken volgens een evaluatieve cyclus, die tot nu toe niet behoorde tot het basisrepertoire van de leraar. Complicerende factor is, dat scholen te maken hebben met een vergrijzend lerarenkorps. In het Nederlandse onderwijs werken relatief veel 50 plussers. Ook deze oudere leraren moeten zich de werkwijze en de benodigde competenties en attitude eigen maken. De school moet daartoe de voorwaarden scheppen en het is de verantwoordelijkheid van de leraar zelf om gebruik te maken van de mogelijkheden die de school biedt. In de kern gaat het om het behoud van de inzetbaarheid, ofwel de employability, van de oudere leraar in de veranderende context. Het behoud van de employability van de oudere leraar is al langere tijd een issue in het onderwijs, maar door de ambitie van opbrengstgerichtheid wordt dit alleen nog maar belangrijker. 2.1 Employability We zagen dat opbrengstgerichtheid extra aandacht vereist voor het behoud van de inzetbaarheid of employability van de oudere leraar. Het begrip employability heeft verschillende invalshoeken (Van Dam e.a, 2006). Aanvankelijk lag de nadruk op deelname aan het arbeidsproces en het verkrijgen van werk, veelal gericht op specifieke groepen zoals langdurig werklozen. Daarna, in de jaren tachtig, werd employability verbonden met de geschiktheid voor het werk. 9

11 Een decennium later verschoof de focus naar het aanpassen aan en het anticiperen op veranderingen door de werknemer. Deze verandering van betekenis sluit aan bij de verschuiving van verantwoordelijkheid van het maatschappelijk niveau naar het organisatie en het individueel niveau. Of zoals Schaufeli en Bakker (2007) menen: werkgevers moeten zorgen voor arbeidsomstandigheden die bijdragen aan optimale inzetbaarheid, zoals professionalisering. Werknemers behoren de verantwoordelijkheid te nemen om optimaal gebruik te maken van de aangeboden faciliteiten. Van der Heijde en Van der Heijden (2006) onderscheiden vijf dimensies van employability: Beroepsexpertise: het wel/niet bezitten van vakspecifieke kennis en vaardigheden. Anticipatie en optimalisatie: de mate waarin iemand zich proactief voorbereidt op mogelijke veranderingen. Persoonlijke flexibiliteit: aanpassingsvermogen, reactief van aard, op veranderingen die van buitenaf komen. Burgerschapsgedrag in de organisatie: de mate waarin de medewerker beschikt over sociale competenties, die nodig zijn om in team en organisatieverband goed te functioneren. Balans: compromis tussen de belangen van de medewerker en van de organisatie. Deze vijf dimensies laten zien dat employability geen statisch en op zichzelf staand begrip is, maar dat het aan verandering onderhevig is. De employability verandert immers door een continue invloed van verschillende individuele en contextgerelateerde factoren (Van Loo, De Grip & Montizaan, 2006). Zo vraagt opbrengstgericht werken om aanvullende beroepsexpertise. 2.2 Werkmotivatie en blijven leren Inzetbaarheid is onlosmakelijk verbonden met werkmotivatie. Werkmotivatie betreft de binding aan het werk en de intentie om (door te gaan met) te werken (Kooij, 2010). Als iemand geen werkmotivatie heeft, is hij ook niet employable ofwel inzetbaar. De motivatie om langer door te werken wordt niet alleen bepaald door de leeftijd, maar ook door zaken als gezondheid en toekomstperspectief. Volgens de Zwart en Heijdel (2006) zijn de hoge mate van voldoening en de financiële noodzaak de twee voornaamste motieven van leraren om door te werken. Ook heeft de onderlinge sfeer met collega s invloed. Hoe beter de sfeer is, hoe later men verwacht met pensioen te gaan (Van Loo e.a., 2006). 10

12 Volgens Diehl e.a. (2008) is een goede intrinsieke werkmotivatie positief gerelateerd aan werktevredenheid, welzijn en productiviteit. Promotieonderzoek van Van Rhenen (2008) laat zien dat er vier aspecten in het werk zijn die energie geven, te weten: sociale steun van collega s, zelfstandigheid, kansen voor ontplooiing en ontwikkeling en het krijgen van feedback. Het is voor de werktevredenheid van belang dat de leraar en zijn leidinggevende met elkaar in gesprek zijn. Leraren zijn namelijk meer tevreden met hun werk als ze gesprekken voeren over hun functioneren en hun persoonlijke ontwikkeling (Admiraal, 2009). Met oudere werk nemers worden echter minder vaak gesprekken gevoerd en in deze gesprekken wordt bovendien weinig aandacht besteed aan (het stimuleren van) langer door werken. Om in gesprek te kunnen gaan over de eigen loopbaan, is het cruciaal dat de leraar kan reflecteren op het eigen handelen in het verleden en heden en dat hij zich ook een beeld kan vormen van de toekomst (Admiraal, 2009). Dit reflecteren en leren zijn dan ook belangrijke voorwaarden voor employability, concludeert Steemers (2010) in zijn onderzoek naar factoren die van belang zijn voor een blijvende inzetbaarheid in de langere loopbaan. Medewerkers blijven beter inzetbaar en versterken hun inzetbaarheid, als zij leren van en reflecteren op hun eigen handelen en denken en dit afstemmen op huidige eisen (cognitieve flexibiliteit). De medewerkers houden hun mentale bagage actueel en relevant. Oudere medewerkers die kiezen voor nieuwe uitdagingen in hun werk, zich als het ware verbreden, en daarmee blijven leren, dragen op die manier bij aan hun inzetbaarheid, schrijft ook Van Roekel (2008). Oudere medewerkers ontzien en hen vooral laten doen waar ze goed in zijn, leidt tot versmalling, daagt hen niet uit tot blijven leren. Dit brengt het risico met zich mee dat de leraar niet competent blijft en vastloopt. 2.3 Personeelsbeleid Leeftijdsbewust personeelsbeleid Personeelsbeleid dat is gericht op bepaalde leeftijdsgroepen is niet nieuw. Dit soort personeelsbeleid kent vele benamingen, maar leeftijdsbewust personeelsbeleid is de algemene term. Als leeftijdsbewust personeelsbeleid wordt uitgewerkt naar verschillende levensfasen van medewerkers, spreken we van levensfasebewust personeelsbeleid. Van Buul (2008) spreekt ook wel van levensfasegericht personeelsbeleid. Al deze benamingen verwijzen naar beleid dat zo veel mogelijk rekening houdt met de specifieke omstandigheden en wensen van medewerkers in de verschillende fasen van hun leven en loopbaan ( 11

13 Volgens Van Buul (2008) is het doel van levensfasebewust personeelsbeleid dat iedere werknemer in het onderwijs zijn talenten, kennis en kunde maximaal ontplooit en aanwendt, zodat hij zo lang en zinvol mogelijk deelneemt aan het arbeidsproces. Van Buul stelt dat scholen met levensfasebewust personeelsbeleid kunnen inspelen op de vergrijzing en de uitstroom van leraren, op vervagende grenzen (bijvoorbeeld tussen werk en privé), op toenemende grootschaligheid, op het verslechterd imago van de leraar en op de toenemende verantwoordelijkheid van de leraar voor het onderwijs en voor zijn eigen loopbaan (ondernemerschap). Hij gaat hierin een stap verder dan andere auteurs. Het gaat volgens Van Buul niet alleen om inzetbaar zijn en blijven, maar ook om het versterken van de inzetbaarheid. Deze vorm van personeelsbeleid wordt veelal vitaliteitbeleid genoemd. In managementliteratuur (Diehl e.a., 2008; Van Vuuren, 2010) wordt vitaliteitbeleid ook wel vitaliteitsmanagement genoemd. In deze publicatie gebruiken we omwille van eenvormige terminologie de term vitaliteitbeleid Vitaliteitbeleid Volgens Van Vuuren (2010) is het versterkende karakter kenmerkend voor vitaliteitbeleid. Diehl e.a. (2007) vullen hierop aan dat effectief vitaliteitbeleid proactief van aard is en het doel heeft de inzet en inzetbaarheid van medewerkers te vergroten en uitval en ongewenst verloop tegen te gaan. Vitaliteitbeleid is gericht op werkplezier, gezondheidsbevordering, inzetbaarheid van (oudere) werknemers, op de balans van werk en privé en op sociale innovatie. Het gaat ervan uit dat werk energie en veerkracht kan geven, ontwikkeling en groei mogelijk kan maken en positieve reacties kan oproepen, zoals motivatie om te leren en te presteren (Schaufeli e.a., 2004). De leraar ervaart zelf meer motivatie en voldoening in het werk (Diehl e.a. 2007). Dit heeft een positief effect op de organisatie: organisaties met een goed vitaliteitbeleid hebben namelijk een hogere productiviteit (Gründemann, 2008). Volgens Diehl e.a. (2007) zijn de effecten van vitaliteitbeleid voelbaar op zowel individueel als organisatorisch niveau. Op individueel niveau kan het leiden tot een groter gezondheidsbewustzijn van de leraar, waardoor hij kiest voor een gezondere levensstijl en als gevolg daarvan minder ziek is. Dat levert voordelen op voor de schoolorganisatie: een hogere productiviteit van leraren en minder (kosten door) ziekteverzuim. Omgekeerd kan vitaliteitbeleid leiden tot betere arbeidsomstandigheden, bijvoorbeeld doordat de werkplek wordt afgestemd op de behoeften van de leraar. Resultaat daarvan voor de school is: minder ziekteverzuim, een beter imago en minder personeelsverloop. 12

14 Volgens Stoffelsen (2008) is vitaliteitbeleid veelal een verdieping of verbreding van het bestaande HR-beleid (verzuim en Arbo, ontwikkeling en scholing). Effectief vitaliteitbeleid is proactief van aard. De eerste insteek van vitaliteitbeleid is meestal een medische (gezondheidsbevordering, leefstijl); en daarna het mentale deel (ontwikkeling, persoonlijke groei). Voor het succes van vitaliteitbeleid zijn de volgende elementen van de organisatiecultuur essentieel: De mogelijkheden van de medewerkers zijn belangrijker dan hun beperkingen. Een persoonlijke benadering en betrokkenheid bij het welzijn van de medewerkers staat centraal. Er is sprake van vertrouwen en openheid tussen leidinggevenden en medewerkers. Gezondheid is een wezenlijk en vanzelfsprekend onderdeel van het personeelsbeleid. Er is geen strikte scheidslijn tussen werk en privé. De organisatie toont maatschappelijke betrokkenheid. Naast persoonlijk, is de aanpak ook zakelijk: er is géén sprake van ontziebeleid. Het zelfregulerend vermogen van de organisatie is groot: de regie over verzuim en re integratiebeleid heeft men zelf in de hand. De organisatie trekt voor vitaliteitbeleid tijd, geld en menskracht uit Amplitief vitaliteitbeleid Veel organisaties, waaronder scholen, voeren al een beleid ten aanzien van inzetbaarheid. Dit is meestal curatief, maar steeds vaker ook preventief van aard. Curatieve instrumenten worden ingezet als de medewerker zich al heeft ziek gemeld. Preventieve interventies zijn erop gericht ziekteverzuim te voorkomen door ernaar te streven dat medewerkers vitaal zijn en duurzaam goed kunnen functioneren. Vitaliteitbeleid is de laatste stap in een proces van a) verzuimbegeleiding naar b) verzuimreductie naar c) aanwezigheid naar d) vitaliteit (Diehl e.a., 2008; Ouweneel e.a., 2009; Van Vuuren, 2010). Dit proces loopt van preventie naar amplitie. De term amplitie is afkomstig van het Latijnse woord amplio, dat versterken betekent. De kern van dit concept is dat interventies niet uitsluitend zijn gericht op werknemers die een burn out hebben of dreigen uit te vallen, maar ook op werknemers die goed functioneren, maar van wie het potentieel nog niet optimaal wordt benut. Op amplitie gerichte interventies zijn van toepassing op alle medewerkers van alle leeftijden. 13

15 Aandacht voor vitaliteitbeleid in Nederland 4. Vitaliteit Visionair: Alles is er op gericht de organisatie duurzaam goed te laten functioneren 3. Aanwezigheid Regisseren: regie voeren, prestatie, afspraken, gezondheidsbeleid 2. Verzuimreductie Denken: analyse, oorzaak en actie 1. Verzuimbegeleiding Doen: wat de wetgever voorschrijft De meeste ondernemingen zitten op niveau 2 Elke fase dient doorlopen te worden voor een volgend niveau. Figuur1 Aandacht voor vitaliteitbeleid in Nederland (Diehl e.a., 2008). De meeste ondernemingen zitten op niveau 2. Elke fase dient doorlopen te worden voor een volgend niveau. 14

16 Curatie Preventie Amplitie Oudere leraren Behandelen van klachten en ontzien Voorkomen van klachten en ziekteverzuim Versterken van gezondheid en bevlogenheid Alle leeftijden Behandelen Voorkomen Versterken Leeftijdsbewust personeelsbeleid Vitaliteitbeleid Figuur 2 Curatief, preventief en amplitief beleid (Van Vuuren, 2010). Amplitief vitaliteitbeleid houdt dus in dat personeelsinstrumenten zodanig worden ingezet, dat gedurende alle leeftijdsfasen optimaal gebruik wordt gemaakt van de mogelijkheden van de medewerker. 2.4 Welbevinden Met amplitief vitaliteitbeleid zet een school dus niet alleen in op een blijvende inzetbaarheid van alle leraren, maar ook op het vergroten van hun inzetbaarheid. Interventies gaan verder dan slechts het behandelen en voorkomen van problemen en aandoeningen, ze dragen ook bij aan het vergroten van het psychisch welbevinden. Van Horn e.a. (2004) onderscheiden vijf verschillende dimensies van welbevinden: Affectief welbevinden: binnen deze dimensie vallen emotionele uitputting, tevredenheid met het werk en betrokkenheid bij de organisatie. Cognitief welbevinden: dit uit zich in de mate waarin medewerkers nieuwe informatie kunnen opnemen en in staat zijn zich te concentreren op hun werk. Bij een gebrekkig cognitief welbevinden is er bijvoorbeeld sprake van cognitieve vermoeidheid of verveling. Professioneel welbevinden: hieronder vallen ambitie, competentie en autonomie. Sociaal welbevinden: dit verwijst naar de kwaliteit van het sociaal functioneren. Als medewerkers zich in sociaal opzicht niet welbevinden, is er bijvoorbeeld sprake van depersonalisatie. Dit uit zich in onverschilligheid of een negatieve houding ten opzichte van de mensen waarmee men werkt. Psychosomatisch welbevinden: deze dimensie verwijst naar de aanwezigheid of afwezigheid van psychosomatische klachten, zoals hoofdpijn en maagklachten. 15

17 In het kader van welbevinden, gebruiken Ouweneel e.a. (2009) de term bevlogenheid als vorm van werkgerelateerd geluk. Bevlogenheid wordt gekenmerkt door vitaliteit (hoog energieniveau), toewijding (sterke betrokkenheid) en absorptie (plezierige manier van opgaan in het werk). Bevlogen medewerkers zijn tevreden met hun werk, voelen zich betrokken, zetten zich extra in, zijn gezond, voelen zich goed en leveren goede arbeidsprestaties. Uit een groot onderzoek (Van Horn e.a., 2004) onder 1252 leraren bleek dat het sociaal, het professioneel en met name het affectief welbevinden de belangrijkste factoren zijn van het algeheel werkgerelateerd welbevinden. De dimensies bleken bovendien met elkaar samen te hangen. Echter, het verbeteren van bijvoorbeeld het affectief welbevinden vergroot niet automatisch de andere dimensies van welbevinden. Een lager welbevinden kan zich uiten in vermoeidheid, minder betrokkenheid bij het werk, verminderde concentratie en lichamelijk klachten. De hiervoor beschreven aspecten van inzetbaarheid en vitaliteitbeleid zijn onder te brengen binnen de vijf dimensies van welbevinden. Affectief welbevinden Binnen deze dimensie vallen emotionele uitputting, tevredenheid met het werk en betrokkenheid bij de organisatie. Cognitief welbevinden De mate waarin medewerkers nieuwe informatie kunnen opnemen en in staat zijn zich te concentreren op hun werk, bijvoorbeeld cognitieve vermoeidheid of verveling. Balans is één van de dimensies van employa bility volgens Van der Heijde en Van der Heijden (2006). De ervaren werkstress is belangrijk bij de afweging wel of niet langer door te werken (SBO, 2011). Bevlogenheid wordt onder meer gekenmerkt door vitaliteit (hoog energieniveau) en toewijding (sterke betrokkenheid) (Ouweneel e.a., 2009). Werkmotivatie is de binding aan het werk en de intentie om (door te gaan met) te werken (Kooij, 2010). Anticipatie en optimalisatie en persoonlijke flexibiliteit zijn twee dimensies van employability volgens Van der Heijde en an der Heijden (2006). Een belangrijk motief voor leraren om te stoppen is de hoge arbeidsbelasting (De Zwart & Heijdel, 2006). Bevlogenheid wordt onder meer gekenmerkt door vitaliteit (hoog energieniveau) en absorptie (plezierige manier van opgaan in het werk) (Ouweneel e.a., 2009). Medewerkers blijven beter inzetbaar en hun inzetbaarheid wordt versterkt als zij beschikken over cognitieve flexibiliteit: zij leren van en reflecteren op hun eigen handelen en denken en stemmen dit af op huidige eisen (Steemers, 2010). Verbreding (in tegenstelling tot versmalling) in het werk zorgt ervoor dat de oudere medewerker blijft leren en voorkomt incompetentie en vastlopen (Van Roekel, 2008). 16

18 Professioneel welbevinden Hieronder vallen ambitie, competentie en autonomie. Beroepsexpertise en organisatiesensitiviteit zijn twee dimensies van employability (volgens Van der Heijde en Van der Heijden, 2006). Aspecten in het werk die energie geven, zijn onder meer: zelfstandigheid, kansen voor ontplooiing en ontwikkeling en feedback krijgen (Van Rhenen, 2008). De hoge mate van voldoening uit onderwijs- werk betreft één van de voornaamste motieven voor een leraar om door te werken (De Zwart & Heijdel, 2006). Sociaal welbevinden Dit bestaat uit de kwaliteit van het sociaal functioneren. Er kan sprake van depersonalisatie. Dit uit zich in onverschilligheid of een negatieve houding ten opzichte van mensen waarmee men werkt. Eén van de aspecten in het werk die energie geeft, is de sociale steun van collega s (Van Rhenen, 2008). De onderlinge sfeer met collega s is een factor die meespeelt bij de keuze op welk moment met pensioen te gaan (Van Loo, de Grip & Montizaan, 2006). Psychosomatisch welbevinden Dit verwijst naar de aanwezigheid of afwezigheid van psychosomatische klachten, zoals hoofdpijn en maagklachten. Een belangrijk motief voor leraren om te stoppen is de vermindering van individuele arbeidscapaciteit (De Zwart & Heijdel, 2006). Bevlogenheid wordt onder meer gekenmerkt door vitaliteit (hoog energieniveau) (Ouweneel e.a., 2009). Figuur 3 Uitwerking van de vijf dimensies van welbevinden in het kader van vitaliteitbeleid. 2.5 Personeelsinstrumenten en actoren Bij vitaliteitbeleid wordt al snel gedacht aan de inzet van verschillende soorten personeelsinstrumenten. De meeste HR-instrumenten zijn echter ontwikkeld in het kader van traditioneel leeftijdsbewust personeelsbeleid, zoals interventies gericht op het voorkomen of behandelen van een burn out. Veel personeelsinstrumenten hebben een curatief of preventief oogmerk en zijn niet amplitief. Tot op heden zijn amplitieve interventies nauwelijks ontwikkeld (Ouweneel e.a., 2009; Van Vuuren, 2010). Uit onderzoek van Kooij (2010) naar het motiveren van oudere medewerkers, blijkt dat bepaalde personeelsinstrumenten een positieve invloed kunnen hebben op de werkmotivatie. Zogenaamde ontwikkelinstrumenten, benutinstrumenten en ontzie instrumenten kunnen bijdragen aan de motivatie om langer door te werken, mits zij op de juiste manier en in de juiste situatie worden ingezet. Ontzie instrumenten hebben niet altijd het gewenste resultaat doordat ze de medewerker niet uitdagen om te blijven leren en zich te blijven ontwikkelen. Deze instrumenten leiden eerder tot versmalling (Van Roekel, 2008). Alleen maar 17

19 ontzien brengt het risico met zich mee dat de medewerker niet competent blijft, vastloopt en dus niet inzetbaar blijft. De meeste scholen kiezen echter voor ontziemaatregelen (SBO, 2011). De gebruikelijke employability-maatregelen, zoals functiewijziging en training en opleiding, dragen amper of niet bij aan het behoud of de versterking van het prestatievermogen. Ouweneel e.a. (2009) stellen dat aanpassingen in het werk die geïnitieerd zijn door anderen dan de medewerker zelf, waarschijnlijk een korter durend effect hebben op de bevlogenheid van de medewerker dan maatregelen die de medewerker zelf bedenkt. Als iemand het gevoel heeft dat hij de verandering zelf heeft bewerkstelligd en invloed kan uitoefenen op zijn werkomgeving, dan is hij sterker gemotiveerd en ervaart hij een hogere mate van welbevinden. Het effect van door de school georganiseerde maatregelen om de werkdruk te verminderen, is dan ook kleiner dan het effect van verbredingsmogelijkheden waarvoor de medewerker het initiatief neemt: de oudere leraar kiest zelf voor nieuwe uitdagingen en wil zichzelf verder ontplooien. Dit wil niet zeggen dat de school en de leidinggevenden niets hoeven te doen. De keuzes van de oudere medewerker voor verbreding worden namelijk beïnvloed door zijn werkomgeving. Het is belangrijk dat de omgeving hem prikkelt om zijn grenzen te blijven verleggen en hem niet alleen taken laat uitvoeren waar hij al goed in is. In dat laatste geval worden de mogelijkheden van de oudere werknemer versmald in plaats van verbreed. Het is doeltreffend om met medewerkers tijdig - in de middenfase van de loopbaan - in gesprek te gaan over de dreigende afname van hun inzetbaarheid (Kooij, 2010). Een gesprek geeft inzicht in de persoonlijke situatie. De kalenderleeftijd is namelijk een slechte indicator voor de mate van inzetbaarheid van medewerkers, beschrijven Nauta, De Lange en Görtz (2010). Zij noemen vier factoren die meer invloed hebben op hun inzetbaarheid, namelijk professionaliteit, de privésituatie, de psychosociale beleving en de gezondheid (lichamelijk en neurocognitief). De houding van de leidinggevende speelt ook een cruciale rol in de beslissing van de oudere werknemer om al of niet voortijdig te stoppen met werken: moedigt de leidinggevende de oudere medewerker aan om door te werken of wordt dit juist ontmoedigd? (Cozijnsen, Henkens & Van Solinge, 2005). Een reden voor het feit dat vitaliteitbeleid moeizaam van de grond komt, is mogelijk dat de verschillende betrokkenen verschillende beelden hebben (Van Roekel, 2008). Van Roekel deed onderzoek in het basisonderwijs naar het competent blijven in latere loopbaanfasen. Het onderzoek laat zien dat de betrokken actoren - de oudere leraar, de schoolleider en de beleidsmaker verschillende opvattingen hebben over wat het probleem is, over wat de 18

20 oorzaak van het probleem is en over het antwoord op de vraag waar de verantwoordelijkheid ligt om het probleem op te lossen. Veel voorgestelde oplossingen gaan ervan uit dat één actor het probleem moet oplossen, maar om effectief vitaliteitbeleid gestalte te geven, moeten alle betrokkenen hierin participeren, ieder met een eigen verantwoordelijkheid. 2.6 Conclusie Opbrengstgerichtheid vereist een nieuwe werkwijze en attitude van de leraar. In het Nederlandse onderwijs werken relatief veel leraren van vijftig jaar en ouder, ook zij zullen zich hierin dienen te ontwikkelen. Het gaat hierbij om de inzetbaarheid ofwel de employability van de oudere leraar. Vitaliteitbeleid heeft het doel de inzet en inzetbaarheid van medewerkers te vergroten en uitval en ongewenst verloop tegen te gaan. Dit versterken van de inzetbaarheid en de proactieve aard van vitaliteitbeleid, maken dat dit beleid een stap verder gaat dan leeftijdsbewust of levensfasegericht personeelsbeleid. De schoolorganisatie, de leidinggevende en de oudere leraar zelf hebben een belangrijke rol en verantwoordelijkheid in het realiseren van vitaliteitbeleid. Dit blijkt in de praktijk niet eenvoudig te zijn. Voor vitaliteitbeleid zijn curatieve en preventieve personeelsinstrumenten niet toereikend. Er dienen amplitieve interventies ontwikkeld te worden, die zich richten op de versterking van alle medewerkers, dus ook op medewerkers die goed functioneren maar van wie het potentieel nog niet optimaal wordt benut. De amplitieve instrumenten moeten bijdragen aan vijf dimensies van welbe vinden van de oudere leraar: het affectief, cognitief, professioneel, sociaal en psychosomatisch welbevinden. De verschillende facetten van employability, werkmotivatie en vitaliteit vallen binnen deze vijf dimensies. Er zijn tot op heden nauwelijks amplitieve instrumenten ontwikkeld. 19

21 Hoofdstuk 3 Het praktijkonderzoek Op vijf scholen voor voortgezet onderwijs is een praktijkonderzoek uitgevoerd, waarin is gewerkt aan de ontwikkeling van amplitief vitaliteit beleid. De onderzoeksopzet is opgenomen als bijlage A. Naast instrumenten om de beginsituatie in kaart te brengen, zijn er instrumenten aangereikt om vitaliteitbeleid te implementeren. Dit hoofdstuk beschrijft de resultaten van dit praktijkonderzoek. 3.1 Instrumenten vitaliteitbeleid De deelnemende scholen hebben een uitgebreide lijst ontvangen met HRinstrumenten, die kunnen worden ingezet in het vitaliteitbeleid (zie bijlage C). Om te kunnen vaststellen of een bestaand HR-instrument geschikt is voor amplitief vitaliteitbeleid, werd getracht deze onder te brengen in de categorieën curatief (behandelen van bestaande klachten en problemen), preventief (voorkomen van klachten en problemen) en amplitief (versterken van de gezondheid en de bevlogenheid). In de praktijk bleek het problematisch te zijn om de instrumenten op deze wijze te categoriseren. Zo bleek het niet mogelijk de instrumenten onder te brengen in deze categorieën, zonder kennis te hebben van de wijze waarop de instrumenten worden ingezet en van de gevolgen die ze hebben voor de dimensies van welbevinden (zie 2.4). Een instrument kan immers voor meerdere doeleinden worden ingezet. Bijvoorbeeld: het instrument om de oudere leraar een maximum aantal lesuren toe te kennen kan zowel curatief, preventief als amplitief worden ingezet. Het doel van dit instrument en de wijze waarop het wordt ingezet, verschillen per persoon en per situatie. Ook is het mogelijk dat een instrument in principe geschikt is voor amplitief vitaliteitbeleid, maar niet als zodanig kan worden ingezet doordat het gebruik ervan wettelijk is vastgelegd (zoals BAPO). Verder werd duidelijk dat een instrument verschillende gevolgen heeft voor de dimensies van welbevinden. Zo kan het instrument maximum aantal lesuren voor de ene persoon bijvoorbeeld leiden tot een grotere tevredenheid (affectief welbevinden), maar voor een ander tot een lagere betrokkenheid (sociaal 20

22 welbevinden). Categoriseren op basis van de vijf verschillende dimensies was dus ook niet eenduidig. De persoonlijke situatie en de individuele behoeften van de oudere leraar zeggen meer over een mogelijke bijdrage aan het welbevinden dan het instrument zelf. Wel was het mogelijk om de instrumenten in te delen op basis van de primaire doelstellingen van het instrument: Instrumenten die informatie opleveren over de persoonlijke situatie en wensen van de oudere leraar, bijvoorbeeld testen en gesprekken (gesprekscyclus) tussen de leraar en zijn leidinggevende over de persoonlijke situatie van de leraar, over zijn wensen en over de resultaten van de test(s). Instrumenten die de situatie en behoeften van de oudere leraar én van de school (schoolkaders) in kaart brengen en op elkaar afstemmen. Instrument(en) die zijn gericht op de blijvende inzetbaarheid van de oudere leraar. Deze instrumenten richten zich op de volgende factoren: Tijd: bijvoorbeeld maximum aantal lesuren en spaarverlof. Als een oudere leraar minder lesuren krijgt en de taakuren zijn gerelateerd aan het werk, dan kan zo n instrument een amplitieve insteek hebben. Professionalisering: professionalisering kan een meerwaarde hebben voor zowel de medewerker als voor de school. Mobiliteit: bijvoorbeeld jobcrafting, horizontaal (bv kennisdelen)/verticaal en intern/extern. De oudere leraar, zijn leidinggevende, de P&O-functionaris en de schoolleider zijn belangrijke actoren bij de inzet van de instrumenten. Er kan immers op school aandacht geschonken worden aan vitaliteit via diverse instrumenten, die in de basis niet uitgaan van amplitie en/of gericht zijn op de verschillende dimensies van welbevinden. Het is van belang dat de leidinggevende in de gesprekscyclus vanuit een amplitieve insteek aandacht besteedt aan de blijvende inzetbaarheid van de oudere leraar en dat andere actoren binnen de school dit borgen. Over het effect van de instrumenten stellen we het volgende vast: de instrumenten die gericht zijn op het verkrijgen van informatie blijken in de praktijk goed bruikbaar te zijn. De effecten van de instrumenten die zijn gericht op blijvende inzetbaarheid hebben we niet of nauwelijks kunnen vaststellen. Dit komt doordat de scholen er tijdens het onderzoek vrijwel niet aan zijn toegekomen om deze instrumenten in te zetten. Dat neemt niet weg dat op basis van expertise, praktijkervaring, literatuur en intuïtie kan worden vastgesteld dat deze instrumenten wel degelijk bruikbaar zijn. 21

23 3.2 Uitgangspunten voor interventies Voor interventies/instrumenten in het kader van vitaliteitbeleid is een aantal uitgangspunten relevant. Deze uitgangspunten gelden voor (het aanpassen van) bestaande instrumenten en voor het ontwikkelen van nieuwe instrumenten: De interventie/het instrument versterkt de vitaliteitsbeleving van de oudere medewerker. Allereerst worden de persoonlijke situatie van de oudere leraar en de wensen van deze leraar en van de school in kaart gebracht. De oudere leraar en de leidinggevende voeren hiertoe een gesprek (bij voorkeur in de gesprekscyclus) en de leraar voert indien nodig één of meerdere tests uit die zijn persoonlijke situatie verhelderen. Op basis van deze informatie wordt een (vervolg)instrument/interventie gekozen, dat is gericht op een andere invulling van de werktijd, op professionalisering en/ of op mobiliteit. Gedurende de interventie wordt regelmatig geëvalueerd of deze nog voldoende aansluit bij de situatie en bij de behoeften van de leraar en van de school. 3.3 Stappenplan Om de scholen te ondersteunen bij de uitvoering van vitaliteitbeleid, is het volgende stappenplan gemaakt: Analyse van de schoolsituatie. Het vitaliteitbeleid van de school wordt geanalyseerd aan de hand van de SBO Levensfasescan (op schoolleidingniveau, zie bijlage F) en de Welzijnscheck van het Vervangingsfonds (op docentenniveau, zie bijlage E). Gesprek in het managementteam over de resultaten van stap 1. Met de schoolleiding wordt de stand van zaken besproken betreffende het vitaliteitbeleid van de school. Analyse van de situatie van een geselecteerde oudere leraar (per school). Op basis van de analyse van de Welzijnscheck worden de situatie en de behoeften van de leraar in kaart gebracht. Gesprek tussen de leidinggevende en geselecteerde leraar over de persoonlijke situatie en zijn vitaliteit (zie bijlage D). Gesprek in managementteam over passende instrumenten die de school kan inzetten om de vitaliteit van oudere docenten te verhogen. De CPS-onderzoeker voert hierover een adviesgesprek met de schoolleiding. Gesprek tussen de leidinggevende en de geselecteerde leraar, waarin zij kiezen voor een of meer geschikte instrumenten. Inzetten instrument(en). 22

24 Gesprek(ken) tussen de leidinggevende en de geselecteerde leraar (zo mogelijk in de gesprekscyclus) over de voortgang en de effecten van de interventie. Gesprek in managementteam over de voortgang. De CPS-onderzoeker kijkt met de schoolleiding terug op het effect van de voorgaande stappen. Niet iedere school is even ver gekomen met de uitvoering van het stappenplan. Onderstaande tabel geeft per school weer welke stappen de scholen hebben afgerond. School Analyse schoolsituatie X X X X X 2 Gesprek MT over schoolsituatie (binnen regulier overleg) X X X X X 3 Analyse situatie leraar X X X X 4 Gesprek leraar-leidinggevende over persoonlijke situatie X X X X 5 Gesprek MT over instrumenten X X X X 6 Gesprek leraar-leidinggevende over geschikte instrumenten en kiezen X 7 Inzetten instrument(en) X 8 Gesprek(ken) leraar-leidinggevende over voortgang, e.v.t. gekoppeld aan gesprekscyclus X 9 Gesprek MT over voortgang X Figuur 4 Vorderingen van de scholen mbt het stappenplan. Ondanks het feit dat de scholen gemotiveerd waren om te werken aan vitaliteitbeleid (vitaliteit staat op de agenda, er is een probleem met enkele oudere docenten, er is een onderzoekende houding, er is nieuw HR-beleid, e.d.) hebben de meeste scholen het stappenplan niet helemaal doorlopen. Er zijn voor deze stagnatie verschillende verklaringen: Vooral de middenmanagers hebben er moeite mee om hun rol in deze op te pakken. Een belangrijke conclusie is dan ook dat de middenmanager een cruciale rol vervult in het vitaliteitbeleid. 23

25 Door de waan van de dag maken zowel de docent als de middenmanager onvoldoende tijd vrij voor de beschreven stappen. Als gevolg van de grote prestatiedruk op leidinggevenden, is er op school minder tijd en aandacht voor HR-beleid. Er waren op enkele scholen te veel personeelswisselingen in de schoolleiding. Fusies en formatieproblemen. 3.4 Stand van zaken vitaliteitbeleid Hoe is het nu gesteld met het vitaliteitbeleid van de deelnemende scholen? We geven antwoord op deze vraag op basis van de uitkomsten van de SBO Levensfasescan die is ingevuld door het management van de deelnemende scholen (zie bijlage E). De Levensfasescan geeft aan hoe een organisatie beleidsmatig vorm geeft aan (de ontwikkeling van) levensfasebewust personeelsbeleid door de stand van zaken weer te geven binnen vijf beleidsstadia: visie, doelen stellen en plannen, activiteiten uitvoeren en resultaten evalueren. Visie In het algemeen kan worden gesteld dat de scholen een (min of meer gekende en erkende) visie hebben op vitaliteit binnen het personeelsbeleid. In diverse stukken (personeelsplan, schoolplan, strategisch beleidsplan) komen we relevante passages tegen. Scholen hebben vaak wel vitaliteitbeleid geformuleerd (in een aantal gevallen op bovenschools niveau), maar dit is bij vrijwel niemand bekend. De invulling van het beleid geschiedt dan ook op basis van eigen goeddunken. Op de meest succesvolle school was het vitaliteitbeleid wel bekend en hier was sprake van eigenaarschap. Doelen stellen Opvallend is dat de scholen voor het vitaliteitbeleid weinig tot geen (meetbare) doelen hebben vastgesteld. Activiteiten In het algemeen hebben de scholen diverse activiteiten gepland of in gang gezet, zoals de gesprekscyclus, demotiebeleid (hoewel niet amplitief van aard), taakgesprekken en individuele op-maat-oplossingen. Er is nauwelijks sprake van een koppeling met doelen. Resultaten Omdat er opvallend weinig doelen zijn vastgesteld, is het nauwelijks meetbaar of er resultaten zijn behaald. We constateren in ieder geval dat er niet of nauwelijks gesprekken worden gevoerd over de resultaten. 24

26 Binnen de vijf genoemde beleidsstadia checkt de Levensfasescan het beleid op de volgende zeven gebieden: personeelsplanning, arbeidsvoorwaarden, opleiding, gezondheid/vitaliteit/inzetbaarheid, feedback, loopbaan/mobiliteit en werving en selectie. 1. Personeelsplanning De scholen doen in het algemeen veel om de personeelsplanning te stroomlijnen (gerichte werving, sturing in uitstroom, streefformatie). Deze activiteiten komen voort uit een visie op personeelsplanning. Ook zijn er soms meetbare doelen benoemd (verhouding personeel, uitstroom). De resultaten zijn evident meetbaar, maar worden nauwelijks via de PDCA-cyclus bijgesteld. Soms zijn planningsactiviteiten gericht op een specifieke leeftijdsgroep. Vaak is de praktijk weerbarstiger dan het ideaalbeeld dat voortvloeit uit de visie. De school heeft bij de werving bijvoorbeeld een bepaalde wens, maar die kan niet worden vervuld omdat er weinig kandidaten zijn en dus beperkte keuzemogelijkheden. In zo n geval kiest men de beste kandidaat, hoewel deze keuze niet in alle opzichten aansluit bij alle aspecten van de visie. Als het gaat om problemen rond personeelsplanning, noemen scholen de volgende oplossingen: Word een (academische) opleidingsschool en houd goede LIO s binnenboord. Bied personeelsleden een opleiding aan (bijvoorbeeld: laat een TOA opleiden tot tweedegraads leraar). Maak gebruik van LC ers en LD ers. Neem op een eerstegraads locatie zoveel mogelijk academisch geschoolde docenten aan (hoewel de markt weerbarstig is). 2. Arbeidsvoorwaarden De visie op arbeidsvoorwaarden wordt vanzelfsprekend grotendeels bepaald door de CAO. Incidenteel zien we scholen die de arbeidsvoorwaarden koppelen aan de visie, bijvoorbeeld door in te zetten op de duurzame inzetbaarheid van de werknemer. Op diverse scholen spelen de functiemix en de prestatiebox een rol bij activiteiten op dit gebied. Scholen hebben daarnaast de wens om docentprofiel, docentgedrag, competenties en inschaling beter op elkaar af te stemmen. De ene school is daar verder mee dan de ander. Opvallend is dat de gesprekscyclus op enkele scholen nog maar mondjesmaat gestalte krijgt, evenals het daarvoor benodigde lesbezoek en het gebruik van observatie- en beoordelingsinstrumenten. 25

27 In het kader van vitaliteit ziet men weinig ruimte in activiteiten zoals: oudere docenten minder lessen laten geven, niet acht uur achter elkaar lesgeven, het eerste uur vrij geven en niet alleen examenklassen lesgeven. Omdat de praktijk weerbarstig is, kunnen er geen garanties worden gegeven. Scholen krijgen immers geen extra geld voor oudere werknemers. Incidentele maatregelen, bijvoorbeeld de oudere werknemer vrijstellen van het mentorschap, lukken vaak wel. De oudere werknemer heeft wel zelf mogelijkheden, zoals het opnemen van BAPO of deeltijdontslag nemen. Het feit dat de werknemer zelf actie moet ondernemen, kan als een gebrek aan beleid worden geïnterpreteerd. Scholen en leraren vragen zich af wat er te bieden is als de BAPO straks wegvalt. Scholen stellen vast dat oudere werknemers die goed functioneren er opvallend vaak voor kiezen om zich te focussen op zaken die de kern van hun motivatie raken (bijvoorbeeld lesgevende taken of leerlingenzorg), terwijl jongere werknemers juist kiezen voor diversiteit in hun takenpakket. Teamleiders zijn vaak nog onbekwaam om binnen de kaders van de arbeidsvoorwaarden te opereren. 3. Opleiding Scholen hebben op het gebied van opleiding vaak wel beleid ontwikkeld, maar dat is niet gebaseerd op een duidelijke visie. Het valt op dat er (vrijwel) geen relatie is met het schoolplan, teamplannen en persoonlijke plannen. Verder worden resultaten van een opleiding nauwelijks geborgd: de nieuwe kennis en vaardigheden worden binnen de school weinig ingezet en gedeeld. Vaak ontbreekt een specifiek scholingsaanbod op maat, waarmee een relatie wordt gelegd tussen de visie/doelen van de school en de persoonlijke ontwikkeling van de docent. Er zijn op dit vlak dus meestal geen visie en doelen geformuleerd, maar er zijn wel veel activiteiten. Vaak weten docenten echter niet goed waarom zij een bepaalde scholingsactiviteit moeten doen en wat de relatie is met hun persoonlijk ontwikkelingsplan. Ook komt het voor dat docenten zelf een training/opleiding kiezen, zonder dat er een relatie wordt gelegd met de visie en/of doelen van de school. De teamleiders zijn hierin nog onbekwaam. 4. Gezondheid/vitaliteit/inzetbaarheid Op dit gebied laten de scholen een zeer divers beeld zien. De rollen van de relevante actoren (P&O, teamleiders, schoolleiding) worden verschillend ingevuld. 5. Feedback Dit sluit aan bij het thema Opleiding. We kunnen stellen dat scholen nog een stap te maken hebben in het scholings- en professionaliseringsbeleid en dat er 26