CONTROLLERS IN BUSINESS: EEN HUMAN RESOURCE VRAAGSTUK?
|
|
- Marina Kuiper
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Ontwikkeling financiële functie: CONTROLLERS IN BUSINESS: EEN HUMAN RESOURCE VRAAGSTUK? In nummer 5 van vorig jaar publiceerde MCA de top 50 registercontrollers en accountants in business. Over de controllers onder deze toplaag bestaan al sinds vele jaren de intenties dat zij meer in business zouden moeten zijn dan dat zij zich tot de traditionele bonentellertaak beperken, vooral op businessunitniveau. Er zijn verschillende onderzoeken gepubliceerd die ingaan op hoe ver de (BU-)- controller hiermee nu is. In deze bijdrage bespreek ik drie recente onderzoeken. 30 MCA: februari 2016, nummer 1
2 Paul Claes: In 1982 verscheen een boek van Sathe waarin hij schreef over Controller Involvement in Management. Hij maakte hierbij een onderscheid naar vier typen controllers: 1. de involved controller die betrokken wordt bij de organisatie en de nadruk legt op de management servicerol; 2. de independent controller die zoals de naam al aangeeft onafhankelijk is en de nadruk legt op interne controle en financiële rapportage; 3. de split controller waarbij beide rollen over twee individuen worden verdeeld; 4. de strong controller die beide rollen kan combineren zonder zijn objectiviteit en onafhankelijkheid te verliezen (Sathe, 1982). Sinds die tijd zijn er verschillende andere publicaties verschenen en wordt in tekstboeken geschreven over de twee uitersten : de businesspartner (als bijvoorbeeld lid van het managementteam) en de scorekeeper (met directe verantwoording naar de corporate controller/cfo). Uit de vele publicaties in de loop der jaren komt naar voren dat de controller meer een businesspartner zou moeten zijn dan een scorekeeper. Vraag is echter of deze wens daadwerkelijk is uitgekomen in de rol en taak van hedendaagse controllers. Hiertoe zal ik drie onlangs verschenen publicaties bespreken. De eerste is het proefschrift van Hans ten Rouwelaar (2015), gevolgd door een artikel van Wolf e.a. (2015) en tot slot de whitepaper van FinTouch (2015). Businessunitcontroller Involvement in Management (CIM) Ten Rouwelaar (2015) richt zijn onderzoek op de controllers in de supportrol, de businesspartner. Hij gaat in op welke factoren de mate van CIM verklaren op businessunit (BU-)niveau door exploratief onderzoek. Vanuit zijn literatuuronderzoek toont hij aan dat een hoge mate van CIM ten koste kan gaan van de onafhankelijkheid van de controllers, waardoor bijvoorbeeld het prestatiemanagementsysteem zou kunnen worden gemanipuleerd. Dit gevaar wordt uiteraard extra groot als de controller als lid van het managementteam ook qua beloning afhankelijk wordt van de prestaties van zijn businessunit. Aan de andere kant laat zijn literatuuronderzoek zien dat de besluitvorming door het management juist beter wordt als gevolg van de grotere betrokkenheid van de controller. Als spin in het web heeft hij toch immers vaak het meest integrale beeld van de effecten van beslissingen, bijvoorbeeld ten aanzien van personele consequenties, logistiek, kosten, opbrengsten en cashflows. Door zijn betrokkenheid voelt hij de verantwoordelijkheid om zo goed mogelijk zijn best te doen voor zijn BU. Ten Rouwelaar toont hiermee aan dat de controller eigenlijk in een lastig dilemma zit. En niet alleen de controller zelf, maar ook de organisatie. Immers, hoe garandeer je de betrouwbaarheid van rapportages en budgetten? Hij heeft hierop een tweetal onderzoeksvragen geformuleerd: Probleemstelling en onderzoeksvragen: In hoeverre zijn controllers werkelijk in business? Waardoor wordt hun betrokkenheid in het beslissingsproces bepaald? Onderzoeksmethode: Literatuuronderzoek (review van drie controllerrolgerelateerde papers/onderzoeken). Bevindingen: Controllers blijken nog steeds voornamelijk in hun traditionele controlrol te zitten. Als ze worden betrokken, is dat vooral op operationeel niveau. Het blijkt dat de invloed van de manager vrij groot is of hij zijn controller betrekt in het nemen van beslissingen, of dat hij hem vooral tot rapportages beperkt. De controller kan wel businesspartner willen zijn, maar de manager bepaalt welke rol hij krijgt. Persoonskenmerken en human resources dienen daardoor meer in het selectieproces voor controllers betrokken te worden voor de juiste fit. Betekenis voor de financiële functie: Er zal een betere wisselwerking moeten ontstaan tussen manager en controller waarbij de controller kennelijk beter de taal van de business moet leren spreken of duidelijker moet kunnen maken wat hij kan bijdragen aan het beslissingsproces. De in te vullen rol zal daardoor sterker moeten worden afgestemd met HR, die de juiste man/ vrouw op de juiste plek kan zetten. MCA: februari 2016, nummer 1 31
3 De controller kan zijn invloed op strategische besluiten vergroten door meer extravert en rationeler te zijn in plaats van kritisch 1. Welke typen situationele factoren (persoonlijke eigenschappen van de BU-controller, eigenschappen van BU-managers en organisatorische kenmerken) zijn gerelateerd aan de mate van Controller Involvement in Management (CIM)? 2. Is Controller Involvement in Management (CIM) effectief? Om deze vragen te beantwoorden heeft hij twee substudies ontwikkeld die met behulp van vragenlijsten aan BU-managers en -controllers zijn getest. Uit deze studies blijkt dat de betrokkenheid volgens controllers uiteenvalt in betrokkenheid bij operationele besluiten (zijnde interne processen, human resources, prestatiemeting en -beloning) en betrokkenheid bij meer strategische besluiten (zijnde strategie, investeringen en marketing). Ten aanzien van de operationele besluiten vindt Ten Rouwelaar een aantal interessante persoonskenmerken. De betrokkenheid van de controller hierbij lijkt namelijk groter als hij minder meegaand is, kritische bijdragen levert aan de operationele bedrijfsvoering, goede conceptuele eigenschappen bezit alsmede goede communicatieve vaardigheden. Daarnaast tonen zijn resultaten positieve relaties aan tussen de mate waarin BU-managers hun controllers toestaan om betrokken te zijn bij operationele besluitvorming, hoe goed de BU economisch gezien presteert en bij een (langdurige) werkrelatie tussen de BU-manager en zijn controller. Kennelijk is er eerst een basis van vertrouwen nodig alvorens de manager het beheer van de winkel wil/durft te delen met zijn controller. De persoonlijke eigenschappen van de controller blijken een nog grotere invloed te hebben op zijn betrokkenheid bij strate gische besluiten. Volgens de resultaten van Ten Rouwelaar kan de controller zijn invloed hierop vergroten door meer extravert en rationeler te zijn in plaats van kritisch. Er zijn ook positieve relaties tussen strategische betrokkenheid en de mate van decentralisatie van besluiten naar de BU, hoe goed de BU er economisch voorstaat en de omvang. Ten Rouwelaar concludeert hieruit dat BU-controllers altijd wel enige betrokkenheid hebben bij operationele zaken, maar dat zij alleen bij strategische zaken worden betrokken indien er aan enkele criteria wordt voldaan (i.c. een hoge mate van extraversie en hoge emotionele stabiliteit en/of dat de BU-manager voldoende autoriteit en strategische beslissingsrechten heeft). De supportrol van de controller is derhalve nog niet zo groot als de vakliteratuur graag zou doen geloven of hoe deze groep zichzelf graag ziet. Controllers as businesspartners Wolf e.a. (2015) beschrijven in hun artikel of controllers bereid zijn om als businesspartner op te treden en/ of dat managers dit van hen verwachten, om de hieraan gerelateerde consequenties te analyseren vanuit het oogpunt van de manager. Zij gebruiken hiervoor data die ze hebben verzameld van 112 (Duitse) koppels van controllers met hun managers. Hierbij gaan ze in op de houding van de controllers ten aanzien van hun participatie als businesspartner, subjectieve normen 1 en of controllers verwachten dat door hun participatie de managers betere beslissingen gaan nemen. Vervolgens analyseren zij het oordeel van de managers over de resultaten, zoals interne efficiency en procesverbeteringen, en testen theoretische relaties. In hun literatuuronderzoek wijzen Wolf e.a. op de businesspartnerrol van de controller als zijnde een rol die zowel de controller moet kunnen uitvoeren (is de wil er, heeft hij de capaciteiten?) als zijn manager wenselijk acht (verwacht hij wel dat zijn controller meedenkt of dat hij gewoon rapportages moet leveren?). Het helpt hierbij niet dat veel managers en controllers in een periode zijn opgeleid dat de controller nog vooral werd gezien als de number cruncher of watchdog, zoals zij schrijven. Ook zij halen literatuur aan, zoals Ten Rouwelaar (2015), waarin op het gevaar van moral hazard wordt gewezen als controllers te dicht bij (of in) het managementteam komen, waarbij de verleiding te groot kan worden om de winst te manipuleren. Zij komen hiermee tot de volgende twee onderzoeksvragen: 1. Is het businesspartnergedrag van controllers afkomstig van hun individuele houding of is deze verbonden aan hun subjectieve normen die resulteren uit de verwachtingen van de manager? 2. Leidt de businesspartnerrol van controllers tot betere organisatorische prestaties? 32 MCA: februari 2016, nummer 1
4 De onderzoekers duiden erop dat Duitsland hierbij een gunstige populatie vormt voor dit onderzoek, aangezien de controller nog een relatief jong beroep is (sinds de jaren zeventig) en er geen formele controllersopleidingen bestaan zoals Angelsaksische landen of wij die hebben met bijvoorbeeld de RCopleiding of het CMA. Zij hebben daardoor vooral nog de traditionele visie van de controller (als cost cutter, information provider and watchdog, p. 27), maar geen bijzondere opleiding waarin de rol van de controller als businesspartner wordt belicht. Vanuit de theory of reasoned action bekijken zij de rol van de controller. Deze theorie bekijkt de voorspelbaarheid tussen een persoons eigen normen en waarden, zijn houding, de subjectieve normen (zie noot 1) en individueel gedrag. Op basis van hun literatuuronderzoek komen zij tot het onderzoeksmodel in figuur 1. Hun sample van 112 koppels bestaat uit zowel middelgrote als grote ondernemingen uit verschillende sectoren. De controllers kregen vragen over houding, subjectieve normen en gedrag, terwijl de managers vragen kregen over de bijdrage van de controller, interne efficiency en procesverbeteringen. Het gemeten gedrag betreft in de studie van Wolf e.a. dat van businesspartner. Aan de variabelen in het model voegen zij nog drie controlevariabelen toe: sector, omvang en beursgenoteerd. Voor hun analyses gebruiken zij structural equation modeling. Alle veronderstelde relaties blijken significant en in de juiste richting, met uitzondering van houding op gedrag. De eigen houding heeft dus geen effect op het gedrag als businesspartner, maar de controllers laten zich wel beïnvloeden door hun omgeving om als businesspartner op te treden. Deze (door de manager opgelegde) rol van businesspartner wordt duidelijk door de managers ervaren en die blijkt ook daadwerkelijk tot betere prestaties te leiden. Dit bevestigt daarmee het algemene beeld dat businesspartners waarde kunnen toevoegen aan het management en de organisatie. Deze controllerrol wordt echter wel gedreven door de manager. Hier zien de onderzoekers dan ook een rol weggelegd voor vervolgonderzoek: wat bepaalt nu eigenlijk de redenen voor managers om hun controllers te willen betrekken in hun beslissingsproces? Wolf e.a. vinden namelijk wel uit nadere analyse van hun resultaten dat de controllers overwegend positieve effecten verwachten om betrokken te worden bij het nemen van beslissingen en ze willen ook wel graag businesspartner worden. Maar of ze die rol ook daadwerkelijk krijgen, bepaalt de manager en kunnen ze niet zelf opeisen (door de Duitse hiërarchische cultuur?). Measures based on controllers answers Measures based on general managers answers Attitude H1:+ H4:+ Internal efficiency Behavior H3:+ Contribution of controllers department Subjective Norm H2:+ H5:+ Process improvement Figuur 1. Onderzoeksmodel Wolf e.a. (2015, p. 29) MCA: februari 2016, nummer 1 33
5 De effectiviteit van businesscontrol De laatste studie naar de rol van controllers en hun relatie met de manager is de whitepaper van FinTouch (2015). Zij hebben van 76 controllers en lijnmanagers vragenlijsten retour gekregen (online) waarin zij de organisaties in 7 meerkeuzevragen en 56 stellingen hebben bevraagd op uiteenlopende gebieden in hoeverre zij vinden dat hun eigen businesscontrolfunctie effectief is. Daarnaast hebben zij nog een tiental diepte-interviews gehouden op basis van uitkomsten uit de vragenlijst. Als wordt gekeken naar de producten die businesscontrol oplevert, blijkt dat overwegend op de traditionele controllerrol te zijn gebaseerd: verzamelen, verwerken en distribueren van informatie in de vorm van begrotingen en rapportages. De meer businesspartner/control-achtige producten als bedrijfseconomische advisering of procesondersteuning scoren lager. Er zijn weliswaar geen statistische tests uitgevoerd waardoor niet kan worden bepaald of de verschillen statistisch significant zijn, maar opvallend zijn de verschillen in ieder geval wel. Overeenkomstig Ten Rouwelaar blijkt uit de resultaten van FinTouch dat de controllers vooral op operationeel vlak hun taken uitvoeren en slechts beperkt op strategisch gebied. Opvallend is dat maar 41% van de respondenten vindt dat de dataverzameling als een geoliede machine werkt en 52% vindt dat IT voldoende ondersteuning biedt. De vraag die hieruit zou kunnen volgen is of het opstellen van rapportages wellicht door gebrekkige IT zoveel tijd kost, waardoor de controllers er niet meer aan toekomen om deze te vertalen naar acties voor het management. Is IT daarmee een beperkende factor voor de rol van businesspartner? Een andere interessante bevinding gaat over de integratie van doelstellingen in de planning & controlcyclus, in principe de basis van goede management control (wordt er gemeten dat de goede dingen op de goede manier worden gedaan om de ondernemingsdoelstelling te behalen). De effectieve businesscontroller geeft zichzelf een 7,7 2 voor het nemen van de regie over deze integratie, terwijl de lijnmanager zijn effectieve businesscontroller hiervoor een 6,5 geeft tegenover een 3,3 die een manager geeft indien er sprake is van een niet-effectieve businesscontroller (plastisch gezegd: die managers hebben een reactieve bonenteller in plaats van een proactieve businesspartner). Bij implementatie en monitoring van de integratie wordt het cijfer bij iedereen echter steeds lager en is bij monitoring zelfs bij iedereen (controllers en managers) onvoldoende. Er wordt dus in een gunstig geval nog wel over integratie van doelstellingen gesproken door businesscontrol, maar daar lijkt het bij te blijven. Vraag die hier achterblijft is wat er dan in de rapportages staat. Wat wordt ermee gedaan, terwijl ze toch zoveel tijd kosten om op te stellen?! Naast IT is derhalve ook op het gebied van inrichting van rapportages nog wel wat te winnen voor controllers en hun managers. Is communicatie dan misschien een nog te ontwikkelen vaardigheid voor controllers? Als namelijk wordt gekeken naar de rapportages blijken ook hier grote verschillen tussen wat de effectieve controller van zichzelf vindt en hoe de lijnmanagers dit ervaren. Standaardrapportages zijn dan wel effectief en er wordt ook wel erkend dat issues worden gesignaleerd en besproken, maar ook daar lijkt opvolging van de boodschap uit de rapportages en gesignaleerde issues geen voet aan grond te krijgen. Kunnen controllers het belang niet goed overbrengen? Volgens de resultaten uit het onderzoek blijken managers wél te vinden dat controllers een gebrek aan marktkennis hebben. Worden de controllers daardoor dan niet serieus genomen als businesspartner? Of is het probleem dat de businesscontroller het verhaal achter de cijfers wel kent, maar weet hij dit niet te vertalen naar gewonemensentaal ten behoeve van de manager en andere medewerkers? Blijft de controller te veel in cijfers en jargon hangen zonder de boodschap over te brengen zodat anderen weten wat dit nu concreet voor hen betekent en hoe zij vervolgens daarop kunnen handelen? Een arts wil graag zijn patiënten beter maken, een bouwkundig ingenieur wil graag een mooie en innovatieve tunnel ontwerpen en kan de controller duidelijk maken dat er maar beperkte middelen zijn waarover de organisatie beschikt en dat er grenzen zijn aan zorg en ontwerp? Het blijkt dat de controller De vraag is of IT een beperkende factor is voor de rol van businesspartner 34 MCA: februari 2016, nummer 1
6 onvoldoende in staat is dit duidelijk te maken wat ondersteund lijkt te worden door andere resultaten uit het onderzoek van FinTouch, zoals de verschillen in score op gebieden als overtuigingskracht, het terugbrengen van complexiteit naar de kern en communicatie. Overschatten businesscontrollers zichzelf? Vinden ze zichzelf goede partners doordat ze boodschappen communiceren, maar wordt dit niet zo door hun klant (de lijnmanager) ervaren? Of zijn ze juist te bescheiden en willen ze niet op de stoel van de manager gaan zitten? Of spreken ze verschillende talen, de controllers en de rest? Niet iedereen spreekt immers Euro! In haar onderzoek is FinTouch ook op zoek gegaan naar mogelijke oorzaken die een verklaring kunnen geven voor factoren die iemand tot een effectieve businesscontroller maken. Eerder is al IT genoemd, waar het moeilijk blijkt om over de benodigde gegevens te beschikken. Ondanks het gebruik van ERP-systemen, blijken deze nog niet altijd en overal als een geoliede machine te werken. Bezetting van de controlfunctie is ook een mogelijke verklaring. Opleiding ten behoeve van kennis en vaardigheden scoort bijvoorbeeld maar een 5,1! Het gebruik van BI-tools om meer informatie uit de gegevens te halen blijkt ook nog niet doorgedrongen te zijn onder de respondenten, met gemiddeld een 5,6. Is de IT onvoldoende in de organisatie? Kort gezegd: hoe graag een controller ook businesspartner wil zijn, zijn communicatieve vaardigheden en IT belangrijke randvoorwaarden voor een controller om als businesspartner te kunnen optreden en blijkt uiteindelijk ook weer uit dit onderzoek dat de manager bepaalt welke rol hij verlangt van zijn controller door de verschillende scores tussen managers en controllers. Conclusie Ten Rouwelaar vat de conclusies van zijn studie samen die ook treffend toepasbaar is op de andere twee studies: om een effectievere BU-controller te worden, is een beter begrip van de supportrol nodig om organisaties te kunnen helpen als zij de functies van hun BU-controllers willen (her)structureren of (her)ontwerpen. Zijn controllers te bescheiden om te durven communiceren wat zij allemaal kennen en kunnen? Zien managers het als bedreiging van hun eigen autoriteit om hun controllers een grotere supportrol te geven? Vinden ze het niet nodig? De resultaten van de beschreven studies laten in ieder geval zien dat controllers en controllingstudenten kunnen worden gestimuleerd om hun persoonlijke vaardigheden, eigenschappen en gereedschappen verder te ontwikkelen om hun loopbaan vorm te geven als (type) controller. Rekruteringsprocessen, onderwijs- en coachingsprogramma s en functioneringsgesprekken kunnen hier concreet vorm aan geven. Over de rol van de controller is derhalve nog veel te onderzoeken. Wat hieruit zal blijken is dat niet iedereen businesspartner hoeft te zijn. De één gedijt ongetwijfeld beter in een controlrol dan support(businesspartner)rol, maar met de inzichten die we uit deze drie onderzoeken hebben gekregen zouden alle controllers tezamen met hun manager een winnend team moeten vormen en daarmee als organisatie in business blijven. Zou human resources derhalve een grotere rol moeten spelen om de juiste controller op de juiste plaats te krijgen, aangezien uit de onderzoeken blijkt dat er nu kennelijk toch regelmatig een mismatch wordt ervaren, met name door de controller die zijn geliefde businesspartnerrol onvoldoende vorm kan/mag geven? Literatuur ~ FinTouch (2015). De effectiviteit van Business Control, whitepaper. ~ Rouwelaar ten, J.A. (2015). Business Unit Controller Involvement in Management, proefschrift Nyenrode Business Universiteit. ~ Sathe, V. (1982). Controller Involvement in Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey. ~ Wolf, S., B. Weissenberger, M.C. Wehner en R. Kabst (2015). Controllers as business partners in managerial decision-making: attitude, subjective norm, and internal improvements. Journal of Accounting & Organizational Change, 11 (1), Noten 1 Subjectieve normen zijn de normatieve normen en waarden van de sociale omgeving waar het individu aan is blootgesteld als hij een bepaald gedrag uitvoert. Dit komt daarmee vooral voort uit de sociale druk die het individu waarneemt vanuit de personen die hij belangrijk vindt. In dit onderzoek derhalve concreet: de manager is belangrijk voor mij als controller, die vindt dat ik als controller moet meedenken met de strategie en bedrijfsvoering, dus moet ik me de business partnerrol maar eigen maken. 2 De stellingen zijn bevraagd op een 4-puntsschaal, waarbij 1 = helemaal mee oneens en 4 = helemaal mee eens. Vervolgens zijn de scores vertaald naar een cijfer, waarbij 1 = 0, 2 = 3,3, 3 = 6,6 en 4 = 10. Daarna is voor de stellingen een gemiddeld cijfer berekend. Een gemiddelde score >5 is vervolgens als effectief gekenmerkt. Dr. Paul Claes is universitair docent Accounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam en lector Master Finance & Control bij NCOI University. MCA: februari 2016, nummer 1 35
Rondetafel. De wisselwerking tussen Business Management en Business Control. v Samen aan tafel! 25 juni 2015, SS Rotterdam
5-7-2015 1 Rondetafel De wisselwerking tussen Business Management en Business Control v Samen aan tafel! 25 juni 2015, SS Rotterdam Agenda Rondetafel 15.00 15.15 uur: Introductie 15.15 15.35 uur: Bespiegelingen
Nadere informatieOnderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2016
Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2016 Eerste inzichten v Rotterdam, december 2016 Inleiding tot deze eerste inzichten Inleiding tot ons onderzoek FinTouch doet 2-jaarlijks onderzoek
Nadere informatieOnderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2018
Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2018 Eerste inzichten v Rotterdam, december 2018 Inleiding tot deze eerste inzichten Inleiding tot ons onderzoek FinTouch doet 2-jaarlijks onderzoek
Nadere informatieOnderzoek naar de effectiviteit van Business Control
Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Top 10 kenmerken van een effectieve v Rotterdam, februari 2015 vs Final Wat kunt u in deze doorkijk verwachten? Inleiding FinTouch doet onderzoek naar
Nadere informatieGEBRUIK VAN VERANTWOORDELIJKHEIDS- CENTRA
Management control: GEBRUIK VAN VERANTWOORDELIJKHEIDS- CENTRA RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK 34 Jake Foster: beeld Verantwoordelijkheidscentra vormen binnen veel organisaties een essentieel onderdeel
Nadere informatieVASTSTELLING EN INTERPRETATIE VAN TAAKSTELLINGEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK
Management accounting & control: VASTSTELLING EN INTERPRETATIE VAN TAAKSTELLINGEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK Taakstellingen ( targets ) vormen een belangrijk onderdeel van management control systemen.
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieEFFECTEN VAN HET COMBINEREN VAN STRATEGIEËN EN VAN MANAGEMENTCONCEPTEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK
Management accounting & control: EFFECTEN VAN HET COMBINEREN VAN STRATEGIEËN EN VAN MANAGEMENTCONCEPTEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK 32 MCA: juni 214, nummer 3 Onderzoekers hebben de laatste jaren
Nadere informatiePrestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming
Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen
Nadere informatieController waar gaat gij heen?
Controller waar gaat gij heen? Business partner? Of ook politieagent? Concerncontrol binnen de Gemeente Seminar de Reehorst Ede 15 maart 2018 rob@schapink.nl Achtergrond / aanleiding seminar Seminar concern
Nadere informatiesmartops people analytics
smartops people analytics Introductie De organisatie zoals we die kennen is aan het veranderen. Technologische ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden zorgen dat onze manier van werken verandert. Waar veel
Nadere informatieResultaten onderzoek: Redenen waarom mensen niet-presteren
Resultaten onderzoek: Redenen waarom mensen niet-presteren 305 respondenten hebben deelgenomen aan de enquête rond redenen waarom mensen niet-presteren. De resultaten van deze enquête worden o.a. gebruikt
Nadere informatieONDERZOEKSRAPPORT CONTENT MARKETING EEN ONDERZOEK NAAR DE BEHOEFTE VAN HET MKB IN REGIO TWENTE AAN HET TOEPASSEN VAN CONTENT MARKETING
ONDERZOEKSRAPPORT CONTENT MARKETING EEN ONDERZOEK NAAR DE BEHOEFTE VAN HET MKB IN REGIO TWENTE AAN HET TOEPASSEN VAN CONTENT MARKETING VOORWOORD Content marketing is uitgegroeid tot één van de meest populaire
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieDe controller als choice architect. Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics
De controller als choice architect Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics Wat doet een controller? Hoofd administratie Boekhoudsysteem/grootboek/accountingregels
Nadere informatieDe invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention
De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention Samenvatting Wesley Brandes MSc Introductie Het succes van CRM is volgens Bauer, Grether en Leach (2002) afhankelijk van
Nadere informatieRecente ontwikkelingen in onderzoek. eerdere bijdrage heeft de auteur enkele studies besproken naar de
Management control: Ontwerp, toepassingen en effectiviteit van kostensystemen Recente ontwikkelingen in onderzoek Naar het ontwerp van kostensystemen, en de antecedenten en gevolgen ervan, wordt de laatste
Nadere informatieBig data in de publieke sector. Leergang voor ervaren public controllers en professionals.
het Zijlstra Center for Public Control, Governance and Leadership www.hetzijlstracenter.nl Big data in de publieke sector Leergang voor ervaren public controllers en professionals Big data in de publieke
Nadere informatieHet belang van gespreid leiderschap voor innovatief gedrag Een casus van Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO): Hoe pak je dit aan?
Het belang van gespreid leiderschap voor innovatief gedrag Een casus van Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO): Hoe pak je dit aan? Dr. Arnoud Evers Overzicht presentatie Wetenschap en praktijk
Nadere informatieLeren van je top-performers
Leren van je top-performers Met het optimaliseren van processen in het contactcenter is veel winst te halen. Een valkuil is te grote stappen te willen nemen. En kijk naar je top-performers. Wat doen zij
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieWAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT
WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT Posities als antecedenten van management-denken over concernstrategie ACHTERGROND (H. 1-3) Concernstrategie heeft betrekking op de manier waarop een concern zijn portfolio
Nadere informatie1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling...
Meetinstrumenten De meetinstrumenten zijn ondersteunend aan de projecten van De Sportbank en ontwikkeld met de Erasmus Universiteit. Deze instrumenten helpen om op een gefundeerde manier te kijken naar
Nadere informatieRapportage. Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak
Rapportage Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak In opdracht van: DirectResearch & Logeion en d Associatie van hoofden Communicatie Datum: 15 september 2014 Projectnummer: 2013008 Auteur(s): John
Nadere informatieODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.
Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke
Nadere informatieIs zelfstandigheid in het werk onmisbaar voor bevlogen ziekenhuismedewerkers?
Is zelfstandigheid in het werk onmisbaar voor bevlogen ziekenhuismedewerkers? Workshop HRM in de Zorg 2015 Astrid Ridderbos, senior adviseur Arbeid & Organisatie SKB Nienke Huitema, P&O-adviseur Deventer
Nadere informatieDE CONTROLLERSFUNCTIE IN NEDERLAND ENKELE UITKOMSTEN VAN EEN ENQUÊTEONDERZOEK
Ontwikkeling financiële functie: DE CONTROLLERSFUNCTIE IN NEDERLAND ENKELE UITKOMSTEN VAN EEN ENQUÊTEONDERZOEK In zowel het academisch veld als in de beroepspraktijk is er veel aandacht voor de activiteiten
Nadere informatieHoe je zorgt voor veranderbereidheid bij medewerkers
Hoe je zorgt voor veranderbereidheid bij medewerkers Succesvol reorganiseren Hoe je zorgt voor veranderbereidheid bij medewerkers Succesvol reorganiseren Rijksorganisaties hebben te maken met veranderingen
Nadere informatieLeiderschap & het paradigma dat de manager expert moet zijn
Leiderschap & het paradigma dat de manager expert moet zijn door Mari Plooij Een aanzet tot anders denken Het volle potentieel uit de medewerkers halen is een opdracht en streven van iedere organisatie.
Nadere informatieM200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB
M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend
Nadere informatieStrong Controllership
Strong Controllership Als ik gemekker wil, koop ik wel een geit Hoe verandert onze functie? Welke competenties zijn er nodig op ons vakgebied gezien de veranderende context? Wat betekent dit voor de inrichting
Nadere informatieDutch Summary Acknowledgements Curriculum Vitae
Dutch Summary Acknowledgements Curriculum Vitae 184 Welbevinden en hoofdpijn bij adolescenten: de rol van zelfregulatie In dit proefschrift is de rol van zelfregulatie processen voor het welbevinden van
Nadere informatieInvloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting
xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het
Nadere informatieOM JEZELF TE BLIJVEN, MOET JE VERANDEREN (J. BRANSEN) CONCEPTUEEL ONTWERP. X Methoden van Organisatieonderzoek. Voorbereiding op de masterthesis
OM JEZELF TE BLIJVEN, MOET JE VERANDEREN (J. BRANSEN) CONCEPTUEEL ONTWERP Voorbereiding op de masterthesis X Methoden van Organisatieonderzoek P a g i n a 1 INHOUDSOPGAVE Inhoudsopgave... 0 1. Conceptueel
Nadere informatieProjecten scoren Op strat intenties. Scoren op service, risico en financiën
Benson In de methode van Benson gaat het om het kiezen van de juiste ICT-projecten op basis van de strategische keuzes van een organisatie(onderdeel). Het originele model is complexer dan op de volgende
Nadere informatieAGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2
AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers
Nadere informatieInnovatie, ontwikkelingen en samenwerking. Een blik op het micro-mkb op basis van de Innovatief Personeelsbeleid-vragenlijst.
Innovatie, ontwikkelingen en samenwerking. Een blik op het micro-mkb op basis van de Innovatief Personeelsbeleid-vragenlijst. Het onderzoeksproject Innovatief Personeelsbeleid richt zich op de vraag hoe
Nadere informatiePerspectief in Public Controlling
Perspectief in Public Controlling De controller in een dynamische omgeving Dr. Tjerk Budding en dr. Martijn Schoute @ZijlstraCenter / #VanEgtenlezing2016 1 De public controller is een coördinerende functie
Nadere informatieWat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?
Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren
Nadere informatieDe kwaliteitsmanager en de toenemende complexiteit van de kwaliteitsfunctie
De kwaliteitsmanager en de toenemende complexiteit van de kwaliteitsfunctie Verbeter de wereld, begin bij jezelf NNK, 11 februari 2016 Out of the box? als je echt wilt discussiëren over het vak kwaliteitskunde,
Nadere informatieSamenvatting onderzoek Bejegening van pleegouders in Zeeland Door Veerle de Leede In opdracht van Stichting Pleegoudersupport Zeeland
Samenvatting onderzoek Bejegening van pleegouders in Zeeland Door Veerle de Leede In opdracht van Stichting Pleegoudersupport Zeeland Beste pleegouder, U heeft aangegeven graag op de hoogte gehouden te
Nadere informatieEFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012
EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen
Nadere informatieQ1000 Krachtvelden 360
Zo ga je aan de slag met: Q1000 Krachtvelden 360 Zicht op iemands krachten en talenten Q1000 Krachtvelden 360 Q1000 Krachtvelden 360 laat zien waar (potentiële) medewerkers in hun kracht staan, zodat zij
Nadere informatieInhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Strategie & Beleid 5. Module Sales & Account Management 6. Rooster 7. Docenten 7. Opleidingskosten 8
1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Strategie & Beleid 5 Module Sales & Account Management 6 Rooster 7 Docenten 7 Opleidingskosten 8 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T.
Nadere informatieHuiswerk, het huis uit!
Huiswerk, het huis uit! Een explorerend onderzoek naar de effecten van studiebegeleiding op attitudes en gedragsdeterminanten en de bijdrage van de sociale- en leeromgeving aan deze effecten Samenvatting
Nadere informatieInleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.
Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer
Nadere informatieBeweging in veranderende organisaties
Beweging in veranderende organisaties Kilian Bennebroek Gravenhorst Werken met vragenlijsten voor versterking van veranderingsprocessen PROFESSIONEEL ADVISEREN 5 Inhoud Voorwoord 7 Opzet van het boek 9
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatie2 volgens het boekje
10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden
Nadere informatieNIVE Opleidingen HOFAM (QC) Dé praktijkgerichte controllersopleiding tot Business Controller.
NIVE Opleidingen HOFAM (QC) Dé praktijkgerichte controllersopleiding tot Business Controller 1 HOFAM Dé praktijkgerichte opleiding tot Business Controller (QC) De controllersfunctie brengt veel verantwoordelijkheden
Nadere informatieIn 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software
In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software 4orange, 2014 Hogehilweg 24 1101 CD Amsterdam Zuidoost www.4orange.nl 2 Hoe kunnen de juiste keuzes voor marketing software gemaakt worden? In
Nadere informatieDE AFDELING STRATEGIE MANAGEMENT VAN STRATEGIE NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM
DE AFDELING MANAGEMENT VAN NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM VERANDERING CRUCIAAL IN TURBULENTE OMGEVINGEN 1 Bedrijfstakken worden continue verstoord door start-ups, nieuwe technologieën, veranderde consumenten
Nadere informatieKlantonderzoek: de laatste inzichten!
: de laatste inzichten! Hoe tevreden bent u over de door ons bedrijf geleverde producten en diensten? Veel bedrijven gebruiken deze vraag om de klanttevredenheid te meten. Op een schaal van zeer ontevreden
Nadere informatieMeer Merkbeleving door Merkextensies Een onderzoek naar de invloed van merkextensies op de merkbeleving van de consument
Meer Merkbeleving door Merkextensies Een onderzoek naar de invloed van merkextensies op de merkbeleving van de consument - Marieke van Westerlaak 2007 - 1. Inleiding Libelle Idee, Libelle Balans, Libelle
Nadere informatieSTRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN
STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun
Nadere informatieIn 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software
In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software 4orange, 2014 Hogehilweg 24 1101 CD Amsterdam Zuidoost www.4orange.nl 2 Hoe kunnen de juiste keuzes voor marketing software gemaakt worden? In
Nadere informatieToelichting op Medewerkeronderzoek door H&S Adviesgroep
Toelichting op Medewerkeronderzoek door H&S Adviesgroep H&S Adviesgroep kan u ondersteunen bij het uitvoeren van een Medewerkeronderzoek. Organisaties zetten deze onderzoeken in om bijvoorbeeld de werkbeleving,
Nadere informatieResultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatieRapportage. Trendonderzoek Interne Communicatie 2013 Resultaten online enquête
Rapportage Trendonderzoek Interne Communicatie 2013 Resultaten online enquête Suzanne Janssen Universiteit Twente Bas van Glabbeek Involve Joyce Ribbers Universiteit Twente Achtergrond van het onderzoek
Nadere informatieEvalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek
Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Zwaantina van der Veen / Dymphna Meijneken / Marieke Boekenoogen Stad met een hart Inhoud Hoofdstuk 1 Inleiding 3 Hoofdstuk 2
Nadere informatieCover Page. The handle holds various files of this Leiden University dissertation.
Cover Page The handle http://hdl.handle.net/1887/20566 holds various files of this Leiden University dissertation. Author: Wit, Frank R.C. de Title: The paradox of intragroup conflict Issue Date: 2013-02-28
Nadere informatieHé jij, word eens tevreden!
Héjij,wordeenstevreden! of hoemedewerkerstevredenheid eninternecommunicatiezichverhouden. Auteur :LiesbethDolman(student424868,CD3A) Datum :donderdag25oktober2007 Minor :Internecommunicatiebijveranderingen
Nadere informatieCustomer Insights Center & VODW onderzoeksrapport CIC 2. Wat is Customer Intelligence (CI) en wat is het belang daarvan?
Competing on analytics Status quo van Customer Intelligence in Nederland Prof.dr. P.C. Verhoef Prof.dr. J.C. Hoekstra Dr. H. van der Scheer Met ondersteuning van L. de Vries In samenwerking met VODW Marketing
Nadere informatieWerkbladen Workshop zelfonderzoek project Hybride Leeromgevingen in het Beroepsonderwijs (14 Oktober 2010)
Werkbladen Workshop zelfonderzoek project Hybride Leeromgevingen in het Beroepsonderwijs (14 Oktober 010) Ilya Zitter & Aimée Hoeve Versie 5 oktober 010 Vooraf Vertrekpunt voor de monitor & audit van de
Nadere informatieDe Grote (kleine) voicemail-poll
De Grote (kleine) voicemail-poll De Grote (kleine) voicemail-poll Maken mensen tegenwoordig nog gebruik van voicemail? En hoe staat men tegenover het gebruik van voicemails in het zakelijk verkeer? Mensen
Nadere informatieOptimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!
18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager
Nadere informatieHoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006
Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 in samenwerking met: dinsdag 11 december 2007 Passionned 2003-2007 1 Uitleg De diapresentatie toont de meest opmerkelijke
Nadere informatieMaak de sprong naar de opleiding tot registercontroller. business in control
Alleen de top biedt het perspectief Maak de sprong naar de opleiding tot registercontroller business in control De registercontroller als business partner voor het management De functie van controller
Nadere informatieSuccesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject
Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.
Nadere informatieVAN HIGH POTENTIALS NAAR HIGH CONTRIBUTORS
VAN HIGH POTENTIALS NAAR HIGH CONTRIBUTORS Het gebeurt vaak dat veelbelovende krachten de hoge verwachtingen niet inlossen. Soms gaan zij weg nog vooraleer zij een reële bijdrage hebben geleverd. Talentbeheer
Nadere informatieOnderzoek naar de informatiehuishouding. Twee vragenlijsten vergeleken
Onderzoek naar de informatiehuishouding Twee vragenlijsten vergeleken Wat zijn de verschillen tussen een informatie audit vragenlijst en een e-discovery checklist en maak je een keuze of kunnen ze elkaar
Nadere informatieDenkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet!
Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet! Webseminar Ritsen vanaf hier 27 oktober 2009 Janny den Bakker Organisatie & Change Consultant ING Janny den Bakker-Knottnerus Organisatie
Nadere informatieSamenvatting Finance Monitor
Samenvatting Finance Monitor Welke thema s beïnvloeden het werk van financials? De Finance Monitor van USG Finance en Tijdschrift Controlling geeft inzicht in de thema s die het werk van financials gaan
Nadere informatieDe financial van de toekomst. saxion.nl. Praktijkonderzoek naar de ontwikkelingen in het werk van de financiële professional
De financial van de toekomst Praktijkonderzoek naar de ontwikkelingen in het werk van de financiële professional Lectoraat Smart Industry & Human Capital Auteurs: dr. Stephan Corporaal en drs. Peter Sabandar
Nadere informatieDe onafhankelijke controlfunctie, gepositioneerd in de Three Lines of Defence
Welkom De onafhankelijke controlfunctie, gepositioneerd in de Three Lines of Defence 2 De onafhankelijke controlfunctie, gepositioneerd in de Three Lines of Defence 3 Vraagstelling referaat Onderzoeksvraag:
Nadere informatieZelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige
Nadere informatieSmartfeedback.
Inhoud Topsport 3 Wat is Smartfeedback 4 Filosofie 5 Topsport In de sport wordt succes bepaald door de kwaliteiten van de sporters. Daarom investeren topsporters continu in hun eigen ontwikkeling. Dit
Nadere informatie- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-
- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland
Nadere informatieOnderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving
Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van
Nadere informatieDe dimensies van het coachen
A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het
Nadere informatieINLEIDING. Deelrapport Samenwerken voor Innovatie Innovatiemonitor Noord-Nederland Pagina 2 van 10
1 INLEIDING SAMENWERKINGSPROJECT NOORD-NEDERLANDSE INNOVATIEMONITOR Dit rapport is opgesteld in het kader van de Noord-Nederlandse Innovatiemonitor. De monitor is het resultaat van een strategische samenwerking
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieOnderzoek naar de werving en het behoud van vrijwilligers toegepast op de theorie van Psychologisch Eigenaarschap.
Onderzoek naar de werving en het behoud van vrijwilligers toegepast op de theorie van Psychologisch Eigenaarschap. Master thesis onderzoek van Mandy Ziel, Merel van der Mark & Chrisje Seijkens. Universiteit
Nadere informatieNERF HRM-implementatie augustus 2005
Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens
Nadere informatieConQuaestor Summer Game Week
ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,
Nadere informatieOptimaal inzicht in de talenten van uw medewerkers
Optimaal inzicht in de talenten van uw medewerkers Laat mensen zoveel mogelijk werken vanuit hun talenten en vergroot zo de kans op succes. Mensen komen vooral in beweging voor dingen die ze goed kunnen
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY
Nadere informatieCONFIGURATIES VAN STRATEGIEËN, STRUCTUREN EN MANAGEMENT CONTROL RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK
Management accounting & control: CONFIGURATIES VAN STRATEGIEËN, STRUCTUREN EN MANAGEMENT CONTROL RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK De laatste jaren hebben onderzoekers steeds meer oog voor het gegeven
Nadere informatieToekomstgericht onderwijs. Schoolrapport eerste jaar Algemeen deel Maart 2017
Toekomstgericht onderwijs Schoolrapport eerste jaar Algemeen deel Maart 2017 Inhoud Inleiding... 3 Hoofdstuk 1. Toelichting op de gebruikte instrumenten en begrippen... 4 1.1 Participanten... 4 1.2 Instrumenten...
Nadere informatieLEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN
LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN TOOLS EN TECHNIEKEN LEIDEN NAAR HETZELFDE ANDERE FOCUS, MAAR ZELFDE DOEL: CONTINU VERBETEREN afgebakend
Nadere informatiebouwen aan rendement customer relationship management www.crmcompany.nl
bouwen aan rendement customer relationship management www.crmcompany.nl welkom bij CRMCompany CRMCompany is een jong bedrijf boordevol ervaring. Vanuit onze vestiging in Oost Nederland bedienen wij de
Nadere informatieSamenvatting (Summary in Dutch)
Samenvatting (Summary in Dutch) * 132 Baby s die te vroeg geboren worden (bij een zwangerschapsduur korter dan 37 weken) hebben een verhoogd risico op zowel ernstige ontwikkelingproblemen (zoals mentale
Nadere informatieEven voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR
Even voorstellen Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Dr. Eva Knies Universiteit Utrecht NVP Midden-Nederland, 18 maart 2014 Onderzoeker bij Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap,
Nadere informatieDe type-functies en de bijbehorende competenties
IRISteam De type-functies en de bijbehorende competenties Le Service Ressources Humaines De type-functies 1. De competenties voor de functies van klasse 0... 3 Logistiek Assistent_Toc374542571 2. De competenties
Nadere informatieOnderzoeksrapportage Leadership Connected 2016
Onderzoeksrapportage Leadership Connected 2016 Zaltbommel 30 mei 2016 Leadership Connected! Where Business meets Science 1 Inleiding Onderzoeksrapport Leadership Connected In tijden waarin ontwikkelingen
Nadere informatieSIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals. SIS finance
FINANCE consulting interim management professionals duurzame relaties met onze opdrachtgevers, gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. OVER FINANCE Finance is een middelgroot
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieHow to present online information to older cancer patients N. Bol
How to present online information to older cancer patients N. Bol Dutch summary (Nederlandse samenvatting) Dutch summary (Nederlandse samenvatting) Goede informatievoorziening is essentieel voor effectieve
Nadere informatie