Onderzoeksrapport: Pro-activiteit in Teams

Transcriptie

1 Onderzoeksrapport: Pro-activiteit in Teams Renske E. van Geffen MSc Amsterdam Business School Universiteit van Amsterdam

2 Inhoud Inleiding 3 Hoe dit rapport te lezen 4 Resultaten Teamleden 5 Autonomie 6 Competentie 7 Tevredenheid 8 Teamprocessen: De mensen 9 Teamwaarden 10 Relatieconflict 11 Taakconflict 12 Sociale Samenhang 13 Teamprocessen: Het werk 14 Doelafhankelijkheid 15 Teamautonomie 16 Team Impact 17 Taaksamenhang 18 Teamomgeving 19 Dienstbaar Leiderschap 20 Uitspraak Effectiviteit 21 Leerklimaat 22 Nawoord & Contact 23 Referenties 24 2

3 Inleiding: Wat is team pro-activiteit? Voor je ligt het rapport naar aanleiding van mijn onderzoek naar pro-activiteit in teams. Dit onderzoek heeft zich gericht op het identificeren van factoren die in teams proactief gedrag al dan niet bevorderen. Maar wat is team pro-activiteit nu precies? Pro-activiteit op individueel niveau wordt in de wetenschap beschreven als gedrag dat op eigen initiatief, met een vooruitziende blik en met het doel de werksituatie te verbeteren door werknemers vertoond wordt (Bateman & Crant, 1993). De vraag die volgt is, hoe verschillen teams van individuele medewerkers? Werk wordt georganiseerd in teams, omdat men er van overtuigd is dat een groep mensen meer kan dan de som der delen. Een groep mensen heeft toegang tot meer informatie, meer werkwijzen, meer vaardigheden en meer inzichten dan de leden van die groep alleen zouden hebben. Dit betekent dat een team een broedplaats voor individueel proactief gedrag zou kunnen zijn. Met meer bronnen is het simpelweg makkelijker om de mogelijkheden te zien om de werksituatie te verbeteren. Samen komen teamleden tot oplossingen die verder gaan dan de gestelde teamdoelen, vinden zij oplossingen voor problemen waar nog niet eerder aan gedacht is en zien zij mogelijkheden al voor deze zich aandienen en laat het team originaliteit zien. De uiteindelijke vraag in dit onderzoek is, welke omstandigheden zorgen ervoor dat dit ook daadwerkelijk gebeurt? Uiteindelijk hebben 99 teams met gemiddeld 3 á 4 teamleden deelgenomen aan dit onderzoek. De situaties waarin die teams werken zijn zeer divers, van verkoopteams tot ICT-teams, evenals de organisaties waaruit deze teams voortkwamen. In dit rapport is te lezen hoe zij scoren op proactiviteit, en welke factoren een rol spelen in het niveau van pro-activiteit in de teams. Daarnaast wordt voor elke factor die een rol speelt een advies gegeven hoe deze factor effectief in te zetten in het genereren van proactieve teamresultaten. 1 1 Disclaimer Geen van de teams of individuen die deelgenomen hebben aan dit onderzoek zijn te identificeren in dit rapport. Hoewel de resultaten van dit rapport berusten op statistische juistheid, kunnen er geen rechten ontleend worden aan deze resultaten. Deze resultaten geven een momentopname weer, waarin langdurige processen niet zichtbaar zijn. Deze resultaten en de gegeven aanbevelingen houden geen rekening met de unieke werksituatie van het individu en het team, het is aan de lezer om bij de interpretatie rekening te houden met de omstandigheden in een specifieke werksituatie. In geen geval is de onderzoeker verantwoordelijk voor een onjuiste interpretatie van de weergegeven resultaten. 3

4 Hoe dit rapport te lezen De teams die meededen aan dit onderzoek waren verdeeld in de mate waarin zij proactief zijn. In de figuur hieronder is de verdeling van teams over de mogelijke scores op pro-activiteit te zien (een score van 1-7, waarbij 3 het neutrale middelpunt weergeeft). Bijna alle teams gaven aan in zekere mate proactief te zijn, maar hoe proactief zij dan waren verschilde. Er was slechts 1 team dat zichzelf als absoluut niet proactief beschouwde. De analyses Op de volgende pagina s vind je een overzicht van de factoren die rol spelen in de totstandkoming van die pro-activiteit. De resultaten zijn weergegeven in duidelijke grafieken die laten zien hoe de variabelen met pro-activiteit samenhangen. Achter die grafieken zitten de statistische analyses die ik uitgevoerd heb: Multi-level analyses. Kort gezegd houdt dat in: ik heb de effecten van de factoren op pro-activiteit geschat, en heb daarbij rekening gehouden met welke mensen bij elkaar in teamverband werken. Alleen de factoren die significante resultaten opgeleverd hebben, spelen een rol in dit rapport. Significante resultaten wil zeggen dat het zeer onwaarschijnlijk is dat wanneer een nog veel grotere groep teams aan dit onderzoek zou meewerken, ik andere resultaten zou vinden. De staafgrafieken binnen dit rapport geven gemiddelde scores per team op factoren weer, met daarbij de score op pro-activiteit van teams die boven en onder gemiddeld scoren op een bepaalde factor. Deze zijn afgezet tegen de gemiddelde score op pro-activiteit binnen het team. De cirkeldiagrammen geven weer hoeveel teams een bepaalde score behaalden. De resultaten van het onderzoek laten zien dat het de factoren die bijdragen aan pro-activiteit in het team in vier sectoren op te delen zijn: Teamleden Teamprocessen: de mensen Teamprocessen: het werk De teamomgeving Deze sectoren zie je terug in de indeling van dit rapport. 4

5 Teamleden De teamleden zijn de basis waarmee het team zijn taken verricht. Deze mensen verschillen sterk in de manier waarop zij hun werk verrichten, wat zij nodig hebben om hun werk goed te doen en in hoeverre zij van naturen geneigd zijn proactief gedrag te vertonen. De manieren waarop teamleden van elkaar verschillen die in dit onderzoek naar voren zijn gekomen als belangrijk voor proactieve teamprestaties zijn: Autonomie Competentie Tevredenheid De resultaten laten zien dat alle drie de kenmerken van teamleden een positief verband houden met pro-activiteit op teamniveau. De gevonden resultaten worden op de volgende pagina s besproken. De staafgrafieken op de volgende pagina s geven de gemiddelde score op een bepaalde karakteristiek binnen het team weer. 5

6 Autonomie Over het concept autonomie bestaat verwarring. Autonomie gaat over de vrijheid die werknemers hebben om hun werk op hun eigen manier in te richten en hun eigen werkwijzen te kiezen (Deci, Connell, & Ryan, 1989), niet dat medewerker zelf bepalen wat ze doen. De resultaten die je hieronder ziet geven weer dat wanneer teamleden het gevoel hebben dat ze voldoende autonomie hebben, dus voldoende hun eigen draai kunnen geven aan het werk, het team proactiever wordt. Dit komt waarschijnlijk doordat mensen die meer autonomie rapporteren, de kans krijgen om op hun manier naar problemen te kijken en samen met nieuwe ideeën te komen. Kenmerken van een team dat hoog scoort op autonomie: Teamleden kunnen voor een groot deel zelf bepalen hoe zij hun taken vervullen Teamleden kunnen makkelijk hun eigen ideeën en meningen kwijt in het team Teamleden mogen veel zelf beslissen over hun werk Mensen in het team werken zonder het gevoel onder druk te staan Het advies: laat teamleden zelf met een aanpak komen Voor meer dan de helft van de teams in de studie, blijkt dat zij lager dan gemiddeld scoren op autonomie. Interessant om op te merken, is dat slechts 10 procent van de teams echt hoog op autonomie scoren. Ook voor de teams die nu al bovengemiddeld scoren is er dus nog iets te winnen. Door het gesprek aan te gaan met teamleden, duidelijk te maken dat verschillende zienswijzen er toe doen en waar mogelijk gestandaardiseerde processen vrij te geven, zouden deze teams de autonomie van teamleden kunnen vergroten om proactiever te worden. Het gaat om teamleden meer de ruimte geven, maar dat betekent niet dat ze zelf kunnen verzinnen wat ze wel en niet willen doen. Sommige taken moeten nu eenmaal gedaan worden. Wel kunnen teamleden de vrijheid krijgen om een aanpak te bedenken, die goed bij henzelf past waardoor het werk makkelijker gaat en er meer tijd over is om na te denken over proactieve oplossingen voor problemen die overblijven. 6

7 Competentie In dit onderzoek is competentie van teamleden gemeten als een perceptie. Het gaat hier dus om: hoe competent vinden teamleden zichzelf, ongeacht of ze dat wel of niet zijn (Deci et al., 1989). Het is een concept dat veel te maken heeft met zelfverzekerdheid, maar ook met de vraag of de juiste persoon op de juiste plek zit. De resultaten hieronder geven weer dat wanneer de teamleden voelen dat ze de juiste taken hebben, goed zijn in het werk dat ze doen en de kans krijgen zichzelf verder te ontwikkelen, het team pro-actiever wordt. Als je de staafgrafiek van competentie vergelijkt met die van autonomie, kun je zien dat het effect op pro-activiteit sterker is voor competentie: de teams met hoge scores op competentie scoren verder boven de gemiddelde pro-activiteit score. Daar komt bij teams die laag scoren op competentie ook lager scoren op pro-activiteit dan de teams die laag scoren op autonomie. Kenmerken van een team dat hoog scoort op competentie: Teamleden hebben het gevoel dat ze iets bij kunnen dragen aan de taken De teamleden hebben het gevoel dat ze capabel zijn Teamleden krijgen in het werk de kans om te laten zien waar ze goed in zijn Het advies: Zorg dat teamleden hun specialisme in kunnen zetten Wanneer een team laag scoort op competentie, hebben teamleden het gevoel dat ze al nauwelijks kunnen voldoen aan de eisen die hen dagelijks gesteld worden, laat staan dat ze tijd en energie over hebben op met proactieve oplossingen te komen. Ga met teamleden het gesprek aan, zijn zij blij met kun taken? Kunnen zij hun ei kwijt? Wellicht zijn er taken die geruild kunnen worden met een collega die een bepaald talent heeft dat nu onvoldoende benut blijft. Het kan ook zo zijn dat teamleden training in specifieke vaardigheden nodig hebben om zich zekerder te voelen van het werk dat ze dagelijks doen. Dat kan ze het vertrouwen en de energie geven die nodig is om de stap naar proactiviteit te zetten. 7

8 Tevredenheid Hoe tevreden zijn jouw teamleden met het team? In dit geval gaat tevredenheid over de hele werksituatie: het werk dat verricht moet worden, de mensen waar mee samengewerkt wordt en de functie in het algemeen (Spector & Fox, 2002). Niet onverwacht, teams waarin teamleden meer tevreden zijn met hun werksituatie, blijken pro-actiever te zijn. Teamleden die tevreden zijn met hun werksituatie zijn over het algemeen bereid om meer te doen dan er van hen verwacht wordt. Om een extra stap te zetten voor het team. Bijvoorbeeld door vooruit te kijken naar problemen of mogelijkheden die op komst zijn. Hieronder is te zien dat dit een sterk effect is, over het algemeen scoren teams met tevreden leden een heel stuk hoger op pro-activiteit dan het gemiddelde. De kenmerken van een tevreden team: Teamleden zijn tevreden met het werk dat ze doen Teamleden zijn tevreden over de team samenstelling Het advies: Identificeer onderliggende problemen Uit onderstaande grafieken valt af te lezen dat meer dan de helft van de teams bovengemiddeld scoren op pro-activiteit. Wat ook op te maken valt, is dat de teams die licht bovengemiddeld en ver bovengemiddeld score op tevredenheid, elkaar niet heel veel ontlopen qua pro-activiteit. Het verschil in pro-activiteit tussen teams die onder het gemiddelde scoren met de teams die bovengemiddeld scoren op tevredenheid is wel erg groot. Werken aan de tevredenheid van teamleden kan dus vooral voor laag scorende teams veel goeds brengen. Maar hoe doe je dat? Wanneer er het vermoeden bestaat dat teamleden niet tevreden zijn, is het heel belangrijk om te weten waarmee en waarom zij ontevreden zijn. Wellicht ligt het probleem bij de organisatie als geheel en vallen er binnen het team weinig verbeteringen door te voeren. Maar misschien zouden teamleden veranderingen in taken willen zien, die gemakkelijk door te voeren zijn. Wanneer het probleem blijkt te liggen bij de samenstelling van het team, ligt het ingewikkelder. Het gesprek hierover aangaan is in dat geval stap één. Zie ook het advies bij de verschillende vormen van conflict binnen het team. 8

9 Teamprocessen: De mensen Wanneer mensen samenkomen om werk te verrichten ontstaat er een proces van interactie. Sommige mensen kunnen het beter met elkaar vinden dan anderen. Sommige mensen brengen een andere visie op het werk, of een andere specialisatie mee. Teamleden verschillen alleen al in de manier waarop zij naar teamwerk in het algemeen kijken. De interactie die voort komt uit het samenwerken van verschillende mensen heeft een belangrijke functie als het gaat om het bereiken van teamdoelen. Dit is voor pro-activiteit niet anders. De processen met betrekking tot de interactie tussen teamleden die hier aan de orde komen zijn: Teamwaarden Relatieconflict Taakconflict Sociale samenhang Deze factoren hebben hun eigen manier van pro-activiteit te bevorderen of tegenwerken, zoals je in de resultaten op de volgende pagina s zal zien. Wat direct opvalt, is dat de resultaten laten zien dat deze processen een minder sterke stempel drukken op de pro-activiteit van het team dan de andere sectoren die in dit rapport besproken worden. Desalniettemin verdienen de sociale processen in het team de aandacht, omdat inzicht in deze processen kan bijdragen aan een hogere pro-activiteit in het team. 9

10 Teamwaarden Teamwaarden zoals onderzocht in deze studie, hebben betrekking op de vraag of alle neuzen in het team dezelfde kant op staan. In een team dat hoog scoort op teamwaarden, hebben de leden het gevoel dat iedereen weet waar de prioriteiten liggen, en hoe de verantwoordelijkheden liggen in het team (Jehn, Northcraft, & Neale, 1999). De reden dat dit bijdraagt aan de proactieve performance van het team, is dat teamleden voelen dat teamleden allemaal even betrokken zijn bij het team en er geen tijd verspild hoeft te worden aan het managen van deze processen. Het is duidelijk dat iedereen naar dezelfde teamdoelen toe werkt, met dezelfde toewijding. Daar kan op vertrouwd worden, en dat geeft de zekerheid dat goede ideeën een kans krijgen omdat iedereen wil dat het team zo goed mogelijk presteert. Persoonlijke motieven spelen een minder grote rol in het team. De kenmerken van een team met sterke teamwaarden zijn: De teamleden onderschrijven dezelfde doelen Teamleden zijn het eens over wat belangrijk is in het team Teamleden hebben een sterke mening over wat belangrijk is voor het team Het advies: Zorg dat de neuzen dezelfde kant op staan In de resultaten valt te zien dat de teams in dit onderzoek sterk verdeeld zijn op het gebied van teamwaarden. De effecten van teamwaarden op pro-activiteit zijn minder extreem dan andere variabelen in het onderzoek, maar 16% van alle teams (1 op de 6 teams) scoort sterk onder het gemiddelde. Daar staat tegenover dat 18% sterk boven het gemiddelde scoort, hoewel de stap van bovengemiddeld naar sterk bovengemiddeld niet heel veel extra pro-activiteit oplevert. Teams die willen werken aan hun teamwaarden doen er goed aan om duidelijk te stellen wat de doelen en verantwoordelijkheden van het team en binnen het team zijn, en het gesprek aan te gaan binnen het team over deze onderwerpen. Het kan zijn dat teamleden simpelweg niet goed op de hoogte zijn. Daarnaast kunnen verschillende meningen een rol spelen. Wij mensen hebben nu eenmaal verschillende prioriteiten. Daarom is het belangrijk dat men het binnen het team eens wordt over wat er moet gebeuren om het team een succes te laten zijn. 10

11 Relatieconflict Relatieconflicten zijn conflicten die voorkomen uit het botsen van persoonlijkheden(de Wit, Greer, & Jehn, 2012). We kunnen niet allemaal even goed met elkaar over weg, en hoewel we ons best doen komen die onenigheden soms naar boven op het werk. Het zal niet verbazen dat dit soort conflict de performance van het team niet ten goede komt, en dat dit voor pro-activiteit niet anders blijkt te zijn. De reden dat relatieconflict een negatief effect heeft op de werking van het team, is dat het afleidt van de taken die gedaan moeten worden. In principe is het een verspilling van tijd, energie en andere bronnen die het team nodig heeft om doelen te behalen. Relatieconflict totaal voorkomen in een team is onmogelijk, het is wel belangrijk om er op de juiste manier mee om te gaan. De kenmerking van een team met veel relatieconflict: Er is veel frictie tussen teamleden Persoonlijkheden botsen vaak in het team Er zijn emotionele conflicten in het team Het advies: Houd werk en persoonlijkheidsverschillen gescheiden In de grafieken hieronder is te zien dat relatieconflict negatief is voor de proactieve performance van het team. Positief is het resultaat dat meer dan de helft van de teams minder dan gemiddeld relatieconflict ervaren, en 17% zelfs veel minder dan gemiddeld. Omdat een relatieconflict dat lang voortsleept vaak andere negatieve gevolgen meebrengt, zoals een lagere tevredenheid en motivatie van teamleden, is het voor een team dat proactief wil zijn van belang iets te doen aan een relatieconflict. Daarbij is constatering ervan stap 1. Om te zorgen dat het werk niet lijdt onder conflicten is het daarna van belang om het conflict te scheiden van de taken die gedaan moet worden. Bijvoorbeeld door tijdens werkoverleg te zorgen dat er enkel op de bal wordt gespeeld, en niet op de man. Een voorbeeld: Het moet geen probleem zijn om iemand aan te spreken op afgeleverd werk dat onder de maat is. Het is iets anders om dat toe te schrijven aan een luie persoonlijkheid. Daarna is het van belang dat het relationele probleem wel behandeld wordt, maar wellicht in een aparte vergadering, of reeks van vergaderingen. Door het terugbrengen van relatieconflict kan op deze manier gewerkt worden naar een meer proactief team. 11

12 Taakconflict In tegenstelling tot relatieconflicten, zijn taakconflicten interacties tussen teamleden die de prestatie van een team kunnen verbeteren (De Wit et al., 2012). Conflict klinkt misschien negatief, maar bij taakconflict gaat het om discussies tussen teamleden die over de inhoud van een taak gaan. Wanneer een dergelijk conflict zich voor doet, zijn de betrokken teamleden genoodzaakt te proberen de ander te overtuigen door het geven van argumenten. Op deze manier worden verschillende zienswijzen en alle beschikbare informatie met de teamleden gedeeld. Dit leidt, vooral bij ingewikkelde beslissingen tot betere resultaten dan wanneer teamleden niet tot inhoudelijke discussie over gaan. Dit onderzoek toont aan dat dit ook voor pro-activiteit het geval is. Teams die meer taakconflict rapporteren, blijken ook pro-actiever te zijn. Door een situatie vanuit meer dan één oogpunt te bekijken en open te staan voor verschillende meningen liggen proactieve oplossingen binnen handbereik. De kenmerking van een team met veel taakconflict: Teamleden bespreken de voor en nadelen van verschillende opties Er wordt in het team over verschillende ideeën gediscussieerd Het team bespreekt alternatieven en verschillende zienswijzen Het advies: Genereer zinvolle discussie Uit de resultaten hieronder valt op te maken dat het effect van taakconflict één van de sterkere effecten in dit onderzoek is. Teams die slecht scoren, scoren flink onder het gemiddelde qua proactiviteit. Goed om te zien is, dat een meerderheid van de teams bovengemiddeld scoort op taakconflict, slechts 14 procent van de teams rapporteert zeer lage scores. Een team dat meer taakconflict zou willen bewerkstellingen, doet er goed aan tijd in te ruimen om de discussie met elkaar aan te gaan. Het is daarbij belangrijk dat de focus ten allen tijde de taak is, en niet overgaat in een relatieconflict. Er kan een begin gemaakt worden door simpelweg ieders mening (met argumenten) te vragen over een te nemen beslissing. Belangrijke noot is wel, dat voor teams die te maken hebben met moeilijke situaties waarin veel relatieconflict speelt, het erg moeilijk is om op een vruchtbare manier met elkaar in discussie te gaan. 12

13 Sociale samenhang De sociale samenhang in het team heeft betrekking op de vriendschappelijke band die tussen teamleden kan ontstaan tijdens het werk (Chang & Bordia, 2001). Het feit dat teamleden samen werken kan de basis voor een meer informele band zijn, waarna ook vriendschappen die verder reiken dan de werksituatie kunnen ontstaan. Dit gebeurt niet in ieder team, omdat teams over het algemeen gevormd worden met het oog op de taken die uitgevoerd moeten worden, en niet met de insteek om een gezellig team te vormen. Sociale samenhang in het team kan zowel positieve als negatieve gevolgen hebben. Zo kan een informele band er voor zorgen dan mensen makkelijk ideeën uitspreken en problemen aan de kaak stellen (positief), maar kunnen er ook subgroepen ontstaan die het beter met elkaar kunnen vinden (negatief). Het lijkt erop dat sociale samenhang in het geval van pro-activiteit een positief effect heeft, waarschijnlijk omdat mensen in het team niet bang zijn om veroordeeld te worden. Door de vriendschappelijke sfeer kunnen teamleden open informatie en ideeën delen. Kenmerken van teams die hoog scoren op sociale samenhang: Teamleden werken liever samen dan alleen Ook buiten teamprojecten komen teamleden samen Teamleden komen samen buiten werktijd Het advies: Teambuilding In de resultaten hieronder is te zien dat vooral de teams die ver bovengemiddeld scoren op sociale samenhang hiervan profiteren. De licht onder gemiddeld of bovengemiddeld scorende teams ontlopen de gemiddelde pro-activiteit score niet ver, pas bij een echt hoge score op sociale samenhang is er een groot verschil te zien. Verder is op te merken dan 18 procent van de teams, ook te lezen als bijna één op de vijf teams, zo n hoge score haalt. Teams die de sociale samenhang willen verbeteren kunnen aandacht besteden aan het vormen van een band tussen teamleden die verder gaat dan het werk. In andere woorden: teambuilding. Wordt er wel eens iets leuks buiten het werk gedaan? Dan komen mensen erachter dat ze meer met elkaar gemeen hebben dan ze dachten, en ontstaat er een band die los staat van het werk. 13

14 Teamprocessen: Het werk Naast de sociale processen die een rol in het team spelen, speelt de manier waarop het werk uitgevoerd wordt een belangrijke rol. Deze werkprocessen bepalen bijvoorbeeld in welke mate teamleden de ruimte krijgen om met eigen ideeën aan de slag te gaan, tijd en moeite te investeren in oplossingen voor problemen, en in hoeverre zij gemotiveerd zijn een extra stap te zetten voor het team. De factoren die een rol spelen in het behalen van team pro-activiteit zoals gevonden in dit onderzoek zijn: Doelafhankelijkheid Teamautonomie Team impact Taaksamenhang Deze factoren hebben ieder hun eigen manier om pro-activiteit in het team in de hand te spelen. Belangrijk om op te merken in dit deel van het rapport is dat de gevonden effecten sterk zijn. Hieruit valt op te maken dat de manier waarop het werk uitgevoerd wordt van groot belang is voor de proactiviteit van het team. 14

15 Doelafhankelijkheid De manier waarop teams naar hun doelen toe werken is heel belangrijk voor de performance van het team. Het basisidee van het werken in teams is: een groep samenwerkende mensen is meer dan de som der delen. Door samen te werken kan er meer werk verzet worden dan de individuele leden opgeteld alleen kunnen doen. Het is daarbij belangrijk dat de manier waarop doelen gesteld worden in het team daarbij aansluit. Als teamleden naar individuele doelen toewerken, kan de toegevoegde waarde van het team gering zijn. Wanneer teamleden van elkaar afhankelijk zijn, omdat zij gezamenlijk naar teamdoelen toewerken, wordt de samenwerking beter gefaciliteerd. De mate waarin teamleden van elkaar afhankelijk zijn voor het behalen van hun (team)doelen, noemen we doelafhankelijkheid (Campion, Medsker, & Higgs, 1993). Dit onderzoek heeft laten zien dat een focus op gezamenlijke doelen de pro-activiteit in de hand speelt. Dit komt hoogstwaarschijnlijk doordat een focus op gezamenlijke doelen ervoor zorgt dat alle leden bij alle processen betrokken zijn waardoor iedereen actief mee denkt en niet alleen bezorgd is om zijn of haar eigen taak. Een team dat hoog scoort op doel afhankelijkheid heeft de volgende kenmerken: De doelen van teamleden zijn direct afgeleid van de doelen van het totale team Team leden hebben weinig taken die niets met de doelen van het team te maken hebben Het werk dat teamleden dagelijks doen heeft direct gevolgen voor de doelen van het team Het advies: Stel gezamenlijke doelen, maar overdrijf het niet Uit onderstaande resultaten valt op te maken, dat de conclusie niet direct is: hoe meer doelafhankelijkheid hoe beter. De teams die bovengemiddeld scoren doen het beter dan de teams die (ver) onder gemiddeld scoren, maar de teams die ver bovengemiddeld scoren zijn niet beter af. Er is dus iets als teveel doelafhankelijkheid, als we het hebben over pro-activiteit. Wanneer de rol van het individuele teamlid verloren gaat in het werken naar doelen op teamniveau werkt dit de proactiviteit van het team niet in de hand. Opvallend is ook dat bijna de helft van de teams onder het gemiddelde scoren wat betreft doelafhankelijkheid. Veel teams richten het werk meer in rond individuele taken dan rond teamdoelen. Een team dat zich wil verbeteren in termen van doelafhankelijkheid zou kunnen overwegen of de doelen die gesteld zijn voor individuele teamleden te herformuleren zijn waardoor duidelijker is hoe het team samen naar prestatie toewerkt. Belangrijk is hierbij om niet door te slaan, aangezien dit minder positief effect lijkt te hebben. 15

16 Teamautonomie In tegenstelling tot de eerder genoemde individuele autonomie heeft teamautonomie betrekking op de mate waarin het team vrij is om gezamenlijk haar eigen werkwijze vast te stellen (Kirkman, Rosen, Tesluk, & Gibson, 2004). De mate waarin een team autonoom is, heeft ook te maken met de structuur en cultuur van de organisatie als geheel. Wel is duidelijk geworden in dit onderzoek dat teams die meer autonoom kunnen werken ook hoger scoren op pro-activiteit. Dit is te wijten aan het feit dat deze teams simpelweg door de manier waarop het werk is vorm gegeven meer de kans krijgen om proactief te zijn. Omdat de teams tot op zekere hoogte vrijgelaten worden in het bepalen van hun werkwijzen, kunnen zij verbeteringen doorvoeren waar zij denken dat dat nodig is. Daarnaast ligt het initiatief bij de mensen die het beste zicht hebben op mogelijk opkomende problemen: de mensen die het werk doen zelf. Teams die hoog scoren op teamautonomie kenmerken zich door: Teams hebben de keuze tussen verschillende werkwijzen Het team bepaalt zelf hoe de dingen gedaan worden Het team maakt zelf keuzes zonder tussenkomst van het management Het advies: Laat teams zelf werkwijzen bepalen In de linker grafiek hieronder is duidelijk te zien dat het effect van teamautonomie sterk is, vooral wanneer teamautonomie ontbreekt. De teams die weinig autonomie hebben, rapporteren namelijk pro-activiteit scores die ver onder het gemiddelde liggen. Dit effect laat zien hoe belangrijk de manier waarop het werk georganiseerd is als het gaat om pro-activiteit. De teams met een lage score op teamautonomie hebben simpelweg niet de ruimte om proactief hun eigen processen aan te passen. Hoewel meer dan de helft van de teams bovengemiddeld scoren, scoort één op de zes teams ver onder het gemiddelde wat betreft teamautonomie. Voor deze teams is het van belang na te gaan, al dan niet in overleg met management, op welke vlakken het team meer vrijheid van manier van werken kan verkrijgen. Deze ruimte is nodig om de kans op proactieve oplossing te vergroten. 16

17 Team impact Gerelateerd aan teamautonomie is team impact. Team impact heeft betrekking op de mate waarin de teamleden het gevoel hebben dat het werk dat in het team gedaan wordt gevolgen heeft voor de organisatie (Kirkman et al., 2004). In andere woorden, voelen teamleden dat het teamwerk zinnig is. Wanneer het werk dat gedaan moet worden als onbelangrijk gezien wordt, is het niet vreemd dat teamleden minder geneigd zijn om met proactieve oplossingen te komen. Proactieve oplossingen vragen namelijk een extra investering van tijd en moeite van teamleden. Wanneer teamleden het gevoel hebben dat hun werk van groot belang is voor de organisatie, lijkt het een minder grote vraag die extra investering te doen. Het effect wat hier gevonden is laat zien dat teams die hoger scoren op team impact ook hoger scoren op pro-activiteit. Een team dat hoog scoort op team impact heeft de volgende kenmerken: Het team maakt een verschil in de organisatie Het team voert taken uit die van belang zijn voor de organisatie Het advies: Maak duidelijk wat de waarde van het team is Hieronder is nogmaals te zien, net als op de vorige pagina over teamautonomie, dat een team in de manier waarop het werk vorm gegeven is van groot belang is voor team pro-activiteit. Teamleden die voelen dat het team werk doet dat van groot belang is voor de organisatie laten zien dat zij ook de investering doen om pro-activiteit af te leveren. Teams die dit niet zo ervaren scoren ver onder het gemiddelde qua pro-activiteit. Anders dan bij teamautonomie is hier ook te zien dat de extreem positieve en extreem negatieve scores minder vaak voorkomen. Voor teams die onder gemiddeld scoren is het voor het management zaak goed te communiceren wat de waarde is van het werk dat het team verricht. Het is namelijk zelden zo dat een team zinloos werk verricht, maar vaker zo dat teamleden zich niet bewust zijn van de impact die het team heeft op de rest van de organisatie. 17

18 Taaksamenhang Tenslotte als laatste werkproces: taaksamenhang. Anders dan bij doelafhankelijkheid gaat het bij taaksamenhang om de mate waarin de werkzaamheden van teamleden aan elkaar gerelateerd zijn (Chang & Bordia, 2001), en niet om de mate van afhankelijk zijn van elkaar om doelen te kunnen behalen. Wanneer de taken van teamleden niet samenhangen, heeft ieder teamlid zijn of haar specialistische taken waardoor het voor andere teamleden moeilijker is om inzicht te krijgen in de precieze uitvoering van die taken. Wanneer de taaksamenhang hoog is, is het makkelijker voor teamleden om met elkaar mee te denken en bijvoorbeeld met suggesties voor verbetering te komen. Dit onderzoek laat zien dat een hogere taaksamenhang de pro-activiteit in het team ten goede komt, juist omdat teamleden elkaar beter kunnen ondersteunen. Kenmerken van teams die hoog scoren op taaksamenhang: Alle leden hebben samen verantwoordelijkheid voor fouten Alle teamleden proberen te helpen als iemand vastloopt Het advies: Zorg dat individuele taken duidelijk samenhangen Het resultaat voor de verschillen tussen teams met lage en hoge taaksamenhang laten een interessant effect zien. Teams met weinig samenhang scoren namelijk wel lager op pro-activiteit, maar niet dramatisch lager (zie het effect van teamautonomie en impact bijvoorbeeld). Daarnaast is te zien dat teams die een hoge taaksamenhang rapporteren, ook flink bovengemiddeld scoren op pro-activiteit. Als we kijken naar de verdeling van de teams zien we ook dat van de hoog scorende teams, meer dan één derde extreem hoog scoort. Daar staat tegenover dat van de laag scorende teams meer dan één derde extreem laag scoort. Voor teams die hun taaksamenhang willen verhogen is het aan te raden om goed na te gaan hoe de verschillende taken in het team aan elkaar gerelateerd zijn, om daarna na te gaan bij welke taken een hogere samenwerking haalbaar en wenselijk is. 18

19 Teamomgeving Deze laatste sector van dit onderzoek gaat in op de situationele factoren waar het team mee te maken heeft bij het uitvoeren van haar taken. De manier waarop aan het team leiding gegeven wordt, de sfeer in en rond het team, zijn van invloed op de mate van pro-activiteit in het team. In dit geval heeft dit veelal een grond in de motivatie van teamleden. Het zijn situationele factoren die bepalen hoe er gereageerd wordt op proactief gedrag van werknemers. Wanneer de situatie positief staat tegen over individueel proactief gedrag, is de kans ook groter dat teams pro-actiever worden. De omgevingsfactoren die van invloed bleken te zijn op pro-activiteit zijn: Dienstbaar leiderschap Uitspraak effectiviteit Leerklimaat Voor alle drie deze factoren geldt, dat een lage score de score op pro-activiteit niet dramatisch verlaagt. Wel draagt een goede score op deze factoren bij aan een flink hogere score op proactiviteit. 19

20 Dienstbaar Leiderschap Leiders bestaan er in alle soorten en maten, evenals teamleden. Niet ieder teamlid, of iedere teamtaak is gebaat bij dezelfde stijl van leidinggeven. Dit onderzoek heeft specifiek gekeken naar pro-activiteit in teams en welke leiderschapsstijl daar bij past. Naar voren is gekomen dat teams met leiders die een dienstbare leiderschapsstijl hanteren meer pro-activiteit rapporteren. Dienstbaar leiderschap is een manier van leidinggeven die zich niet richt op het vormen en of behalen van doelen, maar enkel op het managen van de processen die het team doorloopt en op die manier het team faciliteert bij het vormen en behalen van de doelen (Liden, Wayne, Zhao, & Henderson, 2008). Het is niet verwonderlijk dat deze vorm van leiderschap een positief effect heeft op pro-activiteit, gezien het feit dat we hiervoor vast gesteld hebben dat teams die zelf hun doelen bepalen en veel inspraak hebben in de manier waarop het werk vormgegeven is ook pro-actiever zijn. Het is logisch dat een leiderschapsstijl die hier bij aansluit ook in dit proces bijdraagt. Een dienstbare leider wordt door teamleden gekenmerkt als: Iemand die overeenstemming weet te bereiken tussen teamleden over belangrijke beslissingen Iemand die tijd investeert in het opbouwen van een band met teamleden Iemand die van persoonlijke ontwikkeling van teamleden een prioriteit heeft gemaakt Iemand die een gevoel van saamhorigheid onder teamleden creëert Het advies: Focus op het proces De resultaten laten zien dat leiderschap een zeer belangrijke rol speelt in het proces van team proactiviteit. Leiders die zich sterk bekommeren om de processen binnen het team, lijken meer proactiviteit teweeg te brengen. Zoals te zien in de linker grafiek, wordt het effect sterker naar mate het niveau van dienstbaar leiderschap toeneemt. Interessant om op te merken is de bevinding dat 60% van de teams rapporteren dat hun leider bovengemiddeld dienstbaar is. Slechts één op de tien teams lijkt een leider te hebben die ver ondergemiddeld scoort op dienstbaarheid. Leiders die hun dienstbaarheid willen verhogen doen er goed aan vooral te sturen op de processen, bijvoorbeeld door de nadruk te leggen op de ontwikkeling van de teamleden en het team als geheel. 20

21 Uitspraak effectiviteit De vraag is niet alleen wie er binnen het team goede ideeën heeft, de vraag is ook of er wel geluisterd wordt. Uitspraak effectiviteit refereert aan het klimaat in het team en de organisatie: wordt er geluisterd en gehandeld naar de goede ideeën waar individuen mee komen (Morrison, Wheeler-Smith, & Kamdar, 2011). Wanneer medewerkers het gevoel hebben dat het zin heeft om zich uit te spreken over manieren waarop het werkproces verbeterd kan worden. Medewerkers weten dat wat zij investeren in het uitdenken en verspreiden van hun ideeën niet voor niets is. Uitspraak effectiviteit is een teken van een klimaat waar inspraak van medewerkers gewaardeerd wordt, gebaseerd op de aanname dat zij die het werk verrichten het best weten waar verbeteringen doorgevoerd kunnen worden. Organisaties die hoog scoren op uitspraak effectiviteit zijn gekenmerkt door: De mogelijkheid voor werknemers om suggesties ter verbetering van werkwijzen voor te stellen: daar wordt iets mee gedaan De mogelijkheid om een mening te uiten die afwijkt van de gangbare mening De mogelijkheid om met nieuwe ideeën en projecten van start te gaan: daar is steun voor. Het advies: Zorg dat iedereen gehoord wordt De onderstaande resultaten geven aan dat hoewel teams die onder gemiddeld scoren op uitspraak effectiviteit minder proactief zijn, zij niet extreem ver onder het gemiddelde scoren op pro-activiteit. Ook wordt duidelijk dat het bovengemiddeld scoren op uitspraak effectiviteit binnen teams gerelateerd is aan een score op pro-activiteit die flink boven het gemiddelde ligt. Het is goed om te zien dat meer dan de helft van de teams bovengemiddeld scoren op uitspraak effectiviteit. De teams die hun scores willen verbeteren doen er verstandig aan binnen het team(overleg) formele structuren aan te brengen die zorgen dat teamleden hun ideeën kwijt kunnen, en dat er iets met die ideeën gedaan wordt. Wanneer er een oplossing voor een probleem gezocht wordt, is het wenselijk dat iedereen die een idee heeft zich uitspreekt. Teams waarvan de leden moeite hebben om van zich te laten horen kunnen gebaat zijn het invoeren van een rondvraag waarbij ieder teamlid afzonderlijk kan aangeven wel of geen idee te hebben. Daarnaast is het belangrijk dat alle opkomende ideeën op een objectieve manier geëvalueerd worden in het team, zonder dat de bedenker zich persoonlijk aangesproken voelt. Ten slotte is het belangrijk dat goede ideeën ook daadwerkelijk uitgevoerd worden, bijvoorbeeld door daar iemand verantwoordelijk voor te stellen. 21

22 Leerklimaat Tenslotte heeft dit onderzoek gekeken naar de omgevingsfactor leerklimaat. Een leerklimaat schept een werkomgeving waarin de focus ligt bij de ontwikkeling en persoonlijke groei van de werknemers, waar de organisatie op haar buurt ook van profiteert (Yang, Watkins, & Marsick, 2004). Werknemers zijn in een dergelijk klimaat bereid om meer te investeren in de organisatie omdat dit andersom ook gebeurt, en organisaties halen het beste uit hun werknemers door ze hun potentieel zo goed mogelijk te laten ontwikkelen. Dit geeft medewerkers de motivatie om verder te denken dan hun huidige taak, en geeft ze de kans de vaardigheden die daar voor nodig zijn te ontwikkelen. Het is dan ook niet vreemd dat teams die aangeven in een leerklimaat te werken ook meer pro-activiteit rapporteren. Een leerklimaat wordt gekenmerkt door: Teams die hun denkwijze veranderen gebaseerd op nieuwe informatie of gevoerde discussies Medewerkers die initiatieven nemen worden herkend Medewerkers worden beloond voor leren Het advies: Communiceer de waarde van ontwikkeling Meer dan de helft van de teams in dit onderzoek scoren hoger dan gemiddeld op de leerklimaat vragen. Zelfs 15% geeft aan een sterk leerklimaat te hebben. Voor 14 % van de teams valt er nog een grote stap te maken wat betreft leerklimaat. Dit zou onder andere bewerkstelligd kunnen worden door een sterkere focus op de ontwikkeling van medewerkers, en het geven van ruimte voor ontwikkeling. Daarmee worden niet alleen oplossingen bedoeld die de organisatie veel tijd en geld kosten zoals formele training, maar ook simpelweg het reflecteren op voorgaande activiteiten en werkwijzen, en het actief signaleren van leerpunten hierin. Neemt uw team de tijd om hierbij stil te staan? En kan elk teamlid zijn of haar fouten toegeven zonder hier op afgerekend te worden? Wanneer dit het geval is zullen teamleden makkelijker de stap maken naar proactief gedrag, zoals te zien is in de linker grafiek. 22

23 Nawoord & Contact Dit onderzoek heeft bijgedragen aan de ontwikkeling van meer begrip rond de werking van proactiviteit op teamniveau. Het is duidelijk dat er veel factoren zijn te vinden in de werksituatie van teams die bij kunnen dragen aan het vinden van proactieve oplossingen. Veel van deze factoren zijn makkelijk te veranderen, simpelweg door de interactie tussen teamleden te sturen. Bijvoorbeeld het managen van conflict en het vormen van een ondersteunend klimaat in het team zijn tegen relatief lage kosten te implementeren. Andere factoren zijn moeilijker in verandering te brengen. Wanneer er problemen zijn bij de individuele interpretatie van de werksituatie door de teamleden, is het soms niet voor de hand liggend welke oplossingen uitkomst zullen bieden. Een ander voorbeeld is de inrichting van het werk: in sommige teams of organisaties is er simpelweg niet de ruimte om grote veranderingen aan te brengen. Ik ben van mening dat het brede overzicht dat dit rapport geeft van factoren die teams in kunnen zetten om hun pro-activiteit te verhogen, voor elk team aanknopingspunten zal geven. Mochten er naar aanleiding van dit rapport vragen ontstaan, dan kun je contact met mij opnemen via onderstaande gegevens. Ten slotte wil ik alle deelnemende teams hartelijk bedanken voor hun bijdrage aan dit onderzoek. Renske E. van Geffen MSc Promovenda van de Amsterdam Business School Universiteit van Amsterdam Plantage Muidergracht TV Amsterdam

24 Referenties Bateman, T. S., & Crant, J. M. (1993). The proactive component of organizational behavior: A measure and correlates. Journal of Organizational Behavior, 14(2), Campion, M. A., Medsker, G. J., & Higgs, A. C. (1993). Relations Between Work Group Characteristics and Effectiveness: Implications for Designing Effective Work Groups. Personnel Psychology, 46(4), doi: /j tb01571.x Chang, A., & Bordia, P. (2001). A Multidimensional Approach to the Group Cohesion-Group Performance Relationship. Small Group Research, 32(4), doi: / De Wit, C. R., Greer, L. L., & Jehn, K. A. (2012). The paradox of intragroup conflict: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), doi: /a Deci, E. L., Connell, J. P., & Ryan, R. M. (1989). Self-Determination in a Work Organization. Journal of Applied Psychology August 1989, 74(4), Jehn, K. A., Northcraft, G. B., & Neale, M. A. (1999). Why Differences Make a Difference: A Field Study of Diversity, Conflict, and Performance in Workgroups. Administrative Science Quarterly, 44(4), doi: / Kirkman, B. L., Rosen, B., Tesluk, P. E., & Gibson, C. B. (2004). The Impact of Team Empowerment on Virtual Team Performance: The Moderating Role of Face-to-Face Interaction. The Academy of Management Journal, 47(2), doi: / Liden, R. C., Wayne, S. J., Zhao, H., & Henderson, D. (2008). Servant leadership: Development of a multidimensional measure and multi-level assessment. The Leadership Quarterly, 19(2), Morrison, E. W., Wheeler-Smith, S. L., & Kamdar, D. (2011). Speaking up in groups: A cross-level study of group voice climate and voice. Journal of Applied Psychology, 96(1),

25 Yang, B., Watkins, K. E., & Marsick, V. J. (2004). The construct of the learning organization: Dimensions, measurement, and validation. Human Resource Development Quarterly, 15(1), doi: /hrdq