De wederopbouw van Rotterdam na de. Eén concern, dan ook één administratie TPC. Het programma Rotterdam1
|
|
- Anna de Vries
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 TPC augustus TPC Eén concern, dan ook één administratie Het programma Rotterdam1 Van zeventien administraties naar één centrale administratie, in één systeem en één boekhouding. Het leek een onmogelijke opgave. Toch is het Rotterdam uiteindelijk gelukt. Binnen de tijd en binnen het budget, met voornamelijk eigen mensen. 1 Een complex traject dat tot nu toe uniek is binnen de grote gemeenten. In dit artikel vatten de auteurs het veranderproces samen, geven een beschouwing over wat het heeft opgeleverd en wat andere gemeenten ervan kunnen leren. Gijs Gijzendorffen en Peter Willem van Lindenberg Van zeventien organisaties en administraties naar één centrale administratie, in één systeem en één boekhouding. Een complex traject dat tot nu toe uniek is binnen de grote gemeenten. Het lukte Rotterdam dit traject binnen de tijd en binnen het budget, en met voornamelijk eigen mensen te voltooien. Dit artikel gaat in op de bestuurlijke aanloop, de gehanteerde aanpak en de bereikte resultaten. Afgesloten wordt met de geleerde lessen. Ook wordt de verandering binnen Rotterdam in een breder perspectief geplaatst. Een sterke organisatie met problemen De wederopbouw van Rotterdam na de Tweede Wereldoorlog leidde voor het herstel van de stad tot een omvangrijke ambtelijke gemeentelijke organisatie. Politiek was daar draagvlak voor bij de door de PvdA gedomineerde colleges. Het takenpakket van de gemeente was in de jaren 50 tot en met
2 70 zeer divers. Dit liep uiteen van ziekenhuizen, nutsbedrijven, het havenbedrijf tot aan de traditionele functies als gemeentelijke belastingen en burgerzaken. Belangrijke grote onderdelen zoals de diensten Gemeentewerken, het Grondbedrijf en Sociale Zaken en Werkgelegenheid namen daarbinnen een zeer zelfstandige en autonome positie in. Eenzelfde ontwikkeling zag men ook bij met name de gemeenten Den Haag en Amsterdam, waar in die periode ook grote decentrale vrijheid bij de gemeentelijke onderdelen bestond. Door privatiseringen en verzelfstandigingen liep de omvang van de gemeentelijk organisatie vanaf de jaren tachtig van de vorige eeuw geleidelijk terug. In de aansturing van het gemeentelijk apparaat leidde de reductie van organisaties niet tot grote wijzigingen. De zeer sterke en autonome positie van de diensten paste bij het toenmalige besturingsmodel van de gemeente, ook wel het sterke dienstenmodel genoemd. De gedachte achter dit model was dat alleen met een zo groot mogelijke vrijheid voor de directies van de diensten deze tot een optimale taakuitvoering zouden komen. Taken die bovendien heel verschillend van aard waren. Het onderhouden van de openbare ruimte bijvoorbeeld is niet te vergelijken met het verstrekken van uitkeringen. En daarbij past dan ook de vrijheid om eigen keuzes te maken. Die keuzes golden ook de inrichting van processen, het kiezen van ondersteunende systemen en het inrichten van staffuncties. Deze opvattingen pasten in de tijdgeest, waarin bij grote organisaties decentrale verantwoordelijkheid, sterke divisies en sturing op output algemeen geaccepteerd waren. 2 Kentering De vrijheid en autonome positie van de diensten stelde het centrale bestuur echter steeds meer voor problemen. Een gemeente is wettelijk gezien immers een eenheid en dient zich ook als zodanig te representeren. Er is één gemeenteraad en één college van burgemeester en wethouders. In de sturing en verantwoording is er één gemeentelijke begroting en één gemeentelijke jaarrekening. Voor het centrale bestuur lag er dus de voortdurende opgave om de resultaten van de zelfstandige diensten, gebaseerd op eigen dienstwerkwijzen en dienstadministraties, tot één geheel te brengen. De centrale bestuursdienst, het stadhuis, besteedde zeer veel tijd aan het opstellen van een volledige (programma)begroting, de periodieke consolidatieslagen en het bundelen van een grote diversiteit van inhoudelijke en financiële verantwoordingen. Overschrijding van verantwoordingstermijnen was meer gebruik dan uitzondering. Tevens werd van het bestuur van de stad vanwege enkele financiële en ICT-incidenten meer en meer verwacht dat zij grip zouden hebben op de gehele organisatie, terwijl dit gezien de grote diversiteit en decentrale vrijheid maar beperkt het geval was. Langzamerhand werd dan ook een kentering zichtbaar in het denken over de autonome positie van de diensten. Crisis Die kentering naar meer centralisatie werd zichtbaar vanaf de jaren 90 van de vorige eeuw, maar het duurde nog tot 2010 voordat er tot een echt andere inrichting van de gemeentelijke organisatie werd besloten. De economische crisis speelde daarin een belangrijke rol. De financiële situatie van de gemeente veranderde daardoor drastisch. De opbrengsten uit grondexploitaties liepen terug, terwijl de kosten in het sociale domein stegen. Tegelijkertijd verminderde de inkomsten vanuit het rijk. De bestuurlijke noodzaak om tot actie te komen, werd onderstreept door de onverwachte grote budgetoverschrijding bij Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Dat leidde tot twee moties over voortvarend reorganiseren. 3 De raad nodigde het college uit om vooral duidelijk te maken hoe door slimmer en efficiënter organiseren, het samenvoegen van functies en het optimaliseren van processen de besparingen konden worden gerealiseerd. Het college kondigde daarop een aantal maatregelen aan: Er komt een einde aan de zelfstandige diensten. Er komt een nieuwe serviceorganisatie waarin alle bedrijfsvoeringsfuncties (PIOFIACH) worden gecentraliseerd, waarbij het uitgangspunt voor de interne dienstverlening standaard, tenzij is. De concernhuisvesting wordt centraal en efficiënter (minder kantoren) georganiseerd (van dertig naar vier locaties). Er komt één subsidieproces. Het gebiedsgericht werken wordt verbeterd, er komen gebiedscommissies en de deelgemeenten van Rotterdam verdwijnen. De interne bureaucratie wordt verminderd en op het personele vlak komen alle ambtenaren in dienst van het concern en vindt er een versobering van het arbeidsvoorwaardenpakket plaats. Het duurde nog tot 2010 voordat er tot een echt andere inrichting van de gemeentelijke organisatie werd besloten Verbeterplan Gedwongen door de financiële situatie besloot het nieuwe college in 2010 tot een bezuiniging op het gemeentelijk apparaat van 72 miljoen en een krimp van (uiteindelijk) 2400 formatieplaatsen in De uitvoering van de collegeopdracht werd door een nieuwe programmaorganisatie Organisatie & Financiën (O&F) uitgevoerd en startte met een verbeterplan Financiële Huishouding met een brede scope. Het accent lag op de reorganisatie van de gemeentelijke bedrijfsvoering. Voor de herkenbaarheid van de doelstelling werd als werktitel bedacht: programma Rotterdam1. De inhoud van het verbeterplan richtte zich op 1) de financiële functie, de versterking van centrale kaderstelling en concerncontrol, 2) het uniformeren, standaardiseren en versterken van de administratieve processen en 3) het op niveau brengen van de interne 35
3 TPC 36 beheersmaatregelen. Het verbeterplan was gebaseerd op een aantal centrale principes of uitgangspunten zoals weergegeven in onderstaand kader. Uitgangspunten voor het verbeterplan van de financiële huishouding: 1 Organisatieonafhankelijk organiseren 2 Transparant onderscheid tussen programmakosten, uitvoeringskosten en apparaatskosten 3 Centrale uitvoering boekhouding 4 Gebruik standaardinrichting van het reeds deels in gebruik zijnde IT-systeem Oracle 5 Eén administratie (geen schotten ), één balans en één winst-en-verliesrekening 6 Gegevens worden eenmalig vastgelegd 7 Interne beheersing met de zogenaamde three lines of defence: 1) verantwoordelijk management, 2) interne controle, 3) externe accountant Opdracht geslaagd Het resultaat mag er zijn. De doelen van het verbeterplan zijn in een periode van twee jaar bereikt. Het belangrijkste resultaat: in plaats van één financiële administratie per dienst kent Rotterdam nu één centrale financiële huishouding. De inrichting van de huishouding is gebaseerd op een nieuw sturingsmodel. De gemeentelijke producten zijn voortaan leidend voor de nieuwe sturing op de gemeentelijke middelen. Eigenstandige diensten en de afzonderlijke sturing op de producten per dienst bestaan niet meer. De organisatie is wel geclusterd rondom de gemeentelijke producten in een vijftal clusters waarin de voormalige zeventien diensten zijn opgegaan. De top van de organisatie stuurt op de geclusterde producten vanuit een concerndirectie (die als eenheid opereert) met de gemeentesecretaris als algemeen directeur. Ten slotte worden gedurende 2014 ook de gebiedscommissies, de opvolgers van de deelgemeenten, onderdeel van de centrale organisatie en administratie. In onderstaand organogram (figuur 1) is deze verandering terug te zien. In de methodiek van de gemeentelijke sturing en verantwoording worden afzonderlijke baten en lasten geheel toegerekend aan de gemeentelijk producten, waarbij de financiële productinformatie ten behoeve van de sturing en verantwoording kan worden gekoppeld aan beleidsmatige inspanningen en uiteindelijk beleidsvelden. Ombudsman Bestuurscommissies Rekenkamer Gemeenteraad Griffie College van B&W Bestuursdienst Shared services Bij de opheffing van de diensten en de vorming van clusters breekt in 2012 voor de bestaande shared service-organisatie ook een nieuwe fase aan. Deze relatief kleine interne dienstverlener transformeert tot de verantwoordelijke organisatie voor de bedrijfsvoering in het concern. Dit is in overeenstemming met de keuzes voor een nieuw sturingsmodel en heeft een enorme groei tot gevolg. Alle bedrijfsvoeringstaken van de gemeentelijke organisatieonderdelen op het gebied van financiën, inkoop, personeel & organisatie, onderzoek, communicatie, ICT, facilitaire en juridische zaken worden in een nieuwe Rotterdamse Service Organisatie (RSO) ondergebracht. Deze nieuwe organisatie groeit daardoor van 500 naar meer dan 2000 formatieplaatsen. De kaders voor de bedrijfsvoering worden gesteld door de concerndirectie, de clusters bepalen hoeveel en wat er geleverd wordt en de nieuwe centrale serviceorganisatie zorgt voor de levering van de gevraagde producten en diensten. Hiermee treedt een nieuwe sturingsdriehoek in werking. Voordelen één administratief systeem Efficiency De grote decentrale variëteit en de bijbehorende consolidatieslag, die de afgelopen jaren zeer veel tijd in beslag namen, behoren met één administratief systeem tot het verleden. Naast de besparing in tijd door het voeren van één administratie en de verbeterde control, is de efficiency van het verantwoordingsproces vergroot. De zeventien zelfstandige diensten stuurden elkaar in de oude situatie onderling per jaar facturen voor geleverde diensten, uren en producten. Transparantie Door de rechtstreekse toedeling van alle kosten naar gemeentelijke producten is het voor raad en college transparant welke programma- en welke apparaatskosten op een gemeentelijk product drukken. Dat betekent meer duidelijkheid over de werkelijke kosten van een product. Daarnaast is door de centralisatie van alle bedrijfsvoeringsfuncties de greep op de omvang van de overheadkosten versterkt. De kosten van de serviceorganisatie worden met verdeelsleutels op concernniveau toegerekend aan de gemeentelijke producten en programma s. Stadsbeheer Stadsontwikkeling Figuur 1. Nieuw organogram Gemeente Rotterdam Werk & Inkomen Dienstverlening Maatschappelijke ontwikkeling Serviceorganisatie Gezonde financiën De concernbrede invoering van het ERP-systeem Oracle levert een grote bijdrage aan het gezond maken van de Rotterdamse gemeentelijke financiën.
4 De bezuinigingen bestaan uit een besparing op de kosten van de ICT en op personele besparingen. Eén systeem leidt tot minder maatwerk en daarmee minder en eenvoudiger beheerswerk, daarnaast leidt één systeem tot minder productie-inspanning. Er is een daling van 250 facturen per dag. Door de nieuwe werkwijze is er een daling van 25% van het aantal aangemaakte projecten, vanwege een nieuwe gemeentebrede projectstructuur (nu per jaar). De daling van het aantal banktransacties (nu per jaar) wordt ingeschat op 30%. Het aantal crediteuren daalt van naar , debiteuren van naar en het aantal grootboekrekeningen van 900 naar 500. De eenmalige vastlegging bevordert ook het overzicht. Alle vorderingen en schulden van dezelfde debiteur of crediteur zijn op één plek verzameld. Dit leidt tot betere dienstverlening bij vragen van burgers en bedrijven. Betrouwbaarheid De invoering van Oracle leidt tot een duidelijke en betrouwbare bron door het eenmalig vastleggen van gegevens. Alle modules van Oracle gebruiken hetzelfde datawarehouse. Gegevens zijn eenmalig vastgelegd en stamdata worden centraal beheerd. De betrouwbaarheid van de informatievoorziening is hierdoor toegenomen. Tevens kunnen in dit datawarehouse gegevens uit primair-processystemen worden overgenomen, waardoor bedrijfsvoeringsinformatie en beleidsinformatie vanuit één bron ontsloten kunnen worden. Dit biedt een meerwaarde voor de strategische beleidsvorming. Centralisatie is de trend Deze tendens naar invoering van één gemeenschappelijk systeem en administratie onder alle gemeentelijke onderdelen is op meer plekken binnen de rijksoverheid en lokale overheid waarneembaar. Er is herkenning van de voordelen op het gebied van efficiency en beheer. Bij rijksorganisaties als de Raad voor de Rechtspraak, de politie, de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) en bij grote gemeenten als Den Haag en Amsterdam wordt gekozen voor meer uniformering van de bedrijfsvoering en de implementatie van ERP-oplossingen. De centralisatie en de uniformering van de bedrijfsvoering komt dan los te staan van discussies over het wel of niet handhaven van autonomie. Vooral voor kleinere gemeenten die besluiten om niet juridisch op te gaan in één organisatie is het een oplossing om wel de bedrijfsvoering vanuit één punt vorm te geven, hiermee besparingen te realiseren en tegelijk de zelfstandige bestuurlijke positie te handhaven. Het past bij sommige samenwerkingsverbanden (denk aan Drechtsteden Vraagrol: Clusters Sturende rol: Concerndirectie behoeften aangeven evalueren dienstverlening businesspartner (vraagarticulatie, strategisch advies, etc) beleid vaststellen en evalueren budget vaststellen toezien op naleving ketenregie Figuur 2. Sturingsdriehoek gemeente Rotterdam Uitvoerende rol: Serviceorganisatie uitvoeren van afgesproken dienstverlening afstemming met gebruikers adviseren over procesinrichting beleidsvoorbereiding of Servicepunt 71 uit Leiden en omgeving) om met één administratief systeem te gaan werken, waarbinnen de juridische eenheden vanuit verantwoordingsoptiek afzonderlijk zichtbaar blijven. De tendens naar invoering van één gemeenschappelijk systeem en administratie is op meer plekken bij de overheid waarneembaar Lessons learned De gemeente Rotterdam is er trots op dat het is gelukt om de gehele bedrijfsvoering van de gemeente in een relatief korte tijd fundamenteel te reorganiseren en binnen tijd en budget een complexe ICT-operatie tot een goed einde te brengen. Toch ging niet alles direct goed. De gemeente heeft geleerd van het veranderproject, zowel wat valkuilen als succesfactoren betreft. Hieronder zijn de belangrijkste lessons learned opgenomen. Centrale regie en uitvoering met eigen mensen Het belang van een overall regie op de veranderingen vanuit één programmaorganisatie bleek essentieel. Het waren bovendien vooral (hiervoor vrijgestelde) mensen uit de eigen organisatie die een belangrijke rol hadden in de veranderingen. Daardoor werd eigen kennis van de organisatie optimaal benut en bleef opgebouwde kennis over de nieuwe situatie behouden voor de organisatie. Dat bleek zeer goed te werken. Externe inhuur door Rotterdam heeft alleen plaatsgevonden bij noodzakelijke vervanging en niet aanwezige expertise. Het lijkt wellicht van ondergeschikt belang, maar het feit dat de medewerkers in een aparte ruimte, los van het eigen organisatieonderdeel, met elkaar bouwden aan een nieuw systeem en aan nieuwe processen droeg enorm bij aan het wij-gevoel en de motivatie om gezamenlijk de klus te klaren. 37
5 TPC 38 Niet afwijken van de stelregel Het hanteren van de stelregel standaard, tenzij is een must voor de succesvolle invoering van een ERP-systeem. Efficiency wordt alleen bereikt als maatwerk tot een zeer hoge uitzondering behoort. Van hoog tot laag moet men ervan doordrongen zijn dat het systeem de inrichting van de werkprocessen bepaalt en niet, zoals dat vroeger gebruikelijk was, de processen de functionaliteit van het systeem bepalen. De lijn aan de bal Het lijnmanagement is verantwoordelijk voor het implementeren van nieuwe processen en werkwijzen. Laat niet-belanghebbende buitenstaanders een expertoordeel geven en een risicobepaling doen bij onderwerpen die gevoelig liggen en niet aansluiten bij de bestaande cultuur van de organisatie (quality review). Leren van anderen Natuurlijk heeft een grote gemeente als Rotterdam veel unieke eigenschappen, maar in termen van bedrijfsvoering, administratie en systeemimplementatie zijn de verschillen met andere (publieke) organisaties gering. Door het tempo waarmee het programma de doelen moest realiseren en door de aanvankelijke (onjuiste) aanname dat er sprake was van een unieke opgave voor Rotterdam, is pas in een relatief laat stadium gekeken naar andere min of meer vergelijkbare Oracle-implementaties bij grote bedrijven zoals KPN. Leren van de ervaringen van andere organisaties levert voordeel op. Draai warm Creëer een tijdelijke werkorganisatie bij de overgang van een oud naar een nieuw systeem, en oefen en test met sleutelfunctionarissen de nieuwe werkwijze. Baken duidelijk na oplevering het overdrachtsmoment van projectorganisatie naar de staande organisatie af. Heilige huisjes kunnen worden geslecht als de noodzaak wordt ingezien dat een organisatie in beweging moet komen Noodzaak van een stevige case for change Gezien de noodzaak van bezuinigingen, diverse incidenten en de bestuurlijke opdracht was er in Rotterdam sprake van een stevige noodzaak tot verandering. Bij het bestuur en de top van de organisatie was er voldoende draagvlak om door te kunnen zetten. Gelet op de weerstand binnen met name de oude diensten was het veranderprogramma zonder deze duidelijke noodzaak niet binnen tijd en budget gelukt. Het aangrijpen van een crisis of daarmee vergelijkbare gebeurtenissen als motief voor verandering kan een goede steun in de rug betekenen. Gebruik slimme methoden en instrumenten Gedurende de looptijd van het programma zijn continu gerichte instrumenten ingezet om grip te houden op de verandering en de voortgang te monitoren. Belangrijk hierin waren het uitvoeren van een impact analyse per cluster aan de start van het traject en een readiness assessment voorafgaand aan elk go-livemoment. Voor de uitvoering zijn externen betrokken. De inzet van vreemde ogen om het werk van de eigen organisatie vanuit een onafhankelijke blik op kritische momenten te monitoren, leidt tot extra energie. Het denken in rollen heeft ook nadelen Vanaf het begin van het veranderprogramma is de nieuwe sturingsdriehoek nadrukkelijk gepositioneerd: de bestuursdienst als kadersteller, de clusters als uitvoerende organisaties met een vraagfunctie aan de serviceorganisatie en deze serviceorganisatie als leverancier van bedrijfsvoeringsdiensten. Door in een groot transformatieproces de focus te leggen op de verantwoordelijkheden binnen deze rollen kwam er meer aandacht voor het innemen van de nieuwe posities dan voor de samenwerking. Het verdient aanbeveling om van begin af aan de balans de invulling van nieuwe rollen en de noodzaak tot samenwerking goed te bewaken. Tot slot Het enthousiasme voor de verandering bij de ambtelijke organisatie was in aanvang niet groot. Centralisatie is geen populair thema, het leidt tot afname van autonomie en dit heeft vaak grote gevolgen voor de betrokken medewerkers. Toch bleek ook bij dit veranderprogramma dat er heilige huisjes kunnen worden geslecht als de noodzaak wordt ingezien dat een organisatie in beweging moet komen. De economische crisis heeft daarin bijgedragen, maar het is vooral de inzet van de eigen medewerkers geweest die heeft geleid tot een succesvol verandertraject. Auteurs Gijs Gijzendorffen heeft gedurende de looptijd van het programma de rol van programmamanager vervuld. Peter-Willem van Lindenberg was als extern adviseur betrokken. Noten 1 In Rotterdam1, één organisatie, één systeem, één administratie wordt het succesvolle verandertraject van omvorming naar één administratie onder centrale sturing beschreven. Het boek behandelt de bestuurlijke aanloop, de aanpak en de gehanteerde methoden en technieken en is te vinden op: 2 Zie Hiemstra, J., Het besturen van grote gemeenten: vier varianten en een toekomstperspectief (Kluwer, 1999) en voor een historische beschrijving Van Noort, J., Pion of Pionier (Rotterdam/Leiden, 1990). 3 Brief B&W over voortvarend reorganiseren d.d. 15 maart zie ook
Bedrijfsvoering voor Rotterdam en Amsterdam. Directeurennetwerk Shared Services Bedrijfsvoering 31 maart 2015
Bedrijfsvoering voor en Directeurennetwerk Shared Services Bedrijfsvoering 31 maart 2015 ! Kern en overeenkomsten Opbouw! Maatschappelijke ontwikkelingen! Organisatorische context in en in! Interventies
Nadere informatieToelichting hoofdstructuur Pré Wonen
Toelichting hoofdstructuur Pré Wonen Alles lijkt lichter en makkelijker te gaan: iedereen kent zijn of haar rol, beleid- en besluitvorming verloopt één keer goed en er is veel minder behoefte aan afstemming.
Nadere informatieSamenvatting. Pagina 7
Samenvatting De rijksoverheid ziet zich de komende jaren voor grote uitdagingen gesteld. Als gevolg van de financiële en economische crisis is de overheidsbegroting uit het lood geslagen. De oplopende
Nadere informatieScenario s samenwerking in de regio
Scenario s samenwerking in de regio Opmerkingen vooraf: * Drie varianten naast elkaar gezet; 1. Gemeente blijft zelfstandig verder gaan; 2. Samenwerking BCH met 3D brede blik (dus vizier is vanuit gehele
Nadere informatieS. Nieuwenburg 3580
steller telefoonnummer email Agendapunt commissie: 5.1 S. Nieuwenburg 3580 Stefan.Nieuwenburg@a2samenwerking.nl agendapunt kenmerk datum raadsvergadering 250782/250832 portefeuillehouder H. Tindemans Van
Nadere informatieSteenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg
Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende
Nadere informatieHet beleidsterrein organisatie omvat het zorgdragen voor het beheer en de ontwikkeling van:
RIS112296_09-01-2004 Gemeente Den Haag Ons kenmerk /2003.963 RIS 112296 HET COLLEGE VAN BURGEMEESTER EN WETHOUDERS, Besluit: I. vast te stellen: Uitvoeringsbesluit Organisatie 1. Omschrijving van het beleidsterrein
Nadere informatieVASTSTELLING GEWIJZIGDE HOOFDSTRUCTUUR BESTUURSDIENST (BSD)
Gemeente Den Haag Ons kenmerk BSD/2015.99 RIS 280748 VASTSTELLING GEWIJZIGDE HOOFDSTRUCTUUR BESTUURSDIENST (BSD) HET COLLEGE VAN BURGEMEESTER EN WETHOUDERS, Gezien: - de ambities in het coalitieakkoord
Nadere informatieBEL Combinatie. De eerste geprivatiseerde gemeente van Nederland
BEL Combinatie De eerste geprivatiseerde gemeente van Nederland BEL Combinatie 3 De eerste geprivatiseerde gemeente van Nederland 5 Opgave Kwaliteitsmeting bestuur Gezamenlijk onderzoek naar kwaliteit
Nadere informatieInformatie van nu, beschikbaar in de toekomst. Het Rotterdamse E-depot
Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst Het Rotterdamse E-depot Stand van zaken Het Stadsarchief Rotterdam heeft twee opdrachten: Als informatiebeheerder van Rotterdam, klaarstaan voor de digitale
Nadere informatieDo s en Don ts bij het opzetten van Shared Service Centers
en bij het opzetten van Shared Service Centers Algemeen - Concernbrede, productgewijze invoering bij facilitaire dienstverlening. - Prioriteiten stellen: niet alles tegelijk doen; kies voor een lerende
Nadere informatieCommissie Beleidscyclus College van B&W Aanpak achterblijvende overhead
Informatienota Aan: Commissie Beleidscyclus Van: College van B&W Onderwerp: Aanpak achterblijvende overhead Portefeuillehouder Wethouder L. Verspuij Datum collegebesluit 14 oktober 2014 Geheimhouding:
Nadere informatieDe opgave. Drie gelijkwaardige gemeenten Sterke lokale identiteit Bestuur dicht bij bevolking Bestaande samenwerkingsvormen
De opgave + Drie gelijkwaardige gemeenten Sterke lokale identiteit Bestuur dicht bij bevolking Bestaande samenwerkingsvormen - Kwetsbare eigen organisatie Beperkte investeringsbudgetten Onvoldoende slagkracht
Nadere informatieHet BEL-model: Uniek in Nederland
1 2 Het BEL-model: Uniek in Nederland Het BEL-model: Uniek in Nederland 3 De BEL werkt! 4 Opgave De BEL werkt! 5 Opgave Kwaliteitsmeting bestuur Gezamenlijk onderzoek naar kwaliteit afzonderlijke gemeenten
Nadere informatieKostenverrekenmodel. Financiële randvoorwaarden. Bijlage bij raadsvoorstel 20 februari 2014
Kostenverrekenmodel Bijlage bij raadsvoorstel 20 februari 2014 Inleiding In september 2013 stemden de raden Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel in met de door de colleges aan de hand van het rapport Innovatief
Nadere informatiePlanning & control cyclus
Bijlage 2 behorende bij de kaderbrief 2015 Planning & control cyclus Spoorboek 1 2 Inleiding Dit spoorboek Planning & Control-cyclus dient als handvat en achtergrondinformatie voor de organisatie bij de
Nadere informatieOnderzoeksplan doeltreffendheid en doelmatigheid 2018
splan doeltreffendheid en doelmatigheid 2018 Gemeente Groningen Oktober 2017-1 - 1. Algemeen Op grond van artikel 213a Gemeentewet moet ons college periodiek onderzoek doen naar de doelmatigheid en doeltreffendheid
Nadere informatieRaadscommissie ABZ 7 maart 2011. Ina Sjerps Directeur SCD. Sterke service voor de regio!
Raadscommissie ABZ 7 maart 2011 Ina Sjerps Directeur SCD Sterke service voor de regio! Programma Start SCD Eerste ervaringen en resultaten Samenwerking Papendrecht & SCD Samenwerking op inkoopgebied Hoe
Nadere informatieGrip op bezuinigen. HR-festival A+O fonds. Hoe gemeente Rotterdam stuurt op het. Onno Hutten Eddy van Veghel. behalen van 20% personele krimp
HR-festival A+O fonds Onno Hutten Eddy van Veghel Grip op bezuinigen Hoe gemeente Rotterdam stuurt op het behalen van 20% personele krimp 7 nov 2013 Even voorstellen Onno Hutten 2006 Werving- en selectiepsycholoog
Nadere informatie(Zelf)vertrouwen in samenwerken Handreiking voor de gemeenteraad
(Zelf)vertrouwen in samenwerken Handreiking voor de gemeenteraad Verkenning van ambtelijke samenwerking tussen Haarlem en Zandvoort De gemeenten Haarlem en Zandvoort verkennen momenteel de mogelijkheden
Nadere informatieOPRICHTING BEDRIJFSVOERINGSEXPERTISECENTRUM (BEC) EN VASTSTELLEN INRICHTING
RIS 296996 OPRICHTING BEDRIJFSVOERINGSEXPERTISECENTRUM (BEC) EN VASTSTELLEN INRICHTING Het college van burgemeester en wethouders van Den Haag, overwegende dat: - in het Coalitieakkoord 2014-2018 Vertrouwen
Nadere informatieOplegnotitie Focusdocument UW Samenwerking
Oplegnotitie Focusdocument UW Samenwerking In het Raadsvoorstel focus traject Rust, sturing en basis op orde, versie B&W 06-12-2016, wordt als alternatief aangegeven dat er geen alternatief is. Zeker omdat
Nadere informatieBesluit op de organisatie van het ambtelijk apparaat van de gemeente Zuidhorn.
Het college van de gemeente Zuidhorn; gelet op artikel 160 van de Gemeentewet; gehoord de OR; B E S L U I T : vast te stellen het: Besluit op de organisatie van het ambtelijk apparaat van de gemeente Zuidhorn.
Nadere informatieCurriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP
Curriculum Vitae Interim Specialist implementatie SSC Interim Specialist implementatie SAP Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen
Nadere informatieOrganisatieverordening gemeente Harlingen Het college van burgemeester en wethouders van de gemeente Harlingen maakt bekend:
GEMEENTEBLAD Officiële uitgave van gemeente Harlingen. Nr. 86505 29 juni 2016 Organisatieverordening gemeente Harlingen 2016 Het college van burgemeester en wethouders van de gemeente Harlingen maakt bekend:
Nadere informatieManagement. Analyse Sourcing Management
Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer
Nadere informatieRisico A: De samenwerkingsdoelen worden niet / onvoldoende bereikt
Risico-inventarisatie Samenwerking Haarlem Zandvoort Deze risico-inventarisatie heeft betrekking op de voorgenomen ambtelijke samenwerking tussen de gemeenten Haarlem en Zandvoort vanaf 1 januari 2018.
Nadere informatieNaam en telefoon. Portefeuillehouder
Onderwerp ICT samenwerking gemeenten Landerd, Oss en Uden Datum 17 maart 2015 Naam en telefoon F. van de Leur Afdeling BICT Portefeuillehouder W. Buijs-Glaudemans Wat adviseer je te besluiten? (=concept-besluit)
Nadere informatieCurriculum Vitae Peter de Nooijer (nfcadvies)
Curriculum Vitae Peter de Nooijer (nfcadvies) Persoonlijk Naam : drs. Peter de Nooijer Website : www.nfcadvies.nl, info@nfcadvies.nl Telefoon : 06 21 277 902 Opleidingen Opleidingen Cursus / Training -
Nadere informatieSamen aan de IJssel Inleiding
Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden
Nadere informatieBonte Bij Aanbestedingen ehrm
Bonte Bij Aanbestedingen ehrm Aanleiding aanbesteding ehrm Contract huidige leverancier loopt af Het willen optimaliseren en verbeteren van de HR processen Het willen digitaliseren van de HR processen
Nadere informatieHet college van burgemeester en wethouders van de gemeente Haarlem,
Het college van burgemeester en wethouders van de gemeente Haarlem, gelet op de artikelen 103, tweede lid en 160, eerste lid, aanhef en onder c van de Gemeentewet; besluit vast te stellen: het Organisatiestatuut
Nadere informatieSturing, monitoring en verantwoording sociaal domein
Sturing, monitoring en verantwoording sociaal domein Samen zoeken naar mogelijkheden Ellen Grooteman (VNG) Hilko de Boer (Gemeente Barneveld) Regiodagen Gemeentefinanciën 2015 2 juli, Den Haag nieuwe rol
Nadere informatieDoorkiesnummer : (0495) Agendapunt: - ONDERWERP
Eggengoor, Harriet PO S1 RAD: RAD131211 2013-12-11T00:00:00+01:00 BW: BW131105 voorstel gemeenteraad Vergadering van de gemeenteraad van 11 december 2013 Portefeuillehouder : H.A. Litjens Behandelend ambtenaar
Nadere informatieSlimmer, Slanker, Sneller Management Services
Slimmer, Slanker, Sneller Management Services? Herman van der Meulen Directeur Directie Management Services Agenda Het COA en Management Services waar hebben we het over Organisatieschets COA Organisatieschets
Nadere informatieHet sturend niveau: onderlinge afstemming en jaarplannen Een whitepaper van The Lifecycle Company
Het sturend niveau: onderlinge afstemming en jaarplannen Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper lichten we de sturende processen uit het BiSL-model nader toe en laten we zien hoe jaarplannen
Nadere informatieAan de raad AGENDAPUNT NR Doetinchem, 13 december 2017 ALDUS VASTGESTELD 21 DECEMBER Regiovisie op het sociaal domein
Aan de raad AGENDAPUNT NR. 8.5 ALDUS VASTGESTELD 21 DECEMBER 2017 Regiovisie op het sociaal domein Te besluiten om: 1. De regionale visie op samenwerking in het sociaal domein, zoals beschreven in het
Nadere informatieVan bedrijfsonderdeel naar onderneming
Van bedrijfsonderdeel naar onderneming Dienstverlener met karakter Peter Lensselink 27 september 2016 Algemeen directeur Care Shared Services Inhoud Historisch perspectief Organisatie en dienstverleningsconcept
Nadere informatieProgrammabureau. Project portfoliomanagement van ICT projecten
Programmabureau CIO Project portfoliomanagement van ICT projecten Inhoud Introductie Gemeente Rotterdam Omgeving ICT Gemeente Rotterdam Project Portfoliomanagement Opdracht Waar komen we vandaan Huidige
Nadere informatieVoordracht voor de raadsvergadering van <datum onbekend>
Gemeenteblad Voordracht voor de raadsvergadering van
Nadere informatieFunctieprofiel: Manager Functiecode: 0202
Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of
Nadere informatieMedewerker administratieve processen en systemen
processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met
Nadere informatie1. Burgemeester en Wethouders van Leiden, ter uitvoering van het besluit van Burgemeester en Wethouders d.d. 29 april 2008 nr. 08.
CONVENANT SHARED SERVICE CENTER LEIDSE REGIO DE ONDERGETEKENDEN: 1. Burgemeester en Wethouders van Leiden, ter uitvoering van het besluit van Burgemeester en Wethouders d.d. 29 april 2008 nr. 08.0355;
Nadere informatieServicecentrum Drechtsteden. Workshop Integrale (Externe) Dienstverlening 7 november 2012 Lenny Mans & Jos Boer
Servicecentrum Drechtsteden Workshop Integrale (Externe) Dienstverlening 7 november 2012 Lenny Mans & Jos Boer 1 Het netwerkconcept van het servicecentrum Drechtsteden is vernieuwend! Deelnemers Deelnemers
Nadere informatieJaarverslag 2015 en Onderzoeksplan 2016
Jaarverslag 2015 en Onderzoeksplan 2016 (februari 2016) De Rekenkamercommissie Cranendonck bestaat uit: Drs. Jan van den Heuvel (voorzitter) Drs. Angelique Hubens Drs. Stefan de Kort CPC 1 1. Inleiding
Nadere informatieCIOT-bevragingen Proces en rechtmatigheid
CIOT-bevragingen Proces en rechtmatigheid 2015 Veiligheid en Justitie Samenvatting resultaten Aanleiding Op basis van artikel 8 van het Besluit Verstrekking Gegevens Telecommunicatie is opdracht gegeven
Nadere informatieBLAD GEMEENSCHAPPELIJKE REGELING
BLAD GEMEENSCHAPPELIJKE REGELING Officiële uitgave van gemeenschappelijke regeling Veiligheidsregio Midden- en West-Brabant. Nr. 420 14 december 2015 Organisatiebesluit Veiligheidsregio Midden- en West-Brabant
Nadere informatieStroomopwaarts. Bedrijfsvoering in het sociale domein. Generiek of specifiek?
Stroomopwaarts Bedrijfsvoering in het sociale domein Generiek of specifiek? opbouw Introductie Wat is Stroomopwaarts Visie op bedrijfsvoeringsvraagstukken Desiree Curfs 12 jaar onderwijs (van docent tot
Nadere informatieEen betrouwbare overheid. Gemeentelijke samenwerking en financiën
Een betrouwbare overheid Gemeentelijke samenwerking en financiën 1 Een betrouwbare overheid Bij de ChristenUnie staat de samenleving centraal. Een samenleving die niet het werk is van de overheid maar
Nadere informatieVACATUREPROFIEL KWARTIERMAKER NATIONALE POLITIE
VACATUREPROFIEL KWARTIERMAKER NATIONALE POLITIE Dit vacatureprofiel betreft de functie van kwartiermaker nationale politie en tevens beoogd korpschef. Bureau ABD Politietop 31 maart 2011 ALGEMEEN Aanstelling
Nadere informatieRAADSVOORSTEL Rv. nr. + dossiernr.: B&W-besluit d.d.: B&W-besluit nr.:
RAADSVOORSTEL 08 0075 Rv. nr. + dossiernr.: 08.0075 B&W-besluit d.d.: 12-08-2008 B&W-besluit nr.: 08.0795 Naam programma +onderdeel: Bestuur en dienstverlening - Belastingen Onderwerp: Regionale samenwerking
Nadere informatieHet verzelfstandigen van cultuurspelers, (hoe) werkt dat?
Aan de gemeenteraad Zaaknummer 156405 ONDERWERP: Het verzelfstandigen van cultuurspelers, (hoe) werkt dat? Onderzoek naar de verzelfstandiging van drie culturele instellingen en de huidige kaders voor
Nadere informatieKCC: : noodzaak tot samenwerking?
KCC: : noodzaak tot samenwerking? Simon Rijsdijk Concernadviseur gemeente Etten-Leur vice-voorzitter voorzitter Nederlandse Vereniging voor Burgerzaken (NVVB( NVVB) Opbouw presentatie Antwoord : hoe het
Nadere informatieb Kerntaak gekoppeld aan het werkprogramma van het college Financiën helder en op orde
gemeente Eindhoven Inboeknummer 12bst01585 Dossiernummer 12.38.651 18 september 2012 Commissienotitie Betreft startnotitie over Sturen met normen: domein 'flexibiliteit'. Inleiding Op 28 augustus is in
Nadere informatieWhite Paper. Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden
Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden en kansen door samenwerking van gemeenten Samen voor ons eigen. Inleiding Gemeenten kunnen bijna niet meer zonder elkaar. Bezuinigingen, efficiency en steeds
Nadere informatie: 14 april 2014 : 12 mei : dhr. G.H.J. Weierink : Onderwerp: Synchronisatieproces Planning- & controlcyclus Montfoort en IJsselstein
RAADSVOORSTEL ter besluitvorming in de raad Datum Forum vergadering Datum Raadsvergadering Portefeuillehouder Verantwoordelijk MT-lid : 14 april 2014 : 12 mei 2014 : dhr. G.H.J. Weierink : Zaaknummer :
Nadere informatieKritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB
Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB ERP nu ook geschikt voor midden- en kleinbedrijf Was Enterprise Resource Planning (ERP) tot aan het begin van het millennium vooral voor de grote
Nadere informatieVan bestellen naar inkopen
Van bestellen naar inkopen onderzoek naar de inkoopfunctie bij de gemeente Doetinchem verkorte versie Onderzoeksgegevens, bevindingen en aanbevelingen van de Rekenkamercommissie Doetinchem oktober 2005
Nadere informatieProfessionals in het hart van uw organisatie
Professionals in het hart van uw organisatie De business professionals van HRT hebben de ambitie om uw bedrijf beter te laten renderen. De kennisgebieden waar ons hart sneller van gaat kloppen zijn Financieel,
Nadere informatieRegiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7
Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld
Nadere informatieRisicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam
Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten
Nadere informatieWhitepaper ERP Vreemde ogen
Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie
Nadere informatieWhitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.
Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie
Nadere informatieOrganisatievisie Gemeente Wijk bij Duurstede ( ): Sterke samenleving, kleine(re) overheid
Organisatievisie Gemeente Wijk bij Duurstede (2013-2020): Sterke samenleving, kleine(re) overheid versie : 23 juli 2013 wijziging naar aanleiding van : vaststelling in DT (8 juli 2013) bespreking met wethouder
Nadere informatieSamenwerking & Bedrijfsvoering
Samenwerking & Bedrijfsvoering Plan van Aanpak Plan van aanpak: Themaonderzoek Samenwerking en Bedrijfsvoering Bestuurlijk opdrachtgever Ambtelijk opdrachtgever Naam projectleider T.C.C. den Braanker C.A.
Nadere informatieVerbetertraject beheersing grondexploitaties & Optimalisatie Vastgoed Stand van zaken
Verbetertraject beheersing grondexploitaties & Optimalisatie Vastgoed Stand van zaken Commissie Ruimte, Verkeer en Wonen, 2 februari 2015 Agenda Onderwerpen 1. Verbetertraject beheersing grondexploitaties
Nadere informatieVoorstel aan college van Burgemeester en Wethouders
Openbaar Registratienummer: 212560 Datum voorstel: 13 mei 2016 Niet openbaar Portefeuillehouder: De heer P. Lucassen Afdeling: BV Finance & Control Agendapunt 2 Onderwerp/Titel: Verslag interne controle
Nadere informatieB&W voorstel. Onderwerp. Gebiedsgerichte sturing sociaal domein Zaakid Versie. Auteur. Kummer, M. Gemeentesecretaris. Huykman, B.J.D.
B&W voorstel Onderwerp Gebiedsgerichte sturing sociaal domein Zaakid 0637362590 Versie Auteur Kummer, M Gemeentesecretaris Directeur Huykman, B.J.D. Tomassen, J.F.A. Portefeuillehouder Medeverantwoordelijke(n)
Nadere informatieRaadsvoorstel agendapunt
Raadsvoorstel agendapunt Aan de raad van de gemeente IJsselstein Raadsstuknummer : 2011/21892 Datum : 16 augustus 2011 Programma : Bestuur en Organisatie Blad : 1 van 6 Cluster : Bestuur Portefeuillehouder:
Nadere informatieFunctioneel Applicatie Beheer
Functioneel Applicatie Beheer Functioneel Applicatie Beheer Goed functioneel beheer werkt als smeerolie voor uw organisatie en zorgt voor een optimale aansluiting van de informatievoorziening op de primaire
Nadere informatieProfielschets Controller / Manager Bedrijfsvoering
Profielschets Controller / Manager Bedrijfsvoering Ellen Bruin, september 2015 Over de Dienst Gezondheid en Jeugd De Dienst Gezondheid & Jeugd verzorgt namens 17 gemeenten in Zuid-Holland Zuid de uitvoering
Nadere informatieHerijking Strategische Visie Barendrecht 2025 SAMEN BOUWEN AAN BARENDRECHT
Herijking Strategische Visie Barendrecht 2025 SAMEN BOUWEN AAN BARENDRECHT Herijking Strategische Visie Barendrecht 2025 Samen bouwen COLOFON Deze uitgave is tot stand gekomen met dank aan de inzet van
Nadere informatieMEMO AAN DE GEMEENTERAAD
MEMO AAN DE GEMEENTERAAD Aan T.a.v. Datum Betreft Van Ons kenmerk CC De gemeenteraad - 23 maart 2012 Interim-controle 2011 Deloitte Het college 112623 Paraaf Datum Controller RP 22-3-2012 Directie Geachte
Nadere informatieOverzicht samenwerking gemeenten Maasdriel en Zaltbommel
GEMEENTERAAD ZALTBOMMEL 24 februari 2017 Overzicht samenwerking gemeenten Maasdriel en Zaltbommel De gemeenten Zaltbommel en Maasdriel oriënteren zich op de toekomst en de betekenis van hun samenwerking
Nadere informatieRaadsvergadering. 23 juni
RAADSVOORSTEL Raadsvergadering Nummer 23 juni 2016 16-038 Onderwerp Organisatieperspectief 2021 en Veranderagenda 2016-2021 Aan de raad, Onderwerp Organisatieperspectief 2021 en Veranderagenda 2016-2021
Nadere informatie& voort. gang Plan van aanpak Evaluatie BOH 1 juli 2012 1 juli 2015
d a c ment & voort gang Plan van aanpak Evaluatie BOH 1 juli 2012 1 juli 2015 Opdrachtgevers: Colleges van burgemeester en wethouders van Ommen en Hardenberg, namens deze, de gemeentesecretarissen Leonie
Nadere informatieBESTUURSOPDRACHT 2 : AMBTELIJK SAMENVOEGEN & SAMEN DOEN IN DE DUINSTREEK; TWEE SPOREN
Samenwerken in de Duinstreek BESTUURSOPDRACHT 2 : AMBTELIJK SAMENVOEGEN & SAMEN DOEN IN DE DUINSTREEK; TWEE SPOREN 1) ONDERZOEK SAMENVOEGEN GEMEENTELIJKE ORGANISATIES BERGEN, UITGEEST, CASTRICUM EN HEILOO
Nadere informatieAgenda. Voorstellen. Eerste poging en Lessons learned 2006. Nieuwe aanpak 2007-2011. Doorzettingskracht. Bestuurlijke moed?!
Track 4: Bestuurlijke moed Les 1 t/m 10 Opbouw P-Direkt Beschouw het als een verandertraject Drs Sylvia Bronmans MCM, directeur P-Direkt Jan Willem Boissevain, partner Logica 20 januari 2011 Agenda Voorstellen
Nadere informatiewhite paper 2 Selectie ehrm oplossing: Hoe kom ik tot de juiste keuze?
white paper 2 Selectie ehrm oplossing: Hoe kom ik tot de juiste keuze? 1 Voorwoord 1. ehrm oplossing: impact van de keuze 2. Overzicht oplossingen 3. Project organisatie voor ehrm 4. Van ambitie tot keuze
Nadere informatieHet PMO van PostNL IT
Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie
Nadere informatieSamen sterk in het sociaal domein
Samen sterk in het sociaal domein Duurzaam organiseren van het sociaal domein door intergemeentelijke samenwerking In dit artikel gaan we in op de meerwaarde van samenwerking tussen gemeenten in het sociaal
Nadere informatieverantwoordingsonderzoek 2017 bij het Ministerie van Financiën en Nationale
BEZORGEN De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 4 2513 AA DEN HAAG Lange Voorhout 8 Postbus 20015 2500 EA Den Haag T 070 342 43 44 E voorlichting@rekenkamer.nl W www.rekenkamer.nl
Nadere informatieRAADSCOMMISSIE BEDRIJFSVOERING EN INWONERS
Otten, Paul GRIFFIE S0GRI RAD: RAD151001 donderdag 1 oktober 2015 BW: BW150929 voorstel gemeenteraad RAADSCOMMISSIE BEDRIJFSVOERING EN INWONERS Vergadering van de gemeenteraad van 1 oktober 2015 Portefeuillehouder
Nadere informatieUITWERKINGSBESLUIT FINANCIËLE VERORDENING 2014
GEMEENTEBLAD Officiële uitgave van gemeente Apeldoorn. Nr. 17547 2 maart 2015 UITWERKINGSBESLUIT FINANCIËLE VERORDENING 2014 Burgemeester en wethouders van de gemeente Apeldoorn; gelet op de artikel 18
Nadere informatieDe Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus EA DEN HAAG. Datum 5 februari 2015 Autoriteit woningcorporaties
De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Ministerie van BZK www.facebook.com/minbzk www.twitter.com/minbzk Uw kenmerk Betreft Autoriteit woningcorporaties Inleiding
Nadere informatieNaam opdrachtgever Jeroen Oosterling Status: concept Naam opsteller/projectleider
Sjabloon PROJECTOPDRACHT PROJECTOPDRACHT Versie 0.1 Decosnummer: /CONCEPT Transformatie Sociaal Domein Naam opdrachtgever Jeroen Oosterling Status: concept Naam opsteller/projectleider Eric Dammingh Onderwerp
Nadere informatieRisico s in grondexploitatie. Gemeente Súdwest-Fryslân. Rekenkamer Súdwest-Fryslân. Maart 2012
Risico s in grondexploitatie Gemeente Súdwest-Fryslân Rekenkamer Súdwest-Fryslân Maart 2012 Inhoudsopgave Hoofdstuk 1: Opzet van onderzoek 2 Hoofdstuk 1: Opzet van onderzoek 1.1 Inleiding en aanleiding
Nadere informatieInformatiebijeenkomst Plan van Aanpak n.a.v. Akkoord van Westerlee. Gemeente Stadskanaal 14 september 2015
Informatiebijeenkomst Plan van Aanpak n.a.v. Akkoord van Westerlee Gemeente Stadskanaal 14 september 2015 Inleiding Het akkoord van Westerlee: Aanleiding Kernpunten Bestuurlijke afspraken Financiering
Nadere informatieIT voor Controllers Mark Vermeer, CIO
IT voor Controllers Mark Vermeer, CIO 1 Rotterdam getallen Rotterdam: 620.000 inwoners, 50% autochtoon 173 nationaliteiten 3,4 miljard 11.000 fte IT 100 mln 400+ IT staf 5 clusters, SSC en bestuursstaf
Nadere informatieCentrumregeling samenwerking DDFK-gemeenten en Leeuwarden
Centrumregeling samenwerking DDFK-gemeenten en Leeuwarden Het college van burgemeester en wethouders van de gemeente Leeuwarden en het Dagelijks Bestuur van de Gemeenschappelijke regeling DDFK-gemeenten,
Nadere informatieWelkom. Samenwerkingsverbanden en ICT Case De Friese Meren. Gerard de Wolff Rolf Meursing. Tekening Odinfo vlag
Welkom Samenwerkingsverbanden en ICT Case De Friese Meren Tekening Odinfo vlag Gerard de Wolff Rolf Meursing Agenda 1. Voorstellen 2. Toelichting op de Case (Gerard) 3. Odinfo s kijk op ICT-integraties
Nadere informatieDe transitie van een omvangrijk contract van KPN
De transitie van een omvangrijk contract van KPN Het is cruciaal dat het KPN-netwerk 24/7 in de lucht is, ook omdat vitale communicatiediensten ervan afhankelijk zijn. Onderhoud, schoonmaak en beveiliging
Nadere informatieRAADSVOORSTEL. B&W-besluit nr.: Naam programma +onderdeel: Bestuur en Dienstverlening. Onderwerp: Ontwerpbegroting 2014 Servicepunt71
RAADSVOORSTEL Rv. nr.: B&W-besluit d.d.: B&W-besluit nr.: Naam programma +onderdeel: Bestuur en Dienstverlening Onderwerp: Ontwerpbegroting 2014 Servicepunt71 Aanleiding: In de Gemeenschappelijke Regeling
Nadere informatieInformatieprotocol. Gemeenschappelijke regelingen gemeente Heumen
Informatieprotocol Gemeenschappelijke regelingen gemeente Heumen 22 januari 2019 1. Inleiding De directe aanleiding voor dit informatieprotocol is het amendement van de gemeenteraad van Heumen bij de besluitvorming
Nadere informatie/ IJssels. Intern controleplan Samenwerking
Intern controleplan 2018 ^ Gemeente / IJssels gemeente Montfoort Vast te stellen door Managementteam UW Dagelijks Bestuur UW College van B&W IJsselstein College van B&W Montfoort Vastgesteld dd 28 maart
Nadere informatieDatum Agendapunt Documentnummer. 28 juni 2016 R09S009/z
Datum Agendapunt Documentnummer R09S009/z160028046 Onderwerp Samenwerking Ermelo-Harderwijk- Raadsvoorstel Beoogd effect Behoud van bestuurlijke zelfstandigheid en autonomie door middel van samenwerking.
Nadere informatieBack to the Future Business Alignement in Publieke Inkoop? Aan de hand van de inkooporganisatie van de Gemeente Amsterdam toen, nu en straks
Back to the Future Business Alignement in Publieke Inkoop? Aan de hand van de inkooporganisatie van de Gemeente Amsterdam toen, nu en straks 23 januari 2015 2 Inhoud 1. Trends: Toen Nu Straks 2. Hoe kun
Nadere informatieB&W-Aanbiedingsformulier
B&W-nr. 07.0695, d.d. 26 juni 2007 B&W-Aanbiedingsformulier Onderwerp Re-Integratie Leiden als organisatieonderdeel van DZB BESLUITEN Behoudens advies van de commissie SZC 1. In te stemmen met de in de
Nadere informatieHet opzetten van een gezamenlijk dienstencentrum belastingen van de gemeenten Renkum, Rheden en Rozendaal. Ingangsdatum 1 januari 2005.
Projectopdracht 3 R Dienstencentrum belastingen. 1 Project. Het opzetten van een gezamenlijk dienstencentrum belastingen van de gemeenten Renkum, Rheden en Rozendaal. Ingangsdatum 1 januari 2005. 2 Functionele
Nadere informatieVerbeterplan 2.0 Dienst Belastingen Gemeente Amsterdam(3B, 2014, 154)
GEMEENTEBLAD Officiële uitgave van gemeente Amsterdam. Nr. 56544 10 oktober 2014 Verbeterplan 2.0 Dienst Belastingen Gemeente Amsterdam(3B, 2014, 154) Afdeling 3B Nummer 154 Publicatiedatum 17 september
Nadere informatie