Veiligheidsregio Kennemerland. Voortgangsrapportage ontwikkeling bedrijfsvoering

Transcriptie

1 Veiligheidsregio Kennemerland Voortgangsrapportage ontwikkeling bedrijfsvoering 11 april 2011

2 Inhoudsopgave Aanbiedingsbrief met korte bestuurlijke samenvatting 1 Context, vraagstelling en werkwijze Context Vraagstelling Werkwijze 5 2 Samenvatting 6 3 Voortgang ontwikkeling bedrijfsvoering Inleiding Verbeterplan bedrijfsvoering Algemene voortgang in de verbetering van de bedrijfsvoering Voortgang over de afgelopen maanden Integrale actielijst Bedrijfsvoering op Orde Nadere toelichting specifieke bedrijfsvoeringthema s Beleid en besturing Organisatie Rollen en gedrag Instrumenten Processen 16 Bijlage 1 Interviewpartners 17 Bijlage 2 Geraadpleegde documenten 18 Bijlage 3 Integrale actielijst Bedrijfsvoering op orde gerealiseerd 19 Bijlage 4 Integrale actielijst Bedrijfsvoering op orde nog te realiseren 22 Versienr. Datum Status Aan april 2011 Definitief Algemeen en Dagelijks bestuur

3 Ernst & Young Advisory Wassenaarseweg CZ Den Haag Postbus LP Den Haag Tel.: +31 (0) Fax: +31 (0) Veiligheidsregio Kennemerland t.a.v. de heer O.R. Wagner Postbus GM HAARLEM Amsterdam, 11 april 2011 Geachte heer Wagner, Hierbij bieden we u de voortgangsrapportage ontwikkeling bedrijfsvoering februari 2011 aan. Aan dit rapport liggen de bevindingen ten grondslag van het onderzoek dat Ernst & Young heeft uitgevoerd. Wij hebben dit rapport besproken met het Dagelijks Bestuur en op 15 maart 2011 toegelicht aan het Algemeen Bestuur. De onderzoekswerkzaamheden zijn verricht in de periode 21 januari 2011 t/m 8 februari De onderzoekswerkzaamheden hebben onder meer bestaan uit het bestuderen van documenten en het houden van interviews. In de periode tussen 1 september 2010 en medio januari 2011 heeft Veiligheidsregio Kennemerland (de VRK) voortgang geboekt in het verbeteren van de bedrijfsvoering en control.. Alle te onderkennen verbeteracties zijn opgenomen in een actielijst aan de hand waarvan systematisch de voortgang wordt bewaakt. In de afgelopen maanden is met name aan de opzet van de bedrijfsvoeringorganisatie gewerkt. Het begrotings- en verantwoordingsinstrumentarium is verder ontwikkeld. Zo zijn de werkbegroting en jaarwerkplannen verder uitgewerkt en is het budgetbeheer verder verbeterd. In managementoverleg en opleiding is aandacht besteed aan de gedragsverandering in de organisatie gericht op de verdere implementatie van integraal management. Zo is de opzet van het overleg tussen het 1 e en 2 e echelon vernieuwd met het ingevoerde DT-plus. Ook is gewerkt aan de verdere verduidelijking van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de rollen en het gedrag dat daarbij hoort. Met de doorgevoerde verbeteringen is in opzet een belangrijke basis gecreëerd voor het verder op orde brengen van de bedrijfsvoering is daarmee het jaar van de opzet van de verbeterde bedrijfsvoeringorganisatie. Verdere verbeteringen die in 2011 zullen moeten worden doorgevoerd zijn onder meer: de implementatie van een afsluitprocedure voor tussentijdse rapportages; het verder verbeteren van het begrotings- en budgetbeheer onder meer met behulp van een register voor begrotingswijzigingen, zodat is gewaarborgd dat bestuursbesluiten met financiële consequenties juist en volledig in de begroting worden verwerkt en dat alle begrotingsbijstellingen zijn gebaseerd op bestuursbesluiten; het invoeren van zichtbare interne controlemaatregelen onder meer op de inkoopfacturen; gedurende het jaar vaststellen dat subadministraties, zoals de personeelsadministratie (PION), aansluiten op de financiële administratie; opzetten van een subsidieregister. Ernst & Young Advisory is een handelsnaam van Ernst & Young Accountants LLP. Dit is een limited liability partnership opgericht naar het recht van Engeland en Wales en geregistreerd bij Companies House onder registratienummer OC In relatie tot Ernst & Young Advisory wordt de term partner gebruikt voor een (vertegenwoordiger van een) vennoot van Ernst & Young Accountants LLP. Ernst & Young Accountants LLP is statutair gevestigd te Lambeth Palace Road 1, London SE1 7EU, Verenigd Koninkrijk, heeft haar hoofdvestiging aan Boompjes 258, 3011 XZ Rotterdam, Nederland en is geregistreerd bij de Kamer van Koophandel Rotterdam onder nummer Op onze werkzaamheden zijn algemene voorwaarden van toepassing, waarin een beperking van de aansprakelijkheid is opgenomen.

4 2 Beoordeling van de opzet van bedrijfsvoering en control tot en met januari 2011 Volledig op orde Basis op orde Aanzet op orde Niet op orde In 2011 zal moeten blijken dat de beleids- en beheersinstrumenten voor een adequate bedrijfsvoering en control goed worden toegepast en juist werken. Het jaar 2011 zal het jaar van de goede werking moeten worden. Beoordeling van de werking van bedrijfsvoering en control tot en met januari 2011 Volledig op orde Basis op orde Aanzet op orde Niet op orde In 2011 zullen de verbeteracties verder moeten zijn geïmplementeerd resulterende in een effectieve bedrijfsvoeringorganisatie. Het huis zal dan in belangrijke mate groen gekleurd moeten zijn.

5 3 De planning is erop gericht om het verbetertraject in het najaar 2011 afgerond te hebben. Hoewel de organisatie ook daarna nog in ontwikkeling zal zijn, is de huidige werkwijze en voortgang van het verbetertraject erop gericht dat de VRK eind 2011 in control is. Dit betekent een transparante, betrouwbare en relevante informatievoorziening voor bestuur, directie en management, adequate richtlijnen en randvoorwaarden, een goed werkende control met analyses van prestaties en financiën, een adequaat begrotingsbeheer, tijdige en volledige informatieverstrekking over bestuurlijke besluitvorming die consequenties heeft voor de begroting en een administratieve organisatie en interne controle die waarborgen biedt voor een betrouwbare administratie en adequaat risicobeheer. Op weg naar een organisatie die in control is zijn belangrijke aandachtspunten voor 2011: het structureel borgen van een adequate bedrijfsvoeringorganisatie door de versterking en evenwichtige bezetting van de afdeking F&A en control en verankering van de veranderde leiderschapstijl in de organisatie; het aanvullen, onderhouden en bewaken van de integrale actielijst en meer smart maken van de acties en mijlpalen (met name acties gericht op F&A en het ICT Masterplan); het voortdurend monitoren op en bespreken van de voortgang van de integrale actielijst in onder meer het DT-plus; het voeren van bedrijfsvoeringgesprekken door de directie, individueel met leidinggevenden gericht op de verdere invulling van integraal management; verdere implementatie van de in gang gezette verbeteringen op het gebied van planning en control; het verder op orde brengen van de basis voor een betrouwbare informatievoorziening, vastleggen van processen en interne beheersmaatregelen, met name de risicovolle processen betreffende het beheersen van de personeelskosten, het subsidiebeheer en het budgetbeheer. De inmiddels doorgevoerde en onderhanden verbeteracties en de aangepaste opzet van de organisatie en het instrumentarium voor bedrijfsvoering en control geven vertrouwen voor de verdere ontwikkeling op weg naar een organisatie die eind 2011 in control is. Wij attenderen u erop dat ons rapport alleen mag worden gebruikt voor het doel waarvoor deze is opgesteld. Het rapport mag niet zonder onze voorafgaande schriftelijke toestemming aan anderen worden verstrekt dan aan het Algemeen Bestuur, het Dagelijks Bestuur, directie en management van de VRK en de Colleges van B&W en gemeenteraden van de deelnemende gemeenten in de gemeenschappelijke regeling, anders dan verplicht bij of krachtens wet of gerechtelijk oordeel. Tevens mag u niet zonder onze voorafgaande schriftelijke toestemming uit het rapport citeren of laten citeren, al dan niet met bronvermelding. Wij vertrouwen er op dat dit rapport een positieve bijdrage levert aan de verdere ontwikkeling van de bedrijfsvoering en control van VRK.. Met vriendelijke groet, Ernst & Young Accountants LLP R. Ellermeijer RA

6 4 1 Context, vraagstelling en werkwijze 1.1 Context Nadat in juli 2008 de laatste fusie (regionalisering van de brandweer) geformaliseerd is, heeft de Veiligheidregio Kennemerland (VRK) halverwege 2008 prioriteit gegeven aan de verdere invulling van de bedrijfsvoeringorganisatie. Sindsdien is de VRK volop bezig de bedrijfsvoering op orde te brengen. Naar aanleiding van de 2e bestuursrapportage 2009 is aan Ernst & Young verzocht om op basis van een aantal specifieke vragen een onderzoek uit te voeren naar de bedrijfsvoeringorganisatie. Als resultaat van dit onderzoek heeft Ernst & Young in maart 2010 nadere aanbevelingen gedaan voor de verdere ontwikkeling van de bedrijfsvoering. In dit rapport is ook aangegeven dat het verbetertraject op het gebied van bedrijfsvoering en control nog een forse inspanning vraagt van de organisatie in de jaren 2010 en Ook is in deze rapportage aangegeven dat naast een instrumentele ook een gedragsverandering essentieel is. Een gedragsverandering bij de leidinggevende echelons is een essentiële randvoorwaarde. De VRK heeft de aanbevelingen van Ernst & Young ter hand genomen en vertaald naar acties om de bedrijfsvoering verder te verbeteren. Bedrijfsvoering op orde heeft een verhoogde prioriteit in de organisatie. In de 1e Bestuursrapportage 2010 is voor de eerste keer gerapporteerd over de voortgang in de opvolging van de aanbevelingen van Ernst & Young. Afgesproken is dat Ernst & Young eens per kwartaal de voortgang in de ontwikkeling van de bedrijfsvoering van de VRK monitort en daarover een korte rapportage uitbrengt. Op uw verzoek is de eerste voortgangsrapportage uitgebracht in augustus Onderhavige rapportage gaat in op het tweede moment van monitoring en betreft de voortgang in de ontwikkeling van de bedrijfsvoering in de periode september 2010 tot en met medio januari Deze rapportage bouwt voort op de rapportage uit augustus Wij bespreken dit rapport graag met het Dagelijks Bestuur en zouden daar graag de gelegenheid voor krijgen. In de onderstaande paragraaf worden de bij het onderzoek naar de voortgang in de ontwikkeling van de bedrijfsvoering behorende vragen uiteengezet. 1.2 Vraagstelling Het bestuur van de VRK wil graag periodiek de voortgang in de acties ter verbetering van de bedrijfsvoering monitoren. Bij ieder moment van monitoring worden daarbij de volgende vragen beantwoord: Welke acties ter verbetering van de bedrijfsvoering zijn de afgelopen periode gerealiseerd? Waaruit blijken die acties? Welke acties zijn nog niet gerealiseerd? Wat is het algemene beeld van de voortgang in de ontwikkeling van de bedrijfsvoering?

7 5 1.3 Werkwijze In dit onderzoek staan de acties ter verbetering van de bedrijfsvoering, zoals die door de VRK zijn opgesteld, centraal. Ze vormen het vertrekpunt voor de monitoring van de voortgang van de realisatie van de acties. De verbeteracties hebben een plaats gekregen in verschillende documenten van de VRK. Een analyse van deze en daaraan gerelateerde documenten heeft plaatsgevonden. Daarnaast zijn een aantal interviews afgenomen met medewerkers van de VRK (zie bijlage 1). Doel van de documentanalyse en de interviews is om de voortgang in verbeteracties vast te stellen en om vast te stellen waaruit de realisatie van acties blijkt. De interviewpartners zijn afgestemd met de directeur bedrijfsvoering ad interim, in zijn rol als directe opdrachtgever voor dit onderzoek. Figuur 1: Werkmodel bedrijfsvoering en control In voorgaande (voortgangs)onderzoeken naar de bedrijfsvoering van de VRK (Ernst & Young, maart 2010, augustus 2010) is bovenstaand werkmodel gehanteerd, dat wordt gevormd door de vier elementen van het huis van bedrijfsvoering en control. Het gaat om de onderlinge samenhang van deze vier elementen en het besef dat die op hun beurt worden bepaald vanuit beleid en doelstellingen en het besturingsmodel van de VRK. Om zaken voortdurend in samenhang te blijven bezien, hebben we deze rapportage wat betreft opbouw zoveel als mogelijk aan laten sluiten op de onderdelen van het hierboven getoonde werkmodel. Het conceptrapport is met de directie, controller en de portefeuillehouder besproken.

8 6 2 Samenvatting Het verbetertraject van de bedrijfsvoering heeft in het 3e en 4e kwartaal 2010 enigszins onder druk gestaan door de extra aandacht die uitging naar het nader inzichtelijk maken van de financiële situatie van de VRK. Ondanks deze druk zijn in de afgelopen maanden de nodige verbeteringen gerealiseerd en zijn voorwaarden gecreëerd om verbeteringen (versneld) door te kunnen voeren. De noodzaak om de bedrijfsvoering op het gewenste niveau te brengen wordt breed gedragen. Eerdere adviezen rondom het creëren van overzicht in de acties met betrekking tot het sturen en monitoren van deze acties zijn opgevolgd. Een integrale actielijst ter verbetering van de bedrijfsvoering en een overlegstructuur gericht op het systematisch bespreken van de ontwikkelingen op het gebied van bedrijfsvoering en control is nader vormgegeven. De organisatie heeft ook de afgelopen periode prioriteiten moeten stellen in het oppakken van de verbeteracties. Nog niet gerealiseerde acties zijn van een herziene planning voorzien. De door ons eerder aanbevolen versterking van de personeelsbezetting op het gebied van FB en control is nog niet structureel ingevuld. Daarmee is de structurele borging voor een adequate bedrijfsvoering nog onvoldoende aanwezig. Dit zal in 2011 prioriteit moeten krijgen om een organisatie te creëren met voorwaarden om structureel in control te zijn. In de afgelopen maanden is de opzet van het begrotings- en verantwoordingsinstrumentarium verder uitgewerkt (o.a. jaarwerkplannen). Ook is aandacht besteed aan de wenselijke gedragsverandering om het principe van integraal management verder door te voeren, onder meer in managementoverleg en opleiding. Daarmee is in opzet een belangrijke basis gecreëerd voor het verder op orde brengen van de bedrijfsvoering zal het jaar van de werking moeten worden. Dan zullen de verbeteracties moeten zijn geïmplementeerd en zal moeten blijken dat deze leiden tot een effectieve bedrijfsvoering en control. De planning is erop gericht om het verbetertraject in het najaar 2011 afgerond te hebben. Hoewel de organisatie ook daarna nog in ontwikkeling zal zijn, moet kunnen worden vastgesteld dat de VRK eind 2011 in control is met een transparante, betrouwbare en relevante informatievoorziening voor bestuur, directie en management, adequate richtlijnen en randvoorwaarden, een goed werkende control met analyses van prestaties en financiën, een adequaat begrotingsbeheer, tijdige en volledige informatieverstrekking over bestuurlijke besluitvorming die consequenties heeft voor de begroting, een administratieve organisatie, interne controle die waarborgen biedt voor een betrouwbare administratie en adequaat risicobeheer. Wij onderschrijven in dit kader de uitgangspunten die de directie heeft geformuleerd voor het in control brengen van de VRK. Aanbevelingen Wij adviseren om de acties uit de integrale actielijst die betrekking hebben op F&A nader uit te werken en de prioritering te actualiseren. Daarbij kan gebruik worden gemaakt van het jaarwerkplan FB waarin de afdeling F&A een onderdeel vormt. Wij adviseren om acties in het integrale verbeterplan die een meer beschrijvend karakter hebben smart te formuleren en meetbaar te maken door aan te geven waaruit de gerealiseerde actie blijkt; opgeleverd product, werkinstructie, besluit/nota etcetera.

9 Voer het voorstel om de monitoring van de acties ter verbetering van de bedrijfsvoering in het DT-plus te beleggen door. Bespreek in periodieke gesprekken (bijvoorbeeld eens per kwartaal) tussen het 1 e en 2 e echelon de (ontwikkeling van de) bedrijfsvoering en de wijze waarop afdelingsmanagers inhoud geven aan integraal management. Deze gesprekken zijn een aanvulling op de meer inhoudelijke gesprekken die worden gevoerd over de begroting, jaarplannen en verantwoording. De processen en instrumenten om dergelijke gesprekken te voeren én om als 2 e echelon de verantwoordelijkheid voor de bedrijfsvoering te kunnen nemen. zijn op orde gebracht. De organisatie heeft daarin een positieve verandering doorgemaakt. Om deze verandering te verankeren en te laten beklijven in de organisatie dient de leiderschapstijl van de directie en management mee te veranderen; meer het accent op coachend en participatief leiderschap. Bij dergelijke ingrijpende veranderingsprocessen kan het voor de directeuren waardevol en plezierig zijn om periodiek te kunnen sparren met een individuele en onafhankelijke coach. Met het oog op de toekomst dient de komende maanden de aandacht uit te gaan naar de structurele invulling van de bedrijfsvoeringorganisatie, in termen van formatie en kwaliteit. Om ook in de toekomst de bedrijfsvoering op orde te houden. Voor wat betreft de financieel adviseurs dient daarbij gestreefd te worden naar een goed evenwicht tussen senior en junior adviseurschap en de verhouding tussen werkzaamheden met betrekking tot advies en administratieve taken. Dit geldt ook breder ten aanzien van ondersteuning op het gebied van bedrijfsvoering. Daarnaast achten wij van belang dat de controller structureel ondersteuning krijgt met tenminste een assistent-controller. Zet de ingezette lijn met het gebruik van managementrapportages door in de werking ervan. Werk het proces rondom de juiste, tijdige en volledige verwerking van bestuursbesluiten in de begroting en jaarwerkplannen op afdelingsplannen verder uit en zorg dat dit in 2011 goed wordt toegepast. Aangezien de komende periode de realisatie van het ICT Masterplan steeds meer in belang gaat toenemen adviseren wij om de monitoring van de acties in dit plan ook op te nemen in de integrale actielijst en regelmatig in het DT-plus aan de orde te stellen. Belangrijk aandachtspunt is onder meer het bewaken van het budget dat is uitgetrokken voor het ICT masterplan. Daarbij dient gedurende de projecten bewaakt te worden dat gerealiseerde bestedingen en nog te verwachten bestedingen in totaal binnen het budget blijven, zowel voor het deel dat moet worden gedekt uit het investeringskrediet en de exploitatiebegroting. 7

10 8 3 Voortgang ontwikkeling bedrijfsvoering 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk bespreken wij de voortgang in de acties ten behoeve van de verdere ontwikkeling van de bedrijfsvoering. De periode waarop deze monitoring betrekking heeft is 1 september 2010 tot en met medio januari 2011, en richt zich op de verbeteracties zoals die door de VRK zijn opgesteld en opgenomen in verbeterplannen naar aanleiding van interne analyses en het voortgangsonderzoek door Ernst & Young in augustus Verbeterplan bedrijfsvoering Algemene voortgang in de verbetering van de bedrijfsvoering De verbetering van de bedrijfsvoering heeft in het 3e en 4e kwartaal van 2010 meer tijd gevraagd van directie en organisatie dan gedacht. Dit kwam voort uit de druk die heeft gestaan op de verbetering van de (financiële) bedrijfsvoering en het realiseren van bijbehorende acties. Deze druk kwam gedeeltelijk voort uit de hoeveelheid bestuurlijke vragen over de financiële situatie van de VRK. Een situatie die vroeg om duidelijkheid en inzicht. Het verkrijgen van deze duidelijkheid en inzicht heeft zoals gezegd het realiseren van acties onder druk gezet. Ondanks deze druk zijn in de afgelopen maanden de nodige verbeteringen gerealiseerd en zijn voorwaarden gecreëerd, zoals uitbreiding/inhuur van personele capaciteit om de verbeteringen door te kunnen voeren. De noodzaak om de bedrijfsvoering op het gewenste niveau te brengen wordt breed gedragen. De versnelling om de bedrijfsvoering op orde te krijgen heeft geleid tot een aantal wijzigingen in de personele bezetting van de organisatie. Zo is per 18 oktober een directeur bedrijfsvoering ad interim aangesteld en wordt extra capaciteit ingezet door inhuur van externen bij de afdeling F&A en ter ondersteuning van de controller. Daarnaast is per 1 september 2010 een nieuw hoofd bij de afdeling F&A gestart en is ook sprake van versterking bij de afdeling ICT. Met deze aanvullingen is de organisatie in staat om de aandacht op de verbetering van de bedrijfsvoering gerichter en met meer focus in te zetten wat moet leiden tot een versterking en versnelling in de verbetering van de bedrijfsvoering. Dit was nog niet eerder op deze manier mogelijk doordat financiële middelen hiervoor pas in december 2010 beschikbaar zijn gekomen. De structurele (personele) invulling en verbetering van de bedrijfsvoeringorganisatie is nog niet geregeld. Daarmee is de structurele borging van een adequate bedrijfsvoering nog niet geregeld. De aandacht voor de verbetering van de bedrijfsvoering gaat in grote lijn uit naar twee thema s: (1) het vervolmaken en verfijnen van het financiële bedrijfsvoeringinstrumentarium en de beheersing van processen (zoals het vastleggen van kaders en procesbeschrijvingen, begroten en verantwoorden, interne controles en risicobeheer ) en (2) invulling geven aan de bijbehorende rollen en gedrag ten aanzien van de sturing en uitvoering van (de verbetering van) de bedrijfsvoering in brede zin, zowel door het management als de directie.

11 9 Naast een aantal wijzigingen in de personele bezetting van de organisatie zijn er ook acties ter verbetering van de bedrijfsvoering gerealiseerd en heeft de organisatie enorme inspanning geleverd om zaken inzichtelijk te maken. Zo is de werkbegroting uitgewerkt, is meer inzicht in begrotingsposten gecreëerd, zijn afspraken met gemeenten verhelderden zijn jaarwerkplannen opgesteld. Duidelijke afspraken met deelnemende gemeenten en een in de organisatie breed gedragen inzicht in de begrotingsamenstelling is een essentiële voorwaarden voor een goed werkende bedrijfsvoering en control. Rollen en gedrag In voorgaande rapportages is al opgemerkt dat de verbetering van de bedrijfsvoering niet alleen te maken heeft met het ontwikkelen van instrumenten en het inrichten van processen. Het gaat bovenal ook om een adequate opbouw van de organisatie (in omvang en kwaliteit) en de manier waarop de organisatie invulling geeft aan haar bedrijfsvoering (rollen en gedrag). De directie heeft in de afgelopen periode nadere aandacht besteed aan managementstijl en intermenselijke aspecten, zoals aansturing en overleg. Een breed draagvlak en intensiveren van overleg ten aanzien van (de verbetering van) de bedrijfsvoering staat daarbij centraal. Twee voorbeelden hiervan die zijn gerealiseerd (in opzet) betreffen het nader vormgeven van het overleg tussen het 1 e en 2 e echelon van de VRK (DT-plus), als alternatief voor het MT VRK zoals dat sinds het voorjaar van 2009 was ingevoerd,en het voortzetten en verbeteren van de ondersteuning van het management door FB-adviseurs ( buddy concept ). Deze voorstellen worden onderschreven door de organisatie en dragen bij aan het goed omgaan met de verantwoordelijkheid die zowel afdelingsmanagers als directie hebben voor een adequate bedrijfsvoering en informatievoorziening Voortgang over de afgelopen maanden Wij constateren dat de VRK in de afgelopen maanden voortgang heeft geboekt bij het versterken van de bedrijfsvoering en control. Dit uit zich niet altijd één-op-één in het wegstrepen van een actie op de actielijst. Voortgang in de ontwikkeling heeft de afgelopen maanden nadrukkelijk ook gezeten in het verfijnen van het instrumentarium rondom begroting en verantwoording, het toepassen hiervan en in gesprek treden hierover met elkaar. Het opstellen en gebruiken van managementrapportages, de vertaling van de programmabegroting en kaders naar werkbegrotingen, het opstellen van jaarwerkplannen én het in gesprek treden met elkaar over deze stukken is een grote stap voorwaarts ten opzichte van afgelopen jaar. Hiermee ontstaat over en weer ook een steeds duidelijker beeld van begrippen als integraal management en budgethouderschap (rollen en gedrag). De organisatie heeft prioriteiten moeten stellen in het oppakken van acties omdat de personele bezetting van de organisatie, bij FB en control nog onvoldoende is ingevuld om alle geplande verbeteracties te realiseren. Nog niet gerealiseerde acties zijn van een herziene planning voorzien. Zoals blijkt uit de nog onderhanden zijnde en op te pakken verbeteracties staat de VRK de komende maanden nog voor een belangrijke inspanning om de in opzet in gang gezette verbeteringen in de bedrijfsvoering en control in 2011 ook daadwerkelijk goed te laten werken. Met de wijzigingen en (tijdelijke) aanvullingen in de personele bezetting van de organisatie is een voorwaarde gecreëerd om versneld invulling te geven aan de realisatie van de openstaande verbeteracties.zoals eerder opgemerkt is de structurele (personele) invulling en verbetering van de bedrijfsvoeringorganisatie nog niet geregeld. Dit zal in 2011 prioriteit moeten krijgen.

12 Integrale actielijst Bedrijfsvoering op Orde In navolging op de aanbeveling in de rapportage van augustus van Ernst & Young heeft de VRK één integraal overzicht met acties ter verbetering van de bedrijfsvoering opgesteld. Dit overzicht is uitgewerkt in de Integrale actielijst Bedrijfsvoering op Orde (verder integrale actielijst). In het overzicht wordt onderscheid gemaakt tussen acties die zijn gerealiseerd en nog te realiseren acties (bijlagen 3 en 4). De integrale actielijst is opgebouwd uit acties die hun oorsprong kennen in verschillende verbeterplannen, aanbevelingen en besluiten. In de actielijst is per actie aangegeven uit welk brondocument ze afkomstig zijn. De rapportage van Ernst & Young uit augustus 2010 heeft een eerste inzicht gegeven in de ontwikkeling in de verbetering van de bedrijfsvoering, welke acties daarbij zijn gerealiseerd en welke nog te realiseren zijn. Daarbij hebben destijds drie brondocumenten als basis gediend: (1) het overzicht aanbevelingen Ernst & Young, (2) het verbeterplan F&A en (3) het controlplan VRK. Het totale overzicht met verbeteracties uit deze verschillende documenten is aan de rapportage van augustus in de bijlage toegevoegd. Wij hebben vastgesteld dat de acties uit de bijlage van de rapportage van augustus zijn opgenomen in de integrale actielijst. In de rapportage van augustus 2010 is opgemerkt dat een aantal acties als gevolg van aanbevelingen uit het onderzoek van maart 2010 nog niet in een actielijst waren opgenomen. Ook deze acties zijn nu op de integrale actielijst opgenomen. In de rapportage van augustus is tevens opgemerkt dat het aantal acties uit het verbeterplan F&A omvangrijk is en de daaraan gekoppelde planning ambitieus en op onderdelen al achterhaald was. Wij hebben begrepen dat de belangrijkste acties uit het verbeterplan F&A zoals dat er in augustus 2010 lag, zijn overgenomen in de integrale actielijst. Verdieping en prioritering van acties heeft in de praktijk zijn beslag gekregen met de komst van een nieuw hoofd F&A. Wij adviseren om de acties uit de integrale actielijst die betrekking hebben op F&A nader uit te werken en de prioritering te actualiseren. Daarbij kan gebruik worden gemaakt van het jaarwerkplan FB waarvan de afdeling F&A een onderdeel vormt. Met de integrale actielijst is een verbetering aangebracht in het overzicht van door te voeren acties, de onderlinge samenhang tussen acties (onderdelen werkmodel), de verantwoordelijkheden (actiehouder) en de planning voor de realisatie van het verbetertraject. Het overzicht biedt tevens houvast bij de uitvoering, monitoring en (bij)sturing van de realisatie van de verbeteracties. Van iedere actie wordt in de lijst de stand van zaken opgenomen. Indien een actie is gerealiseerd wordt de datum waarop de actie is gerealiseerd opgenomen, mede ten opzichte van de initiële planning. Over het algemeen zijn acties en bijbehorende stand van zaken concreet en herkenbaar voor de organisatie verwoord. Op onderdelen ontbreekt voor nog te realiseren acties de actuele stand van zaken of is de (herziene) planning niet opgenomen. Dit geldt bijvoorbeeld voor de actie om een notitie contractenbeheer op te stellen (onderdeel instrumenten) en de inventarisatie van registratie van indicatoren (onderdeel processen) (zie ook bijlage 3 en 4). Ook geeft de stand van zaken van sommige acties aan dat de actie (deels) is gerealiseerd, maar de actie nog verdere implementatie in de organisatie behoeft. We adviseren om de actielijst op die punten op korte termijn te beoordelen en aan te passen en daarbij vragen te stellen als: is de actie concreet verwoord, met een duidelijk eindresultaat en welke mogelijke deelacties zijn er te benoemen. Hiermee worden open einde - acties voorkomen. Daarbij is

13 11 het te overwegen om de stand van zaken van nog te realiseren acties van een nadere status te voorzien (al dan niet met een aanduiding van een kleur bijvoorbeeld rood nog openstaand, oranje product gerealiseerd maar behoeft nog verdere implementatie). Een aanduiding van het resultaat in de zin van een nota, beslissing, werkinstructie, administratie kan daarbij waardevol zijn. De integrale actielijst wordt iedere maand geactualiseerd door de controller. Dit geldt ook voor de monitoring en toetsing van de voortgang van de integrale planning van begroting en verantwoording, welke separaat is opgesteld. Begin 2011 is afgesproken om in het ingestelde overleg tussen het 1e en 2e echelon (DT-plus) de realisatie van acties uit de integrale actielijst te monitoren en te bewaken. Wij onderschrijven het belang hiervan. Door de bedrijfsvoering regelmatig aan de orde te stellen en de afdelingsmanagers aan te spreken op de verantwoordelijkheid die past bij integraal management ontstaat een breder draagvlak en wordt de aandacht voor bedrijfsvoering en control vanzelfsprekend. Naast het overleg hierover in het DT-plus is ook aan te bevelen dat de directie de wijze waarop invulling wordt gegeven aan integraal management en de bedrijfsvoering op afdelingsniveau (beheersorganisatie waaronder projectbeheer, contractbeheer, risico-analyses, beschrijving werkprocessen, interne controle e.d.) periodiek individueel met de afdelingsmanagers bespreekt. In de huidige overlegstructuur tussen het 1 e en 2 e echelon binnen de VRK zijn de gesprekken meer inhoudelijk van aard aan de hand van het jaarwerkplan, de halfjaarlijkse verantwoording van het werkplan en aan het einde van het jaar bij de verantwoording over het werkplan. Met het beter op orde krijgen van de bedrijfsvoering en de tussentijdse informatievoorziening kan de inhoud van de gesprekken ook worden verbreed. Hiermee treedt de directie in een coachende rol, wat past bij de verandering die de organisatie doormaakt ten aanzien van integraal management voor het 2 e echelon en het meer en meer beleggen van de verantwoordelijkheid voor de bedrijfsvoering op orde bij dat managementniveau. Bij deze fase van het steeds beter op orde op krijgen van bedrijfsvoering en control, waarin VRK verkeert, past een aanpassing van de leiderschapstijl van de directie met meer accent op coaching en participatief leiderschap. Acties in relatie tot verbetertraject In onze rapportage van augustus merkten we al op dat het volledig op orde krijgen van de bedrijfsvoering, met bijbehorende verandering van rollen en gedrag en de processen, tijd kost. Dit geldt ook voor bijbehorende verbeteracties en veranderingen die op dit onderdeel zijn geformuleerd en ingezet. Een aantal verbeteracties hebben in dit kader meer het karakter van een verbetertraject en bestaan als zodanig uit meerdere acties. Een goede planning in de tijd én monitoring op de realisatie ervan vraagt dan extra aandacht. Deze opmerking geldt nog steeds. In de integrale actielijst zien we dat de verbeteracties die meer het karakter van een verbetertraject kennen, in de planning als continue actie zijn opgenomen. Juist voor deze acties is het aan te bevelen de stand van zaken in de ontwikkeling / realisatie van de actie in de lijst weer te geven. Met andere woorden: welke verschillende activiteiten die bijdragen aan de verbeteractie/-traject zijn wanneer uitgevoerd. Een voorbeeld betreft de professionalisering van de sturing op bedrijfsvoering door de directie en het management. Hieraan wordt op meerdere momenten met inzet van verschillende overleg- en opleidingsvormen (zoals managementconferenties) aandacht gegeven. Door deze momenten als afzonderlijke deelacties in de lijst te benoemen, wordt duidelijker wat er exact wordt gepland en gerealiseerd en kan de opvolging van verbeteracties beter worden bewaakt

14 12 Uit de actielijst maken wij op dat gekoerst wordt op medio 2011, om dan de basis van de bedrijfsvoering op orde te hebben met een verdere uitwerking naar de tweede helft van Het verbetertraject zal ook in 2011 nog volop de aandacht moeten hebben zal het jaar van de goede werking van de bedrijfsvoeringorganisatie van VRK moeten worden Nadere toelichting specifieke bedrijfsvoeringthema s Kwaliteit en capaciteit financiën en control In eerdere rapportages is ook al opgemerkt dat het realiseren van de vereiste versterking van de personele bezetting op het gebied van financiën en control en de gedragsverandering in de organisatie een belangrijke impact hebben op het tempo van het veranderingsproces. De controller en de financieel adviseurs hebben een belangrijke rol bij de implementatie van de verbeteringen en het ondersteunen van het management bij de planning, monitoring, control en verantwoording van de uitwerking van de beleidsuitvoering en in te zetten middelen. Om de control daarbij te versterken herhalen wij onze eerdere aanbeveling om de nu door de financieel adviseurs uit te voeren controltaken onder te brengen bij een afdeling control, aangestuurd door de controller. Daarmee wordt een betere scheiding aangebracht tussen administratieve en financieel adviserende taken enerzijds en controltaken anderzijds en wordt voorkomen dat door andere werkzaamheden de financieel adviseurs onvoldoende toe komen aan (opbouwende) controltaken. Daarbij is van belang dat de medewerkers die een opbouwende rol vervullen bij de versterking van bedrijfsvoering en control over de competenties en de tijd beschikken om het management mee te nemen in het proces van verbetering. Dit vraagt om voldoende deskundigheid op het gebied van control en communicatieve vaardigheden. Wij achten een versterking van de organisatie op dit gebied van belang. Voor een tijdige realisatie van het verbetertraject bedrijfsvoering en control is het kunnen inzetten van voldoende kwalitatieve capaciteit in structurele zin een essentiële succesfactor. Daar wordt momenteel met de inhuur van externen tijdelijk invulling aan gegeven. Het met elkaar vaststellen van het eindplaatje van de kwaliteit en capaciteit van financiën en control, de acties voor de ontwikkeling van de financieel adviseurs en het structureel invullen van de vereiste versterking van de personele capaciteit vraagt de komende tijd aandacht. Daarbij geldt dat er gestreefd moet worden naar een goed evenwicht tussen senior en junior adviseurschap en de verhouding tussen werkzaamheden met betrekking tot advies en administratieve taken. Dit geldt ook breder ten aanzien van ondersteuning op het gebied van bedrijfsvoering. Informatievoorziening Een andere essentiële succesfactor om goed invulling te kunnen geven aan het op orde brengen van de bedrijfsvoering is een goede (financiële) informatievoorziening. Dit vraagt om een systeem dat breed toegankelijk is voor budgethouders en periodiek de relevante informatie kan genereren en ter beschikking kan stellen aan de organisatie. Het is van groot belang dat op korte termijn een aantal verbeteringen in de ICT omgeving worden gerealiseerd zodat de budgethouders geautomatiseerd inzicht krijgen in de voortgang van hun budgetten en het automatiseringssysteem een adequate informatievoorziening ondersteund. Het blijft nog bewerkelijk om managementrapportages op te stellen. Tegelijkertijd komen onderliggende administraties steeds beter op orde (invoering van werkbegrotingen in de financiële

15 13 administratie), wordt de opzet van de managementrapportage verder verfijnd met extrapolaties van het verwachte financiële jaarresultaat en is er een verlies- en winstrekening beschikbaar voor de VRK als geheel. De organisatie onderkent dat de managementrapportages nog inputgericht zijn (budget, formatie) en dat hierin nog een slag gemaakt moet worden naar verantwoording over prestaties (inhoud). Dit vraagt nog een behoorlijke inspanning van de organisatie. Het gaat in dit geval niet alleen om het kunnen produceren van de rapportages maar bovenal om met het instrument te gaan werken en het op een juiste manier toepassen. De informatievoorziening moet behalve betrouwbaar ook een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan de sturing en control. Dat vraagt om analyses en relevante informatie over begrote en werkelijke prestaties en financiën. Zowel bestuur als directie moeten zowel gedurende als aan het eind van het jaar adequaat inzicht hebben in de wijze waarop VRK haar doelstellingen realiseert binnen de daarvoor gestelde middelen. In 2011 zal moeten worden geëvalueerd of met de verbeteringen in de bedrijfsvoering dit inzicht voldoende wordt geboden. Begroting en budgetbeheer In onze rapportage van augustus merkten we op dat het verkrijgen van duidelijkheid over begroting- en budgetbeheer, zodat budgetbevoegdheden bij iedereen duidelijk en bekend zijn,een absolute prioriteit moest krijgen. Het vaststellen van de Nota begrotings- en budgetbeheer en de budgetverantwoordelijkheden maakt daar onderdeel van uit. Uit de status van deze actie blijkt dat hoewel de nota nog niet goedgekeurd is door het bestuur en een herziene nota in voorbereiding is, de verbeteringen in de organisatie van het budgetbeheer zijn doorgevoerd. In de rapportage van augustus is aandacht gevraagd om te komen tot een juiste en volledige verwerking van besluiten (waaronder begrotingswijzigingen) in onder andere de financiële administratie. Hiervoor is nu een routing afgesproken vanuit een bestuurlijke lijn naar de organisatie en vanuit de directie naar de organisatie. Dit instrument is recentelijk ingevoerd. De effectieve werking zal zich nog moeten bewijzen. Het blijft nog een aandachtspunt om de begroting actueel te houden op basis van besluiten. Het betrekken van financiën bij het nemen van besluiten draagt hier positief aan bij. Er is een medewerker aangewezen voor begrotingsonderhoud. Een beschrijving van een werkproces dient nog opgesteld te worden. ICT Eind 2009 is het Masterplan ICT vastgesteld, met daarnaast het Masterplan informatievoorziening. In het Masterplan ICT is beschreven hoe de VRK in 2010 e.v. een eigen ICTomgeving realiseert. In onze rapportage van augustus 2010 is het Masterplan ICT niet binnen de scope van de tussenrapportage opgenomen aangezien er geen verbeteracties in zijn opgenomen die erop gericht zijn om de financiële bedrijfsvoering op korte termijn te versterken. Met het creëren van een integrale actielijst is een structuur ontstaan waarmee de voortgang in de verbetering van de bedrijfsvoering kan worden gestuurd en gemonitord. Deze kent momenteel hoofdzakelijk zijn bron in financiële verbeterplannen en kaders. Ook gezien de nadruk die hier tot nu toe en de komende tijd op gelegd dient te worden. Tegelijkertijd ontstaat er steeds beter overzicht en inzicht in de nog te realiseren stappen in de ontwikkeling en verbetering van de bedrijfsvoering. Ook op andere onderdelen van de bedrijfsvoeringfunctie, waar ICT er een van is.

16 14 Aangezien de komende periode de realisatie van het ICT Masterplan steeds meer in belang gaat toenemen adviseren wij om de monitoring van de acties in dit plan ook op te nemen in de integrale actielijst en regelmatig in het DT-plus aan de orde te stellen. Wij hebben begrepen dat het masterplan ICT en de (financiële) voortgang ervan in februari geagendeerd staat in DTplus. Belangrijk aandachtspunt is onder meer het bewaken van het budget dat is uitgetrokken voor het ICT masterplan. Daarbij dient gedurende de projecten bewaakt te worden dat gerealiseerde bestedingen en nog te verwachten bestedingen in totaal binnen het budget blijven, zowel voor het deel dat moet worden gedekt uit het investeringskrediet en de exploitatiebegroting. In de navolgende paragrafen wordt nog kort de voortgang in de verbetering van de bedrijfsvoering toegelicht ingedeeld per onderdeel van het werkmodel. De integrale actielijst Bedrijfsvoering op Orde (versie 20 januari 2011) en de daarin genoemde acties gelden daarbij als basis. Voor het overzicht van acties met bijbehorende status verwijzen we naar bijlagen 3 en 4. Met betrekking tot de stand van zaken rondom een aantal acties is hiervoor al een toelichting gegeven. 3.3 Beleid en besturing Zoals eerder in deze rapportage opgemerkt is de afgelopen periode veel aandacht uitgegaan naar het verduidelijken van een aantal dossiers met betrekking tot de financiële bedrijfsvoering van de VRK. Hiermee is inzicht ontstaan, onduidelijkheden besproken en bediscussieerd en zijn besluiten genomen met betrekking tot de begrotingssamenstelling en afspraken met de gemeente Haarlem. Het pakket aan maatregelen ter compensatie van structurele tekorten is één van de acties die (als gevolg daarvan) is gerealiseerd. Als gevolg van nadruk op hiervoor genoemde aspecten zijn acties met betrekking tot beleid en besturing die gepland stonden voor het najaar 2010 van een nieuwe planning voorzien (eerste helft 2011). Daarbij vragen in hoofdlijn twee thema s de aandacht: (1) kaderstelling vanuit beleid voor de lange termijn (inhoud) en (2) financiële kaderstelling. Onder het eerste thema vallen acties zoals het verleggen van de huidige korte termijn focus naar een meer planmatige benadering gebaseerd op een visie op de lange termijn. Daarbij spelen zaken als Holland op z n veiligst 2, ombuigingsscenario s maar ook beleidsvorming voor de brandweer en GGD. Een inventarisatie van bestaande beleidsdocumenten is daarbij een van de openstaande acties. Maar ook de verdere invulling van de financiële kaderstelling vraagt nog om aandacht. Wat zijn de uitgangspunten voor kostentoerekening, moeten onze financiële grondslagen voor lokale bestuursafspraken herzien worden en geldt dit wat dat betreft ook voor het weerstandvermogen en eigen vermogen.

17 Organisatie Dit onderdeel van het werkmodel gaat in op de vraag hoe de bedrijfsvoeringfunctie binnen de organisatie is belegd en werkzaamheden worden uitgevoerd. Met betrekking tot dit onderwerp is door de coördinerend gemeente secretaris een notitie opgesteld voor de herstructurering van ambtelijke overleggen VRK. Hiermee wordt ook invulling gegeven aan de verbetering van het verstrekken van tijdige informatieverstrekking naar gemeenten. Ook is de afgelopen periode aanvullende capaciteit ingezet om achterstanden in bronbestanden en balansposten via de afdeling F&A weg te werken. Eerder is al het nodige opgemerkt over de huidige bezetting en kwaliteit van de organisatie ten aanzien van financiën en control. Met het versterken van de organisatie een aantal onderdelen ontstaat er ruimte voor bepaalde medewerkers om meer in de oorspronkelijke rol op te gaan treden, zoals de controller. De komende periode dient duidelijk gemaakt te worden hoe de opbouw van de organisatie rondom bedrijfsvoering er uit moet gaan zien (formatie, kwaliteit) en hoe daarbij de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden ingevuld dienen te worden. In het DT- plus zal ook aandacht besteed moeten worden aan het winnen van het vertrouwen van het management en de organisatie dat het onderhanden verbetertraject ook goed gaat werken en tot een structurele verandering binnen VRK gaat leiden. 3.5 Rollen en gedrag Een van de belangrijke acties in het verbetertraject is het vergroten van de kennis en het bewustzijn over de invulling van budgethouderschap bij afdelingshoofden en lijnmanagers. De afgelopen periode is op managementconferenties en door het bespreken van de nota budgetbeheer veel aandacht besteed aan de wijze waarop het budgetbeheer binnen de VRK moet worden versterkt. Wij adviseren om hieraan blijvend aandacht te besteden onder meer in de periodieke bedrijfsvoeringgesprekken tussen het 1 e en 2 e echelon. Ook zal in de komende periode in het verlengde hiervan de aandacht uit dienen te gaan naar een eenduidige rolopvatting en taakinvulling van financieel adviseurs ten opzichte van lijnmanagement, en de professionalisering van de aansturing en beoordeling van de bedrijfsvoering en control door directie en management. Hier zijn positieve ontwikkelingen op waar te nemen onder meer door het nader invullen van de overlegstructuur (DT-plus) en het invoeren van het buddy concept. De werking hiervan zal in 2011 verder moeten blijken. 3.6 Instrumenten Om goed invulling te kunnen geven aan budgethouderschap is duidelijkheid over mandatering een belangrijk aspect. Met de uitwerking, het vaststellen en invoeren van het nieuwe mandaatbesluit is op dit onderdeel invulling gegeven aan een belangrijk instrument. Tegelijkertijd draagt goede managementinformatie bij aan het kunnen verantwoorden over budgetten. De afgelopen periode is het financieel systeem verder op orde gebracht en is de opzet van de

18 16 managementrapportage verfijnd. Een overall rapportage voor de VRK is er nog niet. Er wordt gewerkt aan een dergelijke rapportage waaruit de financiële situatie van de totale organisatie per maand blijkt. Zodra deze rapportage er in opzet is wordt deze getoetst met behulp van de cijfers over de eerste twee maanden van Een instructie en een proces voor het genereren van deze rapportage is in de maak. Het verder invullen van de rol van budgethouderschap en (financiële) verantwoording vraagt aanvullend om uitbreiding van het instrumentarium en verbeteringen in de organisatie rondom het genereren van de managementinformatie. Zaken die daarbij nog gerealiseerd moeten worden zijn onder andere meer aandacht voor meetbare prestatiedoelstellingen, verplichtingenadministratie, contractbeheer, liquiditeitsprognoses en een goed beheer van rechtmatigheid. 3.7 Processen Een belangrijk onderdeel met betrekking tot het op orde krijgen van de bedrijfsvoering is duidelijkheid in het proces van financiële begroting en verantwoording; totstandkoming begroting, tussentijdse rapportages en jaarrekening. Naast het boekje B+V-cyclus waarin het proces in hoofdlijnen is uitgewerkt en de verantwoordelijkheden zijn benoemd is een meer concrete integrale planning van de financiële processen opgesteld. De komende periode dient een verdere prioriteit aangebracht te worden en uitwerking plaats te vinden van werkprocessen. Werkprocessen zullen verder beschreven moeten worden en de interne controle op procesniveau en het vaststellen dat interne controles goed en tijdig worden uitgevoerd (verbijzonderde interne controle) zullen in de organisatie meer aandacht moeten krijgen. Door een goede vastlegging van processen, interne controles en een adequate informatievoorziening over de activiteiten en realisatie van de doelstellingen van VRK moet zichtbaar worden dat VRK in control is. Bij het beschrijven van de werkprocessen zal de prioriteit moeten liggen bij de meest risicovolle processen. Belangrijk dat mede ten behoeve daarvan een risico- analyse wordt opgesteld van processen en van risicovolle projecten. Door adequate beheersmaatregelen zullen deze risico's moeten zijn afgedekt of ten minste tijdig transparant in beeld moeten worden gebracht. De verantwoordelijkheid voor deze beheersmaatregelen ligt primair bij management en directie. De controller heeft een toetsende rol en moet vaststellen of de beheersorganisatie op orde is. Omtrent de resultaten van deze interne toetsing dient de controller periodiek te rapporteren aan de directie. In dit kader adviseren wij om een interne controleplan op te stellen waarin deze toetsing van de interne beheersorganisatie is vastgelegd.

19 17 Bijlage 1 Interviewpartners Organisatie Naam Functie Datum VRK Peter LincklaenArriens Directeur bedrijfsvoering a.i. 21 januari 2011 VRK Jos van Roo Hoofd MICK a.i. 31 januari 2011 VRK Frank van Herpen Districtscommandant Brandweer 31 januari 2011 VRK Barbara Kleynen Hoofd FB 2 februari 2011 VRK Jan Steur Hoofd F&A 2 februari 2011 VRK Frank Kuntz Sectormanager GGD Ambulancezorg en GHOR 2 februari 2011 VRK Jan Pieterse Controller 8 februari 2011

20 18 Bijlage 2 Geraadpleegde documenten Document Auteur Datum Rapportage Ernst & Young onderzoek bedrijfsvoering Ernst & Young Maart 2010 Rapportage Ernst & Young voortgang bedrijfsvoering Ernst & Young Augustus 2010 Concept Managementletter 2010 Ernst & Young Januari 2011 DB Notitie ambtelijke adviesstructuur VRK Oktober 2010 Directievoorstel DT-plus VRK Februari 2011 Analyse werkbegroting 2011 VRK Maandrapportages oktober VRK November 2010 Maandrapportage VRK VRK December 2010 Meerjareninvesteringsplan VRK Februari 2011 Gedeeld actieplan directie VRK in control VRK Januari 2011

21 19 Bijlage 3 Integrale actielijst Bedrijfsvoering op orde gerealiseerd Nr. Beleid en besturing Verbeterplan Actiehouder Stand van zaken Planning Gereed VRK 2 Begroting 2011 opstellen naar vijf programma's (in plaats van 3) 1 Controller Gerealiseerd jul-10 jul Analyse financiele consequenties fusieorganisatie en overgedragen budgetten in relatie tot kwaliteitsversterkende maatregelen 3 Controller Vanuit bedrijfsvoering zijn er voor de brandweer nog openstaande vraagstukken rond materieel beheer (nu regiobreed), herplaatsingssituaties (en dus bovenformatief) en aanpassen van diverse werkprocessen. Een analyse en notitie volgen. 12 Pakket van maatregelen ter compensatie van structurele tekorten 3 & 5 bestuur I.c.m. begroting 2011 in DB van en in het AB van 06- okt-dec 10 dec Afspraak bestuur - accountant inzake jaarverslag O. Wagner okt-10 nov-10 sep-10 sep-10 Nr. Organisatie Verbeterplan Stand van zaken Planning VRK 3 Welke vorderingen zijn geboekt met het op orde krijgen van het 1 controller Belangrijkste is de structuurwijziging in kostenplaatsen en mei-10 jun-10 financiële huis kostendragers. Nu sluit dat aan bij de verantwoordelijkheden van de budgethouders en is een veel beter inzicht in de realisatie vs de begroting. Maandelijks wordt er nu gerapporteerd naar de directie door het 2e echelon over de stand van zaken. 8 Achterstanden bronbestanden en balansposten afdeling F&A 1 F&A Aanvullende capaciteit is ingezet en nog steeds werkzaam. jun-10 okt-10 wegwerken (stagiair) 12 Verstrekken tijdige informatievoorziening naar gemeenten 1 CGS CGS heeft voor herstructurering ambtelijke overleggen okt-10 dec-10 gemeente VRK notitie opgesteld. Aandachtspunt: met tijdige informatievoorziening wordt ook bedoeld het maken van meerjarenafspraken met gemeenten gekoppeld aan de collegeperioden. De jaarlijkse afspraken baseren op hoofdlijnen uit de meerjarenkalender. 14 MD-traject uitvoeren / POP gesprekken met medewerkers F&A en ontwikkeltrajecten uitzetten 2 F&A Nr. Rollen en gedrag Verbeterplan Stand van zaken Planning VRK 3 Verduidelijking van de rol van de CBV en aandacht voor openheid en optimale communicatie 1 CGS Coordinerend gemeentesecretaris heeft een notitie over de herziening structuur van alle ambtelijke overleggen VRKgemeenten opgesteld. Deze is inmiddels vastgesteld. okt-10 4 Vergroten van kennis en bewustzijn over de invulling van budgethouderschap bij afdelingshoofden en lijnmanagers 1 controller Middels de managementconferentie en de nota budgetbeheer is veel aandacht besteed aan de gewenste vorm van budgethouderschap. Aandacht hiervoor zal blijven in de toekomst. Het actiepunt als zodanig als afgerond beschouwen dec-10 dec-10 dec-10