De rol van de controller in Nederland Drs. V.S. Maas Assistant Professor of Management Accounting and Management Control aan de UvA Business School

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De rol van de controller in Nederland Drs. V.S. Maas Assistant Professor of Management Accounting and Management Control aan de UvA Business School"

Transcriptie

1 De rol van de controller in Nederland Drs. V.S. Maas Assistant Professor of Management Accounting and Management Control aan de UvA Business School De wijze waarop organisaties hun management accounting en controlsysteem inrichten en gebruiken is de afgelopen decennia sterk veranderd. ERP-systemen, tools als de Balanced Scorecard en managementinnovaties zoals Activity-Based Management en Value-Based Management zijn niet meer weg te denken uit de dagelijkse praktijk van het bedrijfsleven. In de slipstream van deze ontwikkelingen is ook de rol van de controller in organisaties aan het veranderen. Vooral in de Amerikaanse literatuur wordt veelvuldig betoogd dat controllers zich bezig zijn te ontwikkelen van veredelde boekhouders naar volwaardige managers met een sterke betrokkenheid bij strategische en operationele besluitvorming. Sommige auteurs wijzen op de gevaren van deze ontwikkeling voor het vakgebied. Zij stellen dat een controller in de eerste plaats de verantwoordelijkheid moet dragen voor betrouwbare, juiste en tijdige managementinformatie. Te veel betrokkenheid bij besluitvormingsprocessen zou volgens hen ten koste kunnen gaan van de professionele objectiviteit van controllers. Aanwijzingen hiervoor worden gevonden in de diverse boekhoudschandalen waarmee het bedrijfsleven de afgelopen jaren is geconfronteerd. Controllers en management accountants hebben hierin soms een dubieuze rol gespeeld. In plaats van het maatschappelijk belang te dienen, lijken ze hun objectiviteit, al dan niet bewust, terzijde te hebben geschoven en het management te hebben geholpen een bovenmatig positief beeld van het eigen presteren te schetsen. Een andere kritische noot bij de ontwikkelingen in het controllersvak komt van auteurs die menen dat door te veel op te schuiven in de richting van het algemeen management, controllers hun specifieke toegevoegde waarde voor de organisatie zullen verliezen. Deze auteurs wijzen erop dat veel activiteiten die traditioneel door controlafdelingen werden uitgevoerd (zoals boekhoudkundige taken) tegenwoordig zijn geautomatiseerd. In hun zoektocht naar een nieuw profiel in de organisatie moeten controllers volgens deze visie beter duidelijk maken waar hun specifieke kracht en kennis ligt. Als zij zich eenvoudigweg ontwikkelen tot een soort algemene managers die ook iets van financiën weten zou dit het einde van het vak kunnen betekenen. Opmerkelijk is dat al deze geluiden niet nieuw zijn. Al sinds het einde van de tweede wereldoorlog wordt er gediscussieerd over wat precies de rol van de controller in de organisatie is en wat die rol zou moeten zijn. In dit artikel zal ik een overzicht geven van wat deze discussie heeft opgeleverd en wat we daaruit kunnen leren voor de toekomst. Tevens presenteer ik enkele resultaten uit een groot empirisch onderzoek dat enige tijd geleden onder Nederlandse controllers is gehouden (zie Bouwens e.a., 2003). Dit onderzoek was erop gericht de stand van zaken binnen het controllersvak in Nederland in kaart te brengen. De aandacht ging daarbij specifiek uit naar de wijze waarop controllers hun eigen rol in de organisatie beleven en de wijze waarop ze omgaan met de inherente spanningen in takenpakket. Al sinds het einde van WO II is er discussie over de rol van de controller in de organisatie De rol van de controller Een van de eerste auteurs die uitgebreid stilstond bij de taken en rollen van de controller was Anderson (1947). Anderson stelde in zijn boek vast dat controllers in het algemeen drie taken hebben. In de eerste plaats moeten zij zorgdragen voor een betrouwbare en volledige financiele verslaggeving. Daarnaast hebben zij de taak managers van organisatieonderdelen aan hun (budget)afspraken te houden en informatie aan te leveren die kan worden gebruikt om de prestaties van deze managers te evalueren. Tot slot, aldus Anderson, assisteren controllers managers bij hun dagelijkse beslissingen door op verzoek informatie te verstrekken of financiële analyses te maken. Een andere belangrijke vroege bijdrage is van Nobelprijswinnaar Herbert Simon en zijn collega s (Simon e.a., 1954). Na een uitgebreide studie van de controllerspraktijk in de Verenigde Staten kwamen zij tot de conclusie dat controllers zich bezighielden met ruwweg drie soorten activiteiten. In de eerste plaats zorgen zij voor de financiële verslaggeving en het afhandelen van belastingzaken. Ten tweede verzamelen ze op ad-hocbasis informatie die managers kunnen gebruiken bij het oplossen van strategische vraagstukken en operationele problemen. In de derde plaats 16

2 MCA Tijdschrift voor s in Control 2005 verzorgen zij op continue basis de informatie die managers gebruiken om organisatieonderdelen en medewerkers te beoordelen en hun aandacht te focussen op kansen en bedreigingen. Van recenter datum is het onderzoek van het Amerikaanse Institute of Management Accountants (IMA) (Siegel & Sorensen, 1999). Een van de belangrijkste uitkomsten van dit onderzoek was dat management accountants en controllers zich inderdaad steeds meer gaan bezighouden met het soort managementbeslissingen dat vroeger voorbehouden was aan lijnmanagers. Traditionele controltaken zoals planning en budgettering blijken evenwel niet aan belang te hebben ingeboet. Door automatisering vragen deze echter steeds minder tijd en de vrijgekomen ruimte wordt besteed aan zaken als strategische lange termijnplanning en verbetering van operationele processen. Gebaseerd op onder meer bovenstaande onderzoeken komen Merchant en van der Stede (2003) tot de conclusie dat controllers in organisaties feitelijk drie rollen tegelijkertijd spelen. In de eerste plaats hebben controllers een vertrouwensrol (fiduciary role). Vanuit deze rol is het hun verantwoordelijkheid ervoor te zorgen dat alle informatie die vanuit operationele afdelingen naar hogere managementlagen (en uiteindelijk naar stake- en shareholders van de organisatie) wordt gerapporteerd, juist en volledig is. De tweede rol die Merchant en van der Stede onderscheiden is de toezichts- of oversightrol. Deze vereist van de controller dat deze ervoor zorgt dat iedereen zich binnen de organisatie aan de geldende afspraken en aan de relevante wet- en regelgeving houdt. Tot slot hebben controllers een management-servicerol van waaruit ze managers bijstaan en adviseren bij operationele en strategische beslissingen. Jablonsky & Keating (Jablonsky e.a., 1993; Jablonsky & Keating, 1998) komen tot een soortgelijke conclusie als Merchant en van der Stede. Bij hen wordt de vertrouwensrol aangeduid als de conformancerol, de toezichtsrol als de command & controlrol en de servicerol als de businessadvocate- of competitive-teamrol. Het is niet moeilijk om in de recente classificaties van Merchant & van der Stede en Jablonsky & Keating de originele indelingen van Anderson en Simon terug te herkennen. We kunnen daarmee stellen dat er al sinds de jaren veertig in de literatuur redelijke overeenstemming lijkt te bestaan dat controllers in organisaties drie soorten verantwoordelijkheden hebben. In de eerste plaats een verantwoordelijkheid voor een juiste, volledige en tijdige financiële rapportage, in navolging van Merchant en van der Stede hier aangeduid als de vertrouwensrol. In de tweede plaats een verantwoordelijkheid vanuit een toezichtsrol, waarin de controller fungeert als agent van de stakeholders van de organisatie en van hogere managementlagen en toezicht houdt op het handelen van organisatiemedewerkers en tot slotte een management-servicerol, waarin de controller zijn kennis en expertise ten dienst stelt van managers en hen helpt bij het nemen van beslissingen. Als we aannemen dat controllers inderdaad drie verschillende rollen spelen en dat de servicerol de afgelopen jaren een steeds prominentere plaats is gaan innemen, dringt zich de vraag op hoe de drie rollen zich eigenlijk tot elkaar verhouden en hoe organisaties hun controlfunctie zouden moeten inrichten teneinde de controller van maximale waarde te laten zijn. Er is veel gespeculeerd over de vraag of de drie rollen van de controller eigenlijk wel in een persoon te verenigen zijn. Anderson (1947) merkte reeds op dat de drie door hem onderscheiden soorten taken [all require a] different approach, a different habit of thought, and a different attitude of mind (Anderson, 1947, p. 8). Sathe (1982) onderkende dit ook en stelde dat het in de kern gaat om een afweging tussen betrokkenheid en onafhankelijkheid. De vertrouwensrol en de toezichtsrol vragen om een controller met een zekere afstand ten opzichte van de afdeling en mensen over wie moet worden gerapporteerd. De servicerol daarentegen, vereist dat de controller actief participeert in besluitvormingsprocessen en zich verbonden voelt met de mensen, activiteiten en doelstellingen van de bedrijfseenheid waarvoor hij werkt. Een gebrek aan aandacht voor het conflict tussen onafhankelijkheid en betrokkenheid kan er aldus Sathe toe leiden dat organisaties te weinig profiteren van hun controlfunctie, of erger: gehinderd worden in het behalen van hun doelstellingen. Hij noemt twee factoren die in dit kader van het grootste belang zijn: de persoonlijke kenmerken van de controller en de plaats en inrichting van de controlfunctie binnen de organisatie. Als belangrijkste persoonlijke kenmerken van de controller moeten in dit verband stressbestendigheid en ethische (morele) ontwikkeling worden genoemd. Psychologisch onderzoek laat zien dat mensen die in hun beroep te maken hebben met vage, dubbelzinnige taakbeschrijvingen en tegenstrijdige verwachtingen een groter risico lopen Ethiek wordt steeds belangrijker in het controllersvak negatieve spanning (stress) op het werk te ervaren. Ook blijkt stress vaak een belangrijke voorspellende factor te zijn voor andere werkgerelateerde problemen, zoals structurele ontevredenheid over het werk, ziekteverzuim, benedenmaats presteren en disfunctioneel gedrag zoals fraude, liegen en diefstal. Door de eisen die de steeds prominentere servicerol stelt aan de tijdsbesteding en emotionele betrokkenheid van de controller, ligt het gevaar van stress op de loer (Goff, 1995). Ook ethiek wordt hierdoor steeds belangrijker in het controllersvak. Een controller die zich sterk identificeert met de werkzaamheden van de organisatie en daarnaast een losse moraal heeft ten opzichte van zijn professionele verantwoordelijkheid, vormt immers een gemakkelijk slachtoffer voor managers die resultaten voor het oog een beetje willen oppoetsen. Om zijn drie petten tegelijkertijd te kunnen dragen moet een controller dus stressbestendig zijn en op kritische momenten zijn professionele onafhankelijkheid weten te bewaren. 17

3 De tweede factor die Sathe noemt is de inrichting van de controlfunctie en haar plaats in de organisatiestructuur. Door hun controlfunctie vorm te geven kunnen organisaties bepalen op welke van de drie rollen ze de nadruk willen leggen. Vindt men onafhankelijkheid belangrijker dan betrokkenheid dan ligt het voor de hand controllers buiten de lijn te houden. Dit kan betekenen dat er een geheel gescheiden rapportagestructuur bestaat voor de financiële staf, waarbij bijvoorbeeld business-unitcontrollers rapporteren aan divisie- of concerncontrollers en niet aan de algemeen directeur van hun business unit. Vindt men de servicerol daarentegen belangrijker, dan zou de keuze gemaakt kunnen worden de business-unitcontroller als een volwaardig lid van het managementteam te laten functioneren en te laten rapporteren aan de general manager van de unit. Overigens zijn ook tussencombinaties met een dubbele gezagsstructuur (de controller rapporteert zowel aan de algemeen directeur van de unit als aan een functionele superieur) mogelijk. Door de controlfunctie op een dergelijke manier in te richten, worden de voorwaarden geschapen waaronder de controller alle drie zijn rollen optimaal kan spelen. Het zal duidelijk zijn dat juist voor dergelijke controllers de aandacht moet uitgaan naar bovengenoemde individuele kwaliteiten. Tot slot is het in dit kader ook relevant om te kijken naar de wijze waarop de controller wordt beloond. Om betrokkenheid te stimuleren zouden organisaties de beoordeling en de beloning van de controller deels kunnen laten afhangen van de resultaten van de bedrijfseenheid waar hij voor werkt. Vanuit het oogpunt van onafhankelijkheid lijkt dit echter een gevaarlijke vorm van de kat op het spek binden. Het onderzoek Tabel 1. Het gemiddeld belang van taken behorende bij de drie rollen. Rol Gemiddeld Standaarddeviatie Vertrouwensrol 3,48 0,78 Toezichtsrol 3,79 0,63 Servicerol 3,69 0,78 Tabel 2. Het relatieve belang van de drie rollen. Rol Gemiddeld Standaarddeviatie Vertrouwensrol 31,26% 19,42 Toezichtsrol 31,71% 19,42 Servicerol 36,71% 18,26 Om de stand van zaken binnen het vakgebied van de controller in Nederland in kaart te brengen is een grootschalig enquêteonderzoek gehouden door het Controllers Instituut (CI), in samenwerking met de Universiteit van Amsterdam en de Universiteit Nyenrode (Bouwens e.a., 2003, 2003). Een deelonderzoek hiervan was speciaal gericht op het ontwerp van de controlfunctie in organisaties en de beleving van controllers van hun eigen rol. In het kader van dit deelonderzoek werden 314 enquêtes verstuurd naar controllers, allen leden van het CI, die werkzaam waren bij (deelbedrijven van) ondernemingen met wereldwijd ten minste 250 werknemers. Controllers die niet woonachtig waren in Nederland of werkten voor non-profitorganisaties werden daarbij uitgesloten. In totaal werden 176 (56,1%) bruikbare vragenlijsten terugontvangen, waarbij we mogen aannemen dat dit een representatieve groep is voor de totale populatie waarop het onderzoek betrekking heeft. Van de respondenten is 81% man en de gemiddelde leeftijd is 37,5 jaar. Men werkt gemiddeld 2,7 jaar in de huidige functie en 7,4 jaar als (assistent-)controller. Bijna 48% is Registercontroller (RC) en nog eens 55% is Registeraccountant (RA) (enkele respondenten zijn zowel RC als RA). Van het totaal werken 38 controllers (22%) op concernniveau, 88 (50%) op divisie of groepsniveau en nog eens 50 (28%) op een lager (business unit, fabrieks-, vestigings)niveau. Wat betreft de sectoren werkt 30,7% in de agrarische of industriële productie, 10% in de handel en de overige 59,3% in de financiële of overige dienstverlening. Opmerkelijk is dat de servicerol naar voren komt als de belangrijkste Om een beeld te krijgen van de samenstelling van het takenpakket van de controllers en het relatieve belang van de verschillende rollen werden in de enquête twee vragen gesteld. In de eerste plaats werd een lijst van vijftien activiteiten genoemd en werd gevraagd op een schaal van 1 tot 5 aan te geven hoe belangrijk deze activiteiten waren in de functie van de respondent. De activiteiten werden geselecteerd omdat de literatuur suggereert dat ze typisch zijn voor een van de drie rollen. Voor elke rol werden vijf typische activiteiten genoemd. In de tweede plaats werd een korte beschrijving gegeven van de drie rollen en werd de respondenten gevraagd aan te geven hoe ze hun tijd verdeelden over taken die behoren bij die rollen. Tabel 1 geeft de resultaten weer van de eerste vraag. De scores zijn een gemiddelde van de scores voor de vijf bij de rol behorende activiteiten. Geconstateerd kan worden dat gemiddeld genomen alle drie de rollen belangrijk worden gevonden. Om iets te zeggen over het relatieve belang is het echter noodzakelijk te kijken naar de antwoorden op de tweede vraag in tabel 2. Uit tabel 2 blijkt dat de Nederlandse controllers ongeveer evenveel tijd besteden aan taken vanuit hun vertrouwensrol en taken vanuit hun toezichtsrol. Opmerkelijk is dat de servicerol uit deze tabel naar voren komt als de belangrijkste van de drie: gemiddeld besteedt men 36,71% van de tijd aan het ondersteunen van managers in operationele en strategische kwesties. 18

4 MCA Tijdschrift voor s in Control 2005 Om een gedetailleerder beeld te krijgen van het soort managementbeslissingen waarbij controllers betrokken zijn, werd de respondenten gevraagd op een schaal van 1 tot 5 aan te geven tot in hoeverre ze betrokken waren bij vijf soorten besluiten en tot in hoeverre hun stem bij dergelijke besluiten een doorslaggevende factor waren in de uiteindelijk gemaakte keuzen. De resultaten zijn weergegeven in tabel 3. Tabel 3 laat zien dat controllers betrokken worden bij een breed spectrum aan besluiten maar dat de mate waarin dat gebeurt en de invloed die ze uitoefenen soms beperkt is (een score tussen 2 en 3 staat voor een betrokkenheid/ invloed tussen in geringe mate en in redelijke mate, een score tussen 3 en 4 ligt tussen een redelijke mate en een sterke mate van betrokkenheid/invloed). Betrokkenheid en invloed zijn het grootst bij strategische en investeringsbeslissingen. Dat lijkt niet verwonderlijk gezien de grote financiële consequenties die dergelijke besluiten over het algemeen hebben. Hierboven is betoogd dat door inrichting van de controlfunctie en beloningswijzen de rolbeleving van de controller zou kunnen worden beïnvloed. Om dit te testen is in de enquête een aantal vragen opgenomen over functiestructuur. Er werd onder meer gevraagd wie verantwoordelijk was voor de formele beoordeling van de controller: een lijnmanager, een functionele superieur of een combinatie van beide. Als we de antwoorden op deze vraag relateren aan het relatieve belang van de drie rollen ontstaat het volgende beeld (zie tabel 4). In lijn met het voorgaande zien we dat de servicerol inderdaad minder belangrijk is voor controllers met alleen een functionele superieur dan voor controllers die (ten dele) worden beoordeeld door een lijnmanager. Dit verschil is statistisch significant. Volgens verwachting neemt ook het belang van de toezichtsrol toe naarmate de functionele superieur meer te zeggen krijgt (alhoewel niet statistisch significant). De vertrouwensrol vertoont het meest opmerkelijke patroon. Het belang van deze rol is het kleinst voor controllers die te maken hebben met een duale rapporteringsstructuur (alleen het verschil tussen de gecombineerde beoordeling en beoordeling door een functionele superieur is significant [0,079]). Dit zou erop kunnen wijzen dat wanneer organisaties vooral belang hechten aan een zuivere verslaggeving, ze ervoor kiezen hun controller niet bloot te stellen aan te veel ambiguïteit en conflicterende verwachtingen, uit angst voor de negatieve consequenties van stress die in een dergelijke situatie naar verwachting het hoogste is. Tot slot werd gevraagd of de controllers variabele beloning ontvingen en waar deze van afhankelijk was. Uit de antwoorden op deze vraag valt op te maken dat van de 38 concerncontrollers er 27 (71,1%) enige vorm van variabele beloning ontvangen. 20 concerncontrollers (52,63% van het totaal) ontvangen een beloning die afhankelijk is van de door het concern gepresenteerde cijfers. Voor de controllers op lagere niveaus in de organisatie geldt dat beloning van 99 personen (72,26%, n = 137) de beloning op enige wijze variabel is. 72 controllers (52,55% van het totaal) ontvangen een beloning die afhangt van het presteren van de eenheid waarvoor ze werken. Tabel 5 (n = 137) geeft voor de controllers op lagere niveaus de correlatie tussen het percentage variabele beloning dat afhangt van de resultaten van de relevante bedrijfseenheid en het relatieve belang van de drie rollen. Geen van de correlaties is significant. Het lijkt dus niet zo te zijn dat controllers die financieel beloond worden voor goede prestaties van hun eenheid, bijvoorbeeld service taken naar die eenheid toe als belangrijker beschouwen dan controllers die niet een dergelijke beloning ontvangen. Conclusie In dit artikel is een beknopte samenvatting gegeven van hoe er in de loop der jaren over de rol van de controller in de organisatie is nagedacht. Er kan worden geconcludeerd dat er eigenlijk altijd redelijke overeenstemming bestaan heeft dat controllers drie verschillende rollen hebben: een vertrouwensrol, een toezichtsrol en een servicerol. Mede door de ontwikkelingen op technologisch terrein lijken de vertrouwens- en toezichtsrollen de laatste jaren aan belang te hebben ingeboet ten gunste van de servicerol. Uit het beschreven onderzoek blijkt dat dit niet alleen geldt voor de Verenigde Staten, maar ook voor Nederland. Nederlandse controllers vinden gemiddeld genomen hun servicerol minstens zo belangrijk als hun meer traditionele taken. Dit roept vragen op voor de toekomst van het vakgebied. Zowel de ondernemingen die controllers in Tabel 3. Betrokkenheid en invloed op besluitvorming. Soort besluit Gemiddelde Gemiddelde betrokkenheid invloed op keuze Strategische besluiten (bijv. ontwikkeling nieuwe producten) 3,23 2,80 Investeringsbeslissingen (bijv. aanschaf nieuwe productiemiddelen) 3,73 3,42 Marketingbeslissingen (bijv. reclamecampagnes) 2,34 2,21 Beslissingen omtrent interne processen (bijv. inzet van werknemers) 2,73 2,60 Beslissingen m.b.t. personeelsbeleid (bijv. aanname en ontslag 2,64 2,61 werknemers) Tabel 4. Effecten van beoordelaar op relatieve belang rollen. Formele Aantal (%) Gemiddeld Gemiddeld Gemiddeld beoordelaar belang belang belang vertrouwensrol toezichtsrol servicerol Lijnmanager 63 (35,8%) 31,05% 29,38% 39,22% Combinatie 67 (39,8%) 27,75% 32,90% 38,87% Functionele superieur 43 (24,4%) 36,16% 33,84% 30,00% Onbekend (missing) 3 Tabel 5. Beloning en relatieve belang rollen. Belang Belang Belang vertrouwensrol toezichtsrol servicerol Correlatie met % variabele beloning 0,022 0,140 0,098 (significantie tussen haakjes) (0,802) (0,101) (0,255) 19

5 dienst nemen als de instanties die verantwoordelijk zijn voor opleiding, training en professionele ontwikkeling doen er goed aan zich af te vragen wat ze precies van de controller willen en wat ze mogen verwachten. Onderzoek laat zien dat organisaties tot op zekere hoogte door middel van functie-inrichting hun controller in een bepaalde richting kunnen sturen. Een degelijke opleiding, met naast vaktechnische kennis aandacht voor ethiek en persoonlijke ontwikkeling lijkt daarbij echter een cruciale randvoorwaarde. Literatuur Anderson, D.R. (1947): Practical Controllership. Richard D. Irwin, Chicago. Bouwens, J., F. G. H. Hartmann, V.S. Maas, P.M. Perego & M. van Rinsum (2003): Performance management en de rol van de controller in Nederland. MCA, 3, p Bouwens, J., F. G. H. Hartmann, V.S. Maas, P.M. Perego & M. van Rinsum (2003): Performance management in Nederland. MCA, 4, p Goff, J. (1995): Controller burnout. CFO, September, p Jablonsky, S.F. & P.J. Keating (1998): Changing roles of financial management: integrating strategy, control and accountability. The Financial Executives Research Foundation, Morristown, NJ. Jablonsky, S. F., P.J. Keating & H.J. B. (1993): Business advocate or corporate policeman? Assessing your role as a financial executive. The Financial Executives Research Foundation, Morristown, NJ. Merchant, K.A. & W.A. van der Stede (2003): Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives. Pearson Education, Harlow, Essex, UK. Sathe, V. (1982): Controller Involvement in Management. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. Siegel, G. & J.E. Sorensen (1999): Counting more, counting less: transformations in the management accounting profession. The 1999 practice analysis of management accounting. Institute of Management Accountants, Montvale, NJ. Simon, H.A., H. Guetzkow, G. Kozmetsky & G. Tyndall (1954): Centralization versus decentralization in organizing the controller s department. New York: The Controllership Foundation. MCA 20

De controller als choice architect. Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics

De controller als choice architect. Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics De controller als choice architect Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics Wat doet een controller? Hoofd administratie Boekhoudsysteem/grootboek/accountingregels

Nadere informatie

Beloningsonderzoek 2013 Onderzoek naar salaris, targets en werkomgeving

Beloningsonderzoek 2013 Onderzoek naar salaris, targets en werkomgeving NBA-VRC & ROBERT WALTERS Beloningsonderzoek 2013 Onderzoek naar salaris, targets en werkomgeving Het salaris van de controller: wanneer wil de controller weg? Bob van Ginkel, Associate director Robert

Nadere informatie

Rondetafel. De wisselwerking tussen Business Management en Business Control. v Samen aan tafel! 25 juni 2015, SS Rotterdam

Rondetafel. De wisselwerking tussen Business Management en Business Control. v Samen aan tafel! 25 juni 2015, SS Rotterdam 5-7-2015 1 Rondetafel De wisselwerking tussen Business Management en Business Control v Samen aan tafel! 25 juni 2015, SS Rotterdam Agenda Rondetafel 15.00 15.15 uur: Introductie 15.15 15.35 uur: Bespiegelingen

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Maak de sprong naar de opleiding tot registercontroller. business in control

Maak de sprong naar de opleiding tot registercontroller. business in control Alleen de top biedt het perspectief Maak de sprong naar de opleiding tot registercontroller business in control De registercontroller als business partner voor het management De functie van controller

Nadere informatie

OPQ Profiel OPQ. E.I. rapport. Naam Dhr. Sample Candidate. Datum 23 oktober 2013. www.ceb.shl.com

OPQ Profiel OPQ. E.I. rapport. Naam Dhr. Sample Candidate. Datum 23 oktober 2013. www.ceb.shl.com OPQ Profiel OPQ E.I. rapport Naam Dhr. Sample Candidate Datum 23 oktober 2013 www.ceb.shl.com Inleiding Kennis van de eigen emoties, het onderkennen van andermans emoties en het omgaan met relaties kunnen

Nadere informatie

Trends en ontwikkelingen in de financiële functie (I)

Trends en ontwikkelingen in de financiële functie (I) PERSOONLIJK FUNCTIONEREN Visie op financiële functie van de toekomst Dr. André A. de Waal MBA, zelfstandig adviseur en associate professor strategic management Maastricht School of Management (andredewaal@planet.nl).

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

Global Economic Crime Survey

Global Economic Crime Survey www.pwc.nl Global Economic Crime Survey Update Financial Sector Juni 2012 In samenwerking met de VU Amsterdam en de Martin Luther Universiteit Halle Bij PwC in Nederland werken ruim 4.600 mensen met elkaar

Nadere informatie

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland

Nadere informatie

PDF hosted at the Radboud Repository of the Radboud University Nijmegen

PDF hosted at the Radboud Repository of the Radboud University Nijmegen PDF hosted at the Radboud Repository of the Radboud University Nijmegen The following full text is a publisher's version. For additional information about this publication click this link. http://hdl.handle.net/2066/95309

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Business Controller RC

Curriculum Vitae. Interim Business Controller RC Curriculum Vitae Interim Business Controller RC Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Kandidaat Ervaring Samenvatting CVK83

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP Curriculum Vitae Interim Specialist implementatie SSC Interim Specialist implementatie SAP Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen

Nadere informatie

NIVR Klanttevredenheidsonderzoek (2008)

NIVR Klanttevredenheidsonderzoek (2008) Klanttevredenheidsonderzoek (2008) 1. Inleiding Het is op 1 januari 2007 een reorganisatie gestart. Om de effecten van deze reorganisatie te kunnen vaststellen is begin 2007een klanttevredenheidsonderzoek,

Nadere informatie

CONTROLLERS IN BUSINESS: EEN HUMAN RESOURCE VRAAGSTUK?

CONTROLLERS IN BUSINESS: EEN HUMAN RESOURCE VRAAGSTUK? Ontwikkeling financiële functie: CONTROLLERS IN BUSINESS: EEN HUMAN RESOURCE VRAAGSTUK? In nummer 5 van vorig jaar publiceerde MCA de top 50 registercontrollers en accountants in business. Over de controllers

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

ORGANISATIEVERORDENING OMGEVINGSDIENST NOORDZEEKANAALGEBIED 2014

ORGANISATIEVERORDENING OMGEVINGSDIENST NOORDZEEKANAALGEBIED 2014 ORGANISATIEVERORDENING OMGEVINGSDIENST NOORDZEEKANAALGEBIED 2014 Het dagelijks bestuur van de Omgevingsdienst Noordzeekanaalgebied, gelet op: artikel 37 lid 3 en 38 lid 1 van de Gemeenschappelijke Regeling

Nadere informatie

/hpm. Onderzoek werkstress, herstel en cultuur. De rol van vrijetijdsbesteding. 6 februari 2015. Technische Universiteit Eindhoven

/hpm. Onderzoek werkstress, herstel en cultuur. De rol van vrijetijdsbesteding. 6 februari 2015. Technische Universiteit Eindhoven Onderzoek werkstress, herstel en cultuur De rol van vrijetijdsbesteding 6 februari 2015 Technische Universiteit Eindhoven Human Performance Management Group ir. P.J.R. van Gool prof. dr. E. Demerouti /hpm

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

Verdringing op de Nederlandse arbeidsmarkt: sector- en sekseverschillen

Verdringing op de Nederlandse arbeidsmarkt: sector- en sekseverschillen 1 Verdringing op de Nederlandse arbeidsmarkt: sector- en sekseverschillen Peter van der Meer Samenvatting In dit onderzoek is geprobeerd antwoord te geven op de vraag in hoeverre het mogelijk is verschillen

Nadere informatie

In samenwerking met. White paper. grafieken. interim index 9. samen voor ons eigen. Your business technologists. Powering progress

In samenwerking met. White paper. grafieken. interim index 9. samen voor ons eigen. Your business technologists. Powering progress In samenwerking met White paper I grafieken interim index 9 samen voor ons eigen Your business technologists. Powering progress Contents Voorwoord 3 Onderzoeksresultaten 4 Op basis van leeftijd 4 Op basis

Nadere informatie

Strong Controllership

Strong Controllership Strong Controllership Als ik gemekker wil, koop ik wel een geit Hoe verandert onze functie? Welke competenties zijn er nodig op ons vakgebied gezien de veranderende context? Wat betekent dit voor de inrichting

Nadere informatie

MEER AMBACHT DAN FABRIEK Data-Analyse en Process Mining Support www.coney.nl

MEER AMBACHT DAN FABRIEK Data-Analyse en Process Mining Support www.coney.nl MEER AMBACHT DAN FABRIEK Data-Analyse en Process Mining Support www.coney.nl DE TOOLS DIE WIJ GEBRUIKEN DATA- ANALYSE TOOLS DATA- ANALYSE SUPPORT PROCESS MINING TOOLS PROCESS MINING SUPPORT DATA- ANALYSE

Nadere informatie

ALGEMEEN RAPPORT Publieksprijs Beste Vastgoedfonds Aanbieder 2011

ALGEMEEN RAPPORT Publieksprijs Beste Vastgoedfonds Aanbieder 2011 ALGEMEEN RAPPORT Publieksprijs Beste Vastgoedfonds Aanbieder 2011 Markt, trends en ontwikkelingen Amsterdam, april 2012 Ir. L. van Graafeiland Dr. P. van Gelderen Baken Adviesgroep BV info@bakenadviesgroep.nl

Nadere informatie

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 in samenwerking met: dinsdag 11 december 2007 Passionned 2003-2007 1 Uitleg De diapresentatie toont de meest opmerkelijke

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?

Nadere informatie

Dieter Vander Beke. Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014

Dieter Vander Beke. Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014 Dieter Vander Beke Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014 Overzicht van de presentatie 1. Vertrouwen in de overheid? 2. Maatschappelijke

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Klantonderzoek: de laatste inzichten!

Klantonderzoek: de laatste inzichten! : de laatste inzichten! Hoe tevreden bent u over de door ons bedrijf geleverde producten en diensten? Veel bedrijven gebruiken deze vraag om de klanttevredenheid te meten. Op een schaal van zeer ontevreden

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT Posities als antecedenten van management-denken over concernstrategie ACHTERGROND (H. 1-3) Concernstrategie heeft betrekking op de manier waarop een concern zijn portfolio

Nadere informatie

GEMEENTECONTROLLER VOOR RAAD EN COLLEGE?

GEMEENTECONTROLLER VOOR RAAD EN COLLEGE? 1 GEMEENTECONTROLLER VOOR RAAD EN COLLEGE? Met enige regelmaat komt in gemeenteland de discussie naar voren voor wie nu eigenlijk de gemeentecontroller werkt; van wie is hij, van raad, college of van beiden.

Nadere informatie

Samenvatting Finance Monitor

Samenvatting Finance Monitor Samenvatting Finance Monitor Welke thema s beïnvloeden het werk van financials? De Finance Monitor van USG Finance en Tijdschrift Controlling geeft inzicht in de thema s die het werk van financials gaan

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest

Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest Respondent: Johan den Doppelaar Email: info@123test.nl Geslacht: man Leeftijd: 37 Opleidingsniveau: hbo Vergelijkingsgroep: Nederlandse beroepsbevolking

Nadere informatie

Jonge werknemers en werkstress: een beknopte weergave van de feiten

Jonge werknemers en werkstress: een beknopte weergave van de feiten Jonge werknemers en werkstress: een beknopte weergave van de feiten Irene Houtman & Ernest de Vroome (TNO) In het kort: Onderzoek naar de ontwikkeling van burn-outklachten en verzuim door psychosociale

Nadere informatie

Taakcluster Operationeel support

Taakcluster Operationeel support Ideeën en plannen kunnen nog zo mooi zijn, uiteindelijk, aan het eind van de dag, telt alleen wat werkelijk is gedaan. Hoofdstuk 5 Taakcluster Operationeel support V1.1 / 01 september 2015 Hoofdstuk 5...

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Business Controller Plant Controller WO BE

Curriculum Vitae. Interim Business Controller Plant Controller WO BE Curriculum Vitae Interim Business Controller Plant Controller WO BE Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (6) - 52 37 67 75 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Kandidaatnummer

Nadere informatie

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant!

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant! Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant! Klantenbinding is essentieel voor organisaties om te overleven. Klanten worden steeds veeleisender; naast een goede functionele

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen SAP Risk-Control Model Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen Agenda 1.Introductie in Risicomanagement 2.SAP Risk-Control Model Introductie in Risicomanagement Van risico s naar intern

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Management Accounting & Control 5. Module Externe Verslaggeving 6

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Management Accounting & Control 5. Module Externe Verslaggeving 6 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Management Accounting & Control 5 Module Externe Verslaggeving 6 Module Management Control & Information Systems 7 Rooster 8 Opleidingskosten 9 Netherlands

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Strategisch Risicomanagement

Strategisch Risicomanagement Commitment without understanding is a liability Strategisch Risicomanagement Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA Accent Organisatie Advies Effectief en efficiënt risicomanagement op bestuursniveau Risicomanagement

Nadere informatie

Masterclass Controlling FAMO

Masterclass Controlling FAMO Masterclass Controlling FAMO Een programma voor Controlling bij de lokale overheid Het Zijlstra Center van de Vrije Universiteit heeft in samenwerking met de FAMO een praktijkprogramma voor Controlling

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Voorlopige resultaten van het onderzoek naar de perceptie van medewerkers in sociale (wijk)teams bij gemeenten - Yvonne Zuidgeest

Nadere informatie

Rapport Team Competenties i360. Test Kandidaat

Rapport Team Competenties i360. Test Kandidaat Rapport Team Competenties i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Geven en ontvangen van steun in de context van een chronische ziekte.

Geven en ontvangen van steun in de context van een chronische ziekte. Een chronische en progressieve aandoening zoals multiple sclerose (MS) heeft vaak grote consequenties voor het leven van patiënten en hun intieme partners. Naast het omgaan met de fysieke beperkingen van

Nadere informatie

De controller als Superman. Jan Bouwens, hoogleraar Accounting Tilburg University

De controller als Superman. Jan Bouwens, hoogleraar Accounting Tilburg University De controller als Superman Jan Bouwens, hoogleraar Accounting Tilburg University Agenda A. Wat het werk van de controller is. 1. Besteedt veel tijd aan bevorderen integriteit! 2. Treft omgeving aan waar

Nadere informatie

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Between-us, 2012 Voorwoord Met vijftien jaar ervaring in de corporatiebranche heeft Between-us een solide inzicht

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Product- en dienstontwikkeling 6 februari 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Het onderzoeken van Persoonlijke Kwaliteiten

Het onderzoeken van Persoonlijke Kwaliteiten Het onderzoeken van Persoonlijke Kwaliteiten De Leeuw Consult Leerdam Persoonlijke kwaliteiten zijn bepalend voor succes De kwaliteiten en mogelijkheden (capaciteiten, persoonlijkheid en vaardigheden)

Nadere informatie

De rol van de controller in de publieke sector organisatie

De rol van de controller in de publieke sector organisatie Rotterdam School of Management Erasmus University Parttime Opleiding MScBA/drs. Bedrijfskunde De rol van de controller in de publieke sector organisatie Confrontatie tussen de perceptie van de manager

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Top 10 kenmerken van een effectieve v Rotterdam, februari 2015 vs Final Wat kunt u in deze doorkijk verwachten? Inleiding FinTouch doet onderzoek naar

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Verdieping profiel veiligheidsdeskundige, ter voorbereiding op de inrichting van het assessment ten behoeve van het nieuwe register NVVK

Verdieping profiel veiligheidsdeskundige, ter voorbereiding op de inrichting van het assessment ten behoeve van het nieuwe register NVVK Verdieping profiel veiligheidsdeskundige, ter voorbereiding op de inrichting van het assessment ten behoeve van het nieuwe register NVVK. Aanleiding Met betrekking tot het eindniveau van veiligheidsopleidingen

Nadere informatie

ONTWERP, GEBRUIK EN EFFECTEN VAN VALUE- BASED MANAGEMENT RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK

ONTWERP, GEBRUIK EN EFFECTEN VAN VALUE- BASED MANAGEMENT RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK Management accounting & control: ONTWERP, GEBRUIK EN EFFECTEN VAN VALUE- BASED MANAGEMENT RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK Value-Based Management (VBM) systemen hebben betrekking op geïntegreerde interne

Nadere informatie

Competentie Scan & Plan Organisatie DEMO

Competentie Scan & Plan Organisatie DEMO Competentie Scan & Plan Organisatie DEMO 2. Overzicht van de s ABLE BV - Postbus 132-5590 AC Heeze - T: 040-226 46 36 - I: www.able-group.com Vooraf Voor u ligt een demorapport dat www.competentiescan.nl

Nadere informatie

4. Bij voorkeur zal de raad van toezicht van Stichting P60 bij de werving van nieuwe toezichthouders buiten het eigen netwerk zoeken.

4. Bij voorkeur zal de raad van toezicht van Stichting P60 bij de werving van nieuwe toezichthouders buiten het eigen netwerk zoeken. REGLEMENT RAAD VAN TOEZICHT Opgesteld door de voorzitter op 25.03.2013 Vastgesteld door de raad van toezicht op: 27.05.2013 te Amstelveen HOOFDSTUK I. ALGEMEEN Artikel 1. Begrippen en terminologie Dit

Nadere informatie

Ontwikkelen salarissysteem

Ontwikkelen salarissysteem Ontwikkelen salarissysteem Augustus 2012 Rijskadeveld 28 4231 DZ Meerkerk +31 183 35 35 20 +31 6 22 201 805 www.deldenadvies.nl mail@deldenadvies.nl HR ontwikkelaanpak Externe ontwikkelingen Overleg (Management,

Nadere informatie

Uitkomsten NBA ledenenquête. Toon aan de top. Binnen bedrijven en accountantskantoren

Uitkomsten NBA ledenenquête. Toon aan de top. Binnen bedrijven en accountantskantoren Uitkomsten NBA ledenenquête Toon aan de top Binnen bedrijven en accountantskantoren November 2012 Status Deze publicatie is samengesteld voor leden en dient ter ondersteuning van de praktijk. De publicatie

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Missionstatement en core values

Missionstatement en core values Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values

Nadere informatie

rapportage Producentenvertrouwen kwartaal 1. Deze resultaten zijn tevens gepubliceerd in de tussenrapportage economische barometer (5 juni 2002)

rapportage Producentenvertrouwen kwartaal 1. Deze resultaten zijn tevens gepubliceerd in de tussenrapportage economische barometer (5 juni 2002) Rapportage producentenvertrouwen oktober/november 2002 Inleiding In de eerste Economische Barometer van Breda heeft de Hogeschool Brabant voor de eerste keer de resultaten gepresenteerd van haar onderzoek

Nadere informatie

De business case voor Vitaliteit. Loes Meijlink, TheSparkCompany, 2011

De business case voor Vitaliteit. Loes Meijlink, TheSparkCompany, 2011 De business case voor Vitaliteit Loes Meijlink, TheSparkCompany, 2011 1 Vitaliteit: wat levert het op? Onderzoek 2009/2010 (Securex): optimalisering van vitaliteit werknemers is zeer belangrijk. Vitale

Nadere informatie

G-NPS NPS voor de Publieke Sector

G-NPS NPS voor de Publieke Sector G-NPS NPS voor de Publieke Sector Via een ultrakorte vragenlijst verkrijgen overheden direct hanteerbare inzichten om de dienstverlening aan hun klanten te verbeteren. Klanten én de interne organisatie

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Het veranderende beroep van de controller

Het veranderende beroep van de controller Het veranderende beroep van de controller - Een onderzoek naar de rol en betrokkenheid van de controller bij operationele managementbeslissingen en de invloed van persoonlijke eigenschappen hierop Open

Nadere informatie

Vertrouwenspersoon. Rapporteert aan/ontvangt hiërarchische richtlijnen van: College van Bestuur

Vertrouwenspersoon. Rapporteert aan/ontvangt hiërarchische richtlijnen van: College van Bestuur Vertrouwenspersoon Doel Begeleiden van en bemiddelen voor individuele klagers (medewerkers en/of studenten) die hinder ondervinden van ongewenste omgangsvormen of ongelijke behandeling, en/of inzake hun

Nadere informatie

Recente ontwikkelingen in onderzoek. eerdere bijdrage heeft de auteur enkele studies besproken naar de

Recente ontwikkelingen in onderzoek. eerdere bijdrage heeft de auteur enkele studies besproken naar de Management control: Ontwerp, toepassingen en effectiviteit van kostensystemen Recente ontwikkelingen in onderzoek Naar het ontwerp van kostensystemen, en de antecedenten en gevolgen ervan, wordt de laatste

Nadere informatie

De business case voor Vitaliteit

De business case voor Vitaliteit De business case voor Vitaliteit Loes Meijlink, TheSparkCompany, 2011, 2012 T: +31 (0)6 11799488 E: Loes@TheSparkCompany.nl W: www.thesparkcompany.nl 1 Vitale bedrijven presteren beter Gallup Consulting,

Nadere informatie

Strategic Decisions Monitor. Juni 2013 Dilemma s in Klantcontact

Strategic Decisions Monitor. Juni 2013 Dilemma s in Klantcontact Strategic Decisions Monitor Juni 2013 Dilemma s in Klantcontact KIRC 2013 Niets uit deze publicatie mag geheel of gedeeltelijk op enigerlei schriftelijke, elektronische of andere wijze openbaar worden

Nadere informatie

MTO. Medewerkers & Team Onderzoek NIEUW! Onderzoek van medewerkerstevredenheid en teameffectiviteit. Medewerkers & Team Onderzoek

MTO. Medewerkers & Team Onderzoek NIEUW! Onderzoek van medewerkerstevredenheid en teameffectiviteit. Medewerkers & Team Onderzoek MTO NIEUW! Onderzoek van medewerkerstevredenheid en teameffectiviteit Binnen en buiten de zorginstelling verandert er veel en snel. De uitdagingen waarvoor we nu staan zijn vele malen complexer dan een

Nadere informatie

Twee en een half jaar Kwaliteitsmeting in de Fysiotherapie

Twee en een half jaar Kwaliteitsmeting in de Fysiotherapie Twee en een half jaar Kwaliteitsmeting in de Fysiotherapie Feiten en cijfers tot nu toe Managementsamenvatting Na twee en een half jaar kwaliteitsmetingen in de fysiotherapie is het een geschikt moment

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10

Nadere informatie

850 Pensioenfondsbestuurders doen mee aan onderzoek over functioneren van bestuur

850 Pensioenfondsbestuurders doen mee aan onderzoek over functioneren van bestuur 850 Pensioenfondsbestuurders doen mee aan onderzoek over functioneren van bestuur Het delen van informatie, reflectie op het eigen functioneren, onderling vertrouwen, de deskundigheid van bestuurders en

Nadere informatie

Slachtoffers van woninginbraak

Slachtoffers van woninginbraak 1 Slachtoffers van woninginbraak Fact sheet juli 2015 Woninginbraak behoort tot High Impact Crime, wat wil zeggen dat het een grote impact heeft en slachtoffers persoonlijk raakt. In de regio Amsterdam-Amstelland

Nadere informatie

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Het gemak waarmee sommige organisaties interimmers aan het werk houden verbaast ons wel eens. De essentie van waar interim management om draait

Nadere informatie

Hart voor de Zorg Programma. Hartcoherentie training voor zorgverleners

Hart voor de Zorg Programma. Hartcoherentie training voor zorgverleners Hart voor de Zorg Programma Hartcoherentie training voor zorgverleners HeartMath Hart voor de Zorg Programma De hedendaagse hectische, steeds veranderende en veeleisende zorgomgeving vraagt veel energie

Nadere informatie

Inventarisatie PPRA (Personnel Planning & Rewarding Analysis)

Inventarisatie PPRA (Personnel Planning & Rewarding Analysis) Inventarisatie PPRA (Personnel Planning & Rewarding Analysis) Gebruik Deze methode is bedoeld om snel en effectief inzicht te krijgen in de kwaliteit en inzetbaarheid van het personeel van een organisatie.

Nadere informatie

Workshop Integriteit & Financiën Jaarcongres Controlling Alex van Groningen

Workshop Integriteit & Financiën Jaarcongres Controlling Alex van Groningen Workshop Integriteit & Financiën Jaarcongres Controlling Alex van Groningen Theo Quaijtaal (HighQ) 18-04-2013 1 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (Pleonasme) De maatschappelijke en daarmee ethische

Nadere informatie

PostNL Business Principles

PostNL Business Principles 3 december 2014 PostNL N.V. PostNL Business Principles Raad van Bestuur Auteur Director Audit & Security Titel PostNL Business Principles Versie 1.1 Dit document is een vertaling van de Engelstalige versie.

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL CONCERNCONTROLLER

FUNCTIEPROFIEL CONCERNCONTROLLER FUNCTIEPROFIEL FUNCTIEPROFIEL CONCERNCONTROLLER Versie d.d. 21 juli 2014 Organisatie ROC Leiden verzorgt middelbaar beroepsonderwijs (mbo) en volwassenenonderwijs (educatie) voor meer dan 9000 studenten

Nadere informatie

Onderzoek Soft controls bij interne accountantsdiensten: Terugkoppeling bevindingen

Onderzoek Soft controls bij interne accountantsdiensten: Terugkoppeling bevindingen RISK & COMPLIANCE Onderzoek Soft controls bij interne accountantsdiensten: Terugkoppeling bevindingen 16 februari 2010 ADVISORY Onderwerp: Onderzoek Soft controls binnen interne accountantsdiensten Geachte

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Controlling & Accounting De cursus Controlling & Accounting duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Onderzoek van Compare to Compete: Hoe brancheorganisaties aankijken tegen benchmarken Wat is benchmarken of benchmarking? Benchmarking

Nadere informatie

Managementinformatiesysteem

Managementinformatiesysteem Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte

Nadere informatie

Het effect van doelstellingen

Het effect van doelstellingen Het effect van doelstellingen Inleiding Goalsetting of het stellen van doelen is een van de meest populaire motivatietechnieken om de prestatie te bevorderen. In eerste instantie werd er vooral onderzoek

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie