UNIVERSITEIT GENT. Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen. Academiejaar

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen Academiejaar IMPACT VAN DE GEBRUIKER OP DE FRONTLINE MEDEWERKER IN WOON- EN ZORGCENTRA Het perspectief van de frontline medewerker Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van Master in Management en beleid in de gezondheidszorg Door Hadewych Gueth en Heleen Tavernier Promotor: Prof. Dr. P. Gemmel Begeleiders: Mevr. K. Verleye en Mr. F. Van Baelen

2

3 UNIVERSITEIT GENT Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen Academiejaar IMPACT VAN DE GEBRUIKER OP DE FRONTLINE MEDEWERKER IN WOON- EN ZORGCENTRA Het perspectief van de frontline medewerker Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van Master in Management en beleid in de gezondheidszorg Door Hadewych Gueth en Heleen Tavernier Promotor: Prof. Dr. P. Gemmel Begeleiders: Mevr. K. Verleye en Mr. F. Van Baelen

4 Abstract Probleem- en doelstelling Weinig studies focussen op de impact van klantenparticipatie op de frontline medewerkers in woon- en zorgcentra. De klanten, met name bewoners en hun familieleden, hebben nochtans steeds hogere verwachtingen omtrent de kwaliteit van de geboden zorg en dienstverlening. Tegelijkertijd wordt de sector gekenmerkt door een hoge werkdruk. De centrale onderzoeksvraag die in deze masterproef wordt gesteld is: welke impact heeft klantenparticipatie op de rol stress en de performantie van frontline medewerkers? Onderzoeksmethode Er wordt een surveyonderzoek uitgevoerd in tien woon- en zorgcentra in de regio West- en Oost-Vlaanderen. De geselecteerde teams bestaan uit minimum tien en maximum dertig frontline medewerkers op afdelingen van zorgvragers met het lichtste zorgprofiel. Alle resultaten worden daarna verwerkt met het statistisch programma SPSS Onderzoeksbevindingen en conclusie De factoranalyse wijst uit dat er vijf types Partial Employee Performance (PEP) kunnen onderscheiden worden. PEP wordt dus gekenmerkt door vijf types van gedrag die de klant kan stellen. Vervolgens worden verschillende regressieanalyses uitgevoerd. Die geven aan dat de vijf types PEP geen invloed hebben op de performantie van de frontline medewerkers. Er wordt wel een verband gevonden tussen de types PEP van de klanten en rolambiguïteit ten opzichte van de klant. Ook hebben de types PEP van de bewoners een effect op rol overload en rol conflict. Daarnaast kunnen de types rol stress een invloed uitoefenen op de performantie van de frontline medewerkers. Verder onderzoek naar het effect van klantenparticipatie op de rol stress en de performantie van de frontline medewerkers is zeker gewenst. Aantal woorden masterproef: (exclusief bijlagen en bibliografie)

5 Inhoud Inleiding Literatuurstudie High-contact services Klantenparticipatie Impact van klantenparticipatie op frontline medewerkers Boundary-spanning positie van frontline medewerker Rol stress in de boundary-spanning positie Rol stress en performantie Conclusie Onderzoeksmethode Onderzoeksmethode Steekproef Onderzoeksdesign en variabelen Meetinstrumenten Procedure Gegevensverzameling Response rate Resultaten Data cleaning Factoranalyse Partial Employee Performance (PEP) Rol stress Performantie... 36

6 3.3 Regressieanalyse Partial Employee Performance en performantie van de frontline medewerkers Partial Employee Performance en rol stress Rol stress en performantie van de frontline medewerker Discussie Conclusie Literatuurlijst Bijlagen Lijst van tabellen Tabel 1: Deelnemers per OCMW Tabel 2: Beschrijving steekproef per instelling Tabel 3: Missing values Tabel 4: Rotated Factor Matrix (bewoners) Tabel 5: Resultaten item analyse PEP bewoners (Cronbach's Alpha) Tabel 6: Rotation Factor Matrix (familieleden) Tabel 7: Resultaten item analyse PEP familieleden (Cronbach s Alpha) Tabel 8: Resultaten item analyse rol stress (Cronbach s Alpha) Tabel 9: Regressieanalyse voor performantie frontline medewerkers (bewoners) Tabel 10: Coëfficiënten voor performantie frontline medewerkers (bewoners) Tabel 11: Regressieanalyse voor performantie frontline medewerkers (familieleden) Tabel 12: Coëfficiënten voor performantie frontline medewerkers (familieleden) Tabel 13: Regressieanalyse voor rol stress (bewoners) Tabel 14: Coëfficiënten voor rol stress (bewoners)... 48

7 Tabel 15: Regressieanalyse voor rol stress (familieleden) Tabel 16: Coëfficiënten voor rol stress (familieleden) Tabel 17: Regressieanalyse voor rol stress en performantie frontline medewerkers Tabel 18: Coëfficiënten voor rol stress en performantie frontline medewerkers... 55

8 Woord vooraf Een masterproef schrijven is een werk van lange adem. Motivatie en ondersteuning vormen hierbij twee steunpilaren. Daarom is het belangrijk om alle personen die dit werk mede gerealiseerd hebben in de schijnwerpers te plaatsen. Graag bedanken we onze promotor Prof. Paul Gemmel en onze begeleidster Mevr. Katrien Verleye voor de motivatie, de opbouwende kritiek en de goede begeleiding. Hierbij danken wij ook de heer Freek Van Baelen die bereid was ons verder te begeleiden toen Mevr. Katrien Verleye met ziekteverlof is gegaan. Mede dankzij hen is het schrijven van deze scriptie een leerrijk proces geworden. Een woord van dank gaat ook uit naar de frontline medewerkers en de directies van alle deelnemende woon- en zorgcentra. Zonder hun inbreng was ons onderzoek en dus onze masterproef nooit mogelijk geweest. Bovendien willen we ook nog enkele personen apart bedanken voor hun ondersteuning tijdens deze periode. Graag dank ik, Hadewych, mijn ouders, broer en vrienden die tijdens goede en slechte dagen die de masterproef ons gebracht heeft een toeverlaat waren, voor hun steun. Ook ik Heleen dank mijn familie en vrienden voor hun aanhoudende interesse en aanmoedigingen. Tenslotte willen wij germaniste Mevr. Andrea de Gieter bedanken voor het nalezen van onze thesis. Deze masterproef is niet enkel het resultaat van veel inzet tijdens het academiejaar, maar ook van een goede samenwerking tussen ons beiden.

9 Inleiding Hoofdonderwerp van deze masterproef is klantenparticipatie in woon- en zorgcentra. Klantenparticipatie kan gedefinieerd worden als de mate waarin klanten actief betrokken worden in het dienstverleningsproces (Dong, Evans & Zou, 2008). Een voorbeeld van klantenparticipatie in woon- en zorgcentra kan zijn dat bewoners waar mogelijk helpen bij de doordeweekse activiteiten, zoals het versieren ter gelegenheid van een bewonersfeestje. Een ander voorbeeld kan zijn dat de bewoner een probleem opmerkt en het personeel daarover inlicht. Klanten werken meer en meer samen met frontline medewerkers (id est medewerkers die rechtstreeks in contact komen met de bewoners en hun familie). De term frontline medewerkers verwijst in woon- en zorgcentra naar verpleegkundigen, animatoren, poetsvrouwen, Studies rond klantenparticipatie in high-contact services (id est services met een hoge graad van interactie tussen de klant en de frontline medewerkers) tonen aan dat klantenparticipatie zowel positieve als negatieve gevolgen kan hebben. Enerzijds biedt klantenparticipatie de mogelijkheid tot een stijging in de productiviteit en de efficiëntie van een organisatie en wordt ze ook in verband gebracht met een toename aan kwaliteit voor de klant (Kelley, Donnelly & Skinner, 1990). Anderzijds ervaren frontline medewerkers vanuit hun boundary-spanning -positie een zekere rol stress, stress gerelateerd aan de rol die zij vervullen. Boundary-spanning positie betreft de situatie waarbij de frontline medewerker spanning ervaart doordat hij/zij niet kan voldoen aan de verwachtingen van de organisatie en de verwachtingen van de klant. De roltheorie stelt zelfs dat rol stress de performantie van de frontline medewerkers reduceert (Gemmel & Verleye 2010; Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek & Rosenthal, 1964). Weinig studies focussen echter op de impact van klantenparticipatie op de frontline medewerkers in woon- en zorgcentra. In deze centra hebben de klanten, met name bewoners en hun familieleden, nochtans steeds hogere verwachtingen omtrent de kwaliteit 1

10 van de geboden zorg en dienstverlening. De behandeling moet zo snel mogelijk en mag het dagelijkse leven zo min mogelijk verstoren. Bovendien wordt de perceptie van de kwaliteit van de geboden zorg en dienstverlening bepaald door de mate waarin de zorg en dienstverlening afgestemd zijn op de noden van de klant. Om die reden wordt de klant ertoe aangemoedigd, informatie te verschaffen over zijn of haar verwachtingen en wordt hij/zij aangespoord tot participatie. Tegelijkertijd wordt de sector gekenmerkt door een hoge werkdruk. Daarbij spelen bepalende factoren zoals de toenemende zorgvraag een belangrijke rol. Door de vergrijzing zal het aantal zorgbehoevende ouderen, maar ook het aantal chronisch zieke ouderen de komende decennia nog stijgen: de zorgafhankelijkheid neemt daardoor toe. Deze stijgende zorgvraag in combinatie met het gebrek aan een voldoende hoge stijging van het aantal zorgmedewerkers, bepaalt de verhoogde werkdruk bij frontline medewerkers in woon- en zorgcentra. De centrale onderzoeksvraag die in deze masterproef wordt gesteld is: welke impact heeft klantenparticipatie op de rol stress en de performantie van frontline medewerkers? Er wordt dus getracht een antwoord te formuleren op volgende vragen: - Welke impact heeft de houding van bewoners en familieleden op de performantie van de frontline medewerkers? - In welke mate kunnen bewoners en familieleden al dan niet stress veroorzaken bij frontline medewerkers? Het eerste hoofdstuk omvat de literatuurstudie. Hierin worden de theoretische aspecten van high-contact services besproken. Het doel van deze literatuurstudie is meer inzicht te krijgen in de performantie van klanten en frontline medewerkers in high-contact services en in de impact van klantenparticipatie op de performantie van frontline medewerkers in high-contact services. Het tweede hoofdstuk geeft een overzicht van het onderzoek en de gebruikte onderzoeksmethodes. De gegevensverzameling gebeurt door middel van een survey. 2

11 Het derde hoofdstuk bespreekt vervolgens de resultaten bekomen uit het surveyonderzoek. Het vierde hoofdstuk bestaat uit de discussie, waarin de resultaten worden becommentarieerd. Ten slotte omvat het vijfde hoofdstuk de conclusie, die de grote lijnen doorheen het hele werk samenbrengt en de aanbevelingen voor verder onderzoek. Uit dit alles kan worden afgeleid dat het onderwerp van deze masterproef uitgebreid dient onderzocht te worden. Deze masterproef is dan ook als duo masterproef opgegeven. Hierbij zijn we niet elk specifiek verantwoordelijk voor een bepaald onderdeel. In de literatuurstudie, de onderzoeksmethode en bij het ingeven van de vragenlijsten in SPSS werd het werk voornamelijk evenredig verdeeld. Het afleveren van de vragenlijsten bij de woon- en zorgcentra gebeurde op basis van de geografische ligging. Ieder van ons stond in voor vijf zorgorganisaties. Bij de resultaten, discussie en conclusie werd er hoofdzakelijk samengewerkt om de kennis en ervaring van ons beiden zoveel mogelijk te benutten. 3

12 1 Literatuurstudie In de literatuurstudie wordt de zorgsector als high contact service nader bekeken en vervolgens wordt klantenparticipatie in de zorgsector toegelicht. Ten slotte wordt de implicatie van klantenparticipatie voor de frontline medewerkers verder besproken. 1.1 High-contact services High-contact services onderscheiden zich van low-contact services op het vlak van interactie tussen de klant en de organisatie. Het belangrijkste onderscheid is dat high contact service zich toespitst op rechtstreeks contact met de klant bij het leveren van de dienst. Volgens Sarreal (2008, p.3) wordt deze service als volgt gedefinieerd: High-contact service is die service waarbij de klant de service instelling in persoon bezoekt en waarbij de klant actief betrokken is bij de service organisatie en het personeel doorheen het service proces en waarbij de klant (bezoekers) de service instelling in persoon bezoekt. In de gezondheidszorg vindt net als in alle andere sectoren een consumptieproces plaats. Dit proces berust op een aaneenschakeling van interacties tussen de klant en de zorgorganisatie. Typerend voor deze sector is dat er een reeks ontmoetingen plaatsvinden waarbij de nadruk vooral ligt op de sociale interactie. De zorgsector is dus een high-contact service. Bij de medische ontmoeting doet de klant een beroep op een professional uit de zorgsector. Door deze stap te zetten, erkent de klant dat hij op vlak van medische zorg een (te) beperkte kennis bezit. Van de professional wordt verwacht, een kwaliteitsvolle zorg aan te bieden om tegemoet te komen aan de noden en behoeften van de klant. Bij deze ontmoetingen komt de klant in contact met frontline medewerkers. Een frontline medewerker wordt in de literatuur omschreven als een persoon die rechtstreeks in contact staat met de klant (Gemmel & Verleye 2010). Frontline medewerkers spelen een sleutelrol in de organisatie wanneer het gaat om highcontact service zoals in de zorgsector: ze zijn de eersten en de enigen die de diensten van de 4

13 organisatie representeren. Daarom is het belangrijk dat het gedrag dat door deze medewerkers wordt gesteld, van hoge kwaliteit is. De gedragingen van de frontline medewerkers worden kritisch bekeken door de klanten die een beroep doen op deze diensten (Karatepe & Sockmen, 2006). 1.2 Klantenparticipatie Aangezien de service encounter een persoonlijke interactie is tussen de zorgaanbieder (de professional) en de klant, zullen patiënten verschillen in de mate waarin zij wensen deel te nemen aan die ontmoeting, om zo bijvoorbeeld een grotere controle te verkrijgen (Joby, 1996). In de literatuur worden drie niveaus van klantenparticipatie omschreven. Een eerste niveau verwacht enkel de fysieke aanwezigheid van de klant. De frontline medewerker neemt de volledige dienstverlening op zich. Het tweede niveau vereist input van de klant om de dienst te kunnen realiseren. Een optimale dienstverlening is dan pas mogelijk als de klant voldoende informatie geeft. Het hoogste niveau van klantenparticipatie impliceert volledige betrokkenheid van de klant met als specifiek kenmerk zijn/haar actieve participatie. Wanneer de klant op het hoogste niveau participeert, hoort hij in de categorie partial employee (Dong, Evans & Zou, 2008). Partial employee performance (PEP) kan omschreven worden als: de mate waarin klanten, die zich gedragen als partial employees, op een betekenisvolle, coöperatieve wijze bijdragen tot het creëren en leveren van diensten (Auh, Bell, McLeod & Shih, 2007, p.361). Partial employee performance wordt gekenmerkt door twee soorten gedragingen, namelijk in-rol gedrag en extra-rol gedrag. Groth (2005, p.11) beschrijft in-rol gedrag als: De gedragingen van de klanten die noodzakelijk zijn voor een succesvolle productie en levering van diensten. Een voorbeeld van in-rol gedrag is: klanten respecteren de regels en het beleid van de organisatie. Zo 5

14 wordt verwacht dat familieleden niet op bezoek komen tijdens de voormiddag, op het moment van de verzorging. Onder extra-rol gedrag wordt verstaan: de mate waarin de klant zich gedraagt als een partial employee die vrijwillige, discrete en nuttige gedragingen stelt, die niet vereist zijn voor de kern van de dienstverlening (Groth, 2005, p.11). Extra-rol gedrag omvat vier dimensies met name: samenwerking, feedback, loyaliteit en het helpen van andere klanten (Rizzo et al., 1970; Bettencourt, 1997; Scheyn and Collani, 2002; Singh, 2000; Groth, 2005). Coöperatie of samenwerking is een eerste rol die klanten kunnen vervullen. Het nakomen van hun verantwoordelijkheden in de organisatie en het samenwerken met de frontline medewerker (door bijvoorbeeld te helpen waar mogelijk in de dagelijkse activiteiten) kunnen wijzen op respect voor de zorginstelling. De rol van feedback houdt in dat de klant persoonlijk aangeeft over welke diensten hij/zij tevreden of ontevreden is. Zo kunnen bewoners bijvoorbeeld het personeel op de hoogte brengen als ze een probleem ervaren, zodat de dienstverlening kan verbeterd worden. Loyaliteit wijst dan weer op het gedrag dat klanten stellen om de organisatie te promoten en aan te bevelen. Hierbij geeft de klant een positief beeld van de organisatie weer. Een voorbeeld van loyaliteit is het aanraden van de ouderenzorgvoorziening aan anderen. Ten slotte kan de klant ook andere klanten helpen zoals familieleden elkaar helpen de weg te vinden in de organisatie (Bettencourt, 1997). 1.3 Impact van klantenparticipatie op frontline medewerkers. Klanten kunnen tijdelijk worden ingeschakeld in het dienstverleningsproces van de organisatie. Deze klanten worden dan aanzien als tijdelijke leden van de organisatie. In de literatuur wordt naar hen naar verwezen als partial employees. Wanneer een beroep wordt gedaan op de klanten tot participatie in de organisatie, nemen zij een meer actieve rol aan, waarbij een deel van het werk van de organisatie door de klant wordt overgenomen. Algemeen kan dus gesteld worden: hoe groter de klantenparticipatie, hoe groter de hoeveelheid werk verricht door de klant. Een verhoogde klantenparticipatie 6

15 heeft een positieve invloed op drie domeinen: de efficiëntie, de service performantie en de service kwaliteit. Uit onderzoek is bovendien gebleken dat een hoger niveau van klantenparticipatie, jobstress bij de dienstverlener doet dalen (Hsieh & Yen, 2005). De hoeveelheid werk die aan de klant kan worden overgelaten, hangt in grote mate af van diens mogelijkheden en motivatie. Wanneer er over klantenparticipatie wordt gesproken, zal iedere klant daar een andere invulling aan geven. Hierdoor is de dienstverlener verplicht meer tijd en inspanning te investeren in het werk dat niet door de klant is uitgevoerd. Dit is te wijten aan het feit dat klanten zich niet altijd bewust zijn van de rol die ze hebben in het productieproces. Als gevolg hiervan treden er vertragingen op die nadelig zijn voor de andere klanten. Daarnaast ervaart de dienstverlener een stijging van de psychologische werkdruk, die leidt tot een stijging van de jobstress. De dienstverleningssector is een zeer arbeidsintensieve sector die gepaard gaat met een grote interactie met de klant. Dit alles wordt in goede banen geleid door de frontline medewerker. In de literatuur wordt aangegeven dat een stijging van de jobstress door klantenparticipatie niet enkel impact heeft op het individu, maar dat ook de algemene functies van de organisatie en de klantenservice worden beïnvloed. Als gevolg hiervan rijst de vraag of klantenparticipatie wel een positief gegeven is in de dienstensector (Hsieh & Yen, 2005). Klantenparticipatie brengt in de dienstverleningssector heel wat onzekerheid met zich mee. Hoe meer taken de klant voor zijn rekening neemt, hoe groter de onzekerheid die de frontline medewerker ervaart, doordat er onvoldoende informatie beschikbaar is over wat de klant tijdens de service encounter zal doen. De frontline medewerker kan moeilijk het gedrag van de klant voorspellen of controleren. Het participerend gedrag van de klant leidt dus tot onzekerheid en veranderingen in de werkinhoud van de frontline medewerker. Dit alles veroorzaakt een stijging van de jobstress bij de frontline medewerker (Hsieh & Yen, 2005). 7

16 1.3.1 Boundary-spanning positie van frontline medewerker. Volgens Singh (2010) zijn frontline medewerkers gevangen in een tweestrijd. Aan de ene kant is er de klant, die aandacht vraagt en eisen stelt aan de kwaliteit van de service. Aan de andere kant is er de organisatie waarvoor de frontline medewerker werkt. De organisatie eist effectiviteit en productiviteit van haar frontline medewerkers. Deze constante spanning tussen het tevreden stellen van de klant enerzijds en van het management anderzijds wordt omschreven als boundary-spanning positie. De spanning zorgt voor een hoge werkdruk en stress en verhoogt eveneens de kans op burn-out en turn-over bij de frontline medewerkers. Frontline medewerkers in high contact services vervullen dus reeds een dergelijke boundary-spanning positie. Klantenparticipatie kan dan deze spanning nog meer verhogen (Gemmel & Verleye, 2010) Rol stress in de boundary-spanning positie. Frontline medewerkers vervullen dus een boundary-spanning positie waarin gedrag in overeenstemming met de rol die men op zich neemt, verwacht wordt. Als er in verband met de rollen die men te vervullen heeft onduidelijkheid ontstaat, kan rol stress op de voorgrond treden. De mate waarin de frontline medewerker rol stress ervaart, kan beïnvloeden of klanten in de toekomst nog een beroep doen op de diensten van de organisatie (Singh, 1998). Rol stress wordt gedefinieerd als: a feeling of being torn apart by conflicting and/or unclear expectations from different constituencies service employees come into contact with (Dewettinck, 2003, p.252). In de literatuur worden er drie componenten van rol stress omschreven, namelijk rol ambiguïteit, rolconflict en rol overload. Naar rol ambiguïteit en rolconflicten in highcontact services zijn er verschillende onderzoeken gevoerd. Opmerkelijk is dat rol overload veel minder in onderzoek aan bod komt (Gemmel & Verleye, 2010). 8

17 Het is cruciaal dat de frontline medewerkers weten wat hun taak is en hoe ze die moeten uitvoeren, zoniet kan dit leiden tot rol ambiguïteit. Deze eerste component van rol stress treedt op bij de frontline medewerker wanneer er onduidelijkheden zijn in verband met taken, doelen en verantwoordelijkheden van een werknemer (Karatepe & Sockmen, 2006; Singh, 1998). Een voorbeeld van rol ambiguïteit kan zich voordoen als verpleegkundigen in een zorginstelling geconfronteerd worden met familieleden van patiënten. Zo kan er onzekerheid zijn omtrent de mate van informatie die men aan familieleden over patiënten moet geven (Gemmel & Verleye, 2010). Om rol ambiguïteit te voorkomen moet de frontline medewerker volgens Gemmel & Verleye (2010) voldoende informatie bezitten over: de omvang en de limieten van zijn/haar verantwoordelijkheden de methoden en gedragingen om zijn/haar specifieke rol te vervullen de belangrijkste aspecten van de rol de standaarden op basis waarvan de performantie (hieronder wordt algemeen verstaan: de mate waarin de gestelde doelstellingen efficiënt en effectief worden uitgevoerd ) wordt beoordeeld Singh (2010) splitst rol ambiguïteit nog verder op in ambiguïteit ten opzichte van de organisatie en ambiguïteit ten opzichte van de klant. Ambiguïteit ten opzichte van de organisatie betreft de verwachtingen van de organisatie inzake flexibiliteit in verband met de taken, kwantiteit van die taken en prioriteit van verschillende taken. Daartegenover staat ambiguïteit ten opzichte van de klant voor het interageren met klanten, hoe omgaan met verwachtingen en het naar voor brengen van de voordelen en de sterktes van de organisatie. Karatepe & Sockmen (2006) en Gilboa, Shirom, Fried & Cooper (2008) concluderen beiden in hun onderzoek dat rol ambiguïteit een significante negatieve correlatie heeft met 9

18 performantie van de frontline medewerker. Daarnaast werden er nog zes andere stressoren gevonden die een zwakkere negatieve correlatie hebben met performantie. Een andere belangrijke vorm van rol stress is rolconflict. Frontline medewerkers ondervinden hinder van rolconflict, wanneer er, tegelijkertijd, tegenstrijdige eisen aan de frontline medewerker worden gesteld. Zo kunnen verpleegkundigen een rolconflict ervaren, als de hoofdverpleegkundige van hen verwacht zo snel mogelijk de ochtendzorg te geven, terwijl de patiënt meer aandacht vraagt en bijvoorbeeld graag even wil praten. Een nog ernstiger conflict kan zich voordoen bij euthanasie. Een verpleegkundige van wie organisatie en patiënt verwachten dat hij of zij meewerkt aan euthanasie, kan terzake gewetensbezwaren hebben (Kahn et al 1964; Singh 1998). Wanneer rol overload (de derde component van rol stress) optreedt, slaagt de frontline medewerker er niet in om aan de verwachtingen te voldoen, en dit door een gebrek aan tijd of vaardigheden en competenties. Rol overload kan ontstaan wanneer een hulpverlener niet over voldoende resources beschikt, waardoor hij niet aan de specifieke wensen van de patiënt en/of de eisen van het management kan voldoen (Gemmel & Verleye, 2010) Rol stress en performantie De gevolgen van rol stress op de frontline medewerker zijn uitvoerig bestudeerd en gerapporteerd in de literatuur. Een algemene conclusie doorheen de literatuur is, dat rol stress een invloed heeft op de performantie van frontline medewerkers. De wijze waarop de frontline medewerker omgaat met de rol stress, zal bepalen of de performantie positief of negatief wordt beïnvloed. Gilboa et al. (2008) beschrijven twee verschillende omgangswijzen: In de eerste situatie wordt de stressor als een uitdaging beschouwd, waardoor een positieve relatie merkbaar is. Deze omgangswijze zorgt ervoor dat de performantie juist positief wordt beïnvloed. 10

19 In de tweede situatie wordt de stressor benaderd als een bedreiging of een obstakel. Hieruit kan een negatieve associatie worden geconcludeerd. Wanneer werknemers een vraag als potentieel bedreigend of schadelijk zien, dan wordt al hun beschikbare energie gebruikt om met de stressor te kunnen omgaan en de reactie die ze hiervoor stellen. Hoge waarden van stress die hiermee gepaard gaan, zijn ongewild geassocieerd met fysiologische antwoorden die de performantie beïnvloeden. De hoge stresswaarden creëren informatie-overload. Dit kan leiden tot het minder attent zijn, waardoor performantie gerelateerde informatie en cues genegeerd worden. Dit heeft een negatieve invloed op de performantie. Uit Karatepe & Sockmen (2006) blijkt dat de performantie slechter wordt naarmate de rol stress toeneemt. Dit is voor een organisatie uiteraard geen goede zaak. Er zal dus moeten getracht worden, de rol stress zo laag mogelijk te houden. Een ander belangrijk element dat uit onderzoek blijkt, is het feit dat managers en hoger opgeleide werknemers beduidend minder last hebben van rol stress. Dit kan verklaard worden door het feit dat deze mensen de touwtjes in handen hebben. Frontline medewerkers daarentegen hebben het meest last van rol stress. Als organisatie moet men trachten de taken en de verwachtingen zo duidelijk te formuleren, dat minder/geen verwarring ontstaat over wat er precies van de frontline medewerker verwacht wordt (Karatepe & Sockmen, 2006). Singh (2000) stelt daarenboven dat de performantie van de frontline medewerker kan opgesplitst worden in twee belangrijke aspecten namelijk productiviteit en kwaliteit. De productiviteit wordt objectief gemeten aan de hand van kwantitatieve outputs en met behulp van gedragsstandaarden. Zij wordt zowel bij het contact met de klanten als met de back-office functies nagegaan. Back-office functies zijn die functies die worden uitgevoerd door de professionals die niet rechtstreeks in contact komen met de klant (Gemmel & Verleye, 2010). 11

20 De performantie kwaliteit gaat na hoe de service wordt geleverd. Hierbij wordt er extra aandacht besteed aan het emotionele aspect. De werknemer moet tijdens de service transactie ook in dit verband beantwoorden aan de wensen van de organisatie. Het doel van het objectief meten van de productiviteit is het verbeteren van de service kwaliteit. Er wordt gesteld dat een hoge kwaliteit leidt tot het verhogen van de loyaliteit en de tevredenheid van de klant. Uit onderzoek van Singh (2000) is gebleken dat er verscheidene factoren zijn die deze relatie tussen productiviteit en kwaliteit verstoren. Ten eerste wordt opgemerkt dat managers vaak geen of niet de juiste informatie hebben over het transformatieproces binnen de organisatie, wat leidt tot een productiviteit-kwaliteit hiaat. Ten tweede kan de relatie tussen de twee aspecten van performantie verstoord worden doordat er geen evenwicht is tussen de verwachtingen van de organisatie en de verwachtingen van de klant. Ten slotte kunnen de objectieve meetinstrumenten voor productiviteit de relatie met de kwaliteit verstoren: er wordt getracht de productiviteit via metingen te verhogen, en dit ten koste van de kwaliteit. In de praktijk wordt dit nog eens extra in de hand gewerkt door het gebruik van beloningen en incentives. 1.4 Conclusie De conclusie uit alle literatuurstudie is dat klantenparticipatie in high contact services positieve en negatieve implicaties kan hebben. Voordeel is: hoe groter de klantenparticipatie, hoe groter de hoeveelheid werk die door de klant wordt verricht. Dit heeft een positieve impact op drie domeinen, namelijk efficiëntie, service performantie en service kwaliteit. Daartegenover staat echter dat niet elke klant dezelfde invulling geeft aan klantenparticipatie, waardoor de dienstverlener meer tijd en inspanning moet investeren in het werk dat niet door de klant werd verricht. Bovendien bevindt de diensverlener zich in een boundary-spanning positie. Men tracht te voldoen aan de verwachtingen van de klant enerzijds en aan de verwachtingen van de organisatie anderzijds. Deze positie leidt tot onduidelijkheden in de rol die men als dienstverlener moet aannemen waardoor men rol stress kan ervaren. 12

21 De wijze waarop de frontline medewerker hiermee omgaat, zal bepalen of de performantie positief of negatief wordt beïnvloed. Hieruit vloeien volgende te onderzoeken hypothesen voort: 1) de performantie van frontline medewerkers wordt gereduceerd door rol stress en 2) hogere performantie van klanten vermindert de rol stress bij frontline medewerkers. 13

22 2 Onderzoeksmethode In dit hoofdstuk worden de verschillende componenten van het onderzoek van naderbij bekeken. Allereerst wordt de steekproef besproken. Ten tweede komt het onderzoeksdesign met de variabelen aan bod. Als laatste worden de meetinstrumenten en de procedure toegelicht. 2.1 Onderzoeksmethode Steekproef De totale steekproef omvat tien woon- en zorgcentra. De vooropgestelde inclusiecriteria zijn: type woon- en zorgcentra, namelijk Openbare Centra voor Maatschappelijk Welzijn (OCMW), regio West- en Oost-Vlaanderen en afdelingen van zorgvragers met het lichtste profiel. De geselecteerde teams bestaan uit minimum tien en maximum dertig frontline medewerkers. De gegevens worden verzameld in natuurlijke settings, namelijk tien WZC in West- en Oost-Vlaanderen. Om het proces efficiënt aan te pakken, wordt er aan de hand van de site van het Vlaams Agentschap Zorg en Gezondheid een lijst opgesteld. Uit die lijst van alle woon- en zorgcentra worden de OCMW s geselecteerd. Op basis van hun geografische ligging in de twee provincies worden de OCMW s gecontacteerd. Alle WZC van het type OCMW worden via gecontacteerd. Indien gewenst wordt er extra informatie gegeven in verband met de masterproef. In bijlage 1 kan men de raadplegen die gebruikt wordt om de instellingen aan te schrijven. Door de lage responsgraad op de wordt er over gegaan tot het telefonisch contacteren van alle instellingen. Uiteindelijk worden er acht instellingen in West-Vlaanderen geselecteerd en twee in Oost-Vlaanderen. De lijst van deelnemende OCMW s kan in bijlage 2 worden geraadpleegd. Nadat de directies van de woon- en zorgcentra schriftelijke toestemming gegeven hebben (zie Bijlage 3), wordt er contact opgenomen met de hoofdverpleegkundigen voor verdere afspraken. OCMW Ter Potterie in Brugge, haakte af wegens een te hoge werkdruk. 14

23 2.1.2 Onderzoeksdesign en variabelen Er is gekozen voor descriptief correlationeel onderzoeksdesign. Het doel van descriptief of beschrijvend onderzoek is het geven van een accurate voorstelling van de karakteristieken van een persoon, situatie of groep en of de frequentie waarmee bepaalde fenomenen zich voordoen. Correlationeel onderzoek gaat na of er een associatie tussen variabelen kan gevonden worden en in welke mate zij eventueel aan elkaar gerelateerd zijn. De meest eenvoudige manier om het verband te berekenen tussen variabelen is de Pearson correlatie coëfficiënt, gebruikt als middel om de kracht en richting van het verband tussen de variabelen te meten (Polit & Beck, 2010). De variabelen in verband met Partial Employee Performance zijn te herleiden tot vijf grote overheersende variabelen, namelijk het helpen van andere klanten, feedback, loyaliteit, samenwerking en in-rol gedrag. Voor het analyseren van de verschillende types rol stress worden drie hoofdvariabelen gemeten namelijk rol ambiguïteit, rol overload en inter-sender rolconflict. Rolambiguïteit wordt opgesplitst in rol ambiguïteit ten opzichte van de klant en ten opzichte van de organisatie. Als laatste variabele wordt de performantie van de frontline medewerker gemeten Meetinstrumenten Er wordt gebruik gemaakt van survey onderzoek om de hypothesen te testen. In de vakgroep Management, Innovatie en Ondernemingsschap werden reeds gevalideerde schalen ontwikkeld voor de performantie van klanten en frontline medewerkers. In bijlage 4 kan men de vragenlijst raadplegen. Er zijn twee schalen beschikbaar namelijk de Frontline employee questionnaire en de Supervisor questionnaire. Bij de eerste vragenlijst komen de volgende onderdelen aan bod: Partial Employee Performance in-rol gedrag, Partial Employee Performance extra-rol gedrag, rol stress, frontline employee burnout related to customers en Frontline Employee Performance. De tweede lijst bevraagt de Frontline Employee Performance. 15

24 De eerste schaal, namelijk de Frontline employee questionnaire is opgedeeld in vier delen. De twee eerste delen bevatten vragen die de frontline medewerker moet beantwoorden omtrent participatie en gedrag met name van de bewoner enerzijds en van de familieleden anderzijds. In het derde deel van de Frontline employee questionnaire worden de ervaringen van de frontline medewerker met de bewoners en de familieleden nagegaan. Als laatste krijgen frontline medewerkers vragen omtrent hun job in het woon en zorgcentrum. De eerste twee delen die de participatie en het gedrag bevragen van de bewoners en de familieleden is samengesteld uit items van onderstaande schalen: Customer coproduction scale (Groth, 2005) Coöperation scale (Bettencourt, 1997) Participation scale (Bettencourt, 1997) Helping other customers scale (Groth, 2005) Loyalty scale (Bettencourt, 1997) en recommendation scale (Groth, 2005) Het derde deel waarbij de ervaringen van de frontline medewerker worden nagegaan is samengesteld uit items van onderstaande schaal: Role ambiguity towards customer scale (Singh, 2000) Het laatste onderdeel met de vragen omtrent de job in het woon- en zorgcentrum bestaat uit items van onderstaande schalen: Role ambiguity scale ( Rizzo, House & Lirtzman, 1970) Role conflict between demands and resources scale (Singh, 2000) en Role overload scale (Beehr, Walsh & Taber, 1976) Inter-sender role conflict scale (Singh, 2000) en role conflict scale (Rizzo, House & Lirtzman, 1970) 16

25 Een belangrijke opmerking bij de items van de Role ambiguity towards customer scale is, dat deze in de Frontline employee questionnaire omgekeerd geformuleerd zijn. Ook in het laatste onderdeel dat moet worden ingevuld door de frontline medewerker zijn bij de vragen omtrent de job in het woon- en zorgcentrum, de items van de Role ambiguity scale omgekeerd geformuleerd. De tweede schaal namelijk de Supervisor questionnaire bevat zes vragen omtrent de performantie van de frontline medewerker. Deze vragen dienen beantwoord te worden door de directe leidinggevende. De Supervisor questionnaire is samengesteld uit items van de volgende schalen: Performance scale (Crosno et al., 2009) Frontline employee productivity and quality (Singh, 2002) Supervisor rated performance (Dewettinck & Buyens, 2006) In de vragenlijst bestemd voor de frontline medewerker wordt er gebruik gemaakt van vier controlevariabelen: geslacht, aantal jaar werkzaam in de organisatie, totaal aantal jaar werkervaring in de zorgsector en aantal werkuren per week Procedure Er wordt een cross-sectioneel onderzoek uitgewerkt, waarin de frontline medewerker geldt als statistische eenheid. Dit onderzoeksdesign is gericht op het verzamelen van data op een bepaald moment in de tijd. Iedere instelling wordt gevraagd het aantal frontline medewerkers door te geven die aan het onderzoek zullen deelnemen. Op basis van deze cijfers wordt het correct aantal vragenlijsten persoonlijk afgegeven en wordt er uitgelegd hoe de vragenlijsten moeten worden ingevuld. De instellingen zijn in de mogelijkheid telefonisch contact op te nemen met de onderzoekers indien er onduidelijkheden zouden optreden tijdens het invullen van de vragenlijsten. 17

26 De bundel die iedere frontline medewerker ontvangt, bestaat uit een informatiebrief (zie Bijlage 5), een toestemmingsformulier voor de frontline medewerker (zie Bijlage 6) en de vragenlijst. Naast deze bundels wordt er ook een genummerde lijst voorzien. De frontline medewerker schrijft zijn/haar naam naast het nummer dat overeen komt met het nummer in de rechterbovenhoek van hun persoonlijke bundel. Deze lijst is enkel en alleen bestemd voor de directe leidinggevende zodat die de Supervisor questionnaire kan invullen. De lijst wordt vernietigd nadat alle vragenlijsten ingeleverd zijn zodat de anonimiteit gegarandeerd kan worden. Uiteindelijk worden de ingevulde vragenlijsten in een gesloten doos met een gleuf gedeponeerd. Iedere instelling krijgt twee weken tijd om de vragenlijsten in te vullen en te verzamelen. Daarna worden de vragenlijsten persoonlijk opgehaald. Indien er wegens variabele werkschema s enkele vragenlijsten ontbreken, wordt een terugkommoment geregeld om de resterende vragenlijsten op te halen. 2.2 Gegevensverzameling Response rate In eerste instantie worden uit een lijst van 83 woon- en zorgcentra van het type OCMW, doorheen West- en Oost-Vlaanderen enkel de centra die geografisch gunstig gelegen zijn, via gecontacteerd. Door de te lage responsgraad op de wordt overgegaan tot telefonische contactopname. Er worden in totaal acht woon- en zorgcentra geselecteerd in West-Vlaanderen en twee in Oost-Vlaanderen. Uiteindelijk heeft één woon- en zorgcentrum besloten niet deel te nemen aan het onderzoek wegens te hoge werkdruk. Voor de verdere afspraken met de deelnemende zorgorganisaties wordt telkens een contactpersoon aangesteld. 18

27 - Frontline medewerkers De contactpersoon geeft het aantal deelnemende frontline medewerkers door aan de onderzoekers: minimum tien en maximum dertig. Het correcte aantal vragenlijsten wordt dan samen met enkele reserve vragenlijsten persoonlijk afgeleverd bij het betreffende OCMW. De vragenlijst werd ten slotte ingevuld door 138 frontline medewerkers. In tabel 1 wordt het aantal deelnemers per OCMW en het aantal afgeleverde vragenlijsten weergegeven. Het aantal afgeleverde vragenlijsten stemt overeen met het via de contactpersoon doorgegeven aantal deelnemers. Aan de hand van deze gegevens werd de response rate voor iedere zorgorganisatie berekend. Tabel 1: Deelnemers per OCMW Instelling Afgeleverde vragenlijsten a b Frequentie Percentage (%) Response rate Roeselare Waregem Zwijnaarde Brugge 1: Minnewater Brugge 2: De zeventorentjes (%) Harelbeke Temse Brugge 3: Sint-Clara Brugge 4: Ten Boomgaarde Totaal a Totaal aantal vooraf gevraagde vragenlijsten b Aantal ingevulde vragenlijsten 19

28 De response rate in OCMW Harelbeke en OCMW Sint-Clara is 100 %. Drie OCMW s hebben toch nog extra deelnemers gevonden waardoor ze een beroep hebben gedaan op de reservelijsten. Hun response rate bedraagt 106 %. Bij de resterende OCMW s lag de response rate lager, te wijten aan weigering, ziekte of vakantie. Als reden voor weigering heeft men doorgegeven de vragenlijst niet relevant te vinden. OCMW Ten Boomgaarde slaagde er als enige niet in, het vooropgestelde minimum van tien vragenlijsten te behalen. De oorzaak van de ontbrekende vragenlijst is ziekte. De totale response rate van de steekproef bedraagt 97,8 %. Er zijn dus voldoende vragenlijsten ingevuld, voor betrouwbaar onderzoek. Van de 138 frontline medewerkers die de vragenlijst hebben ingevuld zijn 10,1 % van het mannelijke geslacht en 89,9 % van het vrouwelijke geslacht. Tabel 2 geeft het totaal aantal mannen en vrouwen per instelling weer. Tabel 2: Beschrijving steekproef per instelling Instelling Man Geslacht Vrouw Roeselare (Rusthuis Ten Hove) 0 16 Waregem (WZC De Meers) 1 18 Zwijnaarde (WZC Zonnebloem ) 2 11 Brugge 1 (RVT Minnewater) 3 13 Brugge 2 (RVT De zeventorentjes) 3 13 Harelbeke (WZC De Ceder aan de Gavers) 2 13 Temse (Rustoord De Reiger) 0 24 Brugge 3 (OCMW Sint-Clara) 0 10 Brugge 4 (OCMW Ten Boomgaarde) 3 6 Totaal Percentage (%)

29 - Directe leidinggevenden Ook aan de directe leidinggevenden werden verzocht zes vragen te beantwoorden over de betreffende frontline medewerker in vergelijking met zijn collega s. De response rate van de ingevulde vragenlijsten bedraagt hier 100 %. 21

30 3 Resultaten In dit deel worden de resultaten meegedeeld. Hierbij wordt gebruik gemaakt van het statistisch programma SPSS. Het databestand omvat 140 variabelen en 138 cases. Er wordt gestart met het zuiveren van de gegevens. Daarna wordt er gebruik gemaakt van factoranalyse om de set van variabelen te reduceren tot één variabele. Ten slotte wordt regressieanalyse toegepast. 3.1 Data cleaning De eerste fase van data cleaning bestaat er uit het databestand te checken op outliers, namelijk extreme waarden, door middel van een boxplot. Daarnaast is er ook gezocht naar ontbrekende waarden, typ- of codeerfouten, maar geen daarvan is teruggevonden (Hair, Black, Babin & Anderson, 2010). In de volgende fase wordt het aantal missing values per item vastgesteld. Er zijn geen items teruggevonden met meer dan tien procent missing values of meer dan 14 missing values (140 x 10% = 14) dus werden er ook geen items uitgesloten. Ten slotte worden ook het aantal missing values per case geteld via het commando count within cases (zie Tabel 3). Via de frequenties is gekeken naar die cases met meer dan tien procent missing values in totaal (138 x 10% = 13.8 >14). Één case had 36 missing values en is uitgesloten om bias te voorkomen (zie Tabel 3). De resterende missing values zijn gehercodeerd door het algemeen gemiddelde per schaal (Hair, Black, Babin & Anderson, 2010). 22

31 Tabel 3: Missing values Aantal missing values Frequentie Percentage Cumulatief percentage Totaal Factoranalyse Voor de verdere analyse van het databestand wordt gebruik gemaakt van exploratieve factoranalyse: zo wordt getracht de onderliggende structuur en de relaties tussen de verschillende variabelen te bepalen. Er worden een aantal factoren gemeten waarvan de variabelen intern sterk gecorreleerd zijn. Deze groepen van variabelen, namelijk factoren, worden verondersteld de verschillende dimensies in de data toe te lichten. Aan de hand van deze multivariate statistische techniek worden de data gereduceerd tot een kleiner aantal nieuwe factoren. Voor dit databestand zal de set van variabelen gereduceerd worden tot één variabele per rol, die een bewoner of een familielid in het woon- en zorgcentrum op zich kan nemen. Factor analyse zal tevens aanduiden hoeveel rollen SPSS onderscheidt (Wijnen, Janssens, De Pelsmacker & Van Kenhove, 2002). 23

32 3.2.1 Partial Employee Performance (PEP) Allereerst wordt factoranalyse uitgevoerd voor alle items, namelijk vragen gerelateerd aan de verschillende types Partial Employee Performance (PEP). Het doel van deze analyse is het reduceren van de set van variabelen tot één variabele per rol. De vijf verschillende types van rollen die een bewoner/familielid kan vervullen zijn: het helpen van de klant, het geven van feedback, loyaliteit, de samenwerking en in-rol gedrag. - Bewoners In het totaal zijn er 29 variabelen gerelateerd aan Partial Employee Performance voor bewoners, waarvan zes voor in-rol gedrag, zes voor samenwerking, zes voor feedback, vijf voor helpen van andere klanten en zes voor loyaliteit. Bij een eerste factoranalyse wordt de Kaiser-Meyer-Olkin measure of sampling adequacy (KMO) en de Bartlett test of Sphericity berekend. De waarden daarvan moeten respectievelijk groter zijn dan 0.50 en kleiner dan De bepaalde KMO voor deze variabelen bedraagt 0.85 en de Bartlett test of Sphericity is significant met een p= De factoranalyse toegepast op de items bevraagd voor de bewoners identificeert zeven latente variabelen die 66.07% van de variantie bepalen (Wijnen, Janssens, De Pelsmacker & Van Kenhove, 2002). Na analyse van de Rotated Factor Matrix zijn verschillende items geëlimineerd (zie Tabel 4). Drie items met betrekking tot de samenwerking van de bewoners, namelijk cooperation scale item één, item twee en item drie, zijn verwijderd. Volgens de output van de factoranalyse behoren deze tot de factor in-role gedrag, maar de onderzoekers hebben eerder het vermoeden geuit dat deze variabelen tot de factor samenwerking behoren. Customer coproduction item één uit de schaal van in-rol gedrag is geëlimineerd omdat geen enkele waarde het minimaal significantieniveau van 0.50 heeft behaald. Uit deze zelfde schaal werd ook de variabele customer coproduction item twee eruit gehaald omdat 24

33 deze variabele laadt op de zesde factor en het onmogelijk is deze factor te benoemen. De variabele helping other customers scale item vier uit de schaal van helpen van andere klanten, behaalt op geen enkele factor een significante score en is dus niet opgenomen voor verdere analyse. Ten slotte worden ook drie variabelen uit de schaal van feedback verwijderd. Participation scale item vier en participation scale item vijf laden beide hoog op factor vier en factor zeven, waardoor de relatie tussen de variabele en de factor dus niet voldoende exclusief is. Participation scale item zes scoort op geen enkele factor significant. Bij loyaliteit wordt geen enkele variabele verwijderd (Wijnen, Janssens, De Pelsmacker & Van Kenhove, 2002). 25

34 Tabel 4: Rotated Factor Matrix (bewoners) Items Partial Employee Performance (bewoners) a Factor 1: Loyaliteit Factor 2: In-rol gedrag Factor 3: Helpen van andere klanten Factor Factor 4: Feedback Factor 5: Samenwerking 6 7 Cooperation scale item 1 Cooperation scale item 2 Cooperation scale item 3 Customer coproduction scale item 1 Helping other customer scale item 4 Participation scale item 6 Participation scale item 4 Customer coproduction scale item 2 Participation scale item 5 a Items verwijderd voor verdere analyse Een tweede factoranalyse wijst uiteindelijk vijf factoren aan, die een totale variantie verklaren van %. Uit de resultaten van de factoranalyse blijkt dat aan alle voorwaarden wordt voldaan en dat er verder kan gegaan worden met een item analyse. De item analyse gebeurt door de berekening van de Cronbach s Alpha bij alle items die overblijven van een bepaald type 26

35 PEP (zie Tabel 5). Vier types van PEP scoren een Cronbach s Alpha van hoger dan De variabelen van in-rol gedrag, samenwerking, helpen van andere klanten en loyaliteit hebben dus een zeer goede interne consistentie. Verdere eliminatie van variabelen is bijgevolg overbodig. Het derde type van PEP, feedback behaalt een Cronbach s Alpha van In de literatuur wordt aangegeven dat bij een Cronbach s Alpha tussen 0.60 en 0.80 die items met de laagste Item-total Correlation en/of de hoogste Alpha if item Deleted verwijderd moeten worden. Bij dit type van PEP wordt echter geen enkele variabele meer verwijderd aangezien dit type nog maar drie variabelen bevat en voor de berekening van de Cronbach s Alpha minimum drie variabelen nodig zijn (Wijnen, Janssens, De Pelsmacker & Van Kenhove, 2002). Tabel 5: Resultaten item analyse PEP bewoners (Cronbach's Alpha) Types PEP bewoners In-rolgedrag 3.Bewoners gedragen zich zoals van hen wordt verwacht. 4.Bewoners komen verantwoordelijkheden na in de organisatie. 5.Medewerkers krijgen de volledige medewerking van de bewoners. 6.Bewoners respecteren de regels en het beleid van de organisatie. Samenwerking 4.Bewoners proberen te helpen waar mogelijk in de dagelijkse activiteiten. 5.Bewoners helpen de organisatie door een deel van de dagelijkse activiteiten op zich te nemen. 6.Bewoners helpen de medewerkers om de best mogelijke zorg en dienstverlening te bieden. Feedback 1.Bewoners laten de medewerkers weten op welke manier zij Cron. A a

36 beter aan hun noden kunnen voldoen. 2.Bewoners geven constructieve suggesties aan de medewerkers om de zorg en dienstverlening te verbeteren. 3.Als bewoners ideeën hebben om de dienstverlening te verbeteren, dan communiceren ze dat aan de medewerkers. Helpen van andere klanten 1.Bewoners helpen anderen waar nodig. 2.Bewoners helpen anderen om hun weg te vinden in de organisatie. 3.Bewoners helpen anderen als het noodzakelijk is. 5.Bewoners zijn bereid om elkaar te helpen. Loyaliteit 1.Bewoners zeggen positieve dingen over deze ouderenzorgvoorziening. 2.Bewoners geven een positieve indruk over de dienstverlening aan hun omgeving. 3.Bewoners zeggen positieve dingen over de dienstverlening in deze ouderenzorgvoorziening. 4.Bewoners bevelen deze organisatie aan bij familie en vrienden. 5.Bewoners raden deze organisatie aan bij mensen die geïnteresseerd zijn in woonzorgcentra. 6.Bewoners raden deze ouderenzorgvoorziening aan anderen aan. a Cronbach s Alpha Algemeen kan hieruit dus besloten worden dat vanuit het perspectief van de bewoners zoals verwacht vijf types van PEP onderscheiden kunnen worden, namelijk in-rol gedrag, samenwerking, feedback, helpen van andere klanten en loyaliteit. Voor deze types van PEP wordt telkens het algemeen gemiddelde berekend voor de betreffende vragen om deze waarden te kunnen gebruiken voor de regressieanalyse. 28