Levensfasebenadering door hr

Transcriptie

1 KENNIS && KUNDEVoorwoord Hoofdartikel Onderzoek Levensfasebenadering door hr Klaske Veth Alle organisaties in de westerse landen hebben te maken met ontgroening en vergrijzing. Op macroniveau stimuleert de regering om langer door te werken. Desondanks toont divers onderzoek aan dat organisaties niet (voldoende) hierop inspelen, maar een afwachtende houding aannemen. Tegelijkertijd zijn de positieve effecten van hr-beleid op medewerkers en, meer op langere termijn, op de organisatieprestaties, bewezen. Echter, weten we nu precies wat we kunnen doen om medewerkers vitaal, bevlogen, flexibel en gezond aan het werk te houden in alle levensfasen? LoopbaanVisie oktober

2 KENNIS & KUNDE Onderzoek Vitale, of zelfs bevlogen, flexibele en gezonde medewerkers: zij zijn voor alle organisaties aantrekkelijk en het behouden waard. Organisaties, en daarmee ook de human resource (hr) professionals, zullen nu, en in de toekomst nog sterker, hun rol succesvol moeten weten uit te voeren tegen de achtergrond van een ouder wordende arbeidspopulatie om medewerkers met de bovengenoemde kenmerken aan te trekken, te behouden of te ontwikkelen. Age quake Veel westerse landen hebben te maken met de zogenoemde age quake (Tempest, Barnatt, & Coupland, 2002, p. 489), die betrekking heeft op zowel een krimpende als een vergrijzende arbeidspopulatie. In Nederland is sinds de introductie van het staatspensioen in 1957 de levensverwachting vijf jaar gestegen met bijna twintig jaar na pensionering. Een stijging van nog eens vijf jaar wordt verwacht in Dientengevolge hebben westerse landen de pensioenleeftijd verhoogd en wetgeving geïntroduceerd om vervroegde pensionering financieel te ontmoedigen. De leeftijd waarop medewerkers met pensioen gaan is de afgelopen jaren dan ook dramatisch gestegen, en sinds 2014 is voor het eerst meer dan de helft van degenen die met pensioen gaan ouder dan 65 jaar Investeren in ontwikkelingsgericht hr en hulpbronnen levert meer op dan investeren in behoud hr en het verminderen van taakeisen (CBS, 2015). Voor zowel overheid, werkgevers als medewerkers is het van steeds groter belang te weten hoe om te gaan met de langere loopbanen van medewerkers. Om medewerkers bij deze verlengde loopbanen te ondersteunen, zouden organisaties en professionals wellicht aanpassingen moeten plegen in hun hr-beleid (Lange, Kooij, & Heijden, 2015). Levensfasetheorieën kunnen hieraan bijdragen (Baltes, Lindenberger, & Staudinger, 2006; Barnes-Farrell, & Matthews, 2007). Deze levensfasetheorieën hebben de basis gelegd voor de vraag hoe managers hun arbeidspopulatie in alle levensfasen vitaal, bevlogen, flexibel en gezond aan het werk houden. De bijdrage van hr aan positieve medewerkersuitkomsten Er is divers onderzoek uitgevoerd naar de rol van hr tegen de achtergrond van een ouder wordende arbeidspopulatie (Voorde, Paauwe, & Veldhoven, 2012; Wright & Nishii 2007). Zo heeft onderzoek aangetoond dat de relatie van hr naar positieve werkuitkomsten, zoals bevlogenheid en employability, via zogenoemde mediators verloopt. Dit proces wordt ook wel het openen van de black box genoemd (Boxall & Macky, 2009; Paauwe, 2009). Verschillende theorieën benadrukken de onderliggende ruilrelatie die van hr uitgaat. Zo heeft de Social Exchange Theorie (Cropanzano & Mitchell, 2005; Blau 1964; Gouldner 1960) bijgedragen aan het begrip van wederkerigheid. Het aanbieden van hr binnen een organisatie suggereert dat een investering van een organisatie in hr zou resulteren in positieve attitudes en gedrag van medewerkers. Het Job Demands-Resources model (JD-R) (Bakker, Demerouti, Boer & Schaufeli, 2003; Demerouti, Bakker, Nachreiner, Schaufeli, 2001) veronderstelt een relatie tussen werkkarakteristieken taakeisen (job demands) en hulpbronnen (job resources) aan de ene kant, en medewerkersuitkomsten aan de andere kant. Het JD-R model oppert dat elk beroep te maken heeft met taakeisen (job demands; bijvoorbeeld mentale belasting of emotionele belasting, en tempo en hoeveelheid van werk), en met hulpbronnen (job resources; bijvoorbeeld zelfstandigheid, leermogelijkheden, afwisseling in het werk, ondersteuning van leidinggevende/collega s). Het model veronderstelt dat hoge werkeisen (job demands) leiden tot stressreacties en ongezondheid (het uitputtingsproces), terwijl het beschikken over veel hulpbronnen (job resources) leidt tot hogere motivatie en productiviteit (het motivationele proces). 60 LoopbaanVisie oktober 2016

3 Hoofdartikel Ontwikkelingsgericht hr Recent onderzoek toont aan dat hr op verschillende wijzen een positieve directe en indirecte bijdrage levert aan verhoogde medewerkersuitkomsten. Zo heeft onderzoek onder 55+ medewerkers in de zorgsector uitgewezen dat er, ondanks het overwegend hr- arsenaal gericht op het behoud van oudere medewerkers (zoals parttime werk, ergonomische aanpassingen), hr gericht op ontwikkeling (bijvoorbeeld continue ontwikkeling, reguliere training, taakverrijking) zeker zo succesvol (in de zin van effectief, efficiënt, implementatiegraad, en relevantie) wordt ervaren. Sterker nog, de behoefte van de 55+ medewerkers, maar ook van leidinggevenden en hr-professionals, bleek sterker te relateren aan deze ontwikkelingsgerichte hr-instrumenten dan aan behoud hr-instrumenten. Ook onderzoek in andere sectoren, zoals transport en onderwijs & onderzoek, toonden met name directe positieve relaties aan tussen ontwikkelingsgericht hr aan de ene kant, en bevlogenheid en employability aan de andere kant. Tussen hr gericht op behoud van medewerkers en bevlogenheid bleken met name negatieve correlaties te bestaan. Verdiepend onderzoek naar de indirecte relaties tussen hr, werkkarakteristieken taakeisen (job demands) en hulpbronnen (resources), en medewerkersuitkomsten, toonde aan dat ontwikkelingsgericht hr met name een positieve impact heeft op beide werkkarakteristieken en werkuitkomsten. Het proces uitgaande van ontwikkelingsgericht hr (bijvoorbeeld het volgen van een training), via hulpbronnen (ondersteuning van leidinggevende) op de positieve medewerkersuitkomsten noem ik in mijn proefschrift the driving power of development (Veth, 2016). Dark side van hr Diezelfde, driving power die vanuit ontwikkelingsgericht hr uitgaat naar de hulpbronnen, heeft ook impact op de taakeisen. Dit resulteert in lagere medewerksuitkomsten. Dit proces wordt ook wel de dark side van hr (Jensen, Patel, & Messersmith, 2013) genoemd. Deze dark side suggereert dat hr gericht op het vergroten van bijvoorbeeld bevlogenheid, ook ten koste kan gaan van de medewerkers, en resulteert in verminderde medewerkersuitkomsten. Alles bij elkaar betekent het voorgaande dat investeren in ontwikkelingsgericht hr en hulpbronnen meer oplevert dan investeren in behoud hr en het verminderen van taakeisen. Deze bewering is in lijn met de benadering van Bakker en Demerouti (2008) die stellen dat investeren in de groei van hulpbronnen een productievere benadering is dan in het verminderen van taakeisen. Desalniettemin is het van belang zorgvuldig om te gaan met de inzet van ontwikkelingsgericht hr en bedacht te zijn op zwaardere taakeisen. Immers, het volgen van een opleiding bijvoorbeeld kan ook tot meer werkdruk leiden, en vervolgens tot minder vitaliteit of flexibiliteit leiden. Levensfasen Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat met het ouder worden verschillende soorten veranderingen gepaard gaan. Specifiek vinden er veranderingen in werkgerelateerde behoeften en motieven plaats. Zo stelt de Socioemotional Selectivity Theorie (Carstensen, 1992; Löckenhoff & Carstensen, 2004) dat naarmate mensen ouder worden, zij een ander tijdsperspectief krijgen. Hoe ouder de mens wordt, hoe meer de grenzen van de tijd zich aandienen waardoor mensen meer gefocust raken op doelen in de directe toekomst die emotioneel van belang zijn dan op doelen gericht op verdere toekomst waarbij het vergaren van nieuwe kennis en het expanderen van horizons van belang zijn. Dit is in lijn met Higgins (1997, 2000) Regulatory Focus Theory. In deze theorie wordt een onderscheid gemaakt tussen zelfregulatie gericht op promotie versus preventie. Ambitie, aspiratie, groei en ontwikkeling hebben betrekken op en leiden tot een promotiefocus, terwijl verantwoordelijkheden, veiligheid, en zekerheid een preventiefocus impliceren. Levensfasetheorieën hebben bijgedragen aan de kennis dat jongeren over het algemeen meer op groeigeoriënteerde doelen zijn gericht, en ouderen een sterkere oriëntatie tonen richting behoud en preventie van verlies (Ebner, Freund, & Baltes, 2006). Het onderscheid, zoals dat uiteen is gezet onder de paragraaf de bijdrage van hr aan positieve medewer- LoopbaanVisie oktober

4 KENNIS & KUNDE Onderzoek kersuitkomsten, tussen hr gericht op ontwikkeling of op behoud vindt zijn oorsprong in de levensfasetheorieën. In lijn met Toh, Morgeson, en Campion (2008), is een zowel conceptueel als geverifieerd onderscheid te maken tussen de doelen van twee typen hr: hr gericht op behoud (maintenance) en op ontwikkeling (development). Maintenance hr is gericht op het behouden van medewerkers op hun huidige niveau van functioneren of op herstel na een bepaald verlies (Kooij, Jansen, Dikkers, & Lange, 2010). Development hr is daarentegen gericht op groei, vooruitgang, prestatie, en moedigt medewerkers aan nieuwe en uitdagende niveaus te bereiken. Recent onderzoek toont aan dat ontwikkelingsgericht hr niet minder van belang bleek voor oudere medewerkers dan voor jongere (zie Veth, 2016; Veth, Emans, Heijden, Korzilius, & Lange, 2015). Het blijkt dat leeftijd de directe relaties tussen hr en medewerkersuitkomsten niet modereert, noch de indirecte relaties via de werkkarakteristieken taakeisen en hulpbronnen beïnvloedt. Binnen de werkomgeving is het dus zeer de vraag of tijdens loopbanen levensfasebewust personeelsbeleid toegepast zou moeten worden. Het lijkt er meer op dat ontwikkelingsgericht hr een rijke voedingsbodem voor alle medewerkers is, ongeacht leeftijd. Organisaties, managers, hr-professionals en coaches zouden op basis van voorgaand er dus goed aan doen om naast maintenance hr, vooral development hr te stimuleren. Met name hr praktijken zoals continue ontwikkeling in de brede zin, taakverrijking, trainingen en deelname aan besluitvorming blijken drivers te zijn van positieve medewerkersuitkomsten, zoals bevlogenheid en employability. Referenties Bakker, A.B., Demerouti, E., De Boer, E., & Schaufeli, W.B. (2003), Job demands and job resources as predictors of absence duration and frequency. Journal of Vocational Behavior, 62(2), Baltes, P.B., Lindenberger, U., & Staudinger, U.M. (2006). Life span theory in developmental psychology. In Lerner, R.M. (Eds.), Handbook of child psychology: Theoretical models of human development (6th ed., Vol. 1), Wiley, Hoboken, NJ, pp Barnes-Farrell, J.L., & Matthews, R. (2007). Age and work attitudes. Aging and work in the 21st century, Boxall, P., & Macky, K. (2009). Research and theory on high-performance work systems: Progressing the high-nvolvement stream. Human Resource Management Journal, 19(1), CBS (2015). themas/arbeid-sociale-zekerheid/publicaties/artikelen/archief/2015/more-than-half-of-employees-are-65-years-or-older-at-retirement.htm Ebner, N. C., Freund, A. M., & Baltes, P. B. (2006). Developmental changes in personal goal orientation from young to late adulthood: From striving for gains to maintenance and prevention of losses. Psychology and Aging, 21, Journal of Management Studies, 46(1), Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. Transaction Publishers. Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of Management, 31(6), Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W.B. (2001a). The job demandsresources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), Bakker, A.B., & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement. Career Development International, 13(3), Carstensen, L.L. (1992). Social and emotional patterns in adulthood: Support for socioemotional selectivity theory. Psychology and Aging, 7(3), 331. Gouldner, A. W. (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement. American Sociological Review, Higgins, E.T. (1997). Beyond pleasure and pain. American Psychologist, 52(12), LoopbaanVisie oktober 2016

5 Hoofdartikel Higgins, E.T. (2000). Making a good decision: Value from fit. American Psychologist, 55(11), Jensen, J.M., Patel, P.C., & Messersmith, J.G. (2013). High-performance work systems and job control consequences for anxiety, role overload, and turnover intentions. Journal of Management, 39(6), Kooij, T.A.M., Jansen, P.G.W., Dikkers, J.S.E., & Lange, A.H. de. (2010). The influence of age on the associations between HR practices and both affective commitment and job satisfaction: A meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 31, Lange, A.H. de., Kooij, T.A.M., & Van der Heijden, B.I.J.M. (2015). The relations between human resource management practices and sustainable work ability across the life-span, in Finkelstein, L., Truxillo, D., Fraccaroli, F., & Kanfer, R. (Eds.), Facing the challenges of a multi-age workforce. A use-inspired approach, Psychology Press, New York, NY. Löckenhoff, C.E., & Carstensen, L.L. (2004). Socioemotional selectivity theory, aging, and health: The increasingly delicate balance between regulating emotions and making tough choices. Journal of Personality, 72(6), Paauwe, J. (2009). HRM and performance: Achievements, methodological issues and prospects. Tempest, S., Barnatt, C., & Coupland, C. (2002). Grey advantage: New strategies for the old. Long Range Planning, 35(5), Toh, S. M., Morgeson, F. P., & Campion, M. A. (2008). Human resource configurations: iivestigating fit with the organizational context. Journal of Applied Psychology, 93(4), 864. Voorde, K. van de., Paauwe, J., & Veldhoven, M. van. (2012). Employee well-being and the HRM- organizational performance relationship: A review of quantitative studies. International Journal of Management Reviews, 14, Veth, K.N. (2016). The Driving Power of Development: HRM and employee outcomes across the lifespan, Radboud University Nijmegen, Grafische Industrie De Marne Veth, K. N., Emans, B. J., Heijden, B. I. van der., Korzilius, H. P., & Lange, A. H. de. (2015). Development (f) or maintenance? An empirical study on the use of and need for HR practices to retain older workers in health care organizations. Human Resource Development Quarterly, 26(1), Wright, P.M., & Nishii, L.H. (2007). Strategic HRM and organizational behavior integrating multiple levels of analysis (CAHRS Working Paper #07-03). Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies, Ithaca, NY, Dr. Klaske Veth is senior onderzoeker/hogeschooldocent HRM & Leiderschap aan de Hanzehogeschool Groningen. Zij is gepromoveerd op, en heeft verschillende artikelen gepubliceerd over het thema Healthy ageing at work. Om effectief en evidence-based HRM in organisaties te kunnen inzetten, draagt zij actief bij aan samenwerking met bedrijven, studenten, en onderzoekers met praktijkgericht onderzoek. Klaske Veth LoopbaanVisie oktober

6 GRATIS 1e jobhunting traject JOBHUNTING VOOR JOUW CLIËNT. NERGENS GOEDKOPER. PROFESSIONELE ONLINE JOBHUNTING 64 LoopbaanVisie oktober 2016