Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Het stuurmodel voor een opdrachtgever"

Transcriptie

1 Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren manager of bestuurder is deze rol prima te vervullen naast zijn of haar normale werkzaamheden. Uiteraard is het een extra belasting qua tijd en hiervoor zal dan ook ruimte beschikbaar gemaakt moeten worden. Indien een opdrachtgever het goed weet te organiseren, is hij of zij in staat om met een beperkte hoeveelheid tijd maximale grip op een investeringstraject te krijgen én te houden. En uiteraard op het bijbehorende project als afgeleide van een investeringstraject. Een opdrachtgever die zich echter verder wil professionaliseren in dit vakgebied heeft weinig mogelijkheden. Cursussen zijn er amper en literatuur is slechts beperkt beschikbaar. Waarbij de kanttekening gemaakt moet worden dat de boeken die er verschenen zijn over het vak van opdrachtgever, veelal geschreven zijn door projectmanagers. Met het risico dat de opdrachtgever een kloon gaat worden van de projectmanager. En dit laatste is juist niet de bedoeling. Opdrachtmanagement is een wezenlijk ander vakgebied dan dat van projectmanagement 1. Te vaak wordt gesteld dat een opdrachtgever meer betrokkenheid moet tonen voor zijn of haar project en beter moet sturen op tijd, geld en kwaliteit. Als dit laatste zo is, kan de vraag echter gesteld worden wat de taak van een projectmanager in dat geval is? Moeten beiden sturen op dezelfde middelen? Of zijn er wellicht andere stuurmiddelen voor een opdrachtgever, ervan uitgaande dat een projectmanager prima in staat is om een project op eerdergenoemde aspecten te sturen en daarover te rapporteren op een effectieve manier. In dit artikel zullen een aantal stuurmiddelen worden besproken die een opdrachtgever tot zijn beschikking heeft om een investeringstraject, inclusief bijbehorende projecten, op een effectieve manier bij te sturen en deze vervolgens succesvol af te ronden. 2. Visie In onze visie is de rol van opdrachtgever ingevuld door een manager uit de staande organisatie en is hij of zij eigenaar van het proces van een investering en de daarvan afgeleid investeringsproject. Het project levert een resultaat waarmee de opdrachtgever een bijdrage kan leveren aan de doelstelling van een organisatie conform een vooraf bepaald scenario zoals vastgelegd in de businesscase of het investeringsvoorstel. Indien een opdrachtgever het goed weet te organiseren, kan hij of zij met een minimum aan tijd maximale grip hebben op het verloop van het investeringstraject. Het gebruiken van de juiste stuurmiddelen kan een opdrachtgever hierbij helpen. 3. Definitie stuurmiddel In de literatuur is vrijwel niets te vinden over een definitie van het begrip stuurmiddel. Terwijl dit begrip veel gehanteerd wordt door bestuurders, management, adviseurs, procesbegeleiders, etc. Stuurmiddel is uiteraard afgeleid van het woord sturen of sturing geven. Volgens van Dale is sturen gelijk aan een bepaalde richting geven aan. Maar ook andere betekenissen zijn bruikbaar zoals een bepaalde richting doen volgen of een verloop een zekere richting geven. Duidelijk is dat het gaat om richting geven aan: bijvoorbeeld het proces van een investering. In deze context is een stuurmiddel dan iets waarmee deze richting gegeven wordt. Voor een goede begripsvorming is het wenselijk om te komen met een definitie van stuurmiddel: een stuurmiddel is iets met behulp waarvan het verloop van een proces op een dusdanige manier kan worden beïnvloed dat daarmee het beoogde resultaat kan worden bereikt. Geld is het meest bekende en meest voor de hand liggende stuurmiddel. Maar het iets kan ook gaan om andere, niet financiële, mogelijkheden om een proces te beïnvloeden. Bijvoorbeeld wetgeving, voorschriften of procedures. Maar ook het be- 1 de kloof: welke kennis heeft een opdrachtgever nodig? - Wortmann en Kremer, Informatie, 2011

2 D schikbaar stellen van menskracht met de vereiste vaardigheden of kennis op het juiste moment in het proces kan een stuurmiddel zijn. 4. Type sturingen uitvoering beschikbaarheid, inzet sleutelrollen kremer leverbetrouwbaarheid productiviteit, bezetting, motivatie, kwaliteit operationele sturing investering stadia stappen, budgetten, rollen stakeholders, management waardecreatie, kwalitatieve startnotitie, businesscase, documenten In de literatuur wordt onderscheidt gemaakt in verschillende vormen van sturing geven. Kampfraath en Marcelis 2 onderscheiden vier bestuurlijke opgaven in organisaties: de strategische, de conditionerende, de effectuerende en de operationele opgave van sturing. Veel (project)managers zijn vooral bezig met de laatste: de sturing op het operationele niveau. Een vorm waarbij de manager zijn medewerkers rechtstreeks corrigeert. Dit is bij de andere vormen niet het geval. Een manager in de rol van opdrachtgever, heeft ook te maken met de andere vormen van sturing. En dan met name de sturing in relatie tot de conditionerende en effectuerende opgave. 5. De stuurmiddelen E F resultaten, overhead effectuerende sturing A opdracht, projectplan belangengroepen draagvlak Voor het proces van het doen van een investering kunnen de volgende stuurmiddelen worden on- B en kwantitatieve baten C conditionerende sturing bijdragen derscheiden. Deze geven de opdrachtgever, als eigenaar van de businesscase of investeringsvoorstel, de mogelijkheid het proces van de investering op een voor hem of haar gunstige manier te laten verlopen om daarmee de vooraf gedefinieerde bijdrage aan de doelstelling van de organisatie te kunnen leveren. Het gaat hierbij om de volgende zes stuurmiddelen: a. investering stadia b. draagvlak c. bijdragen d. documenten e. sleutelrollen f. uitvoering In het kort wordt ingegaan op elke van deze stuurmiddelen. a. investering stadia Globaal kent een investeringstraject een drietal stadia: de initiatie, de ontwikkeling en het in productie of in gebruik nemen. In principe is elk project een onderdeel van een investeringstraject. Ongeacht of het nu om een grote investering gaat of een relatief kleine. Het project is een afgeleide van het eerste stadium van een investeringstraject: de initiatie en is onderdeel van het stadium van de realisatie. Elk van deze stadia kent een drietal stappen zoals vastgelegd in het regiemodel 3. Voor elke stap zijn een zestal kenmerken te identificeren: verantwoordelijkheden, betrokken partijen, kennis en vaardigheden, activiteiten, succesfactoren en resultaten. Het maken van onderscheid in de drie stadia en het gebruik maken van de stappen van het regiemodel, geven een opdrachtgever de mogelijkheden om een investeringstraject aan te sturen zoals het behoort. In een vroegtijdig stadium wordt de basis gelegd van het investeringstraject en is het voor een opdrachtgever mogelijk bij te sturen in itiatie itatie explo re alis atie 2 Besturen en organiseren - Kampfraath, A.A. & W.J. Marcelis - Kluwer, voor meer achtergrond informatie over dit model wordt verwezen naar de website opdrachtgever.eestum.eu september 2012 pagina 2

3 B U explo op momenten dat het nodig is: het stadium van de initiatie. stap 1 van regiemodel van doelstelling Merkwaardig genoeg blijkt in de praktijk dat de stappen in dit initiatiestadium (zie figuur) amper serieus worden doorlopen, terwijl het toch in belangrijke mate de basis legt voor de verdere aansturing van het ontwikkeltraject en het terugverdienen van de investering. b. draagvlak Het verloop van een investeringstraject kan sterk of minder sterk worden beïnvloed door verschillende stakeholders of leden van het management. Maar ook belangengroeperingen, intern of extern een organisatie, kunnen van invloed zijn op het verloop van het investeringstraject. Voor een opdrachtgever is het belangrijk dat er voldoende draagvlak is om het traject te laten verlopen conform de afspraken die zijn gemaakt. Regelmatig zal een opdrachtgever moeten controleren of er nog steeds voldoende draagvlak is. Indien het draagvlak te klein is of in negatieve zin verandert, zal er actie moeten worden ondernomen. Door een opdrachtgever zelf of door één van zijn of haar (project)medewerkers. Het i-governance model 4 kan een opdrachtgever ondersteunen bij het in kaart brengen van de verschillende stakeholders die (in)direct invloed op het verloop van het investeringstraject hebben. c. bijdragen De stappen in het stadium van de inititatie stap 2 van regiemodel naar oriënteren eerst laten divergeren opdrachtgever bekend stap 3 van regiemodel naar businesscase dan laten convergeren Een belangrijk stuurmiddel voor een opdrachtgever is de bijdrage die geleverd moet gaan worden met het resultaat van het investeringsproject. Het kan gaan om het leveren van toegevoegde waarde of om het behalen van kwalitatieve of kwantitatieve baten. Deze bijdrage aan de doelstelling van de organisatie is gedefinieerd tijdens de derde stap van het regiemodel: de businesscase of het investeringsvoorstel. Gedurende de resterende stappen van het investeringstraject is deze bijdrage, en de bijbehorende uitgangspunten, steeds bepalend voor wat betreft wijzigingen in budget, tijd of kwaliteit. Alle ingrijpende beslissingen worden getoetst aan de te leveren bijdrage. Waar mogelijk kan worden bijgestuurd. d. documenten Gedurende een investeringstraject, en zeker bij een project, ontstaan er veel documenten. Methoden als Prince2 brengen hierin structuur aan. Zeker waar het gaat om het project zelf. Voor een opdrachtgever zijn een aantal van de documenten een stuurmiddel met een conditionerend karakter. Zonder volledig te zijn, noem ik enkele documenten: de startnotitie als start van een investeringstraject, de businesscase of investeringsvoorstel als overeenkomst tussen opdrachtgever en zijn directie of leidinggevende. De opdrachtformulering of projectbrief als de start van een project. Het projectplan als overeenkomst tussen opdrachtgever en opdrachtnemer over de manier waarop het project zal worden gerealiseerd. Deze documenten zijn voor een opdrachtgever een manier om conditionerende sturing te geven aan het investeringstraject. e. sleutelrollen E S S I N S M A N A G B U S C A E S S I N S E Over het algemeen zal een manager, in de rol van opdrachtgever, eerdergenoemde documenten niet zelf opstellen. Hij of zij rolverdeling tijdens globale levenscyclus laat dit doen door personen waar hij of zij vertrouwen in heeft of een kans wil geven dit vertrouwen op te bouwen. Een opdrachtgever die met een minimum aan tijd maximale grip op het verloop van een investein M A N A G itiatie itatie S M A N A G E N A A R I T > E I G re alis atie E F O P D R A C H P R O E N J E C T B M A N A G ( S ) T G E V 4 IT Governance en de rol van opdrachtgever - deel 1 - Wortmann en Kremer - Financieel Management, juni 2012 september 2012 pagina 3

4 ringstraject wil hebben, maakt gebruik van een aantal sleutelrollen in dit traject en beperkt daarmee de span of control. Door deze rollen in één hand te leggen, in de praktijk vaak de projectmanager van bijvoorbeeld een ICT afdeling, ontneemt een opdrachtgever zichzelf de mogelijkheid gebruik te maken van een belangrijk middel om te komen tot een goede kwaliteit: het principe van hoor en wederhoor. De meest voorkomende sleutelrollen 5 gedurende het investeringstraject zijn de businesscase manager, de project manager en de benefit manager. Maar ook andere sleutelrollen zijn denkbaar. Het beschikken over de juiste kwalificaties, een voldoende beschikbaarheid en een juiste motivatie zijn belangrijke elementen bij het maken van een keuze voor de invulling van deze sleutelrollen. Voor de opdrachtgever een nuttig stuurmiddel, deels conditionerend, deels operationeel. f. uitvoering Gedurende een investeringstraject kan er sprake zijn van meerdere projecten. Zeker als er sprake is van een grote, potentiële investering. In het stadium van de initiatie kan er al sprake zijn van een project: het opstellen van een investeringsvoorstel of een programma van eisen. Uiteraard is er sprake van een project als de daadwerkelijke investering wordt gedaan: een ICT project, een nieuwbouw project of de samenvoeging van de duivelsdriehoek Het blijkt dat managers vaak moeite hebben met het accepteren en vervullen van de rol van opdrachtgever. Een klein, niet wetenschappelijk, on- meerdere organisatie onderdelen. Ook in het tijd stadium van de productie of in gebruik name kan er weer sprake zijn van een scope project: het terugverdienen van de investering of kwaliteit geld het omzetten in toegevoegde waarde. Aan elk van deze projecten zullen eisen worden gesteld qua geld, tijd en kwaliteit. Parameters die in principe door respectievelijk (in dit voorbeeld) de businesscase manager, projectmanager of benefit manager, worden bewaakt. Zij zijn primair verantwoordelijk voor de sturing op deze grootheden. Grootheden die gezamenlijk de duivelsdriehoek vormen. Een opdrachtgever is echter geïnteresseerd in een goede voortgang van het project. Voor hem of haar zijn andere prestatie indicatoren van belang: het kan gaan om grootheden als productiviteit 6, bezetting en leverbetrouwbaarheid. Afspraken hierover worden gemaakt in het projectplan of het plan van aanpak. Het is voor een belangrijk deel afhankelijk van de kwaliteit van een projectmanager in hoeverre deze grootheden betrouwbaar zullen zijn voor een opdrachtgever. Maar voor de laatste is het vooral belangrijk of er bijgestuurd moet worden of niet. Bijvoorbeeld door een betere besluitvorming in de stuurgroep, het inzetten van kwalitatief goede projectmedewerkers of het aanpassen van de scope van opdracht. 7. Tot slot. 5 voor meer informatie hierover wordt verwezen naar de website opdrachtgever.eestum.eu 6 in feite is een project niets anders dan een tijdelijk productie eenheid. Grootheden als productiviteit, leverbetrouwbaarheid en bezetting zijn bekende begrippen in een dergelijke omgeving. september 2012 pagina 4

5 derzoek 7 heeft aangetoond dat circa ⅓ van de managers moeite heeft om de rol van opdrachtgever te vervullen omdat ze niet weten wat er van hun gevraagd wordt. Nog eens ⅓ zegt geen tijd te hebben om deze rol te vervullen. Dit laatste is vaak een kwestie van prioriteit en kan als argument worden gebruikt om de rol niet hoeven te vervullen. Het is een misvatting bij het management dat je, voor het professioneel vervullen van de rol van opdrachtgever, over kennis van het betreffende vakgebied (bijvoorbeeld ICT, bouw of engineering) of van projectmanagement zou moeten hebben. Uit zowel het stuurmodel als uit ons Taakvolwassenheid Model Opdrachtgever 8 (TMO ), blijkt dat kennis van een specifiek vakgebied amper aan de orde is. Voor geen van de aspecten in het stuurmodel is specifieke kennis vereist van het vakgebied waarop het investeringsproject betrekking heeft. Het gaat om stuurmiddelen die breed toepasbaar zijn. Wel is het vereist dat een opdrachtgever 9 zich kan inleven in de materie, in staat is om de juiste kennis op het juiste moment te mobiliseren en weten wat zijn of haar eigen organisatie kan bijdragen om het investeringstraject tot een succes te maken. Maar ook over de vaardigheden beschikt om gebruik te maken van genoemde stuurmiddelen. Auteur: Ir. Derk Kremer goed opdrachtgeverschap onderzoeker publicist gastspreker klankbord 7 uitgevoerd door Eestum Management, circa 150 respondanten 8 Taakvolwassenheid Model Opdrachtgever - Kremer - zie publicaties.eestum.eu 9 de kloof: welke kennis heeft een opdrachtgever nodig? - Wortmann en Kremer - Management Executive, december 2011 september 2012 pagina 5

Taakvolwassenheid Model Opdrachtgever

Taakvolwassenheid Model Opdrachtgever Taakvolwassenheid Model Opdrachtgever een objectieve beoordeling van de vakbekwaamheid van een opdrachtgever Derk K. Kremer Menige organisatie die de vakbekwaamheid van hun management in de rol van opdrachtgever

Nadere informatie

Een opdrachtgever in actie een kritische beschouwing

Een opdrachtgever in actie een kritische beschouwing Een opdrachtgever in actie een kritische beschouwing Inleiding In het college van B&W van een willekeurige gemeente is besloten om akkoord te gaan met het voorstel van de wethouder voor het bouwen van

Nadere informatie

Waterschapshuis: opdrachtgever of opdrachtnemer?

Waterschapshuis: opdrachtgever of opdrachtnemer? Waterschapshuis: opdrachtgever of opdrachtnemer? Ir. Derk K. Kremer Het TAX-i project van de waterschappen staat momenteel negatief in het nieuws: te laat, te duur en nog steeds niet klaar. Het lijkt er

Nadere informatie

De opdrachtgever en zijn gedrag

De opdrachtgever en zijn gedrag De opdrachtgever en zijn gedrag Op welke punten kan een bestuurder zijn manager, in de rol van opdrachtgever, ondersteunen? Derk Kremer In dit artikel wordt ingegaan op de mogelijkheden om het gedrag van

Nadere informatie

IT Governance en de rol van opdrachtgever deel 1

IT Governance en de rol van opdrachtgever deel 1 IT Governance en de rol van opdrachtgever deel 1 Hans Wortmann en Derk Kremer Veel tijd en aandacht gaat naar het verbeteren van de ICT aansluiting bij de organisatie. Diverse IT Governance modellen en

Nadere informatie

Het belang van goed opdrachtgeverschap

Het belang van goed opdrachtgeverschap Het belang van goed opdrachtgeverschap Hans Wortmann en Derk Kremer Budgetoverschrijdingen van projecten is nog steeds aan de orde van de dag. Een overschrijding met een factor twee is eerder regel dan

Nadere informatie

IT Governance en de rol van opdrachtgever

IT Governance en de rol van opdrachtgever IT Governance en de rol van opdrachtgever deel 2 Hans Wortmann en Derk Kremer Veel tijd en aandacht gaat naar het verbeteren van de ICT aansluiting bij de organisatie. Diverse IT Governance modellen en

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

De kloof: welke kennis heeft een opdrachtgever nodig?

De kloof: welke kennis heeft een opdrachtgever nodig? De kloof: welke kennis heeft een opdrachtgever nodig? Hans Wortmann en Derk Kremer Het hebben van ICT kennis is geen voorwaarde om de rol van opdrachtgever goed te kunnen vervullen. En kan dus ook geen

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Projectmanagement. of toch niet? V&VN Congres 26 mei 2016. Anita Olsthoorn 0612508652

Projectmanagement. of toch niet? V&VN Congres 26 mei 2016. Anita Olsthoorn 0612508652 V&VN Congres 26 mei 2016 Anita Olsthoorn 0612508652 Projectmanagement of toch niet? Inhoud 1. Probleem, opdrachtformulering en Governance 2. Verschil in proces of project 3. Fasen in projectmanagement

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP

Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP De Spreker Richard Weber Directeur & oprichter Adviseur & coach Projectmanagement Profile Dynamics ICT & Bedrijfskundige achtergrond Trainer

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep

Nadere informatie

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap 1. Inleiding 2. Definities 3. Kwaliteitsaspecten 4. Checklist voor opdrachtgevers 5. Checklist voor opdrachtnemers 1. Inleiding In elk handboek over projectmatig

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Welke kennis is nodig bij projectmatig werken?

Welke kennis is nodig bij projectmatig werken? Verdieping: Kluwermanagement.nl NOVEMBER/December 2011 De kloof tussen opdrachtgever en opdrachtnemer Welke kennis is nodig bij projectmatig werken? Hans Wortmann en Derk Kremer Projectmatig werken wordt

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope 102 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.8 ProjectMatig Werken Deel I van de beschrijving van ProjectMatig Werken is gereviseerd en geautoriseerd door Gert Wijnen, een van de auteurs

Nadere informatie

> Functie- en Competentieprofiel Manager Vastgoed

> Functie- en Competentieprofiel Manager Vastgoed Executive Search, Werving en Selectie en Interim Management Ptolemaeuslaan 40 3528 BP Utrecht Telefoon: 030-6355213 www.gitp.nl >Profiel > Functie- en Competentieprofiel Manager Vastgoed Opdrachtgever

Nadere informatie

Masterclass Opdrachtgeverschap

Masterclass Opdrachtgeverschap Masterclass Opdrachtgeverschap Masterclass Opdrachtgeverschap Het volgende scenario zal veel lijnmanagers bekend in de oren klinken: de organisatie besluit tot uitvoering van een project en hij of zij

Nadere informatie

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT Groningen, maart 2016 Wim Pauw Risicomanagement Risicomanagement is steeds meer een actueel thema voor financiële beleidsbepalers, maar zij worstelen vaak met de bijbehorende

Nadere informatie

Wat maakt een project en/of programma succesvol?

Wat maakt een project en/of programma succesvol? Wat maakt een project en/of programma succesvol? Bijeenkomst 4 april 2011 Drs. Sylvie Rath Voor informatie verwijs ik graag naar de website van WagenaarHoes, mijn laatste werkgever (www.wagenaarhoes.nl)

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

Beste Arjan Jonker, KWD Resultaatmanagement 2

Beste Arjan Jonker, KWD Resultaatmanagement 2 Kunnen Willen Durven Resultaat KWD PID-Checker KWD Projectmanagement app Arjan Jonker KWD Management Diensten BV h.o.d.n. KWD Resultaatmanagement Weverstede 15 Postbus 761 3430 AT Nieuwegein T 030-6004779

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144 Inhoudsopgave 5 Voorwoord 7 Ten geleide 9 1 Inleiding 11 2 De risicoanalyse 25 3 Uitvoeren van de risicoanalyse 65 4 Risicomanagement 77 5 Uitvoeren van risicomanagement 85 6 Implementatie van risicomanagement

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Entrepôt Data Warehouse Consultancy B.V. Opleidingenbrochure Versie juli 2011

Entrepôt Data Warehouse Consultancy B.V. Opleidingenbrochure Versie juli 2011 enbrochure Versie juli 2011 Adres: Lovensestraat 41, 5014 DM Tilburg Telefoon: 06-51657583 Email: Pieter.Priems@entrepot.nl Internetsite: www.entrepot.nl 2 1 Inleiding De brochure bevat de uitgangspunten

Nadere informatie

Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015

Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015 Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015 Reorganisatie Wat nu?! Staat u aan de vooravond van een reorganisatie of zit u er middenin? Misschien herkent u de volgende kopzorgen

Nadere informatie

Jan Heunks / Key Result 21-5-2015

Jan Heunks / Key Result 21-5-2015 BESLUITVORMING; HET SPEL OF DE REGELS Jan Heunks / Key Result Als consultant, trainer en coach binnen verschillende organisaties (in)direct betrokken om performance vraagstukken vanuit verschillende invalshoeken

Nadere informatie

Projectmanagement onderzoek. www.bitti.nl. Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO. 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI

Projectmanagement onderzoek. www.bitti.nl. Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO. 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI Projectmanagement onderzoek Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI Agenda Aanleiding & werkwijze Projecten mislukken Projectmethodieken

Nadere informatie

Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht

Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht OrganisatieGroei OrganisatieGroei begeleidt en ondersteunt al meer dan 10 jaar opdrachtgevers bij het doorvoeren van veranderingen (groei) die leiden

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

IT-governance en de rol van opdrachtgever

IT-governance en de rol van opdrachtgever IT-governance i IT-governance en de rol van opdrachtgever Goed opdrachtgeverschap Veel tijd en aandacht gaat naar het verbeteren van de ICTaansluiting bij de organisatie. Diverse IT-governancemodellen

Nadere informatie

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en

Nadere informatie

Problematiek in projecten

Problematiek in projecten Problematiek in projecten Het project bouwt andere producten dan afgesproken Het project valt duurder uit dan begroot Het project loopt langer dan gepland Het product sluit niet aan bij de werksituatie

Nadere informatie

Profiel Shared Values. Onafhankelijke ICT & Telecom managers en adviseurs

Profiel Shared Values. Onafhankelijke ICT & Telecom managers en adviseurs Profiel Shared Values Onafhankelijke ICT & Telecom managers en adviseurs Onze scope organisatie ICT & Telecom werkprocessen strategie Onze diensten ICT & Telecom advies Projectmanagement Interim-management

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Personalia. Naam: Roland G. Koster Tel: 071 513 7136 Mobiel: 06 1269 6855 Email: rg.koster@redvalley.nl

Curriculum Vitae. Personalia. Naam: Roland G. Koster Tel: 071 513 7136 Mobiel: 06 1269 6855 Email: rg.koster@redvalley.nl Curriculum Vitae Personalia Naam: Roland G. Koster Tel: 071 513 7136 Mobiel: 06 1269 6855 Email: rg.koster@redvalley.nl Werkterrein Allround business en IT manager met als werkterrein: Organisatieadvies

Nadere informatie

Energiemanagementsysteem

Energiemanagementsysteem Energiemanagementsysteem BVR Groep B.V. Roosendaal, 20-06-2014. Auteur(s): H. Schrauwen, Energie & Technisch adviseur. Geaccordeerd door: M. Soenessardien,Manager KAM, Personeel & Organisatie Pagina 1

Nadere informatie

PROJECT INITIATION DOCUMENT

PROJECT INITIATION DOCUMENT PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting

Nadere informatie

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE Sturen op ICT en samenhang met business Maes als onderzoek model Vanuit onderzoek in bedrijfsleven: IT beslissing Rol Directie Consequentie

Nadere informatie

Bedrijfsvoering ondersteunend aan primaire proces: governance in Utrecht

Bedrijfsvoering ondersteunend aan primaire proces: governance in Utrecht Bedrijfsvoering ondersteunend aan primaire proces: governance in Utrecht De Utrechtse achtergrond Fundamentele reorganisatie Via B Problemen in 2010 De nieuwe organisatie Sturing op bedrijfsvoering Dilemma

Nadere informatie

MBO-beroep in beeld. Contactcenter teamleider mbo-beroep, niveau 4. Bent u HR-adviseur? Bent u praktijkopleider, begeleidt u een stagiair?

MBO-beroep in beeld. Contactcenter teamleider mbo-beroep, niveau 4. Bent u HR-adviseur? Bent u praktijkopleider, begeleidt u een stagiair? MBO-beroep in beeld Contactcenter teamleider mbo-beroep, niveau 4 In deze uitgave beschrijven we de inhoud van een mbo-beroep. Zo weet u wat u van iemand mag verwachten die gediplomeerd is in dit vakgebied.

Nadere informatie

Onderwerp functiewaardering projectmanger 2 / ontwerper

Onderwerp functiewaardering projectmanger 2 / ontwerper Onderwerp functiewaardering projectmanger 2 / ontwerper Portefeuille C. van Velzen Auteur Mevr. S. van Egmond Telefoon 5113939 E-mail: s.v.egmond@haarlem.nl STB/PMB Reg.nr. 2008/164979 GEEN bijlagen kopiëren

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Beste Louisson de Kok,

Beste Louisson de Kok, Kunnen Willen Durven Rapport KWD Projectsucces KWD Projectmanagement app Louisson de Kok KWD Management Diensten BV h.o.d.n. KWD Resultaatmanagement Weverstede 15 Postbus 761 3430 AT Nieuwegein T 030-6004779

Nadere informatie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog

Nadere informatie

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Voor onze opdrachtgever, het Oranje Fonds, zijn wij op zoek naar een Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Achtergrondinformatie Het fonds Het Oranje Fonds is het grootste nationale fonds

Nadere informatie

voorbeeldexamen I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007

voorbeeldexamen I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007 voorbeeldexamen Project Participation Foundation (PPF) I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007 Inhoud inleiding 2 voorbeeldexamen 3 antwoordindicatie 12

Nadere informatie

Sturen of Avonturen. Nieuwegein 30 November 2010

Sturen of Avonturen. Nieuwegein 30 November 2010 Sturen of Avonturen Nieuwegein 30 November 2010 1 Agenda Inleiding Projectbesturing Workshop Sturen of Avonturen BREAK Conclusies Workshop De workshop in de praktijk Afronding BORREL 2 Productvernieuwing

Nadere informatie

De waterschappen als publieke opdrachtgever

De waterschappen als publieke opdrachtgever De waterschappen als publieke opdrachtgever (periode 2014-2016) Voor iedereen die met de waterschappen te maken krijgt als opdrachtgever voor de realisatie van, of het beheer en onderhoud aan, (waterschaps)werken,

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Profielschets. Procesmanager Bouw & Onderhoud Woonwaard

Profielschets. Procesmanager Bouw & Onderhoud Woonwaard Profielschets Procesmanager Bouw & Onderhoud Woonwaard ERLY the consulting company Opdrachtgever: Woonwaard Datum: maart 2015 Inleiding Woonwaard is een klantgerichte en vernieuwende woningcorporatie,

Nadere informatie

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Raadsvergadering, 22 april 2008 Voorstel aan de Raad Nr: 228 Agendapunt: 6 Datum: 9 april 2008 Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Onderdeel raadsprogramma:

Nadere informatie

VISIE OP DE ORGANISATIE

VISIE OP DE ORGANISATIE VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5

Nadere informatie

Technisch projectmedewerker

Technisch projectmedewerker Technisch projectmedewerker Doel Bijdragen aan de uitvoering van projecten vanuit de eigen discipline, uitgaande van een projectplan en onder verantwoordelijkheid van een Projectmanager/ -leider, zodanig

Nadere informatie

Projeffect Issuemanagement proces [Setup]

Projeffect Issuemanagement proces [Setup] Projeffect Issuemanagement proces [Setup] Versie Documentnaam Datum 20-10-2014 Auteur M.S.Smilde Versie 1.0 concept Projeffect_Issuemanagement_processetup_v1_0.doc copyleft Projeffect BV: alles uit deze

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Energie Management Programma 3.B.2

Energie Management Programma 3.B.2 Energie Management Programma 3.B.2 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 2 2 Reductiedoelstellingen 2012-2016... 3 3 Reductiemaatregelen... 5 Schuuring Pagina 1 van 5 1 Inleiding Dit document beschrijft het Energiemanagementprogramma

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level C en D

Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level C en D Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level en e antwoorden van onderstaande oefenopgaven zijn op de laatste bladzijde van dit document te vinden. ito ertification V rnhem OPG Oefenopg context

Nadere informatie

Kenmerken. Wat is een project, wat zijn de kenmerken van een project? Een project is

Kenmerken. Wat is een project, wat zijn de kenmerken van een project? Een project is Kenmerken Wat is een, wat zijn de kenmerken van een? Bepaalde periode begin- en eindtijd Bepaald budget Vooraf overeengekomen resultaat Tijdelijke organisatievorm www.gertjanschop.com/management Een is

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

Ruimte voor ontwikkeling. Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling

Ruimte voor ontwikkeling. Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling Ruimte voor ontwikkeling Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling U WILT UW GEBIED ONTWIKKELEN. DAT ROEP VEEL VRAGEN OP: HOE PAK IK DAT AAN? EN IS HET FINANCIEEL WEL HAALBAAR IN DEZE

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

*1475555* Mededeling. Financien. Geachte Staten,

*1475555* Mededeling. Financien. Geachte Staten, Mededeling Datum 21 maart 2013 Aan Provinciale en Gedeputeerde Staten Afdeling CC Van drs. G. de Vos Doorkiesnummer 759 Betreft Uitwerking fase 2 Doorontwikkeling begroting (SMART) Registratienummer: 1475555

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

MoP Foundation training

MoP Foundation training MoP Foundation training Tijdens onze MoP Foundation training maakt u op inspirerende wijze kennis met MoP en leert u MoP toepassen op uw eigen portfolio. Onder leiding van onze expert trainers wordt het

Nadere informatie

Versnellingskamer Productblad

Versnellingskamer Productblad Versnellingskamer Productblad Van beleid naar aanpak. Veel organisaties beschikken over een visie op het gebied van duurzame inzetbaarheid of gezondheidsmanagement. Maar als er een klap op dat document

Nadere informatie

Project- en Programmamanagement Methodiek

Project- en Programmamanagement Methodiek Native Project- en Programmamanagement Methodiek drs. Kees van den Tempel, MBA Native Consulting Nov 2013 Specialisten in Informatiemanagement, bedrijfsvoering en politiek bestuur Strategische bedrijfsvoering,

Nadere informatie

Directeur onderwijsinstituut

Directeur onderwijsinstituut Directeur onderwijsinstituut Doel College van van Bestuur Zorgdragen voor de ontwikkeling van het facultair en uitvoering en organisatie van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande

Nadere informatie

Samenvatting projectplan Kwaliteit en Vergelijkbaarheid versie 16 maart 2015

Samenvatting projectplan Kwaliteit en Vergelijkbaarheid versie 16 maart 2015 Projectopdracht en resultaten Aanleiding De Commissie Hoekstra stelt in de evaluatie van de Wet veiligheidsregio s dat de vrijheid van regio s ten aanzien van kwaliteitszorg moet worden ingeperkt en dat

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

DOLGOZ, 7 maart 2013 PMO-congres WIN Project Support

DOLGOZ, 7 maart 2013 PMO-congres WIN Project Support DOLGOZ, 7 maart 2013 PMO-congres WIN Project Support Inhoud Wat is een Business Case Waarom een Business Case voor een PMO Ontwikkeling van de PMO Business Case Positie van het PMO Gewenste situatie Kosten/Baten

Nadere informatie

CAPACITEITSPLANNING. Van elke euro zoveel mogelijk naar de cliënt

CAPACITEITSPLANNING. Van elke euro zoveel mogelijk naar de cliënt CAPACITEITSPLANNING Van elke euro zoveel mogelijk naar de cliënt GEEN WEL VERLOFSTUWMEREN / ONNODIGE BETALINGEN OVERWERK ENORME TOELOOP VAKANTIEKRACHTEN / UITZENDKRACHTEN RUST EN VOORSPELBAARHEID / WENDBAAR

Nadere informatie

EFFECTIEVE ARCHITECTUUR IN EEN ZIEKENHUIS

EFFECTIEVE ARCHITECTUUR IN EEN ZIEKENHUIS Een pragmatische aanpak EFFECTIEVE ARCHITECTUUR IN EEN ZIEKENHUIS 26 juni 2014 Gert Florijn, Henk ten Dolle EVEN VOORSTELLEN Gert Florijn HIO Enschede HIO Enschede SERC Universiteit Utrecht CIBIT, DNV-CIBIT

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken 111

Het Nieuwe Werken 111 Het Nieuwe Werken 111 Inleiding Het Nieuwe Werken De laatste jaren heeft Het Nieuwe Werken zich sterk ontwikkeld en veel bekendheid gekregen. Maatschappelijke ontwikkelingen als files, de balans tussen

Nadere informatie

Algemene Rekenkamer..,

Algemene Rekenkamer.., Algemene Rekenkamer, BEZORGEN Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 4 2513 AA Den Haag Lange Voorhout 8 Postbus 20015 2500 EA Den Haag T 070 3424344 E w voorlichting@rekenkamernl

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

November 2013 Lichtenvoorde, P & O R U I L EN & O V E R P L A A T S EN

November 2013 Lichtenvoorde, P & O R U I L EN & O V E R P L A A T S EN Lichtenvoorde, P & O R U I L EN & O V E R P L A A T S EN Inhoud 1 STATUS... 3 2 INLEIDING... 4 3 BEGRIPPEN... 5 4 RUILEN... 6 4.1 PROCEDURE RUILINGEN... 6 5 OVERPLAATSEN... 8 5.1 PROCEDURE OVERPLAATSEN...

Nadere informatie

Veranderen is ballen in de lucht houden

Veranderen is ballen in de lucht houden 8 Veranderen is ballen in de lucht houden In een complexe verandering gebeuren altijd 42 dingen tegelijk. Er lopen verschillende projecten, een van tevoren in kaart gebracht risico manifesteert zich, de

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Workshop Financieel leiderschap in het onderwijs

Workshop Financieel leiderschap in het onderwijs VTOI Congres De dag van het toezicht 2015 Workshop Financieel leiderschap in het onderwijs Dr. Tjerk Budding Vrijdag 17 april 2015 Even voorstellen Dr. Tjerk Budding Hoofddocent Accounting bij het Zijlstra

Nadere informatie

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft

Nadere informatie