Professie: de rol van De decentrale controller: welke invloed heeft het hoger management? MCA: oktober 2009, nummer 7

Transcriptie

1 Professie: de rol van De decentrale controller: welke invloed heeft het hoger management? 22

2 De rol van de (decentrale) controller staat volop in de belangstelling, zowel in het professionele debat als in wetenschappelijk onderzoek. De vraag daarbij is vooral of de controller een bijdrage kan leveren aan de kwaliteit van managementbeslissingen. In dit artikel wordt onderzocht of en hoe de betrokkenheid van controllers bij besluitvorming op strategisch en operationeel terrein wordt beïnvloed door de controlfilosofie van het topmanagement. Jean-Paul Ory en Roland Speklé: In de afgelopen jaren is er een vrij omvangrijke literatuur tot stand gekomen waarin de rol van de controller centraal staat. Een deel van die literatuur is normatief (of misschien utopisch) van aard en richt zich op een beschrijving van de gewenste (of gehoopte) positie van de controller en hoe die kan worden gerealiseerd. Maar ook de meer empirisch ingestelde wetenschappelijke literatuur is groeiende. In laatstgenoemde bijdragen wordt de feitelijke rol van de controller gedocumenteerd (bijvoorbeeld Maas, 2005; Yazdifar en Tsamenyi, 2005) en wordt gezocht naar verklaringen voor zijn of haar positie (bijvoorbeeld Byrne en Pierce, 2007; Ten Rouwelaar en Bots, 2009; Zoni en Merchant, 2007). Daarbij gaat de aandacht vooral uit naar de mate waarin de controller betrokken wordt bij strategische en operationele managementbeslissingen en welke factoren deze betrokkenheid beïnvloeden. In deze studie willen wij een bijdrage leveren aan de kennis die op dit terrein bestaat. Daartoe onderzoeken we of en op welke manier de rol van de decentrale controller wordt beïnvloed door de controlfilosofie van het senior management; dat wil zeggen de wijze waarop en de intensiteit waarmee het topmanagement zijn eigen controlrol invult. Onze studie is exploratief van aard. We hebben geen concrete theoretische verwachtingen omtrent deze relatie, maar vertrekken vanuit het algemene idee dat deze invloed bestaat. Het doel van dit onderzoek is dan ook om deze invloed in kaart te brengen en te analyseren als aanzet voor verdere theorievorming. De analyse is gebaseerd op data van 39 ondernemingen die zijn verkregen met behulp van een schriftelijke enquête. We gebruiken Simons levers of control model (Simons, 995) om de manier waarop het hoger management zijn controlsystemen gebruikt te beschrijven. Dit raamwerk biedt een breed beeld van bestaande controlpraktijken, zodat we redelijke zekerheid hebben dat we geen belangrijke componenten van het controlinstrumentarium over het hoofd zien. De dataset biedt ook informatie over situationele factoren en organisatorische structuurkeuzes. De analyses wijzen uit dat er inderdaad een relatie bestaat tussen de wijze en intensiteit van beheersing door het topmanagement en de mate waarin controllers invloed hebben bij strategische besluitvormingsvraagstukken. Deze strategische invloed blijkt voorts samen te hangen met de mate van decentralisatie. Deze factoren verklaren tezamen bijna 38% van de variantie in strategische betrokkenheid. De mate waarin controllers invloed hebben op operationele keuzes blijkt echter niet te kunnen worden verklaard uit de controlfilosofie van het hogere management. De opbouw van ons betoog is als volgt. In de tweede paragraaf besteden we aandacht aan de bestaande literatuur op het onderhavige onderzoeksdomein en schetsen we ons eigen perspectief. Paragraaf 3 beschrijft de opzet van het onderzoek, de methoden die we hanteren en de variabelen. De analyses zijn het onderwerp van paragraaf 4. In de laatste paragraaf trekken we conclusies. De rol van de controller: empirie en een vermoeden Merchant en Zoni (2007) laten in hun onderzoek bij 7 Italiaanse industriële ondernemingen zien dat er (bivariate) samenhangen bestaan tussen bepaalde organisatorische karakteristieken (kapitaalintensiteit en interdependenties) en de 23

3 betrokkenheid van controllers bij de besluitvorming in het managementteam. Ook vinden zij een positieve correlatie tussen de financiële expertise van lijnmanagers en de mate van betrokkenheid van controllers bij strategische vraagstukken. Hun sample is echter te klein voor een multivariate analyse en hun bevindingen moeten derhalve met een zekere terughoudendheid worden benaderd. Ten Rouwelaar en Bots (2009) beschikken over een aanmerkelijk grotere dataset (N = 9). Zij onderzoeken de (multivariate) relaties tussen een reeks persoonlijkheidskenmerken van de controller enerzijds en de betrokkenheid van controllers bij managementbeslissingen anderzijds, waarbij zij controleren voor bepaalde organisatorische karakteristieken en situationele factoren. Hun model vindt echter weinig steun in de empirie; de enige significante relaties zijn die tussen decentralisatie en strategische betrokkenheid en die tussen agreeableness (de mate waarin de controller zich kan aanpassen aan anderen) en de intensiteit van de bijdrage van de controller aan operationele beslissingen. Ook de verklaringskracht van hun modellen is gegeven het grote aantal onafhankelijke variabelen relatief beperkt; de R 2 blijft beneden de 20%. Opmerkelijk is dat er in de bestaande studies naar de rol van de controller geen aandacht is voor de mogelijke invloed van de controlfilosofie van het senior management. Toch is er alle reden om te veronderstellen dat deze invloed bestaat en reële effecten heeft op de taak van de decentrale controller. De businessunit controller heeft immers niet slechts een rol in de effectuering van control binnen de unit waar hij of zij is aangesteld, maar zal ook een bijdrage leveren aan de reactie van de businessunit op de controlinstrumenten waaraan deze unit is onderworpen, i.e. de control die wordt uitgeoefend door het hogere management. Het is belangrijk te benadrukken dat wij niet beschikken over een uitgewerkte theorie met betrekking tot de effecten van topmanagement control op de betrokkenheid van de controller. Wij vermoeden slechts dat deze relatie bestaat, zonder specifieke ex ante ideeën over de richting van die relatie en de precieze effecten. Het doel van dit onderzoek is dan ook om empirische invulling te geven aan dit vermoeden. Daarbij betrekken we ook een aantal organisatorische en situationele factoren die wellicht verklaringskracht hebben voor de invulling van topmanagement control en/of voor de rol van de businessunit controller in besluitvormingsprocessen. Figuur visualiseert ons model. Methoden Dataverzameling De waarnemingen zijn verzameld met behulp van een schriftelijke vragenlijst. De vragenlijst is opgebouwd uit instrumenten die reeds een historie hebben in het vakgebied en is verstuurd aan 600 willekeurig geselecteerde leden van het Controllers Instituut. De beoogde respondenten zijn controllers van winstverantwoordelijke organisatie-eenheden met ten minste 50 werknemers. In totaal zijn 49 vragenlijsten retour ontvangen; een response rate van iets meer dan 8%. De reële response rate is echter gunstiger, omdat een (niet bekend) deel van de 600 verstuurde enquêtes terecht is gekomen bij personen die niet aan de geformuleerde criteria voldoen. Van de terugontvangen vragenlijsten bleken er 0 niet bruikbaar, waardoor de uiteindelijke sample op 39 waarnemingen is blijven steken. Deze zijn grotendeels afkomstig van businessunit controllers van multinationale ondernemingen. Variabelen Betrokkenheid van de controller We meten de aard en intensiteit van de invloed van de decentrale controller op managementbeslissingen met behulp van een zevental vragen, waarin de controller wordt gevraagd op een vijfpuntsschaal ( = niet; 5 = altijd) aan te geven in welke mate hij of zij is betrokken bij verschillende soorten beslissingen, zoals investeringsbeslissingen of beslissingen ten aanzien van de inrichting van interne processen. Dit instrument is ontwikkeld door Ten Rouwelaar (Ten Rouwelaar et al., 2009). Factoranalyse laat zien dat zes van de zeven vragen zich verdelen over twee interpreteerbare factoren, die we (consistent met onder meer Zoni en Merchant, 2007; Ten Rouwelaar en Bots, 2009; Ten Rouwelaar et al., 2009) labelen als strategische respectievelijk operationele betrokkenheid. Beide constructen hebben een adequate betrouwbaarheid. Tabel geeft nadere informatie. Noot. De data zijn verzameld door de eerste auteur van dit artikel in het kader van zijn afstudeerscriptie ten behoeve van de MSc in Controlling opleiding bij NIVRA-Nyenrode. 24

4 Control door topmanagement ~ belief systems ~ boundary systems ~ diagnostic control systems ~ interactive control systems Controlvariabelen ~ decentralisatie ~ informatieasymmetrie ~ dynamiek Betrokkenheid decentrale controller ~ strategische beslissingen ~ operationele beslissingen Figuur. Verwachtingen Items Strategische betrokkenheid ROL-STR Operationele betrokkenheid ROL-OPER In welke mate wordt u betrokken bij onderstaande managementbeslissingen? ~ Strategische beslissingen ~ Investeringsbeslissingen ~ Marketing- en salesbeslissingen ~ Beslissingen m.b.t. interne processen ~ Beslissingen omtrent de organisatiestructuur ~ Inrichting performance managementsystemen ~ HRM-beslissingen 0,77 0,605 0,032 0,20 0,97 0,04 0,686 0,28 0,25 0,86 0,884-0,08 0,08 0,93 Cronbachs α: 0,753 0,729 Tabel. Factoranalyse betrokkenheid decentrale controller Control door het topmanagement Onze studie vereist een rijk beeld van de controlsystemen die het topmanagement gebruikt. Met het levers of control raamwerk van Simons (995) denken wij te beschikken over een redelijk compleet begrippenapparaat om de controlstructuren voldoende uitputtend te beschrijven. Simons (995) onderscheidt vier controlsystemen belief systems, boundary systems, diagnostic control systems en interactive control systems die tezamen in hun onderlinge samenhang het functioneren van de organisatie en haar medewerkers ondersteunen. Om control door het topmanagement te meten, brengen wij het belang van elk van deze systemen in kaart. Vervolgens definiëren wij topmanagement control als een formatief construct, met de achterliggende levers of control als formatieve indicatoren. Voor de meting van de vier systemen maken we gebruik van (een iets ingekorte versie van) een van de door Widener (2007) ontwikkelde instrumenten. Factoranalyses en een analyse van de betrouwbaarheid ondersteunen de kwaliteit van deze instrumenten 2 en leiden tot de constructie van eendimensionale factoren met goede betrouwbaarheid. Tabel 2 geeft relevante details. Controlvariabelen Naast de zojuist beschreven primaire variabelen geeft onze vragenlijst ook informatie over enkele contextuele variabelen die we voor de doelstelling Noot 2. Opvallend is dat de items in onze analyse zich anders verdelen over diagnostic en interactive control systems dan het geval was bij Widener (2007). De uitkomsten van onze analyse sluiten inhoudelijk echter beter dan die van Widener aan bij Simons invulling van die constructen. 25

5 Variabele Items Component loading BELIEFS Belief systems Cronbachs α = 0,90 ~ de missie communiceert de kernwaarden zeer duidelijk ~ topmanagement communiceert de kernwaarden zeer duidelijk ~ de medewerkers zijn zich zeer bewust van de kernwaarden ~ de missie inspireert de medewerkers 0,803 0,895 0,933 0,97 BOUNDARIES Boundary systems Cronbachs α = 0,864 ~ de organisatie vertrouwt op een code of conduct om gewenst gedrag aan te geven ~ de code of conduct informeert de medewerkers over regels en grenzen ~ de organisatie communiceert de risico s die moeten worden voorkomen ~ de medewerkers zijn zich bewust van de code of conduct 0,826 0,923 0,790 0,836 DCS Diagnostic Control Systems Cronbach s α = 0,862 Geef aan in welke mate het topmanagement gebruikmaakt van performance meetinstrumenten die: ~ voortgang rapporteren over de te bereiken doelen ~ resultaten monitoren ~ uitkomsten vergelijken met de verwachtingen ~ kernmetingen analyseren ~ mogelijkheden bieden de organisatie te laten focussen op de kritische succesfactoren 0,760 0,8 0,774 0,757 0,528 ICS Interactive Control Systems Cronbach s α = 0,845 Geef aan in welke mate het topmanagement gebruikmaakt van performance meetinstrumenten die: ~ mogelijkheid bieden tot discussie in management meetings ~ mogelijkheid bieden voor discussie over onderliggende data, aannames en actiepunten ~ voorzien in een goed beeld van wat zich afspeelt in de organisatie ~ laten zien hoe organisatieonderdelen met elkaar zijn verbonden ~ mogelijkheden bieden de organisatie te focussen op de primaire zaken 0,672 0,64 0,802 0,826 0,654 Tabel 2. Control door het topmanagement (TMCONTROL) van ons onderzoek beschouwen als controlvariabelen. Vanwege restricties aan de lengte van dit artikel, zien wij af van een uitgebreide beschrijving van deze variabelen. In tabel 3 wordt echter informatie verstrekt over de inhoud en de kwaliteit van deze variabelen. Analyses en resultaten Beschrijvende en bivariate statistiek Tabel 4 geeft een samenvattend overzicht van de verschillende variabelen, terwijl in tabel 5 de correlatiematrix wordt gepresenteerd. Deze tabel biedt enige steun aan ons vermoeden dat de controlkeuzen van het hoger management invloed hebben op de rol van de decentrale controller, tenminste als het gaat om zijn of haar betrokkenheid bij strategische managementbeslissingen (r = 0,472, p < 0,0). Bij de operationele betrokkenheid is die invloed minder duidelijk; de correlatiecoëfficiënt is 0,255 en niet significant. Daarnaast zien we significante samenhangen tussen de mate van decentralisatie enerzijds en informatieasymmetrie en omgevingsdynamiek anderzijds. Deze samenhangen zijn niet verrassend, maar het feit dat we ze waarnemen vergroot het vertrouwen in de kwaliteit van de data. Resultaten In het basismodel (zie figuur ) houden wij er reke- 26

6 Variabele Omschrijving # items Cronbachs α Decentralisatie De mate waarin beslissingsrechten m.b.t. strategische 3 0,67 (strategisch) issues zijn gedelegeerd aan het businessunit management DECENT-STR Decentralisatie De mate waarin beslissingsrechten m.b.t. operationele 3 0,706 (operationeel) issues zijn gedelegeerd aan het businessunit management DECENT-OPER Informatie-asymmetrie De mate waarin het businessunit management een 2 0,74 (extern) informatievoorsprong heeft m.b.t. veranderingen in de IA-EXT omgeving en groeimogelijkheden Informatie-asymmetrie De mate waarin het businessunit management een 3 0,65 (intern) informatievoorsprong heeft m.b.t. processen en IA-INT activiteiten binnen de businessunit Dynamiek De intensiteit van (technologische) ontwikkelingen 2 0,623 DYN Tabel 3. Beschrijving controlvariabelen Variabele Theoretische Feitelijke Gemiddelde Standaarddeviatie schaal schaal ROL-STR,5-5 3,66 0,758 ROL-OPER 2-5 3,2 0,84 TMCONTROL ,6-8,4 4,34 2,247 ~ BELIEFS,5-4,3 3,22 0,78 ~ BOUNDARIES 2-5 3,64 0,734 ~ DCS 2,6-5 4,06 0,652 ~ ICS,8-4,6 3,42 0,709 DECENT-STR 3,40 0,83 DECENT-OPER 3,72 0,874 IA-EXT,5-5 3,5 0,799 IA-INT 3,3-5 4,8 0,523 DYN 2,5-5 4,04 0,673 Tabel 4. Beschrijving variabelen : ROL-STR 2: ROL-OPER 0,293* 3: TMCONTROL 0,472*** 0,255 4: DECENT-STR 0,88 0,005-0,096 5: DECENT-OPER 0,030 0,05 0,039 0,498*** 6: IA-EXT 0,29-0,043 0,059 0,355** 0,439*** 7: IA-INT -0,074-0,086-0,06 0,079 0,50*** 0,330** 8: DYN ,093 0,434*** 0,206 0,09 0,067 Tabel 5. Correlatiematrix * p < 0,0; ** p < 0,05; *** p < 0,0 27

7 ning mee dat de contextuele variabelen zowel een direct als een indirect effect kunnen hebben op de rol van de controller. Wij schatten dit model met behulp van PLS. PLS is een non-parametrische SEM-techniek, die goed uit de voeten kan met kleine samples en bijzonder geschikt is voor exploratief onderzoek. 3 De betrokkenheid van de controller bij strategische beslissingen De analyse is opgezet in twee fasen. In de eerste stap onderzoeken we de relatie tussen het gebruik van controlsystemen door het topmanagement (TM- CONTROL) en de rol van de controller bij strategische managementvraagstukken (ROL-STR), waarbij we controleren voor decentralisatie (DECENTR-STR), informatieasymmetrie (IA-EXT) en dynamiek (DYN). Hierbij staan we toe dat elk van de controlvariabelen zowel TMCONTROL als ROL-STR beïnvloedt. Dit initiële model verklaart 38,8% van de variantie in de strategische betrokkenheid van de decentrale controller. Het aantal te schatten parameters in dit model steekt echter ongunstig af bij het aantal waarnemingen, zelfs voor een niet-veeleisend algoritme als PLS. Daarom verwijderen we in de tweede fase van de analyse stap voor stap de zwakste relaties tussen de constructen, waarbij we na elke stap de effecten van de verwijdering analyseren op de overblijvende relaties en op de R 2 van het model. Figuur 2 toont het uiteindelijke model. Deze figuur rapporteert ook de coëfficiënten van de structurele relaties. Dit model laat zien dat er inderdaad een positieve relatie bestaat tussen TMCONTROL 4 en de strategische betrokkenheid van de businessunit controller. De coëfficiënt van deze relatie is 0,489 en is sterk significant (p < 0,0). De strategische betrokkenheid wordt bovendien positief beïnvloed door de mate van decentralisatie, maar dit effect is alleen significant bij een eenzijdige toets (0,364, p < 0,0 eenzijdig). Een eenzijdige toets is in dit geval verdedigbaar op grond van de resultaten van Zoni en Merchant (2007) en Ten Rouwelaar en Bots (2009); deze beide studies ondersteunen een directionele hypothese met betrekking tot het effect van decentralisatie. De R 2 van het finale model is 0,376. Hoewel het uiteindelijke model aanmerkelijk minder complex is dan het initiële model, is de vereenvoudiging vooral gerealiseerd in het structurele model. Maar het overblijvende aantal te schatten parameters is echter nog steeds aanzienlijk door het grote aantal (formatieve en reflectieve) indicatoren in het meetmodel. 5 Om de robuustheid van de resultaten te onderzoeken, herhalen we de analyse maar nu met slechts één indicator per construct. Die indicator berekenen we voor de reflectieve constructen ROL-STR en DECENTR-STR als het gemiddelde van de scores op de bij het construct behorende vragenlijstitems, dan wel als de som van die scores voor het formatieve construct TMCONTROL. Deze analyse heeft geen effect op onze bevindingen (behalve dan dat de R 2 uiteraard behoorlijk terugvalt; deze wordt 0,278), zodat we onze eerdere gevolgtrekkingen kunnen handhaven. Ook bij een reguliere OLS-regressie blijven de resultaten overeind. De betrokkenheid van de controller bij operationele beslissingen Bij de analyse van de rol van de decentrale controller bij operationele managementbeslissingen, volgen we dezelfde procedure als zojuist beschreven bij het onderzoek naar zijn of haar strategische betrokkenheid, met dien verstande dat we nu kijken naar de invloed van operationele (in plaats van strategische) decentralisatie en interne (in plaats van externe) informatieasymmetrie. Deze modellen leveren echter geen significante resultaten op. Bovendien sluit het meetmodel niet goed aan bij de conceptuele definitie van de latente constructen. We concluderen dat de manier waarop het topmanagement zijn controlsystemen gebruikt, geen invloed heeft op de betrokkenheid van de businessunit controller op operationele beslissingen. Noot 5 PLS schat tegelijkertijd de relaties tussen de theoretische constructen (het structurele model) en de relaties tussen deze constructen en hun indicatoren (het meetmodel). Het PLS-algoritme zoekt daarbij naar een zodanige weging van de indicatoren, dat de R 2 van Noten 3. Wij gebruiken SmartPLS 2.0 (Ringle, Wende en Will, 2005). 4. In dit model zijn alle vier de levers goed vertegenwoordigd in de berekening van TMCONTROL. De gewichten variëren van 0,707 (BELIEFS) tot 0,874 (ICS). Alle gewichten zijn sterk significant (alle p-waarden zijn kleiner dan 0,0). het model zo hoog mogelijk wordt. In het uiteindelijke model zijn er slechts twee structurele relaties overgebleven (zie figuur 2). Maar de constructen TMCONTROL, ROL-STR en DECENT-STR worden elk met ten minste drie indicatoren gemeten. Ten opzichte van het aantal waarnemingen gaat het dus nog steeds om een aanzienlijk aantal parameters. 28

8 TMCONTROL 0,489 (p <0,0) ROL-STR DECENT-STR 0,364 (p < 0,0; eenzijdig) Figuur 2. Strategische betrokkenheid Conclusies en reflectie In deze exploratieve studie onderzoeken we of de rol van de decentrale controller afhangt van de manier waarop en de intensiteit waarmee het topmanagent control uitoefent op decentrale organisatieonderdelen. De resultaten laten zien dat deze invloed inderdaad bestaat, althans wanneer het gaat om de rol van de businessunit controller bij strategische vraagstukken. Decentralisatie heeft op zichzelf geen duidelijke verklaringskracht, maar we zien een toenemende betrokkenheid van de lokale controller als decentralisatie gepaard gaat met een intensievere inkadering van de gedelegeerde beslissingsrechten via belief en boundary systemen en met een scherpere aandacht van het topmanagement voor de wijze waarop die rechten worden gebruikt via diagnostische en interactieve performance managementsystemen. Dit suggereert dat de scherpere aandacht van het topmanagement de ondersteuningsbehoefte van decentrale managers vergroot en dat de businessunit controller daarin kan voorzien. Het is daarbij interessant om op te merken dat de controlfilosofie van de top als zodanig los lijkt te staan van decentralisatie, informatieasymmetrie en omgevingsdynamiek. Hiermee lijkt die controlfilosofie eerder een karaktertrek van het topmanagement dan een bewuste, situationeel bepaalde keuze. We zien het effect van de betrokkenheid van de top echter niet terug in de operationele rol van de controller. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat de aandacht van het topmanagement zich (bijna per definitie) richt op high level issues ; dat wil zeggen op vraagstukken met een rechtstreekse strategische relevantie, terwijl de top van de organisatie een grotere afstand bewaart tot de operationele uitvoeringskwesties. De ondersteuningsbehoefte van de businessunit manager op operationeel terrein staat dan veel meer los van de aandacht van het topmanagement voor het reilen en zeilen van de businessunit. De resultaten van deze studie en de daarop gebaseerde interpretaties moeten kritisch worden benaderd. Onze steekproef heeft een beperkte omvang en onze methoden geven informatie over samenhangen, maar niet per se over causaliteit. Toch heeft ons onderzoek een zeker belang, zowel in praktisch als in wetenschappelijk opzicht. In de inleiding van dit artikel is al even gerefereerd aan de normatieve discussie in het vakgebied over de gewenste rol van de controller. Wij denken dat de kwaliteit van deze discussie gebaat is bij een empirisch gegrond begrip van de feitelijke rol van de controller en van de factoren die daarop van invloed zijn. Ons onderzoek levert daaraan een bijdrage. Ook heeft onze studie wetenschappelijk betekenis omdat het onderzoek aanknopingspunten biedt voor verdere theorievorming op dit terrein. Literatuur ~ Byrne, S. en P. Pierce Towards a More Comprehensive Understanding of the Roles of Management Accountants. European Accounting Review, 6: ~ Maas, V.S De rol van de controller in Nederland. MCA, 9 (5): ~ Ringle, C., S. Wende en A. Will SmartPLS, smartpls.de. ~ Rouwelaar, J.A. ten en J. Bots Business unit controller involvement in management: an empirical investigation. Working paper Nyenrode. ~ Rouwelaar, J.A. ten, Å.N. van Roon, M.J. Bokkinga en M. Zoetman-Kiers Controller involvement in management: empirisch onderzoek naar de effectiviteit van de financial in de zorg. Tijdschrift Controlling, 5: ~ Simons, R Levers of control: how managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Boston: Harvard Business School Press. ~ Widener, S.K An empirical analysis of the levers of control framework. Accounting, Organizations and Society, 32: ~ Yazdifar, H. en M. Tsamenyi Management accounting change and the changing roles of management accountants: a comparative analysis between dependent and independent organizations. Journal of Accounting and Organizational Change, : ~ Zoni, L. en K.A. Merchant. Controller involvement in management: an empirical study in large Italian corporations. Journal of Accounting and Organizational Change, 3: Jean-Paul Ory is Senior Interim Professional bij Yacht Finance te Amsterdam. Roland Speklé is hoogleraar Management Accounting & Control aan Nyenrode Business Universiteit. 29