Projectmanagement. Een introductie. Hans Paquay Paquay Programma- en Projectmanagement (PPM) Hogeschool van Utrecht (HU)

Transcriptie

1 Projectmanagement Een introductie Hans Paquay Paquay Programma- en Projectmanagement (PPM) 1

2 Fasering Budget Programma van eisen Programma-management Projectmanagement Risicobeheersing Projectmatig werken Stake-holders Startnotitie Planning Proces Procesmanagement Project Besluitvorming Projectmanager Actoren Opdrachtgever 2

3 introductie Hans Paquay Politieke en sociale wetenschappen, UvA. Bouwkunde (volkshuisvesting), TUD Projectleider corporatie, Organisatieadviseur gezondheidszorg, Zelfst. programma- en projectmanager. (PPM) 3

4 Inhoud Ontstaan van projectmanagement. Onderscheid werkprocessen en projectmatig werken. Doelstelling projectmatig werken. Bouwstenen van het projectmanagement 4

5 Ontstaan van projectmanagement Architect: van persoonlijk bouwmeester naar artistiek kunstenaar te midden van vele specialismen, belangengroepen en procedures. Opdrachtgever: van persoonlijk opdrachtgever naar vastgoedexploitant. Jachthuis St. Hubertus van Berlage Otterloo Hoofdkantoor Staatstelevisie CCTV Peking, Rem Koolhaas 5

6 6

7 invloeden Toenemende regelgeving creëert nieuwe specialismen. (bijv. flora/fauna, archeologie, bodemonderzoek, lucht-/ geluidskwaliteit, externe veiligheid) Hogere eisen m.b.t. betrokkenheid en legitimiteit (RO-procedures, gebruikersparticipatie) Toenemend aantal betrokkenen, zowel binnen als buiten het project. Noodzaak tot procescoördinatie. 7

8 Onderscheid werkproces en projectmatig werken 8

9 Werkprocessen Kenmerken: routinematig, vaste volgorde, zelfde handelingen. zelfde product, vooraf geformuleerde kwaliteitseisen! Toepassing: industriële productie, ambachtelijke productie (brood- en banket, sieraden) publieke dienstverlening (uitkeringen, documenten, vergunningen) 9

10 Werkprocessen Betekenis: Verloop proces vooraf te ontwerpen c.q. in kaart te brengen ( procesdesign ) Veelal monodisciplinair, Productieleider is leidinggevende (teamleider, afdelingshoofd) Werkprocessen vormen het bestaansrecht van de organisatie. (autofabriek: auto s; sociale dienst: uitkeringen) 10

11 Kenmerken: Projectmatig werken Aanleiding: tot stand brengen iets nieuws dat niet herhaald hoeft te worden. Concreet product (materieel) of resultaat (immaterieel) met een hoge mate van complexiteit. Werkproces is multidisciplinair; verschillende kennisgebieden bij elkaar gebracht. Project is tijdelijk en kent een zekere urgentie. 11

12 Projectmatig werken Toepassing: Ontwikkeling bouwkundige of civieltechnische werken. ICT (productontwikkeling). Industriële productontwikkeling. Betekenis: Procesverloop is vooraf niet te voorspellen of te ontwerpen (alleen fasering) Projectmanager is géén leidinggevende, maar stuurt en faciliteert het proces. Project is bijproduct van organisatie. (kan stopgezet worden) Uitzondering verzelfstandige projectbureau s (infrastructuur) 12

13 Doel van projectmanagement Initiëren, organiseren en aansturen van een multidisciplinair samenwerkingsverband met het oogmerk een complex product of resultaat te bewerkstelligen. Het zodanig organiseren en begeleiden zodat: het voorbereidingsproces doelmatig en efficiënt verloopt; het beoogde product of resultaat zo dicht mogelijk benaderd wordt; vooruitgang gewaarborgd is en eindresultaat zoveel binnen de planning gerealiseerd wordt; risico s op het vlak van financiën, imago en behoud samenwerkingsrelaties binnen acceptabele grenzen worden gehouden. 13

14 Bouwstenen van projectmanagement 1. Initiatief en voorbereiding 2. Opdrachtgever en opdrachtnemer 3. Inrichting van projectorganisatie, 4. Fasering en besluitvorming 5. Draagvlak in de omgeving 6. Betrokkenheid van (toekomstige) gebruiker(s) 14

15 1. Initiatief en voorbereiding Aanleiding (probleem of kans), Beoogd doel of resultaat, Afbakening (uitgangspunten en randvoorwaarden), Haalbaarheid (technisch, financieel, commercieel, draagvlak, beschikbare kennis en middelen) Risico-inventarisatie. Conclusie: goede voorbereiding essentieel. 15

16 2. Opdrachtgever en opdrachtnemer Opdrachtgever: neemt ontwikkelingsrisico op. verleent opdracht tot uitvoeren van project; binnen voorwaarden. (vastgelegd in startnotitie) Opdrachtnemer is projectmanager. Neemt opdracht aan o.b.v voorwaarden. (vastgelegd in projectplan) 16

17 3. Inrichten van projectorganisatie. Projectorganisatie binnen een organisatie of als samenwerkingsvorm van meerdere organisaties Gericht op een enkelvoudig product (gebouw of brug) of meervoudig product of complex product. (gebiedsontwikkeling; ontwikkeling nieuw model auto) 17

18 Projectorganisatie binnen bedrijf Bestuur/ directie Afd. mgn Afd. mgn Afd. mgn Afd. mgn Projectmanager (opdrachtnemer) afdeling afdeling afdeling afdeling 18

19 Interne projectorganisatie Toepassing: Productontwikkeling ( maakindustrie ) Invoeren ICT of reorganisatie Kenmerk: In opdracht van directie Buiten lijnorganisatie, maar met lijnmedewerkers Goede borging project (mandaat, budget, tijd en middelen) 19

20 Externe projectorganisatie (enkelvoudig) Corporatie Bestuurder! Afd Vastgoed! Afd Bewonerszaken! Afd Financiën! Afd. Communicati e/marketing Bestuurlijke afstemming opdracht Projectmanager! Initiatiefnemers/ toekomstige gebruikers Architect Adviseurs Omwonenden (indirect betrokkenen) Gemeente Bestuur! Afd. Vrom! Afd. Openbare Werken! Afd. Inwoners/ samenleving 20

21 Externe projectorganisatie (enkelvoudig) Toepassing: Ontwikkeling woningbouw, voorzieningen, infrastructuur Kenmerken: Gericht op planontwikkeling binnen opdrachtkader. PM zorgt voor afstemming corporatie en gemeente. Borging van bestuurlijke niveau van belang t.b.v gelijkgerichtheid corporatie en gemeente. 21

22 Externe projectorganisatie (meervoudig) Stuurgroep. Gemeente. Corporatie(s). Projectontwikkelaars Ontwerpgroep (PL) Deelgebied-1 Ontwerpgroep (PL) Deelgebied-2 Ontwerpgroep (PL) Deelgebied-3 - visie, - besluitvorming planfasen, - uitg. financien en planning - oplossen strijdige opvattingen en conflicten Projectgroep (PM). Projectleiders. Gebiedscoördinator gemeente. Vertegenwoordiging maatschappelijke organisaties. Bewonersorganisatie - budgetbewaking, - planning - samenhang - fasering Werkgroep Woningen Werkgroep Voorzieningen Werkgroep Openbare ruimte 22

23 Externe projectorganisatie (meervoudig) Toepassing: Complexe vraagstelling, waarbij de verschillende schaalniveaus elkaar sterk beïnvloeden. Gebiedsontwikkeling, wijkherstructurering. Kenmerken: Partijen, die investeren en/of wezenlijke invloed hebben op proces: stuurgroep. PM krijgt opdracht van Stuurgroep; niet van één organisatie. Projectgroep coördineert, bewaakt de samenhang en stuurt ontwerp- en themagroepen aan. 23

24 4. Fasering en besluitvorming Projectmanagement Voorbereiding Initiatieffase; Opdrachtformulering en inrichting projectorganisatie; Ontwerpfase; Uitwerkingsfase (bouwvoorbereiding); Realisatie- of implementatiefase; Beheersfase. 24

25 Initiatieffase! Besluit: Doel helder Risico s verkend, Voorwaarden benoemd, Fase Activiteiten Document Probleemverkenning, Doelformulering, Draagvlak onder stake-holders, Beschikbare financieringsbronnen, Succes- en faalfactoren (risicoinventarisatie), Startnotitie Woonwensenonderzoek, Wijkmonitor, Haalbaarheidsonderzoek, Programma van eisen, Opdrachtformulering Ontwerp- en uitwerkingsfase Formuleren beoogd doel/resultaat, Uitgangspunten en randvoorwaarden, Beschikbare resources (geld en menskracht) Doorlooptijd. Verkenning van de omgeving, Massabepaling Vertaling functionele vereisten in eerste ontwerp en globale kostenraming Uitwerken van het ontwerp en begroting Projectplan Projectopdracht. Structuurplan Schetsplan, Definitief ontwerp Realisatie- of Uitvoeringsgereed maken, Besteksplan implementatiefase. Prijsvorming, Inschrijfformulieren Uitvoering, Revisietekeningen en Oplevering en instrueren gebruikersgroep handleidingen 25 Opleveringsrapporten

26 kenmerken fasering niet elk project heeft dezelfde fasering, Fasering afstemmen op gewenste invloed en/of risicobeheersing van opdrachtgever, indeling op basis van: logische samenhangend delen, gekoppeld aan beoogde besluitvormingsmomenten, gekoppeld aan externe afhankelijkheden. (bijvoorbeeld vergunningen, draagvlak) Fasering afstemmen op interne projectbeheersing of externe risicobeheersing. 26

27 Intern Opdrachtformulering Goedkeuring ontwerp (DO) en kostenraming Goedkeuring eindplan (Besteksplan) Goedkeuring prijsvorming; opdracht uitvoering start Ontwerpfase Uitwerkingsfase Initiatieffase Prijsvorming Realisatiefase/ Implementatie Eind Aanvraag bouwvergunning B&W positief over initiatief. (startnotitie) Voorbereidingsbesluit Ter visie leggen projectbesluit Extern 27

28 5. Draagvlak in de omgeving Afhankelijkheid van omgeving varieert met type product of resultaat dat wordt beoogd. Hoe groter afhankelijkheid, hoe directer en frequenter omgeving bij projectontwikkeling betrokken moet worden. o o ICT-productontwikkeling. Rekenschap geven van externe richtlijnen en gebruikersgroepen intensief betrekken. Interne aangelegenheid. Herstructurering gebied (wonen, bedrijven). Veel verschillende ideeën en belangen, die met elkaar interfereren. Eindresultaat niet duidelijk te omschrijven; intensieve betrokkenheid gebruikers- en belangengroepen noodzakelijk. (bijvoorbeeld ontwerpateliers ) 28

29 6. Betrokkenheid gebruikers Betrokkenheid gebruikersgroepen noodzakelijk; geen expert-benadering. Gebruikelijk is betrokkenheid in programmafase (pve) en toetsing tussen-/eindproduct. Indien eindresultaat onduidelijk is, er uiteenlopende visies en belangen bestaan en veel oplossingen denkbaar zijn, betrokkenheid gedurende ontwerpproces essentieel. Ultieme oplossing: Gebruikers als opdrachtgever/ ontwikkelaar. (PO, CPO) Andere partijen faciliterend. 29

30 Wat vraagt het van de deelnemers 30

31 werkafspraken Projectopdracht (doel, kwaliteit, planning en budget) is leidend. Gezamenlijk verantwoordelijk voor projectresultaat; ieder vanuit zijn eigen rol en deskundigheid. Respecteer elkaar en geef elkaar de ruimte. Beloof niets dat je niet kan waar maken; hou je aan de afspraken. Als er iets niet goed gaat geef dat aan; niet kankeren. PM is voorzitter en heeft als enige contact met opdrachtgever. Op tijd beginnen; vergader zolang als nodig. 31

32 Competenties projectmanager Analytisch. Taakgericht. Handelen vanuit rollen en verantwoordelijkheden. Sturen o.b.v. opdracht/mandaat opdrachtgever; niet vanuit leidinggevende positie. Procesgericht. Oog voor de chemie/interactie tussen projectgroepleden in zoverre bevorderend of belemmerend voor verloop van het project. Snel kunnen wisselen tussen rollen. 32

33 Rol van de opdrachtgever Duidelijke projectopdracht. Voldoende mandaat projectmanager. Pleitbezorger en supporter van project binnen en buiten de organisatie. Tijd voor regelmatige terugkoppeling (gepland en ongepland) Snelle besluitvorming in de verschillende projectfases. Sturing van het project overlaten aan projectmanager. 33

34 Faalfactoren Geen goede voorbereiding. (startdocument, projectplan, programma van eisen) Geen duidelijk rol- en verantwoordelijkheidstoedeling. (afspraken en contracten) Onvoldoende mandaat Projectmanager. Geen congruent gedrag opdrachtgever. Ø onvoldoende supporter in- en extern, Ø te dicht op het proces Ø geen besluiten durven nemen Ø eigen agenda. 34

35 Vragen? Paquay Projectmanagement (PPM) 35