In Balans Verbonden Aantrekkings- en stuwkracht

Transcriptie

1 In Balans Verbonden Aantrekkings- en stuwkracht Wik & weeg, voor welk probleem is nieuw concept (hype?) (g)een oplossing? 15 oktober 2009 Drs Wim Davidse trendwatcher futureshaper business acupuncturist expeditieleider Meestal hebben nieuwe ideeën, inzichten, concepten, oplossingen even nodig om aan te slaan, maar degene die hun tipping point bereiken, worden ineens mateloos populair. Vaak voelen die nieuwe ideeën, inzichten, concepten, oplossingen dan ineens zó goed, bij zóvelen, dat er overdrijving ontstaat. Het oude denken en doen wordt rücksichtlos aan de kant geschoven, heeft afgedaan, wordt uitgelachen, zelfs verafschuwd. Wat filosofischer geformuleerd: de these wordt vervangen door een antithese. Zo ook in organisatieland. Zeker sinds het begin van de jaren 90, toen een onafzienbare golf van nieuwe inzichten en concepten en managementliteratuur en -goeroes op gang kwam, zijn er veel nieuwe zaken gelanceerd. Nu bovendien het inzicht doorbreekt dat mensen schaarser, pluriformer en veeleisender worden, in een wereld die steeds meer people s business wordt, én competitiever, en dát gecombineerd met de onvoorstelbare mogelijkheden van internet- en mobiele (en straks zelfs contextuele) technologie, is er helemaal geen houden meer aan. Daarom lijkt de weg vrij voor een nieuw concept: Het Nieuwe Werken. Het idee lijkt onlangs zijn tipping point te hebben bereikt en hard op weg te zijn naar een superhit-status. De afgelopen decennia zijn veel management-innovaties sterk gehyped, waardoor ze werden en worden aangezien voor omnipotente oplossingen, voor Haarlemmerolie. Deelconcepten moe(s)ten hele organisaties (re)vitaliseren. Met veel verander- en consultancy-geweld werden ze geïmplementeerd; tempo was vaak belangrijker dan draagvlak. Heel erg alfa, maar vaak was en is het veranderen om het veranderen (weer een project op het palmares, of: weer goed verdienen). Wat een cool concept! Hip hoor! Anderen doen het (straks) ook! Tijd voor wat anders! Het heeft ons niet overdreven veel gebracht, of het moest een vrij magere score op ons economisch-structurele rapport zijn (zie b.v. Nederland in een notendop in Nederlandse manager erg content - oeps ). Niet vernieuwen, niet leren, niet experimenteren is nooit een optie. Maar wat is dan de synthese? Wik en weeg nieuwe ideeën, inzichten, concepten, oplossingen. Dé vraag die u zich moet stellen: Hoe versterkt dit onze balans, verbinding en aantrekkings- en stuwkracht? Zorg dat de energie van uw mensen kan stromen! Hier een overpeinzing. Nieuwe organisatieconcepten - culpa in causa 1

2 ? 2 Laten we beginnen bij een idee, een concept dat dit jaar zijn tipping point heeft bereikt en hard op weg is naar een superhit-status: Het Nieuwe Werken. Aah, Het Nieuwe Werken. Lekker tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Je eigen werk/privé-balans creëren. En omgekeerd: minder werkplekken en kantoorruimte nodig. Je mensen altijd bereik- en beschikbaar. Je schaarse, veeleisende kenniswerkers een beetje hun zin geven. Tenminste, als jij of je mensen het werk vooral met laptops en mobieltjes kunnen verrichten. Wat natuurlijk in de meeste gevallen toch niet het geval is. En je er van uit mag gaan dat elk van die mensen een geweldige, gedisciplineerde zelfstarter is. Maar hierover straks meer. Nieuwe organisatieconcepten - culpa in causa 2

3 ? Bron: 3 Ik ga hier niet dieper in op wat HNW precies is en vereist, maar mag gelukkig inmiddels wel constateren dat rondom Het Nieuwe Werken het besef is ontstaan dat tijd- en plaatsonafhankelijk werken niet zo maar, via alle technische en materiële ingrepen die in de 21e eeuw mogelijk zijn, tot succes leidt. HRM en Management zijn ook nodig (zie b.v. Maar b.v. vanwege de hierboven weergegeven beschrijving van de rol van management ben ik nog steeds niet helemaal gerust op de mogelijkheid van groot en duurzaam succes Nieuwe organisatieconcepten - culpa in causa 3

4 Culpa in causa De tirannie van het of-of 4 (Culpa in causa = schuld vloeit al uit de oorzaak voort.) Naast de redenering vanuit de technische en materiële mogelijkheden van de 21e eeuw, is er ook de hiervoor kort beschreven deels psychologische, deels machtsverschuiving-gebaseerde en deels nieuwe economische structuurargumentatie voor Het Nieuwe Werken. We willen in ieder geval zelf, of voor onze medewerkers, meer eigen keuzemogelijkheden en ruimte. (Anders zijn we resp. ze weg.) We willen meer vertrouwen krijgen en onze medewerkers zelfs wellicht wel meer vertrouwen geven. We zijn de piramide van de 20e eeuw waaraan we, hoe je het wendt of keert, veel te danken hebben helemaal zat, gaan verafschuwen, en willen nu anarchie. In termen van het 9 Krachten-kader (9KK, zie volgende sheet): we verlaten linksonder en gaan vol voor linksboven. Maar ook daarin ligt alweer het zaad van de mislukking te wachten om te kunnen ontkiemen in het warme zonlicht van de hype-vormige aandacht. En zie je, als je gewoon even goed kijkt? Ook in anarchie zit een klein driehoekje (dat staat voor hiërarchie, structuur, ). Dat is zeker niet voor niets! Laten we daarom wat dieper inzoomen op het 9KK. Nieuwe organisatieconcepten - culpa in causa 4

5 Gebalanceerd organiseren Het genie van het en-en 5 In het 9 Krachten-kader (9KK), gebaseerd op het Competing Values Framework (CVF) van Quinn, staan 9 krachten van organisaties jong of oud, klein of groot - die in de praktijk in meer of mindere mate aanwezig zijn. Ze moeten alle 9 aanwezig zijn (waarbij de concrete invulling natuurlijk varieert met de omgevingsturbulentie, de strategie en de drijfveren van de medewerkers & teams). Levenscyclus van een organisatie: niet , maar (Doelbepalen: strategie + strategie-management en de tactische uitwerking in de primaire processen uit de Business Value Chain van Porter.) (Organisatiegerichtheid betreft de inrichting, instrumentalisering en ondersteuning van de overige kwadranten/ taartpunten (krachten).) Onvolledigheid: veel start-ups van de afgelopen 15 jaar deden 1+4. Onvolledigheid: Het Nieuwe Werken zou wel eens veel te veel in Faciliteren, Flowrijp maken of Ontwikkelen kunnen blijven hangen (4 + stukje 3). Over-focus: in organisatie 2.0 is te veel een vervorming ontstaan naar de systeem-kant, vaak in de combinatie bureaucratie/beheren (3) en powerplay/scoren/presteren (4) of m.n. bureaucratie/beheren (3). Verkeerde focus: beheren moet niet betekenen: voor de eeuwigheid, maar: steeds beter, voortschrijdend inzicht, kaizen. Moet dus óók Flexibel zijn, met een Externe oriëntatie. Etcetera etcetera etcetera. De oplossing voor de organisatie 3.0: aan elk kwadrant, aan elke taartpunt (kracht) moet worden gewerkt, in samenhang met de overige, en elk kwadrant, elke kracht moet aan alle Competing Values bijdragen, dus elk kwadrant, elke kracht moet óók ingevuld worden met het oog op de andere twee CV s. Dus de procesinrichting moet ook rekening kunnen houden met de flexibiliteit en diversiteit uit de externe omgeving en met de variatie en diversiteit in behoeften van de medewerkers; de strategie moet samen met de medewerkers worden vastgesteld en geleefd; de strategie moet worden aangepast als omgevingsveranderingen daartoe noodzaken; innovaties moeten in de richting van de strategie plaatsvinden etcetera etcetera etcetera. Het Toyota Production System lijkt hieraan aardig te voldoen, het Dell-systeem is ook al veel flexibeler, maar biedt nog te weinig aandacht voor customer service, systems integration & total problem solving etcetera enzovoorts en zo verder. Nieuwe organisatieconcepten - culpa in causa 5

6 Nét iets te veel nadruk Naast bedrijven met een reputatie van opleider zoals GE, IBM en HP zijn er ook bedrijven waar recruiters liever met een boog omheen lopen. Om BA en Coca-Cola bijvoorbeeld vanwege de bureaucratische inslag [ vervorming in 3 ], om Oracle en EMC vanwege de agressieve testosteroncultuur [ vervorming in 2 ] en om Occidental Petroleum en General Mills) vanwege de initiatiefdodende omgeving [ vervorming in 3 ]. BusinessWeek, (Dit zijn alle voorbeelden van de systeem -kant, de onderkant van het CVF.) 6 Hiervoor is al een aantal voorbeelden van onvolledigheid, over-focus en verkeerde focus (onbalans dus) gegeven. Hier nog een paar. En hier nóg een. Roland Hameeteman van e-office mag graag vertellen hoe hij in de jaren 90 t/m het uiteen spatten van de internet-bubble te veel nadruk op kwadrant 4 legde en de andere drie kwadranten veronachtzaamde, en daardoor in 2001, toen zijn markt instortte, in grote problemen kwam. En dat een beetje structuur en planning (2 en 3) dus geen kwaad kan Uit evenwicht, te veel eenzijdigheid, geen balans, te veel of-of, te weinig (of geen) en-en, ; risico s voor Qi. Nieuwe organisatieconcepten - culpa in causa 6

7 Het Slingshot effect 7 De kern van het 9KK wordt gevormd door Verbindend leiden. Waarom? De energie moet stromen. Maar dat gaat meestal niet zo maar! Mensen hebben veel energie in zich, maar zijn er vaak heel slecht in om die zelf aan te spreken en te laten stromen. Het is sowieso moeilijk om die energie te laten stromen het is veel makkelijker om die in min of meer gestolde toestand te laten liggen als een tulpenbol in bevroren of kurkdroge grond - of stromende energie te laten stollen. Bij de meeste mensen (ik schat zo n 99%) zijn dromen / visie / ambitie / goede ideeën van buitenaf & leiders nodig om hun energie aan te kunnen spreken, te bundelen met die van anderen, te richten en te laten stromen. Er is behoefte aan de combinatie aantrekkingskracht + stuwkracht die uitgaat van die leider. Net als bij ruimtesondes. Die hebben in zichzelf weinig beweging, veel te weinig om de afstanden die ze moeten overbruggen te kunnen overbruggen. Maar ze kunnen door gebruik te maken van de zwaartekracht van planeten toch enorme afstanden met enorme snelheden overbruggen. Dit is het zogenaamde Slingshot effect, of zwaartekrachtslinger-effect, waar de zwaartekracht van de planeet eerst fungeert als aantrekkingskracht en vervolgens, zodra de planeet wordt gerond, als stuwkracht. Dáár ligt de onvoorstelbaar belangrijke rol van de leider (op elk niveau!): zijn of haar zwaartekracht (aantrekkingskracht + stuwkracht) in stelling brengen om beweging, richting en vaart te krijgen bij anderen; door hoop, richting en (zelf)vertrouwen te creëren. (PS. De dromen / ideeën / visie / ambitie hoeven niet door de leider zelf ontdekt te zijn, maar hij/zij moet ze uitdragen zonder het geringste spoortje van twijfel, vol elan, continu uiterst herkenbaar en zeer vasthoudend.) Nieuwe organisatieconcepten - culpa in causa 7

8 Verbindend leiden: energie laten stromen 8 Leiden is natuurlijk meer dan een Slingshot effect creëren. Het is bovenal Verbinden: 1. Verbinden met de situatie (flow: duidelijk en motiverend doel, directe feedback, uitdagende balans vraag vaardigheden, gevoel van controle / zelfredzaamheid / improvisatievermogen / zelf ingrijpen als dat nodig is), 2. Verbinden in de eigen organisatie (horizontaal en verticaal; inter- en intrateamspirit, samenwerking, cohesie, onderling vertrouwen (m.n. verticaal!)), 3. Verbinden met zichzelf (drijfveren / verlangens, interesses / hobby s / roeping / passie, persoonlijkheid, (brein)stijl, omstandigheden, competenties), 4. Verbinden met de eigen organisatie (m.n. het casco, zie hierna), 5. Verbinden met de buitenwereld (klanten, leveranciers, partners, financiers, samenleving, concurrenten, overheid, ), 6. Verbinden met de toekomst én het verleden. Als er Verbinding is, en geen/nauwelijks blokkades, en er dus echt sprake is van weten-voelen-hebben-kunnen-durven-willen, kan De Energie stromen, is er resonantie. Nieuwe organisatieconcepten - culpa in causa 8

9 Energie laten stromen Drie min of meer simultane processen 9 1. Hoop, Richting & (Zelf)vertrouwen (re)activeren Verkondigen, snel in praktijk maar klein beginnen, early adaptors, succes(je) boeken, persistentie, momentum winnen 2. Verbindingen (re)activeren Er ontbreken één of meer verbindingen (fragmentatie, versnippering, on-heelheid) - Die verbinding(en) leggen 3. Krachten balanceren en (re)activeren 1. Er ontbreken één of meer krachten (onvolledigheid) - Die kracht(en) ontwikkelen 2. Er is sprake van een kracht-vervorming (over-focus) - De betreffende kracht terugschroeven - En/of de andere krachten opschroeven 3. De focus-kracht is niet in sync met de omgevingsturbulentie en/of strategie (verkeerde focus) - Invulling van de focus-kracht aanpassen - Andere focus-kracht selecteren en opschroeven De leider moet eerst hoop, richting & (zelf)vertrouwen aanwakkeren; zijn zwaartekracht in werking zetten. Dat is de startmotor (die in een auto ook niet zonder de rest kan). Napoleon zei ooit: Een leider is een handelaar in hoop. Dan kan de verbinding met de toekomst, met de organisatie, met de situatie etcetera op gang komen. En daarna moet de leider business acupuncturist! - snel verder prikken en alle krachten balanceren! Nieuwe organisatieconcepten - culpa in causa 9

10 ABS The Smell of Success It s in the air Welch: energetic employees Manifest PrestatiePotentieel + Medewerkers zijn positief, enthousiast, energiek, gepassioneerd, blij, optimistisch, flexibel, snel, actiegericht, open minded, collegiaal, gericht op delen en samenwerking, behulpzaam, klantgericht, aandachtig, betrokken, verantwoordelijk, leergierig, moedig, analytisch, oplossingsgericht, kwaliteitsbewust, initiatiefrijk, doen o.e.i. iets extra s, creatief, kansgericht, hebben can-do mentaliteit, prestatiegericht, verbeteringsgericht, vernieuwingsgericht, constructief-kritisch, productief, trots op hun werk, zorgen, ABS - the smell of success v 14 oktober Als alles loopt, omdat er balans en verbinding en zwaartekracht is, de energie stroomt, zult u The Smell of Success gewaarworden, een Arousing Business Scene (ABS+). Nieuwe organisatieconcepten - culpa in causa 10

11 Balans & Verbinding & Zwaartekracht Het gaat niet om meer werkplezier Het gaat niet om meer bindingskracht Het gaat niet om betere bereikbaarheid Het gaat niet om hogere innovatiekracht Het gaat niet om lagere kosten Het gaat niet om enzovoorts enzovoorts Het gaat om álles in de juiste hoeveelheid en in balans En om verbinding en zwaartekracht 11 Resumerend, het gaat niet om of-of, maar om en-en. Om gebalanceerd organiseren en verbindend leiden en leiden met zwaartekracht (het Slingshot-effect). Een belangrijke vraag is nu, anno 2009, dan ook: gaat HNW of welke andere management-innovatie (of hype) dan ook mijn organisatie helpen, creëer, behoud of versterk ik daarmee het Slingshot-effect, verbindend leiderschap (HNL*)) en gebalanceerd organiseren? En daarmee een ABS+? Of heb ik (ook) andere dingen nodig? *) Het Nieuwe Leidinggeven Nieuwe organisatieconcepten - culpa in causa 11

12 Ideeën & Vragen Kijk op Mail naar 12 Kijk ook eens op Dzjeng.blog ( en lees de volgende blogs (en bijbehorende presentaties): 1. Vooruitgang en groei 2. Management-innovaties evenwichtig benaderen (ook HNW) 3. ABS The Smell of Success 4. Het Nieuwe Werken Energize your Enterprise! 5. Lust for work 6. Nederlandse manager erg content oeps 7. W-vormig herstel? Omgekeerde J! 8. Doe de FutureCheck ben je FutureProof? 9. Lekker langer (door)werken! 10.AEX weg omhoog of even niet? 11.Free your Qi! Ontketen de kracht in mensen 12.De toekomst (en die andere) voorspellen belangrijk! 13.50% meer welvaart! 14.Winnen in een Nieuwe Wereld 15.Dzjeng op andere plekken 16.FutureShift: surfing the waves Nieuwe organisatieconcepten - culpa in causa 12