ABS. The smell of success. 14 oktober Drs Wim Davidse. trendwatcher futureshaper business acupuncturist expeditieleider

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "ABS. The smell of success. 14 oktober 2009. Drs Wim Davidse. trendwatcher futureshaper business acupuncturist expeditieleider"

Transcriptie

1 ABS The smell of success 14 oktober 2009 Drs Wim Davidse trendwatcher futureshaper business acupuncturist expeditieleider ABS = AntiBlokkeerSysteem, zo kennen de meeste mensen dat. En dat betekent het in dit geval ook, maar het betekent nog meer: Arousing Business Scene, een stimulerende organisatiesfeer (organisatieatmosfeer, werk- of organisatieklimaat). Een ABS is van groot belang voor de prestaties van organisaties. Zie b.v.: https://www.mckinseyquarterly.com/unlocking_the_potential_of_frontline _managers_2418 AMA%20Journals/Journal%20of%20Marketing/TOCs/SUM_2009.5/Brand- Specific_Leadership_Turning.aspx Managen van talent: lessen van voetbal in Holland Management Review nr 124, maart 2009 Daniel Goleman, 'Leiderschap met resultaat', in: 'Wat maakt iemand tot een leider?, Harvard Business Review, Thema, 2003, p High performing organisations (2004) Een ABS kan worden gemeten, maar kan ook (eerst en snel) worden gevoeld. Op hoofdlijnen zijn er drie soorten organisatiesferen te onderscheiden: 1. ABS+: Arousing Business Scene de Stimulerende Organisatie / Energized Team; 2. ABS0: (Just) Another Business Scene de Schikkende Organisatie, de Slurpende Organisatie, de Structurerende Organisatie; 3. ABS-: Averting Business Scene de Spoorloze Organisatie (extreem: de verwaarloosde organisatie). ABS - the smell of success 1

2 De 1e hamvraag: Hoe herken je succes? 2 Succes, daar gaat het toch allemaal om. Maar wat is dat, succes? ABS - the smell of success 2

3 Succes 3 8+ performance op loyaliteit (c.q. verloop) en energie / enthousiasme / motivatie/ tevredenheid / betrokkenheid van de medewerkers, klantloyaliteit / -tevredenheid / -betrokkenheid, imago op zowel de verkoop- als de arbeidsmarkt, innovatiekracht efficiency, productiviteit, rendement, omvang, marktaandeel, groei Jack Welch: "Success is about motivating employees to offer exceptional customer service. No company can win over the long run without energetic employees who believe in the mission and feel empowered to achieve it. Wat is goed presteren, wat is succes? Het is veel meer dan winst, of rendement, of omvang, of groei. ABS - the smell of success 3

4 Balanced Performance Productiviteit & rendement Marktaandeel & groei Succes? Innovatiekracht Imago & bekendheid Customer advocacy Energetic employees 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 4 Met behulp van de data uit de eigen administratie(s) en uit eigen onderzoek kan objectief worden vastgesteld hoe het succes er momenteel uit ziet. ABS - the smell of success 4

5 De 2e hamvraag: Hoe kom je aan succes? 5 Succes, daar gaat het toch allemaal om. Maar hoe creëer en onderhoud je dat, succes? ABS - the smell of success 5

6 Kenmerken van succesvolle organisaties 6 Collins & Porras / B2L De Waal / HPO Kernideologie Kwaliteit v.h. mgt Vooruitgang stimuleren Kwaliteit v.d. mw s BHAG Experimenteren LT gerichtheid Continue verbetering Continue verbetering Home-grown mgt Actiegerichte, open cultuur Cult-like culture Peters & Waterman / ExcellOrg Klantgerichtheid Actiegerichtheid & Experimenteren Autonomie & Ondernemerschap & Creativiteit Employee engagement & Cohesie Waarden & Zingeving Blijf bij je leest Eenvoudige organisatie Vrijheid in gebondenheid Ofman / Bewustzijn Het Wij Ik Quinn / CVF De 4 CV s / 9 krachten Stadler / Enduring success Exploitation > Exploration Related diversification Learning, remember mistakes Well-tuned changes Berry / ExcellDv Waardegedreven leiderschap Strategische focus Operationele uitmuntendheid Grip op de toekomst Vertrouwensrelaties Investeringen in het succes van de mw s Klein handelen Merkcultivatie Gulheid Toyota Collins / G2G Philosophy Level 5 leadership Processes Goede mensen People Face the facts & Be optimistic Problem solving Egelprincipe Gedisciplineerde cultuur Tec / ICT als versneller Vliegwieleffect De Geus / De LevOrg Externe oriëntatie & Leren Identiteit & Engagement Tolerantie voor experimenten Behoudende financiering Er bestaan nogal wat recepten voor de succesvolle organisatie. ABS - the smell of success 6

7 TrustHappiness3hoek Organisatie Vertrouwen, stimulering, conversatie, co-creatie, facilitering Vertrouwen, waardering, engagement, energie Waardepropositie, conversatie, co-creatie Medewerkers Uitvoering, conversatie, co-creatie, relatie Klanten 7 Maar kort en simpel: succes komt tot stand in een driehoeksverhouding. De organisatie selecteert haar doelgroepen en belooft die vervolgens oplossingen, de medewerkers zorgen voor de moments of truth. Daarom is de relatie organisatie-medewerkers van groot belang. De crux van een goede organisatie, een succesvolle organisatie, is: energie bij de mensen losmaken, richten & bundelen en ontwikkelen. Free your Qi! Hoe weet je dat dat op dit moment lukt? En hoe doe je het eigenlijk? ABS - the smell of success 7

8 Organisatie Vertrouwen, stimulering, conversatie, co-creatie, facilitering Vertrouwen, waardering, engagement, energie Medewerkers 8 Hier gaat het om. Vertrouwen, stimulering, converstatie, co-creatie, facilitering. De energie die dat losmaakt. Energie. Free Qi. Dit zijn de twee medailles van de ABS-medaille. Een ABS is van groot belang voor de prestaties van organisaties. Zie b.v.: https://www.mckinseyquarterly.com/unlocking_the_potential_of_frontline_ managers_2418 A%20Journals/Journal%20of%20Marketing/TOCs/SUM_2009.5/Brand- Specific_Leadership_Turning.aspx Managen van talent: lessen van voetbal in Holland Management Review nr 124, maart 2009 Daniel Goleman, 'Leiderschap met resultaat', in: 'Wat maakt iemand tot een leider?, Harvard Business Review, Thema, 2003, p High performing organisations (2004) Maar ook: ABS - the smell of success 8

9 De 3e hamvraag: Hoe herken je een ABS? 9 Dit betreft dus de rechterzijde van de medaille. Omdat een ABS+ zo belangrijk is, is dit een belangrijk vraag. ABS - the smell of success 9

10 It s in the air Welch: energetic employees Manifest PrestatiePotentieel + Medewerkers zijn positief, enthousiast, energiek, gepassioneerd, blij, optimistisch, flexibel, snel, actiegericht, open minded, collegiaal, gericht op delen en samenwerking, behulpzaam, klantgericht, aandachtig, betrokken, verantwoordelijk, leergierig, moedig, analytisch, oplossingsgericht, kwaliteitsbewust, initiatiefrijk, doen o.e.i. iets extra s, creatief, kansgericht, hebben can-do mentaliteit, prestatiegericht, verbeteringsgericht, vernieuwingsgericht, constructief-kritisch, productief, trots op hun werk, zorgen, Zonder dat je de performance kent, kun je ervaren of het loopt, of er veel energie stroomt... ABS - the smell of success 10

11 It s in the air Joost Kampen (Van de Bunt) Manifest PrestatiePotentieel - Medewerkers zijn indifferent, negatief, tegen, traag, zwartgallig, negatief, star, angstig, bedachtzaam, teruggetrokken, voorzichtig, gesloten, egoïstisch,, of niet. (Of verkeerde energie.) ABS - the smell of success 11

12 Business Scene Scan 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% Stimulerend Plezierig Neutraal Demotiverend 20% 10% 0% ABS+ ABSo ABS- 12 Met behulp van een meting onder de medewerkers kan objectief worden vastgesteld van welke ABS er sprake is. De uitkomst kan een verklaring zijn van de huidige performance, maar is zeker een goede voorspeller van de toekomstige performance. ABS - the smell of success 12

13 De 4e hamvraag: Hoe krijg je een ABS+? 13 De linkerzijde van de ABS-medaille. Omdat een ABS+ zo belangrijk is, is dit dus de volgende grote vraag. ABS - the smell of success 13

14 Het korte antwoord: condities voor flow+ O.b.v. Csikszentmihalyi Duidelijk en motiverend doel 2. Duidelijkheid over de betekenis (rol, verantwoordelijkheid) binnen de totale organisatie 3. Evenwicht tussen de eigen vaardigheden en de uit te voeren activiteit; de bezigheden zijn nét niet te moeilijk, maar wel heel uitdagend 4. Directe feedback; succes en falen ten aanzien van de activiteit zijn onmiddellijk duidelijk, zodat men daarop het eigen handelen direct kan aanpassen 5. Een gevoel van persoonlijke controle over de situatie of activiteit; men kan zelf ingrijpen als dat (o.b.v. de feedback) nodig is 6. Teamspirit 7. Besef van beschikbaarheid van de benodigde middelen en steun Dit is het korte antwoord op die grote vraag. ABS - the smell of success 14

15 VerbindingsScan Met toekomst en verleden 5 4 Met de organisatie Met de buitenwereld In de organisatie Met de situatie Met zichzelf Over-all score: 2,8 (47%) Company 1 Afdeling X Team a Persoon I 15 Maar het is verstandig het lange antwoord te zoeken: de verbinding. Hoe meer de medewerkers verbonden zijn, hoe sterker de (toekomstige) ABS. De Energieke Mens is dat omdat hij is Verbonden: 1. Verbonden met de situatie (flow: duidelijk en motiverend doel, directe feedback, uitdagende balans vraag vaardigheden, gevoel van controle / zelfredzaamheid / improvisatievermogen / zelf ingrijpen als dat nodig is), 2. Verbonden in de eigen organisatie (horizontaal en verticaal; inter- en intra-teamspirit, samenwerking, cohesie, onderling vertrouwen (m.n. verticaal!)), 3. Verbonden met zichzelf (drijfveren / verlangens, interesses / hobby s / roeping / passie, persoonlijkheid, (brein)stijl, omstandigheden, competenties), 4. Verbonden met de eigen organisatie (m.n. het casco, zie hierna), 5. Verbonden met de buitenwereld (klanten, leveranciers, partners, financiers, samenleving, concurrenten, overheid, ), 6. Verbonden met de toekomst én het verleden. Verbonden? Freed Qi! Om De Verbinding te meten, kun je deze VerbindingsScan gebruiken. Als je minstens een 80%-score haalt op de totale set van Verbindingsdimensies, heb je een ABS+ in je bedrijf. ABS - the smell of success 15

16 De 5e hamvraag: Hoe krijg je flow+, verbinding? 16 Wat als blijkt dat de verbinding niet op het gewenste niveau ligt? Hoe krijg je dan verbinding? ABS - the smell of success 16

17 Het Slingshot effect 17 De energie van mensen moet stromen. Mensen hebben veel energie in zich, maar zijn er vaak heel slecht in om die zelf aan te spreken en te laten stromen. Het is sowieso moeilijk om die energie te laten stromen het is veel makkelijker om die in min of meer gestolde toestand te laten liggen als een tulpenbol in bevroren of kurkdroge grond - of stromende energie te laten stollen. Bij de meeste mensen (ik schat zo n 99%) zijn dromen / visie / ambitie / goede ideeën van buitenaf & leiders nodig om hun energie aan te kunnen spreken, te bundelen met die van anderen, te richten en te laten stromen. Er is behoefte aan de combinatie aantrekkingskracht + stuwkracht die uitgaat van die leider. Net als bij ruimtesondes. Die hebben in zichzelf weinig beweging, veel te weinig om de afstanden die ze moeten overbruggen te kunnen overbruggen. Maar ze kunnen door gebruik te maken van de zwaartekracht van planeten toch enorme afstanden met enorme snelheden overbruggen. Dit is het zogenaamde Slingshot effect, of zwaartekrachtslinger-effect, waar de zwaartekracht van de planeet eerst fungeert als aantrekkingskracht en vervolgens, zodra de planeet wordt gerond, als stuwkracht. Dáár ligt de onvoorstelbaar belangrijke rol van de leider (op elk niveau!): zijn of haar zwaartekracht (aantrekkingskracht + stuwkracht) in stelling brengen om beweging, richting en vaart te krijgen bij anderen; door hoop, richting en (zelf)vertrouwen te creëren. (PS. De dromen / ideeën / visie / ambitie hoeven niet door de leider zelf ontdekt te zijn, maar hij/zij moet ze uitdragen zonder het geringste spoortje van twijfel, vol elan, continu uiterst herkenbaar en zeer vasthoudend.) ABS - the smell of success 17

18 Verbindend leiden: energie laten stromen 18 Leiden is natuurlijk meer dan een Slingshot effect creëren. Het is bovenal Verbinden: 1. Verbinden met de situatie (flow: duidelijk en motiverend doel, directe feedback, uitdagende balans vraag vaardigheden, gevoel van controle / zelfredzaamheid / improvisatievermogen / zelf ingrijpen als dat nodig is), 2. Verbinden in de eigen organisatie (horizontaal en verticaal; inter- en intrateamspirit, samenwerking, cohesie, onderling vertrouwen (m.n. verticaal!)), 3. Verbinden met zichzelf (drijfveren / verlangens, interesses / hobby s / roeping / passie, persoonlijkheid, (brein)stijl, omstandigheden, competenties), 4. Verbinden met de eigen organisatie (m.n. het casco, zie hierna), 5. Verbinden met de buitenwereld (klanten, leveranciers, partners, financiers, samenleving, concurrenten, overheid, ), 6. Verbinden met de toekomst én het verleden. Als er Verbinding is, en geen/nauwelijks blokkades, en er dus echt sprake is van weten-voelen-hebben-kunnen-durven-willen, kan De Energie stromen, is er resonantie. ABS - the smell of success 18

19 Gebalanceerd organiseren Het genie van het en-en 19 In het 9 Krachten-kader (9KK), gebaseerd op het Competing Values Framework (CVF) van Quinn*), staan 9 krachten van organisaties jong of oud, klein of groot - die in de praktijk in meer of mindere mate aanwezig zijn. Ze moeten alle 9 aanwezig zijn (waarbij de concrete invulling natuurlijk varieert met de omgevingsturbulentie, de strategie en de drijfveren van de medewerkers & teams). Dan klopt de organisatie en is er gelegenheid voor Flow+ en Verbinding. *) De Competing Values (CV s) zijn: externe oriëntatie interne oriëntatie + flexibiliteit / diversiteit stabiliteit / uniformiteit. ABS - the smell of success 19

20 Leiden & managen Prestatie / Succes: Productiviteit, Groei, Customer advocacy, overige Succesdimensies ABS: ABS: Vertrouwen Vertrouwen Plezier Plezier Energie Energie + Passie Passie Bewustworden Bewustworden + Leren Leren Verantwoordelijkheid Verantwoordelijkheid Behulpzaamheid Behulpzaamheid + Gunnen Gunnen + Samenwerking Samenwerking 20 Maar terug naar de kern: de leider (op elk niveau!) maakt energie los, de leiderschapsstijl / managementstijl bepaalt de ABS. Die bepaalt op zijn beurt het prestatieniveau. ABS - the smell of success 20

21 Leiderschap: verbinden Daniel Goleman (2002): Primal Leadership Zes stijlen, daartussen switchen: / Dwingend (Bevelend) Top-down, Doe wat ik zeg Alleen effectief in existentiële noodsituaties! Maatgevend (Toonaangevend, Versnellend) Hoge prestatienormen, voorbeeld, steeds beter, Doe wat ik doe, nu! Harmonieus (Relatiegericht, Affiliërend) Emotionele banden, veel communiceren, Mensen komen op de eerste plaats Democratisch Participatief, Wat denken jullie ervan? Coachend Ontwikkelen, laten ontdekken, Probeer dit eens Gezaghebbend (Visionair) Enthousiasme, visie, Volg mij Energie laten stromen, dat vergt dus best veel. Je kunt en moet niet alles tegelijk aanpakken. Leiden (en managen) - en daarmee verbinden - kent gelukkig meerdere stijlen, die afhankelijk van de situatie meer of minder (of zelfs contra-) effectief zijn. Niet al te lang geleden introduceerde Goleman (aanhanger van de positieve psychologie en popularisator van de Emotionele Intelligentie en de Sociale Intelligentie) de genoemde 6 leiderschapsstijlen. Volgens Goleman is het doel van leiderschap: resonantie creëren. De 6 stijlen hebben erg veel weg van de aloude en ook goed hanteerbare stijlen van de Blake-Mouton managerial grid en de dito situationele stijlen van Hersey & Blanchard. De Goleman-stijlen zijn door hem meer in samenhang met sfeer en prestatie onderzocht. Competente managers kunnen meerdere stijlen inzetten, vooral de gezaghebbende, de democratische, de affiliatieve en de coachende stijl. Door gedoseerd en afgewogen gebruik te maken van deze leiderschapsstijlen worden ABS+ en de beste prestaties bereikt. Goede leiders kunnen op natuurlijke en ongekunstelde wijze switchen van stijl - dit is flexibel leiderschap. Het is van belang dat leiders hun repertoire van stijlen uitbreiden en oefenen in het gebruik maken van de verschillende stijlen, zodat ze de juiste stijl precies op het juiste moment en in de juiste dosering kunnen aanwenden. Goleman bezweert dat het effect hiervan terug kan worden gezien in de door hen behaalde resultaten. ABS - the smell of success 21

22 De 6e hamvraag: Zorgt u voor energie, ABS+? 22 Hanteert u, op elk managementniveau, de juiste leiderschapsstijlen? Zijn al uw leidinggevenden voldoende geoutilleerd? Heeft u helder welke leidinggevende welke bijscholing en/of bijstelling van de eigen houding nodig heeft? Heeft u daar een actieplan voor? Worden al uw leidinggevenden op elk managementniveau op hun beurt ook met de juiste leiderschapsstijlen gemanaged? ABS - the smell of success 22

23 LeiderschapsScan 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Visionair Coachend Democratisch Harmonieus Toonaangevend Dwingend 1elijns leid. middenkader hoger kader topman (m/v) 23 Met behulp van een meting onder de medewerkers en de verschillende managementniveaus kan objectief worden vastgesteld van welke leiderschapsstijlen er op welk niveau sprake is. De uitkomst kan een verklaring zijn van de huidige ABS, maar is zeker een goede voorspeller van de toekomstige ABS en daarmee performance (c.q. het toekomstige succes). (In dit voorbeeld zien de uitkomsten er niet veelbelovend uit.) ABS - the smell of success 23

24 De 7e hamvraag: Heeft u het overzicht, weet u wat u moet gaan doen, en hoe? 24 De samenvatting, én de opstap naar uw praktijk. ABS - the smell of success 24

25 Performance Dashboard 25 Voor het totale overzicht is een Performance Dashboard handig. Daarvan kun je vervolgens de belangrijkste benodigde ingrepen afleiden: 1. De nog benodigde verbindingen; 2. De tuning van de zwaartekracht ; 3. De benodigde mix van leiderschapsstijlen t.o.v. de huidige mix; 4. Wat daarvoor moet veranderen in gedrag, houding en vaardigheden van de leidinggevenden op elk managementniveau; 5. Wat daarvoor moet worden gedaan (andere aansturing, training, begeleiding, ). ABS - the smell of success 25

26 Ideeën & Vragen Kijk op Mail naar 26 Kijk ook eens op Dzjeng.blog (http://www.dzjeng.nl/blog/index.html), en lees de volgende blogs (en bijbehorende presentaties): 1. Vooruitgang en groei 2. Management-innovaties evenwichtig benaderen (ook HNW) 3. ABS The Smell of Success 4. Het Nieuwe Werken Energize your Enterprise! 5. Lust for work 6. Nederlandse manager erg content oeps 7. W-vormig herstel? Omgekeerde J! 8. Doe de FutureCheck ben je FutureProof? 9. Lekker langer (door)werken! 10.AEX weg omhoog of even niet? 11.Free your Qi! Ontketen de kracht in mensen 12.De toekomst (en die andere) voorspellen belangrijk! 13.50% meer welvaart! 14.Winnen in een Nieuwe Wereld 15.Dzjeng op andere plekken 16.FutureShift: surfing the waves ABS - the smell of success 26

denken dienen dromen durven

denken dienen dromen durven Energie voor de toekomst denken dienen dromen durven 16 mei 2012 drswimdavidse toekomstverkenner & adviseur trainer coach sprankelend presteren 2 Energie voor de toekomst 1 3 4 Energie voor de toekomst

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

FutureCheck. Ben je FutureProof?

FutureCheck. Ben je FutureProof? FutureCheck. Ben je FutureProof? React to the future Create your future 6 oktober 2009 Drs Wim Davidse trendwatcher futureshaper business acupuncturist expeditie21leider Wat staat ons allemaal te wachten?

Nadere informatie

B².DNA Strategische GedragsVerbetering. Coachend Leiderschap De Basis. www.b2dna.nl

B².DNA Strategische GedragsVerbetering. Coachend Leiderschap De Basis. www.b2dna.nl Coachend Leiderschap De Basis Leiderschapsstijlen Dwingend: Doe wat ik zeg., effect: negatief Gezaghebbend: Volg mij., effect: sterk positief Affiliatieve: Mensen komen eerst., effect: overwegend positief

Nadere informatie

Hoe creëer je het WOW-effect bij klanten wat vraagt dit van je organisatie?

Hoe creëer je het WOW-effect bij klanten wat vraagt dit van je organisatie? Hoe creëer je het WOW-effect bij klanten wat vraagt dit van je organisatie? Arnhem, 26 mei 2016 Jean-Pierre Thomassen www.customerdelight.nu 3 Zone van woede en verdriet Zone van ontevredenheid Zone van

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren Thema 4 Leiding geven, plannen en controleren 1. Controleren Het controleproces bestaat uit 3 fasen 1 2. Leiding geven Bron: De Tijd (20/11/2014) a) Leiderschap is het vermogen om groepen of individuen

Nadere informatie

Recessie en de FARE-challenge

Recessie en de FARE-challenge Recessie en de FARE-challenge Lekker, geen krapte meer! 23 oktober 2009 Drs Wim Davidse trendwatcher futureshaper business acupuncturist expeditie21leider Onlangs gaf ik een presentatie over de (voorbije)

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

Wie werkt er aan employer branding bij zijn of haar bedrijf?

Wie werkt er aan employer branding bij zijn of haar bedrijf? Themabijeenkomst Gezond Beleid Employee branding en HRM 10 september 2015 Vraag Wie werkt er aan employer branding bij zijn of haar bedrijf? 1 Employer branding Een authentieke en onderscheidende voorkeurspositie

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Bijlage 12. Schouten & Nelissen Competentiemodel

Bijlage 12. Schouten & Nelissen Competentiemodel Bijlage 12 Schouten & Nelissen Competentiemodel Deze figuur is de basis van het competentiemodel. De drie hoofddimensies van het menselijk functioneren zijn: denken, voelen en doen in het model weergegeven

Nadere informatie

High Performance Organisaties: de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie. High Performance Organisaties

High Performance Organisaties: de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie. High Performance Organisaties : de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie Huidige trends in maatschappij & organisatie Vergrijzing en langer doorwerken Medewerker en klant meer macht Persoonlijk

Nadere informatie

2 Situationeel leidinggeven

2 Situationeel leidinggeven 2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

Intern tevredenheidsonderzoek Facilitair Bedrijf. Improve through Reflection

Intern tevredenheidsonderzoek Facilitair Bedrijf. Improve through Reflection Improve through Reflection Intern tevredenheidsonderzoek Facilitair Bedrijf Tevredenheidsonderzoek onder klanten, medewerkers en interne klanten. Advies en verbetermanagement. eindgebruikers. de beleving

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken. Marie-Noelle De Clercq Consultant People Management

Het Nieuwe Werken. Marie-Noelle De Clercq Consultant People Management Het Nieuwe Werken Marie-Noelle De Clercq Consultant People Management INHOUD VOORDRACHT 1. HET NIEUWE WERKEN 2. ZES TOEGEVOEGDE WAARDEN 2 =6 BA TEN 3. VRAGEN 2 Het nieuwe werken Evolutie, op alle vlak?

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid. Bert Haan

Duurzame Inzetbaarheid. Bert Haan Duurzame Inzetbaarheid Bert Haan Duurzame Inzetbaarheid Inhoud: Aanleiding Duurzame inzetbaarheid 3 P s Benadering Kernbegrippen FME-aanpak Afronding Aanleiding Verhoging AOW leeftijd langer doorwerken

Nadere informatie

Commitment of Hoe bevlogen medewerkers beter functioneren

Commitment of Hoe bevlogen medewerkers beter functioneren Commitment of Hoe bevlogen medewerkers beter functioneren Wat is commitment? Beloften vastleggen, waarbij je je op een bepaald moment bereid verklaart en verbindt om concreet gedrag op een ander moment

Nadere informatie

HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015

HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015 HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015 Stelling 1 Deelnemers aan het high potential programma kunnen het best geselecteerd worden aan de hand van hun huidige performance 3 Herkenbaar?

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

Omni-channel organisatie

Omni-channel organisatie In samenwerking met: Omni-channel organisatie Utrecht, 23 & 24 januari 2014 Successful companies will engage customers through omni-channel retailing: a mashup of digital and physical experiences - Harvard

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Hand out Ontwikkelgesprekken voeren

Hand out Ontwikkelgesprekken voeren Hand out Ontwikkelgesprekken voeren Wil je als leidinggevende vanuit een waarderend perspectief ontwikkelgesprekken voeren met medewerkers? Dan is deze hand out zeer behulpzaam. De waarderende benadering

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd.

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd. Best Peter Manager Brainwave Ltd. TH-LPI Lean Performance Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 10-03-2015. OVER DE

Nadere informatie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn

Nadere informatie

HNW start met Leiderschap

HNW start met Leiderschap HNW start met Leiderschap www.credo-consultancy.com Seminar 14 maart 2012 Even voorstellen Credo Consultancy Mens en Organisatie tot bloei brengen Credo Ministries Mens en Maatschappij tot bloei brengen

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

coach 4. 1. 3. 2. We zullen vandaag vooral ons richten op de eerste twee onderdelen. En dat doen we door er zelf

coach 4. 1. 3. 2. We zullen vandaag vooral ons richten op de eerste twee onderdelen. En dat doen we door er zelf Bij Agapè StudentLife hechten we veel waarde aan coachend leiderschap. We zien het als onze roeping om dat wat we zelf van God gekregen hebben te vermenigvuldigen in anderen, die op hun beurt ook anderen

Nadere informatie

Beter werken door arbeidsvreugde

Beter werken door arbeidsvreugde Beter werken door arbeidsvreugde De zeven bronnen van arbeidsvreugde Landelijk Arbo Congres 24 oktober 2011 Programma Beter werken door arbeidsvreugde Ontdekken van De zeven bronnen van arbeidsvreugde

Nadere informatie

Flow Manager. FLOW! zet organisaties in beweging! Medewerkers zijn de sleutel tot klantgerichtheid!

Flow Manager. FLOW! zet organisaties in beweging! Medewerkers zijn de sleutel tot klantgerichtheid! Flow Manager FLOW! zet organisaties in beweging! Medewerkers zijn de sleutel tot klantgerichtheid! FLAME flow FLOod Klantgerichtheid en effectieve customer loyality programma s staan of vallen bij de mate

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

LEIDERSCHAPSCHARTER. Leiderschapscharter. Inleiding. Besluit. Raf De Rycke Gedelegeerd bestuurder Broeders van Liefde

LEIDERSCHAPSCHARTER. Leiderschapscharter. Inleiding. Besluit. Raf De Rycke Gedelegeerd bestuurder Broeders van Liefde LEIDERSCHAPSCHARTER Raf De Rycke Gedelegeerd bestuurder Broeders van Liefde Leiderschapscharter Inleiding 1. Definitie van leiderschap 2. Verschil tussen leiders en managers 3. Verwerven van leiderschap

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

(c) www.eth.be. Distance Management. Hoe geef je leiding aan medewerkers die je niet vaak ziet. Wim Stuyck wim@eth.be

(c) www.eth.be. Distance Management. Hoe geef je leiding aan medewerkers die je niet vaak ziet. Wim Stuyck wim@eth.be Distance Management Hoe geef je leiding aan medewerkers die je niet vaak ziet Wim Stuyck wim@eth.be The European Training House Training in leiderschap, communicatie, sales. Een team van 12 trainers, meertalig

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Sociale Innovatie / Goed Werkgeverschap

Sociale Innovatie / Goed Werkgeverschap Sociale Innovatie / Goed Werkgeverschap Geen luxe, maar noodzaak Rood Consult / Kees Rood Veldwerk OAT / Martin Veldhuizen Rood Consult richt zich op: ontwikkeling en prestatieverbetering van mensen en

Nadere informatie

Rapport VCT Leidinggeven

Rapport VCT Leidinggeven Rapport VCT Leidinggeven Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur Ixly Datum 0/06/2015 Inleiding De Video Competentie Test (VCT) Leidinggeven bestond uit dertien filmpjes waarop u geacht werd te reageren:

Nadere informatie

Personal Leadership Bootcamp

Personal Leadership Bootcamp Personal Leadership Bootcamp If you can reflect, you can improve Soms is het lastig, in de waan en drukte van alledag om tijd te nemen voor ontwikkeling. En is het ook belangrijk in drukke maanden er helemaal

Nadere informatie

De HR sturing voor een professionele ontwikkeling. Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits er sprake is van correcte bronvermelding

De HR sturing voor een professionele ontwikkeling. Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits er sprake is van correcte bronvermelding De HR sturing voor een professionele ontwikkeling. 1 Executive Leadership Foundation 2011 Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits er sprake is van correcte bronvermelding Niets is zo ongelijk als

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald.

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Visie en Waarden 2 Voorwoord Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Momenteel werken wij aan een Winning Culture bij Henkel, die ons zal helpen onze

Nadere informatie

7 INGREDIENTEN VOOR ENTHOUSIASTE MEDEWERKERS (SPECIAL MANAGER)

7 INGREDIENTEN VOOR ENTHOUSIASTE MEDEWERKERS (SPECIAL MANAGER) E-blog 7 INGREDIENTEN VOOR ENTHOUSIASTE MEDEWERKERS (SPECIAL MANAGER) In leidinggeven Er zijn 7 interessante ingrediënten voor leidinggevenden om uit hun medewerkers te halen wat er in zit en hun talent

Nadere informatie

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart Nationale Toneel Wat is er aan de hand De cultuur sector is out of control Ze mist de hefboom om het bezuinigings-debat succesvol te voeren Kan een bezuiniging

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010

Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010 Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010 De Oak Group - Intentie: Mensen in organisaties vanuit de context echt verantwoordelijkheid te zien nemen. Zodat ze nog betekenisvoller

Nadere informatie

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE DRIE DAAGSE OPEN TRAINING Situationeel Leiderschap II Ceresstraat 13 4811 CA Breda Blanchard International Tel: 076 7676338 / 06 51528617 www.blanchardinternational.nl Situationeel Leiderschap II DOEL

Nadere informatie

Heineken Nederland Talent in Ontwikkeling. Presentatie voor Van Harte & Lingsma 30 maart 2010 Nela Wilten

Heineken Nederland Talent in Ontwikkeling. Presentatie voor Van Harte & Lingsma 30 maart 2010 Nela Wilten Heineken Nederland Talent in Ontwikkeling Presentatie voor Van Harte & Lingsma 30 maart 2010 Nela Wilten Vandaag- Agenda Heineken Heineken als wereldwijd bedrijf Heineken Nederland Talentontwikkeling

Nadere informatie

Vitaal personeel. Wilmar Schaufeli. Universiteit Utrecht. Workshop Vitaal Personeel - GGZ kennisdag 2009 1

Vitaal personeel. Wilmar Schaufeli. Universiteit Utrecht. Workshop Vitaal Personeel - GGZ kennisdag 2009 1 Vitaal personeel Wilmar Schaufeli Universiteit Utrecht Workshop Vitaal Personeel - GGZ kennisdag 2009 1 Curatie Preventie Amplitie Workshop Vitaal Personeel - GGZ kennisdag 2009 2 Leidt geluk tot succes

Nadere informatie

CRISISMANAGEMENT. mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE

CRISISMANAGEMENT. mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE CRISISMANAGEMENT mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE Natuurlijk is leidinggeven niet altijd 'rozengeur en maneschijn'. Zeker in de hectiek van vandaag, vol van talrijke complexe veranderingen, staat de manager

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014 Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Het Geheim van Groeikracht

Het Geheim van Groeikracht Het Geheim van Groeikracht Boek: http://goo.gl/pjdbnv Video s: http://goo.gl/y4i43z - www.mcsense.nl Columns: QuoteNet, NUzakelijk, ManagementSite Webinar: vraag svp gratis code aan (info@mcsense.nl) Contact:

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Leeftijdsopbouw HBO, overheid en totaal in 2005 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

Nadere informatie

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >>

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> die organisaties adviseren over en begeleiden bij uiteenlopende innovaties op het gebied van organisatie- en werkvormen, arbeidsrelaties, leiderschap

Nadere informatie

Vanuit Rollen Werken aan Duurzame Inzetbaarheid. Diddo van Zand

Vanuit Rollen Werken aan Duurzame Inzetbaarheid. Diddo van Zand Vanuit Rollen Werken aan Duurzame Inzetbaarheid Diddo van Zand Ixly Even voorstellen Mijn rollen: - Ontwikkelen - Ondernemen - Adviseren - Coachen Wat is een Rol? Rol: een samenhangende set werk activiteiten

Nadere informatie

Uitwerkingen tafelwerk werkconferentie Duurzame inzetbaarheid: hoe ga ik het doen? Tafelwerk 1

Uitwerkingen tafelwerk werkconferentie Duurzame inzetbaarheid: hoe ga ik het doen? Tafelwerk 1 Tafelwerk 1 Stakeholder Werkenden/werknemers/ potentieel werkenden Overheid Werkgevers/leidinggevende Belang bij duurzame inzetbaarheid Vervulling basale behoeften. 1 Autonomie, 2 Competentie, 3 Verbinding

Nadere informatie

Flow Manager. FLOW! zet organisaties in beweging! Medewerkers zijn de sleutel tot klantgerichtheid!

Flow Manager. FLOW! zet organisaties in beweging! Medewerkers zijn de sleutel tot klantgerichtheid! Flow Manager FLOW! zet organisaties in beweging! Medewerkers zijn de sleutel tot klantgerichtheid! FLAME flow FLOod Klantgerichtheid en effectieve customer loyality programma s staan of vallen bij de mate

Nadere informatie

Bijlage 1: Stappenplan hoe werknemers te

Bijlage 1: Stappenplan hoe werknemers te Bijlage 1: Stappenplan hoe werknemers te bewegen tot scholing en opleiding Doel van dit stappenplan is aan te geven hoe P&O leidinggevenden kan helpen bij het selecteren van de doelgroep, het voeren van

Nadere informatie

Betrokkenheid medewerkers, wat levert dat op?

Betrokkenheid medewerkers, wat levert dat op? 1 2 Betrokkenheid medewerkers, wat levert dat op? Woorden als motivatie, passie, bevlogenheid, engagement en betrokkenheid zijn niet de verantwoordelijkheid van de HR afdeling. Zeker niet als duidelijk

Nadere informatie

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1 Talenten Aanzien en Erkenning 3 Besluitvaardigheid 8 Confrontatie en Agitatie 4 Doelgerichtheid 4 Talenten Hulpvaardigheid 5 Ontzag 3 Orde en Netheid 4 Pragmatisme 6 Stressbestendigheid 7 Verantwoording

Nadere informatie

Klantonderzoek: de laatste inzichten!

Klantonderzoek: de laatste inzichten! : de laatste inzichten! Hoe tevreden bent u over de door ons bedrijf geleverde producten en diensten? Veel bedrijven gebruiken deze vraag om de klanttevredenheid te meten. Op een schaal van zeer ontevreden

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

HUMAN RELATIONS. McDonald s België. McDonald s België HUMAN RELATIONS

HUMAN RELATIONS. McDonald s België. McDonald s België HUMAN RELATIONS McDonald s België McDonald s België HUMAN RELATIONS HUMAN RELATIONS We believe in everyone s potential, so we create a work environment where everyone can keep on going McDonald s wereldwijd Aanwezig in

Nadere informatie

Vertrouwelijk GROEPSRAPPORTAGE EINDMETING Voorbeeldteam Aantal deelnemers: 8 15-11-2015

Vertrouwelijk GROEPSRAPPORTAGE EINDMETING Voorbeeldteam Aantal deelnemers: 8 15-11-2015 Vertrouwelijk GROEPSRAPPORTAGE EINDMETING Voorbeeldteam Aantal deelnemers: 8 15-11-2015 1 Dit rapport geeft een overzicht op groepsniveau van hun bevlogenheid, energie- en stressbronnen en de gemiddelde

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Training Slimmer tijd benutten

Training Slimmer tijd benutten Training Slimmer tijd benutten Persoonlijke effectiviteit - Slimmer tijd benutten i.p.v. timemanagement door inzet van het Personal Dashboard Er moet steeds meer gedaan worden met minder mensen. Hoe doe

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

De POSITIEVE organisatie

De POSITIEVE organisatie De POSITIEVE organisatie Uitwerking van de workshops: Hoe krijg je meer energie in je team? Onze omgeving verandert steeds sneller en ingrijpender. Positieve organisaties spelen hier beter op in en creëren

Nadere informatie

Profielschets directeur

Profielschets directeur Profielschets directeur Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van De Trieme, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een eigen doorleefde onderwijsvisie

Nadere informatie

Samenvatting Masterthesis/eindscriptie student NCOI Opleidingsgroep

Samenvatting Masterthesis/eindscriptie student NCOI Opleidingsgroep Afstudeerdatum 30-10-2012 Opleiding Master Management Cultuur en Verandering, specialisatie Organisatiepsychologie Naam student Anoniem Titel scriptie HPO en leiderschap bij Bedrijf X. Een diagnostisch

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Sales als basis voor klantcontact stimuleert klanttevredenheid Meer dan 900 medewerkers van Transcom Nederland verzorgen dagelijks facilitaire

Nadere informatie

Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers? Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid

Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers? Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid MT-presentatie Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers?. Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid Campagne De verzekeringsbranche werkt aan inzetbaarheid Start Startsein in

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Leiderschap in de zorg. Jaco Erasmus

Leiderschap in de zorg. Jaco Erasmus Leiderschap in de zorg Jaco Erasmus Leiderschap in de zorg van good to great De zorgsector zit tegenwoordig als een van de laatste grote sectoren in een proces van structurele hervorming en verder professionaliseren.

Nadere informatie

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 09 May 2011 Normgroep: Selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding In de hierna volgende hoofdstukken wordt gerapporteerd

Nadere informatie