Het belang van goed opdrachtgeverschap

Transcriptie

1 Het belang van goed opdrachtgeverschap Hans Wortmann en Derk Kremer Budgetoverschrijdingen van projecten is nog steeds aan de orde van de dag. Een overschrijding met een factor twee is eerder regel dan uitzondering. Veel wordt geïnvesteerd in het verbeteren van de kwaliteit aan opdrachtnemende kant, meestal vertegenwoordigd door de projectmanager. Een wel erg eenzijdige benadering als we ook de rol van opdrachtgever in het vizier houden. Een kritische beschouwing. Achtergrond Regelmatig verschijnt er een artikel in de landelijke dagbladen over het stopzetten van een project in de automatisering. Vooral de overheid wordt in dit verband vaak genoemd. Zij hebben nu eenmaal te maken met een rekenkamer die onder andere toeziet op het presteren bij projectmatig werken in de automatisering. Maar dit is slechts een topje van de ijsberg. In het bedrijfsleven, de zorg, maar ook andere sectoren is deze problematiek minstens zo aanwezig. En niet alleen in de automatisering, maar ook bij andere omgevingen waar project matig wordt gewerkt. In dit artikel beperken we ons echter tot het vakgebied van de automatisering. Het stilzetten van een investeringsproject is een uiterste maatregel. Veelal gaat hier een moeizaam traject aan vooraf. Helaas zijn er in een dergelijk geval alleen maar verliezers. Niemand zit hier op te wachten: de opdrachtgevende partij niet, maar ook de opdrachtnemer niet. Uit cijfers van diverse accountantsbureaus blijkt dat de meerderheid van de ICT-projecten gebukt gaat onder een forse budgetoverschrijding. Een overschrijding met een factor 2 is eerder regel dan uitzondering. En bovendien met een resultaat dat over het algemeen niet voldoet aan de verwachtingen van het management en de medewerkers. Prof. dr. ir. J.C. (Hans) Wortman is hoogleraar Informatiemanagement aan de Faculteit Bedrijfskunde & ICT van de Rijksuniversiteit groningen. j.c.wortmann@rug.nl Ir. D.K. (Derk) Kremer is directeur van Eestum Management, specialisten in Goed Opdrachtgeverschap. derk.kremer@eestum.eu Waarom een hardnekkig fenomeen? Het hierboven beschreven fenomeen is echter niet van de laatste jaren. Meer dan twintig jaar geleden was er ook al sprake van forse budgetoverschrijdingen of totaal mislukte projecten in de automatisering. Algemeen werd verondersteld dat het vak van automatiseren, in combinatie met projectmatig werken, nog relatief nieuw was voor de meeste organisaties. Een excuus dat, na meer dan twintig jaar, niet meer gebruikt kan worden. Maar wat is er dan aan de hand? En leren we dan niet? Een gerenommeerd accountantsbureau sprak onlangs van een ongrijpbaar fenomeen. Dit gaat ons te ver: we zouden het eerder een hardnekkig fenomeen willen noemen. Om een beter inzicht te krijgen in wat er werkelijk speelt, is het belangrijk om de problematiek te benaderen vanuit een ander en breder perspectief. Een project is namelijk altijd onderdeel van een groter geheel. Een belangrijke rol hierin is weggelegd voor zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer, maar ook voor bestuurders. Veel aandacht is er tot op heden voor de professionaliteit van de opdrachtnemende partij, veelal vertegenwoordigd door de projectmanager. Maar minstens zo belangrijk is het om ook de andere kant 1

2 Verdieping: Kluwermanagement.nl eens nader en kritisch te bekijken. Deze benadering kan volgens de auteurs een wezenlijke bijdrage leveren in het aanbrengen van een kentering die leidt tot betere resultaten bij projectmatig werken. Wie is echter die opdrachtgever? Een opdrachtgever is over het algemeen een lijnmanager uit de staande organisatie, die de aansturing van de projectmanager er even bij moet doen. Naast zijn (of haar) normale managementtaken. Als manager én opdrachtgever zal hij zijn aandacht moet verdelen over twee belangrijke aandachtsgebieden: het managen van continuïteit en het managen van verandering. Als je dit niet bent gewend, is het een hele opgaaf om hierin een goede balans te vinden. Een opdrachtgever bevindt zich op het snijvlak van een staande en een projectorganisatie. Hij voelt als geen ander de pijn. Capaciteit onttrekken aan de staande organisatie en de juiste mensen toewijzen aan het project. Geen sinecure. En hierin ligt juist de uitdaging. Een opdrachtgever die er zo tegenaan kijkt, is uit het goede hout gesneden... Waar ligt het ownership? Door de eeuwen heen is er veel gebouwd. Hoewel men in voorgaande eeuwen nog nooit had gehoord van een project, werd er wel op deze manier gewerkt. Bouwwerken zijn tot stand gekomen vanuit noodzaak of prestige. Maar kenmerkend in de meeste gevallen is de betrokkenheid van de opdrachtgever geweest. Deze betrokkenheid is belangrijk bij het initiëren en succesvol afronden van het project. Deze betrokkenheid wordt in de automatisering behoorlijk onderschat. Waarschijnlijk heeft dit te maken met het feit dat automatisering een relatief nieuwe bedrijfstak is waar projectmatig werken zich nog onvoldoende heeft ontwikkeld. Het is nog te weinig onderdeel van de cultuur van een organisatie. Projectmatig werken wordt nog te veel gezien als iets wat de opdrachtnemer aangaat. Ongeacht of de opdrachtnemer nu de interne ICT-afdeling is of een externe dienstverlener. Het ownership van een project is vaak niet duidelijk belegd (of verkeerd belegd) en dus is het logisch dat er te weinig betrokkenheid is van belangrijke spelers. Meer aandacht en begrip voor de rol van opdrachtgever is essentieel en geeft organisaties de mogelijkheid nog effectiever gebruik te maken van het middel van een projectorganisatie. Context van een project. Voor een beter inzicht in het belang van de rol van opdrachtgever, is het goed om even stil te staan bij het totale proces waar een project een onderdeel van is. Een project wordt niet zonder meer gestart (althans zo zou het moeten zijn), maar is een gevolg van eerdere initiatieven. Deze initiatieven hebben te maken met de doelstellingen die een organisatie zichzelf stelt of door de omgeving wordt gesteld. En dit geldt voor elke organisatie, in zowel de publieke als de private sector. Om deze doelstelling te bereiken, zijn er een aantal belangrijke processtappen. Eenvoudig en schematisch weergegeven in figuur 1. DOELSTELLING ORGANISATIE Figuur 1. Vereenvoudigd processchema BUSINESSCASE PROJECT(EN) BATEN BEREIKEN DOELSTELLING Normaal gesproken zal vanuit de behoefte een doelstelling te realiseren, een lijnmanager binnen de organisatie worden gevraagd welke bijdrage hij denkt te kunnen leveren om deze doelstelling te bereiken. Deze vraag is het startpunt van de businesscase, welke op zijn beurt weer de basis is voor elk te starten project. Nadat echter een of meerdere projecten zijn gerealiseerd, wil men uiteraard de investering terugverdienen. Kwalitatief of kwantitatief. Pas dan is de bijdrage aan de doelstelling gerealiseerd en heeft de organisatie profijt van de investering. Een lijnmanager die de rol van opdrachtgever zal vervullen, is verantwoordelijk voor de processtappen tussen doelstelling en het bereiken hiervan. Voor een goede regievoering is de aanwezigheid van een businesscase een voorwaarde. Uit onderzoek 1 blijkt dat een businesscase, de verankering van elk project in de organisatie, in ongeveer 30% van de gevallen wordt gebruikt. Echter, in meer dan 60% van de gevallen wordt deze echter niet opgesteld door de opdrachtgever zelf. Hoewel in deze context het projectmatig werken centraal staat, zijn er veel overeenkomsten met uitbestedingstrajecten. Degenen die de afgelopen jaren de publicaties over slecht presterende projecten in de landelijke dag bladen hebben gevolgd, zullen opgemerkt hebben dat een aantal kenmerken steeds terugkomen. Zij vormen als het ware de rode draad. Het gaat in dit verband om gebrek aan regie, de aanwezigheid van een kloof tussen opdrachtgever en opdrachtnemer en een overkill aan control. 2 Opdrachtnemers en projectmanagers herkennen deze kenmerken maar al te goed. Maar wat is hun rol dan in dit geheel? Als we kijken naar het processchema, bestaat de indruk dat al decennia lang alle aandacht gericht is op de fase van het project en minder op de overige processtappen en de onderlinge relaties hiervan. En dan in het bijzonder de rol van opdrachtgever. In dit artikel zullen we verder ingaan op dit fenomeen. Van doelstelling tot businesscase Zoals hiervoor al is aangegeven, blijkt een businesscase, voor zover gebruikt, in de meerderheid van de gevallen te worden opgesteld door de opdrachtnemende partij. Dit kan de eigen automatiseringsafdeling zijn, maar ook een externe dienstverlener. De ervaring van de auteurs sluit zich aan bij deze waarneming. Hoe gaat het over het algemeen in de praktijk? Op verzoek van de directie wordt de automatiseringsafdeling gevraagd een informatieplan op te stellen. Hierin worden de projecten gedefinieerd die het komende jaar (of jaren) worden uitgevoerd. Het initiatief voor een project wordt dus gelegd bij de opdrachtnemende partij. Weliswaar op basis van een inventarisatie van de behoefte van de organisatie. Maar toch... In het gunstigste geval vindt er wel overleg plaats met betreffende lijnmanagers waar het project voor zal worden uitgevoerd. Maar de justificatie van het project vindt plaats door de opdrachtnemende partij. Enigszins gechargeerd misschien kun je zeggen dat een project wordt benoemd door de opdrachtnemer, vervolgens wordt er een businesscase bij opgesteld en wordt er een opdrachtgever voor gezocht. Hier aan ten grondslag liggen twee belangrijke aspecten: de directie of het management hebben weinig of geen kennis van ICT en leggen daarom de vraag neer bij de professionals. Een erg afhankelijke en kwetsbare opstelling vinden de auteurs. Ten tweede zal een automatiseringsafdeling een zekere mate van continuïteit moeten hebben. Niet in de laatste plaats om het vasthouden van de opgebouwde kennis. Op deze manier is een automatiseringsafdeling in de rol gemanoeuvreerd als zijn eigen projectontwikkelaar. Projecten worden als het ware de organisatie in gedrukt. Wij spreken in dit verband van een bottumupbenadering van de businesscase. Een omgekeerde wereld. Accountantsbureaus houden regelmatig enquêtes om de oorzaken te achterhalen van de slechte prestaties bij projectmatig werken. De resultaten hiervan geven een indicatie van wat er mogelijk aan de hand is. Uit een rapport van een van deze bureaus 3 naar de oorzaken van matig presterende projecten blijkt het niet gedefinieerd zijn van doelstellingen en een onduidelijke scope verantwoordelijk te zijn voor elk 17%. Hiermee hebben we al een derde van de oorzaken te pakken. Dit had voorkomen kunnen worden door het opstellen van een businesscase op de juiste manier en onder verantwoordelijkheid van de juiste persoon. Uit ervaring weten we dat een opdrachtnemer zelf vaak ook niet gelukkig is met deze gang van zaken. Het blijkt echter dat zij niet of onvoldoende worden gehoord als zij bestuurders hier op wijzen. Zij worden gezien als de professionals die het management moeten helpen. Althans zo is de opvatting van veel bestuurders. Op deze manier is het ownership niet duidelijk en is de vereiste betrokkenheid ver weg. Een manier om dit laatste te veranderen is een top-downbenadering van de businesscase. Primair zal de gewenste verandering vanuit de directie en het management moeten komen. Van hieruit zal de businesscase moeten worden geïnitieerd en opgesteld. Nog even los van de vraag óf en welke rol ICT hierin speelt. Uiteraard gebeurt dit in nauw overleg met eventuele toekomstige opdrachtnemers. Hun rol is daarmee duidelijk. Deze processtap is de basis voor elk project, maar ook de basis voor een betere aansturing van de opdrachtnemer. En zal zonder meer leiden tot een betere regie. 2 3

3 Verdieping: Kluwermanagement.nl De mogelijkheid om een kentering aan te brengen in de resultaten van het projectmatig werken ligt in eerste instantie bij de bestuurders en het management van de primaire processen. Zij hebben de sleutel in handen door een businesscase top-down te benaderen. Hiermee is er een betere basis voor het voeren van de juiste regie over de realisatie van investeringsprojecten. Verantwoordelijkheid kun je niet delegeren Gebrekkige communicatie blijkt ook een belangrijke factor te zijn bij slecht presterende projecten. In dit verband past ook de waarneming dat er een kloof bestaat tussen opdrachtgever en opdrachtnemer: een opdrachtgever zou onvoldoende kennis hebben van ICT om deze rol goed te kunnen vervullen. Maar is dit een juiste veronderstelling? Om hier een beter inzicht in te krijgen gaan we even terug naar het processchema (figuur 1). Vanuit de doelstelling (of behoefte) van de organisatie zal een lijnmanager worden gevraagd welke bijdrage hij en zijn organisatieonderdeel aan deze doelstelling kan leveren. Hij zal, vanuit een visie op zijn eigen organisatieonderdeel, moeten kunnen aangeven wat hij denkt bij te dragen aan het bereiken van deze doelstelling en op welke manier hij dit denkt te realiseren. Hierbij is kennis van de eigen organisatie cruciaal: wat is het verandervermogen van de organisatie, wat is heilig en wat niet, hoe zijn de krachtenvelden, wat is de volwassenheid van de organisatie, is er voldoende deskundigheid, hoe staat het met de gemotiveerdheid, enzovoort? Slechts enkele vragen waar de eigen lijnmanager over het algemeen een beter inzicht in heeft dan een gemiddelde projectmanager. De opdrachtgever zal als geen andere een inschatting kunnen maken van de mogelijkheden tot de gewenste verandering, maar ook het tempo waarin de verandering kan worden doorgevoerd. En hij is de meest geschikte persoon om de gewenste verandering te onderbouwen: kwantitatief of kwalitatief. Op deze manier is hij een goede gesprekspartner voor de projectmanager, maar ook voor andere professionals die wél verstand hebben van ICT. Uiteraard zal een opdrachtgever over enige kennis van de ICT moeten beschikken, maar dan op conceptueel niveau en nodig om de juiste regie te kunnen voeren. De kunst is om de juiste professionals aan tafel te krijgen. Dit laatste laat je niet over aan een leverancier. Onderhandelen begint pas na tekenen contract Adri Duyvesteijn in NRC Handelsblad - 12 december 2009 Zij kunnen hem vertellen wat ICT aan mogelijkheden biedt, maar ook wat de randvoorwaarden zijn en eventuele alternatieven. Deze kennis hoeft een opdrachtgever niet zelf te hebben: wél de kennis en vaardig heden om een en ander kritisch te beoordelen. Een opdrachtgever moet in staat zijn de juiste kennis in zijn organisatie te mobiliseren. Dit is onderdeel van de processtap die leidt tot een goede businesscase. Een opdrachtgever zal over dit proces een strakke regie moeten voeren waarbij het principe van hoor en wederhoor belangrijk is. Dit spel moet hij goed kunnen spelen. Iets wat je niet kan delegeren. Uiteraard kan hij het uitwerken van een businesscase prima delegeren, maar belangrijk is dat hij, vanuit zijn kennis en ervaring, een strakke regie blijft voeren. Het ownership van elk project is daarmee duidelijk belegd. Zoals eerder aangegeven is een businesscase de basis van elk project, maar ook de basis voor een goede communicatie. Zowel naar de opdrachtnemer toe als naar de overige stakeholders binnen zijn organisatie. En hiermee komen we gelijk op de eerder genoemde oorzaak, namelijk gebrek aan communicatie. Als je niet weet wat je wilt bereiken en op welke manier, valt er ook niets te communiceren. De businesscase is dus ook een belangrijk instrument voor een goede en adequate communicatie. Een communicatieplan zou dan ook onderdeel moeten zijn van elke businesscase. Bovenstaande brengt ons tot het volgende: voor het goed vervullen van de rol van opdrachtgever is het hebben van enige, conceptuele kennis van ICT belangrijk, maar dan wel in relatie met de kennis van de eigen organisatie. Dit laatste is dan ook de belangrijkste reden dat de rol van opdrachtgever door een manager uit de eigen, staande organisatie moet worden vervuld. Dit kan nooit worden gedelegeerd aan een buitenstaander. Projectmanagement Uit eerdergenoemd rapport van het accountantsbureau blijkt dat slecht projectmanagement voor circa 32% de belangrijkste oorzaak is van slecht presterende projecten. Merkwaardig, als je bedenkt dat er bijzonder veel tijd en aandacht wordt besteed aan juist het verbeteren van de kwaliteit hiervan. Er is veel literatuur over dit onderwerp en er zijn bijzonder veel opleidingsmogelijkheden. En niet te vergeten certificering van projectmanagers. Weer even terug naar figuur 1: vanuit de businesscase wordt een project gedefinieerd. De realisatie van dit project wordt gedelegeerd aan een (interne of externe) opdrachtnemer, vertegenwoordigd door de projectmanager. Na de benoeming van deze projectmanager is de opdrachtgever eindverantwoordelijk voor het project. En dus ook de eerst verantwoordelijke om te signaleren dat er sprake is van slecht projectmanagement. Een professionele opdrachtgever die zijn vak verstaat, zal in een vroegtijdig stadium ingrijpen en daarmee veel schade voorkomen. Zowel materieel als immaterieel. Dat betekent dat een opdrachtgever voldoende deskundigheid moet hebben om de kwaliteit van een projectmanager te kunnen beoordelen. Niet tijdig ingrijpen zal leiden tot slechte prestaties van het projectteam en, in het uiterste geval, tot het stopzetten van het project. Slecht projectmanagement vormt mede de basis voor een overkill aan control. Schijnbeheersing? Kortom, de oorzaak van slecht projectmanagement is voor een belangrijk deel terug te voeren op verantwoordelijkheid van de opdrachtgever. Ook als er sprake is van slecht projectmanagement, blijft de opdrachtgever eindverantwoordelijk. Onvoldoende kennis om dit te constateren en vervolgens in te grijpen is een gevolg van slecht opdrachtgeverschap. Basis van samenwerking Het is al even genoemd dat er veel opleidingsmogelijkheden zijn voor projectmanagers en projectmedewerkers. Het is een goed teken dat hier op grote schaal gebruik van wordt gemaakt om dit vak te professionaliseren. En ook certificering is een goede zaak en zal zonder meer leiden tot een betere kwaliteit. Echter, ook een gecertificeerde projectmanager zal het vak nog moeten leren. De basis is aanwezig. Met het behalen van een rijbewijs heb je aangetoond dat je een auto kunt besturen en dat je de regels kent. Maar het echte rijden leer je in de praktijk. Dit principe geldt ook voor projectmanagers. Een projectmanager is bedreven in het goed aansturen van een project. Laten we ervan uitgaan dat hij op dit terrein over voldoende kennis en ervaring beschikt en ook voldoende materiedeskundigheid heeft om zijn team te motiveren en aan te sturen. Echter, in de meeste situaties zal een projectmanager minder kennis hebben van de organisatie. Al helemaal niet als hij van buiten komt. Dat betekent dat een opdrachtgever, afhankelijk van de bekwaamheden van de projectmanager, meer of minder ondersteuning zal moeten geven en meer of minder zal moeten sturen. En deze ondersteuning heeft dan voornamelijk betrekking op de kennis over de organisatie en de impact die de verandering zal hebben op de organisatie. Zo ook de sturing: ook deze heeft voornamelijk betrekking op de mogelijkheden en de beperkingen van de organisatie. Het geven van de juiste ondersteuning en sturing door de opdrachtgever, afgestemd op de vakbekwaamheid van de projectmanager, is ook wel bekend als situationeel leiderschap. Belangrijke competentie voor een opdrachtgever. Door een juiste begeleiding zal ook een minder ervaren, maar potentieel goede projectmanager zich verder kunnen bekwamen en, samen met de opdrachtgever, werken aan een goed resultaat. Een minder ervaren projectmanager in combinatie met een minder professionele opdrachtgever, zal zonder meer leiden tot een slecht project. En misschien wel tot een mislukking. Daarentegen zal een ervaren en door de wol geverfde projectmanager het project tot een goed einde brengen. Echter, in combinatie met een professionele opdrachtgever aan het roer gaat het allemaal veel sneller en met minder frustraties bij betrokkenen. Wellicht binnen budget. Een goede samenwerking tussen opdrachtgever en projectmanager gedurende het gehele traject is een belangrijke voorwaarde voor het slagen van het project. De (potentiële) kwaliteit van een projectmanager komt in dat geval het best tot zijn recht als hij te maken heeft met een opdrachtgever die zijn vak verstaat en over de nodige professionaliteit beschikt. Opportunisme Eerder is al gewezen op een tweetal belangrijke oorzaken als het niet gedefinieerd zijn van doelstellingen en een onduidelijke scope. Een lastige situatie voor een opdrachtnemer. Ongeacht of het nu een externe opdrachtnemer is of een interne. Een interne heeft het voordeel dat hij beter op de hoogte is van de cultuur en de volwassenheid van de organisatie. Neemt echter niet weg dat het voor hem ook lastig is om te 4 5

4 Verdieping: Kluwermanagement.nl beoordelen wat een opdrachtgever precies wil. Wie niet weet wat hij wil, krijgt altijd het verkeerde is een veel gehoorde opmerking als weer eens niet aan de verwachtingen wordt voldaan. Te gemakkelijk wordt er vanuit gegaan dat een opdrachtnemer over voldoende kennis en ervaring van de organisatie beschikt om het verwachtingspatroon van een opdrachtgever verder in te kunnen vullen. Zoals eerder aangegeven, bij een interne opdrachtnemer is dit al lastig, maar bij een externe opdrachtnemer nog veel meer. Te gemakkelijk wordt een opdracht geformuleerd waar de opdrachtnemer mee aan de slag zal moeten gaan. Deze laatste wordt gezien als de deskundige en zal als geen ander moeten weten wat de bedoeling is. Althans zo is de redenering bij veel bestuurders. Een lastige situatie voor een opdrachtnemer. Temeer daar hij veelal niet in de positie is om een opdrachtgever hier op te wijzen. Zeker in het geval van een externe opdrachtnemer. Voor hem tien anderen. En toch zou een opdrachtnemer zich professioneler op moeten stellen en de opdrachtgever wijzen op de hiaten in de opdracht. Op zijn beurt vaak weer een gevolg van het ontbreken van een goed onderbouwde businesscase. Een opdrachtnemer die een duurzame relatie met zijn opdrachtgever wil aangaan, zal zonder meer proberen de opdrachtgever hier op te wijzen. Uit eigen ervaring en uit gesprekken met dienstverleners blijkt dat deze professionele opstelling vaak geen kans krijgt. En daarmee zit de opdrachtnemer in een lastig parket. Hij staat voor het dilemma de opdracht niet te accepteren of akkoord te gaan met een vage opdrachtformulering. In het laatste geval wordt te vaak gedacht dat het wel goed zal komen. Een moeizaam proces start en problemen doen zich al redelijk snel voor. In een dergelijk geval wordt te gemakkelijk gewezen naar de opdrachtnemer. Maar valt de dienstverlener in dit geval iets te verwijten? Nee dus. Regelmatig horen wij in een gesprek met een bestuurder dat hij de relatie met zijn leverancier heeft verbroken. Maar in één adem wordt genoemd dat de leverancier eigenlijk niets te verwijten viel omdat de opdrachtgever zelf in gebreke is gebleven. Een situatie die elke dienstverlener graag had willen voorkomen. Een paar van dit soort ervaringen en de integriteit van de dienstverlener begint te wankelen. In dit verband is het interessant om te melden dat er toenemende trend is dat, juridisch gezien, een opdrachtgever mede schuldig bevonden wordt aan het mislukken van een project. Een schrale troost voor veel leveranciers. Maar je bent in een dergelijk geval wel een klant kwijt. Dit brengt ons tot de stelling dat een gebrek aan professionaliteit van de opdrachtgever het opportunistisch gedrag van een opdrachtnemer in de hand zal werken. Vertrouwen Zoals in het begin al aangegeven, is de betrokkenheid van de opdrachtgever van essentieel belang bij het verhogen van de succesgraad van een project. Dit zal zonder meer bevestigd worden door menig projectmanager of ICT manager. De praktijk laat echter een ander beeld zien. Blijkbaar zijn er belemmeringen die een goede invulling van de rol van opdrachtgever in de weg staan. Wat is echter de reden dat een lijnmanager geen opdrachtgever zou willen zijn? Een klein, eigen onderzoek 4 door een van de auteurs levert het volgende resultaat op: circa 30% zegt geen tijd te hebben om opdrachtgever te zijn naast de normale managementtaken en nog eens eenzelfde percentage geeft aan niet over voldoende kennis en vaardigheden te beschikken. De overige 40% geeft verschillende redenen. Waaronder het niet aanwezig zijn van een businesscase, niet de eigenaar zijn van de businesscase of het niet eens zijn met de ingeslagen weg. In ieder geval geeft dit kleine onderzoek voldoende aanleiding om meer onderzoek te doen naar de relevante belemmeringen en hoe deze te elimineren. Doorvragen bij de managers die zeggen geen tijd te hebben, geeft het beeld dat ook hier onbekendheid een belangrijke reden is. Men durft en wil niet de verantwoordelijkheid van een risicovol traject te nemen. Onbekend maakt onbemind? In de praktijk is een opdrachtgever omringd door professionals die hem van dienst willen en kunnen zijn. Vaak spelen hierin ook commerciële belangen een rol. Als opdrachtgever moet je echter weten hoe hier mee om te gaan. Het is wezenlijk anders dan het managen van een afdeling. Het gaat om veranderingen en de impact hiervan op de organisatie. De kunst is om alle deskundige adviezen te wegen en te beoordelen. De gemeenschappelijkheid is het succesvol afronden van een project. En daarbij hoort een vertrouwensrelatie die gebaseerd is op wederzijdse erkenning van de professionaliteit. Een goede opdrachtgever is in staat een dergelijke relatie vorm te geven. De weg van de minste weerstand is die, om alle verantwoordelijkheid te delegeren naar de opdrachtnemer. Een volledig afhankelijke opstelling met alle gevolgen van dien. De tijd die men op deze manier bespaart, zal uiteindelijk toch aan het project besteed worden. Maar dan om de schade te herstellen. Negatieve energie dus. Energie die je beter in de beginfase van het traject kunt stoppen. De rol van opdrachtgever is een vak. Een vak dat valt te leren overigens. Menig manager is zich hiervan bewust. Maar wordt er ook naar gehandeld? Wij durven te stellen dat dit onvoldoende gebeurt. De categorie die zegt niet over voldoende kennis en ervaring te beschikken, erkent zijn eigen beperkingen. En dat is een sterk punt. Onzekerheid en argwaan over de adviezen van professionals zijn belangrijke belemmeringen die een professionalisering van het vak van opdrachtgever in de weg staan. Opdrachtgevers moeten zich bewust zijn van de additionele kennis die zij moeten mobiliseren. Op deze manier staan zij open voor het professionaliseren van het vak van opdrachtgever en zullen baat hebben bij het versterken van hun positie. En zijn dan in staat een goede vertrouwensrelatie te hebben met hun opdrachtnemer. Rol van bestuurders In de vorige alinea is ingegaan op het probleem van de manager die de rol van opdrachtgever moet gaan vervullen. Elementen als onbekendheid, onzekerheid, geen tijd, geen ervaring, etc. spelen een belangrijke rol. Belemmeringen die een professionele invulling van het vak van opdrachtgever in de weg staan. Blijkbaar krijgt een opdrachtgever voldoende ruimte om zich te onttrekken aan zijn verantwoordelijkheid deze rol goed te vervullen. Nog te weinig wordt een opdrachtgever aangesproken op zijn verantwoordelijkheden. Leidinggevenden van opdrachtgevers hebben echter ook een duidelijke verantwoordelijkheid hierin. Zoals al eerder aangegeven, hebben zij mede de sleutel in handen om een kentering aan te brengen in het verbeteren van de prestaties bij projectmatig werken. Een top-downbenadering van de businesscase is hierin een belangrijk stap. Beleg deze processtap bij de lijnmanager die hier het beste voor in aanmerking komt en het meest geschikt is. Veelal een manager die verantwoordelijk is voor een of meerdere van de primaire processen. Zie er vervolgens op toe dat hij dit proces zorgvuldig en betrokken laat uitvoeren. Maar stel hem ook in de gelegenheid om deze taak goed te volbrengen. Bijvoorbeeld door het delegeren van een of meerdere van zijn reguliere management taken. Hiermee wordt de noodzakelijke én gewenste ruimte gecreëerd. Nogmaals, realiseer u dat de businesscase de justificatie is van elke investering en het raamwerk voor een goede regievoering. Een andere stap waarmee u uw opdrachtgever kunt helpen, is om samen te inventariseren welke competenties nodig zijn voor een goede invulling van de rol van opdrachtgever en welke competenties bij hem aanwezig zijn. Stel hem vervolgens in de gelegenheid zich hierin te bekwamen, en ondersteun hem hierin. Belangrijke voorwaarde is echter dat een manager zich kwetsbaar durft op te stellen. Iets waar velen nog moeite mee hebben, zo blijkt in de praktijk! Er zijn organisaties waar het management beoordeeld wordt op het vervullen van hun managementtaken. Soms kunnen zij hiermee een bonus verdienen. Te vaak blijkt dat hierin de beoordeling van de taak als opdrachtgever niet in wordt meegenomen. Een belangrijk hiaat in de beoordelingsprocedure. Een voor de hand liggend instrument echter om een opdrachtgever te stimuleren zijn rol goed te vervullen. Als bestuurder laat je hier een kans liggen. Probleem is echter dat, zo een opdrachtgever zich al verder wil bekwamen in het vak, er weinig mogelijkheden zijn om dit te doen. Vakliteratuur is er nauwelijks over dit onderwerp en cursussen of workshops evenmin. In zekere zin staat een opdrachtgever alleen. Weliswaar is hij omringd door professionals aan de uitvoerende kant, maar deze hebben veelal ook een commercieel belang bij de realisatie. En om die reden niet de eerst aangewezen personen een opdrachtgever onafhankelijk te ondersteunen. Ook hier ligt een 6 7

5 belangrijke taak voor bestuurders om, samen met hun opdrachtgever, te kijken wat de mogelijkheden zijn om het vak van opdrachtgever verder te professionaliseren. Daarentegen zouden zakelijke dienstverleners dit beter moeten onderkennen en een duidelijke splitsing maken in het ondersteunen van de opdrachtgevende en de opdrachtnemende partij. Bestuurders zouden meer eisen mogen stellen aan hun managers die de rol van opdrachtgever vervullen. Maar wanneer zij meer eisen stelt, heeft zij eveneens de verantwoordelijkheid om te zorgen dat de opdrachtgever zijn of haar rol goed kan vervullen. Faciliteren en ondersteunen. Conclusies Niet alle oorzaken van slecht lopende projecten liggen aan de opdrachtgevende kant, maar als het vak van opdrachtgever onvoldoende professioneel is ingevuld, moet het wel misgaan met het betreffende project. De manager die de rol van opdrachtgever vervult, is een belangrijke kritische succesfactor, maar blijkt in de praktijk de zwakke schakel te zijn. Bij bestuurders is er veel aandacht voor het verbeteren van de kwaliteit aan de uitvoerende (opdrachtnemende) kant. Meer aandacht van bestuurders is gewenst aan het verbeteren van de kwaliteit aan de opdrachtgevende kant. Een relatief kleine investering die leidt tot een aanzienlijk beter rendement. Temeer daar een projectmanager meer gericht is op efficiency en een opdrachtgever juist op de effectiviteit. Een opdrachtgever is dan goed in staat te werken aan de noodzakelijke vertrouwensrelatie met zijn opdrachtnemer. Te weinig energie in de eerste fase van het proces, de businesscase, zal tot gevolg hebben dat er geen goede basis is voor een goede regievoering. Dit zal ongetwijfeld leiden tot veel (negatieve) energie tegen het einde van het project om de schade te beperken en te herstellen. Beter is het om de juiste balans te vinden in de inzet van een opdrachtgever vóór, tijdens én na het project. Noten 1. Projectmanagementenquête, Bisnez Management, Business & IT Trends Institute, Vrije Universiteit Amsterdam Lessen uit ICT-projecten bij de overheid, De Rekenkamer, Programmamanagement leidt tot betere projectresultaten, KPMG, Circa veertig respondenten. 8