Doorontwikkeling Werkplein Regio Helmond

Transcriptie

1 Doorontwikkeling Werkplein Regio Helmond Nota doorontwikkeling Werkplein Regio Helmond (versie 3, februari 2009)

2 Inleiding Met de invoering van de Wet SUWI (Structuur Uitvoering Werk en Inkomen) in 2002 vond er een herverdeling plaats van taken en verantwoordelijkheden tussen de verschillende ketenpartners (gemeente, CWI en UWV). De uitvoering hiervan vraagt om vergaande samenwerking met het CWI en het UWV. Vanuit de dienstverlening wordt gestreefd naar 1 loket voor de burger die op zoek is naar werk en ter overbrugging recht heeft op een uitkering. Dit loket is de entree naar ondersteuning bij arbeids- en maatschappelijke participatie voor meerdere partijen in het veld van arbeidsreintegratie. Om deze samenwerking goed gestalte te geven is in 2006 het Werkplein Regio Helmond opgericht. In het Werkplein zijn niet alleen de afdeling Werk&Inkomen van de gemeente Helmond het CWI en het UWV gehuisvest, maar ook scholingsinstituten, reintegratiebedrijven en uitzendbureaus. Op deze wijze kan nauwer worden samengewerkt en weten de verschillende partners elkaar goed te treffen en zijn beter toegankelijk. Het Werkplein is nu 2 jaar operationeel. In deze 2 jaar is het aantal partners uitgebreid en diverse samenwerkingsverbanden en projecten zijn gestart. Diverse ontwikkelingen, zoals de invoering van het Toonkamermodel, de fusie tussen het CWI en het UWV om te komen tot een Werkbedrijf, de invoering van een nieuwe vorm van klantmanagement bij de gemeente Helmond, realisatie van een regionaal arbeidsmarktbeleid en invoering van een HRM-servicepunt leiden er toe dat er nu doorgepakt dient te worden. Uitdaging van het werkplein is namelijk om de arbeidsparticipatie blijvend te vergroten door vraag en aanbod op de arbeidsmarkt op een effectieve, efficiënte en klantgerichte manier aan elkaar te verbinden. Om dit te bereiken zal het Werkplein zich continu dienen te blijven doorontwikkelen. Deze notitie geeft invulling aan de koers en de plaats van het Werkplein. Tevens wordt aangegeven welke acties noodzakelijk zijn om de ontwikkelingen inhoud te geven. Plaats van het Werkplein binnen de visie van het arbeidsmarktbeleid De plaats van het Werkplein is gebaseerd op de visie-uitgangspunten zoals deze zijn geformuleerd in de Kadernotitie Arbeidsmarkt , het jaarplan en het Bedrijfsplan van de afdeling W&I en maakt daar onderdeel van uit. Aanleiding voor de Kadernotitie was een gefragmenteerd beleid op de deelterreinen economie, arbeidsmarkt, reintegratie, onderwijs en educatie. Het doel van de kadernotitie is een integraal beleidskader met een doorkijk naar de langere termijn. Het streefbeeld is: -Helmond heeft een vitale economie -Zoveel mogelijk mensen uit de Helmondse beroepsbevolking moeten structureel een voldoende besteedbaar inkomen hebben en -een zo klein mogelijke groep van de Helmondse beroepsbevolking is werkzaam in niet reguliere banen met maatschappelijke noodzaak zodat -niemand aan de kant hoeft te staan. De kadernotitie kiest voor een strategie op diverse actieterreinen. De invalshoek is primair de behoefte van het bedrijfsleven. Door het bedrijfsleven te ondersteunen en samenwerking te bevorderen, kan een partnership ontstaan ten aanzien van de bestrijding van de werkloosheid. De strategie ziet er schematisch als volgt uit: 2

3 Binnen het integraal arbeidsmarktbeleid fungeert het werkpleinconcept als één van de instrumenten om de werkloosheid in de regio te bestrijden. De samenwerking tussen ondernemers, onderwijs, kennisinstellingen en Park- en centrummanagement vormen de basis. De actiepunten en ontwikkelpunten uit het bedrijfsplan en het jaarplan kunnen inhoudelijk worden onderverdeeld in actiepunten die gericht zijn op het beleid; op de organisatie van de afdeling W&I en op de samenwerking op het Werkplein Deze onderverdeling fungeert als leidraad door dit document. Actiepunten Beleid Het beleid kent een aantal speerpunten gericht op: - de doelgroep Nuggers (Niet uitkeringsgerechtigden); - het plaatsen van 200 tot 300 bijstandsgerechtigden op de werkladder; - het stimuleren van zelfstandige activiteiten onder andere via het project Teamwork. Actiepunten gericht op de organisatie van de afdeling W&I Om de ontwikkelingen te kunnen volgen en uitvoeren en om een beter inzicht in de werkzaamheden te krijgen zijn een aantal speerpunten genoemd in relatie tot de afdeling W&I. Deze speerpunten krijgen inhoud door: - een nieuwe vorm van klantmanagement; - het versterken van inzicht in de ondernomen activiteiten (modules re-integratie en inburgering); - het verkrijgen van inzicht in het klantenbestand door de invoering van de werkladder. 3

4 Actiepunten gericht op de samenwerking op het Werkplein Het Werkplein is een bedrijfsverzamelgebouw, een gebouw waar de Suwi-partners onder één dak zijn gehuisvest. Daarmee is echter gedeeltelijk invulling gegeven aan de opdracht. Bedoeling is te komen tot een nauwe samenwerking, zodat één loket ontstaat ook qua uitvoering van de werkzaamheden. Hierbij worden de andere partners op de beursvloer zoveel als mogelijk in betrokken. De actiepunten zijn: - op het Werkplein zijn de werkprocessen tussen het CWI, UWV en de afdeling W&I geïntegreerd; - het opzetten van een project voor de groep 45+ binnen de werkladder; - re-integratie WW-ers op basis werkladder; - vormgeven van de werkgeversbenadering (o.a. HRM). Stand van zaken Wat is de stand van zaken m.b.t. deze actiepunten? Deze worden hieronder besproken. Actiepunten Beleid - De doelgroep Nuggers. De afdeling EA heeft nieuw beleid geformuleerd om te komen tot een gerichte aanpak voor de Nuggers. De beleidsnotitie is in concept gereed. Het is de bedoeling nog in het najaar 2008 het beleid ten uitvoering te brengen. - Plaatsen van 200 tot 300 bijstandsgerechtigden op de werkladder In oktober 2007 is gestart met een project 45+ tezamen met het CWI en het UWV. Bedoeling was te komen tot concrete re-integratiettrajecten. Daarbij zou gebruik worden gemaakt van de Werkladder. Binnen het project 45+ zijn 100 klanten gescreend en geplaatst op de werkladder. In de 2 e helft van 2008 worden de klanten met een arbeidsverplichting tevens gescreend en geplaatst op de werkladder. - Project Teamwork Naast het vinden van een reguliere baan kunnen klanten door het starten van een eigen bedrijf voorzien in hun levensonderhoud. Voor vele klanten zijn er teveel drempels om de stap naar zelfstandigheid te durven nemen. Met inzet van het project Teamwork, in samenwerking met de gemeente Eindhoven, worden klanten gericht benaderd om te starten als zelfstandige. Eindhoven is trekker. De aanbesteding is afgerond en momenteel wordt er gewerkt aan de implementatie. De start van de feitelijke uitvoering is in het 4 e kwartaal Actiepunten gericht op de organisatie van de afdeling W&I. - Een nieuwe vorm van klantmanagement De afdeling is per 29 april 2008 gereorganiseerd. Met het vormen van team Werk wordt gerichte aandacht gegeven aan re-integratie. Klantmanagement betekent met name dat de rol van regisseur inhoudelijk vorm krijgt. Met inzet van coaching on the job, extra training en nieuwe modules wordt de nieuwe werkwijze ondersteund. - Het versterken van inzicht in de ondernomen acties (modules re-integratie en inburgering) Met name de Rekenkamercommissie gaf aan dat er onvoldoende zicht was op de ondernomen activiteiten in het kader van de re-integratie. Om beter inzicht te krijgen in de uitstaande trajecten, om de klant beter in beeld te hebben en om het financiele verkeer beter te beheersen, zijn modules aangeschaft. Deze modules zijn onderdeel van het uitkeringensysteem GWS4ALL. 4

5 Hiermee is gekozen voor één systeem om de overdrachtsmomenten zo gering mogelijk te maken en de kans op fouten te minimaliseren. De modules Inburgering en Re-integratie zijn aangeschaft in 2008 en inmiddels geïmplementeerd. - Het verkrijgen van inzicht in het klantenbestand door de invoering van de werkladder. Met de introductie van de werkladder wordt getracht meer inzicht te krijgen in de samenstelling van het klantenbestand. Op basis van dit inzicht kan ook beter input voor nieuw beleid worden gegeven en kan zonodig ook meer en beter de juiste inzet worden verricht. De werkladder is momenteel structureel onderdeel van het in profiel brengen van de klant. Met het project 45+ werd een aanvang gemaakt. Inmiddels worden alle nieuwe klanten geplaatst op de werkladder en worden de klanten met een arbeidsverplichting nog voor 1 januari 2009 eveneens ingedeeld. Actiepunten gericht op de samenwerking van het Werkplein - Op het Werkplein zijn de werkprocessen tussen het CWI, UWV en de afdeling W&I geïntegreerd. De huidige samenwerking komt voort uit de SNO zoals vastgelegd in de Suwi-wetgeving. Verdergaande afspraken (bijvoorbeeld op basis van toonkamerprincipes) hebben nog niet plaatsgevonden. - Het opzetten van een project voor de groep 45+ binnen de werkladder. Op initiatief van de gemeente werd de samenwerking met het CWI en het UWV binnen het project 45+ vormgegeven. De samenwerking zou als pilot dienen voor verdere samenwerking. Echter, tijdens het project werd duidelijk dat er nog vele zaken moeten worden afgestemd. De klantbenadering, de inzet van instrumenten en de wijze waarop een re-integratietraject vorm moet krijgen, kennen bij de diverse organisaties andere inhoud. In de uitvoeringspraktijk geeft dit thans nog teveel verschillen om tot een goede samenwerking te komen. Tevens was bij aanvang een discussie aan de orde wie verantwoordelijk was voor het eindresultaat en de dagelijkse voortgang. Het project 45+ heeft aangetoond dat samenwerking niet vanzelfsprekend is. Men moet elkaars taal leren spreken, verantwoordelijkheden durven delen en de klant vooral centraal stellen. Bij discussie is het wel zo gemakkelijk om een eindverantwoordelijke te hebben die knopen kan en mag doorhakken. - Re-integratie WW-ers op basis werkladder. Bij samenwerking met het UWV op dit thema betekent dit, dat er een gemeenschappelijke visie m.b.t. de klant aan de orde is. Echter, zover is het momenteel nog niet. Er heeft geen afstemming op dit thema plaatsgevonden. - Vormgeven van de werkgeversbenadering (o.a. HRM). Middels het HRM-servicecentrum Regio Helmond wordt getracht werkgevers, ketenpartners en publieke dan wel private dienstverleners te laten samenwerken op human resources gerelateerde vraagstukken. Het HRM-servicecentrum tracht de werkgevers te betrekken en ze zelf aan het roer te plaatsen. Het centrum is het beste te zien als een paraplu waaronder een breed scala aan individuele diensten en producten valt. Deze diensten en producten worden door verschillende ketenpartners en dienstverleners aangeboden, zowel publiek als privaat. Hiertoe werken dienstverleners en ketenpartners nauw met elkaar samen, beginnend met de partijen op het Werkplein. Hierbij wordt nadrukkelijk ook gestreefd naar de afstemming/integratie van de activiteiten vanuit het Servicepunt Leren-Werken regio Helmond. Met het HRM-servicecentrum Regio Helmond nemen de gemeente, het CWI en het UWV bovendien concrete stappen in de voorgenomen samenwerking die uit de landelijke afspraken rondom het invoeren van de Toonkamerprincipes voortvloeit. Het centrum slaat bruggen tussen werkgevers, overheid en onderwijs, levert op maat. Voor de Regio worden alle vraag en aanbod bewegingen geconcentreerd. Op de plek waar het Werkplein gevestigd is wordt het HRM-servicepunt Regio 5

6 Helmond ontwikkeld. Het centrum is er voor alle werkgevers. Schaalgrootte is essentieel. De start heeft een pilot-aanpak karakter. Eerst de gemeente Helmond en daarna ook de overige Peelgemeenten. Voor een werknemer blijft gelden dat werk op een bereikbare afstand verkrijgbaar moet zijn. -Gemeentelijke regionale samenwerking Op 31 januari 2008 is tijdens een bestuurlijk overleg van de Peellandgemeenten besloten tot verdere stappen in samenwerking op het gebied van Sociale Zaken. Het betreffen de gemeenten Helmond, Laarbeek, Asten en Geldrop-Mierlo. Doelstelling van de samenwerking is: Een efficiënte uitvoering Een kwalitatief hoogwaardige dienstverlening Een zo goed mogelijk gewaarborgde continuïteit Een betere benutting en doorontwikkeling van het arbeidspotentieel Een streven naar uniform beleid Een betere beheersing van de risico s Een betere aanpak van werkeloosheid op regionaal niveau De gemeente Asten heeft al per 1 april 2008 zijn uitvoering overgedragen aan Helmond. De diensten voor de gemeente Laarbeek wordt per 1 januari 2009 uitgevoerd door de gemeente Helmond. In 2009 zal duidelijk worden of de Gemeente Geldrop-Mierlo ook haar uitvoering uitbesteed. Uitvoering van de taken op het gebied van sociale zaken geschied door de centrumgemeente (zijnde de gemeente Helmond) op grond van outsourcing. De dienstverlening op het gebied van Wwb en re-integratie voor alle deelnemende gemeenten wordt vormgegeven op het Werkplein Regio Helmond Randvoorwaarden/Kritische succesfactoren Wat is voor het succes van het Werkplein doorslaggevend? Welke factoren in de visie zijn essentieel voor de levensvatbaarheid voor de doorontwikkeling van het Werkplein? Deze essentiële factoren worden hieronder benoemd. Gelet op de ervaringen die zijn opgedaan in de afgelopen 2 jaren. Het beleid van de gemeente Helmond is er op gericht de samenwerking in de regio en met de Werkpleinpartners zo optimaal mogelijk te laten zijn. Samenwerking is een vereiste om tot betere resultaten te komen op het terrein van het arbeidsmarktbeleid. Ook de afdeling W&I heeft ontwikkelingen doorgemaakt die er voor moeten en kunnen zorgen dat samenwerking op een goede wijze gestalte kan krijgen. Binnen het Werkplein zijn thans nog onvoldoende initiatieven ontplooid om de samenwerking inhoud te geven. Inhoudelijk. De uitgangspunten zullen gedefinieerd en gelijkgeschakeld moeten worden. Dit betreft de inhoudelijke benadering van het opzetten van een klantprofiel, inhoud geven aan trajecten, formuleren van het doelperspectief. Maar ook dient de te verwachten kwaliteit van medewerkers gelijkgeschakeld te worden en werkprocessen op elkaar te worden afgestemd. Vanuit het Werkplein kan op tal van manieren ondersteuning worden geboden aan de oplossing van de problemen die zich niet alleen bij werknemers maar vooral ook bij werkgevers in de arbeidsmarkt voordoen. Ook hier zal consensus tussen partijen moeten zijn over de wijze waarop dit gestalte krijgt. 6

7 Communicatie, ICT. De klant- en resultaatgerichte samenwerking volgens de Toonkamerprincipes dient ondersteund te worden door middel van informatisering. Het gaat met name om klantvolg- en interactieve communicatiefunctionaliteiten. Op dit moment vindt er een doorontwikkeling van SONAR en ABS plaats (beide systemen van het CWI). Toekomstig doel is dat medewerkers van het Werkbedrijf en de gemeente toegang hebben tot elkaars systemen zodat dubbele invoer en dubbele registratie worden vermeden. Het Digitaal Klantdossier (DKD) vervult hierin een belangrijke rol. (Meervoudig) gebruik van elkaars gegevens draagt bij aan een klantvriendelijke dienstverlening. Elke partner is zelf verantwoordelijk voor de gegevenskwaliteit. Geïntegreerde samenwerking wordt voorts vergemakkelijkt als ketenpartners optimaal gebruik kunnen maken van gemeenschappelijke ICT-voorzieningen in het Werkplein. Financiën. Een kritische succesfactor is dat er committent is om onderling elkaars financiële middelen in te zetten (ontschotting van financiële middelen) voor de klant. Tevens dient men de verantwoordelijkheid op zich te nemen m.b.t. elkaars klanten. Cultuur. Het draait niet alleen om structuur. Als voedingsbodem voor samenwerking is ook de juiste cultuur nodig. Respect voor de kennis en ervaring van anderen en eigen initiatief zijn daarbij sleutelwoorden. Er dient gestreefd te worden naar een gezamenlijke cultuur die zich kenmerkt door een ondernemende houding bij medewerkers, een transparante communicatie, een klantgerichte manier van denken, doen en gedrag waarin de vraag centraal staat. Integraal en ontschot werken doet een groot beroep op onze medewerkers van het Werkplein. Het realiseren van één aanspreekpunt vergt dat binnen de keten bevoegdheden aan elkaar worden toevertrouwd. Maatwerkdienstverlening en de professionele ruimte om dat te realiseren stellen eveneens eisen aan onze medewerkers en vraagt een andere manier van werken (zie invoering nieuwe vorm van klantmanagement en de invoering van het Werkbedrijf). Bovendien vergen ook éénmalige gegevensuitvraag, nieuwe ICT-functionaliteiten (ten aanzien van het volgen van en communiceren met de klant) en de inzet van het Digitale Klantdossier (DKD) een andere manier van werken voor onze medewerkers. De komende periode verdient professionalisering van medewerkers en managers grote aandacht. Voor deze professionaliseringsslag dienen de medewerkers vooral gestuurd te worden op competenties zoals klant- en resultaatgerichtheid, samenwerking etc.. Randvoorwaarde is ook dat iedere werkpleinmedewerker naar buiten communiceert vanuit de gedachte dat het werkplein 1 organisatie is en niet vanuit de eigen herkomst. Mandaat. Voorwaarde voor een snelle implementatie van de doelstellingen is een mandatering vanuit de directie aan de vestigingsmanager van het Werkbedrijf. Bij het ontbreken van genoemde mandatering vindt er stagnatie plaats in de te behalen doelstellingen/targets. Tevens dienen de afzonderlijke agenda s te worden afgestemd en gezamenlijk gevoerd te worden. Tevens dient duidelijk te zijn wie van de bevoegdheid (regie) heeft bij het nemen van besluiten wanneer er verschillende inzichten bij het managementteam bestaan. Doorontwikkeling Werkplein De doorontwikkeling van het Werkplein is bedoeld om concrete doelen te bereiken. Integrale klantbenadering De ketenpartners hebben er voor gekozen om de klant centraal te stellen in de dienstverlening. Niet de logica van de organisaties maar de logica en behoefte van de klant dienen centraal te staan. Klantgericht werken betekent dat de dienstverlening bereikbaar en toegankelijk, tijdig, 7

8 evenwichtig en persoonlijk is en daarnaast houvast beidt (klantprincipes klantgerichtheid). Gestreefd dient te worden naar 1 integraal dienstverleningsconcept voor werknemers en 1 integraal dienstverleningsconcept voor werkgevers die met elkaar verbonden zijn in het Werkplein Regio Helmond. De klanten willen de keten als één organisatie ervaren die hen de ondersteuning biedt om de eigen verantwoordelijkheden waar te maken en die kansen creëert voor volwaardige deelname aan de maatschappij. De integrale klantbenadering uit zich in 1 aanspreekpunt voor de klant zijnde de werkconsulent. Belangrijk bij zijn handelswijze is het principe van klantgerichtheid (klant=werkgever en werkzoekende) waarbij alles erop is gericht om het resultaat (match) op zo kort mogelijke termijn en zo efficiënt mogelijk te realiseren. De werkconsulent bepaalt binnen de geldende kaders op basis van zijn professionaliteit in samenspraak met de klant het gewenste traject. Er is sprake van ontschotte dienstverlening, dat wil zeggen de werkconsulent, waar de klant het eerste gesprek mee heeft, biedt de dienstverlening aan ongeacht uitkeringsachtergrond. Disciplines Werkplein inzetten Om klanten in hun zoektocht naar werk maatwerk te kunnen leveren dient er voldoende aanbod van diensten/instrumenten op het Werkplein bij de partners aanwezig te zijn. Er dient een inventarisatie plaats te vinden. Als er diensten dan wel instrumentaria ontbreken dient gericht acquisitie te worden gepleegd. Regie voeren is klant volgen De werkconsulent voert de regie over het gehele traject van diagnose tot nazorg om de klant gericht aan het werk te helpen. Om deze regie goed te kunnen uitvoeren dient de werkconsulent de klant in principe al bij binnenkomst bij melding aan de balie van het Werkplein te kunnen volgen. Op dit moment kan de werkconsulent van de gemeente zijn regierol niet goed uitoefenen omdat conform de SNO-afspraken met het CWI de klantherkenning (o.a. vaststellen klantprofiel) bij de CWI-adviseur werk en inkomen ligt. Samen met de ontwikkeling van het Werkbedrijf zal het ketenwerkproces dan ook dienen te worden herijkt. Streng aan de poort Middels het concept hoogwaardig Handhaven willen wij streng zijn aan de poort. Het concept is ingevoerd en doorontwikkeld binnen de werkprocessen van de afdeling W&I. In het kader van de integrale klantbenadering willen wij dit ook binnen de werkprocessen van het nieuw op te zetten werkbedrijf doorvoeren om schadelastbeperking en instroom van klanten te beperken. Zodoende is reeds bij binnenkomst klant het concept hoogwaardig handhaven binnen het Werkplein geborgd. Resultaat. Binnen 2 jaren zal de samenwerking op het Werkplein inhoud moeten hebben gekregen. Deze inhoud vertaald zich in het presenteren als één bedrijf. Ketenpartners hebben de klantbenadering zodanig vormgegeven dat er sprake is van een uniforme werkwijze. Het uniform samenwerken betekent dat de organisaties afspraken hebben gemaakt over de inzet van methodieken, klantbenadering, personeel, financiën en instrumenten. Te bereiken door: Een veelheid van zaken zal moeten worden opgepakt om te komen tot één Werkplein. De kritische succesfactoren moeten worden meegenomen in dat proces. Een proces dat als resultaat heeft het inhoudelijk werken als één Werkplein. Een Werkplein dat voor zowel de klant als de werkgever een plek is waar slagvaardig het probleem wordt aangepakt en opgelost.in het project 45+ werd duidelijk dat samenwerken niet het uitspreken is om iets samen te gaan doen. Samenwerken is veel meer omvattend. De gemeente Helmond dient in dit proces een voortrekkersrol te nemen passend bij een centrumgemeente. Van belang is dat de invoering nauw aansluit bij de organisatieontwikkeling zoals die bij de afdeling Werk&Inkomen is doorgevoerd. Om die nauwe aansluiting goed te sturen en af te stemmen is het noodzakelijk de huidige ontwikkeling in de afdeling Werk&Inkomen integraal te koppelen aan de ontwikkeling van het concept Toonkamer onder eenhoofdige aansturing. Immers de organisatieverandering in klantmanagement 8

9 en het invoeren van het Toonkamerprincipe hebben een nauwe relatie met elkaar en hebben diverse raakvlakken. Ook is nu gezien de bovengenoemde ontwikkelingen- de tijd geschikt om deze twee vernieuwings/verdiepingsslagen in één integraal traject te realiseren, mede omdat binnen de afdeling W&I veranderende werkwijzen in het kader van klantmanagement ontwikkeld zijn en geleidelijk uitgevoerd worden. Deze voortrekkersrol vindt zijn gestalte in een onder de verantwoordelijkheid van de gemeente (lees afdelingshoofd Werk&Inkomen) aan te stellen projectleider. Deze projectleider dient de samenwerking gestalte te geven. Deze eindverantwoordelijke dient van partijen het mandaat te krijgen om handelend op te treden. Gezien de veelheid van de te ondernemen acties is het niet verstandig deze verantwoordelijkheid nu neer te leggen bij een vaste manager. De samenwerking gestalte geven verdient een projectmatige aanpak, met een projectleider die tijdelijk de eindverantwoordelijke is voor het Werkplein. Gezien de rol die gemeenten hebben bij het gestalte geven van het regionaal arbeidsmarktbeleid, is het logisch dat de gemeente de projectleider aanstelt en onder haar verantwoordelijkheid de werkzaamheden verricht. Om dit te bereiken wordt voorgesteld een project(groep) in te stellen, die de genoemde resultaten inhoud kan geven en weet te realiseren. 1 e standpunt gemeente volgens deze nota vaststellen 2 e standpunt delen met Werkbedrijf en omzetten naar een concreet project; 3 e aanstellen van een tijdelijk projectmanager en tevens eindverantwoordelijke voor het werkplein.; 4 e budget vaststellen doorontwikkelen werkplein. Financiën en tijdspad Tijdpad. Gezien het aantal activiteiten dat moet worden verricht en de inhoud daarvan, zal een aan te stellen projectleider zeker 4 tot 6 maanden nodig hebben om een goede samenwerking te kunnen realiseren. De afdeling Werk & Inkomen zal begin 2009 de nieuwe werkwijze vanuit de reorganisatie voldoende eigen hebben gemaakt om volwaardig te kunnen participeren. Met ingang van 1 januari 2009 zal het Werkbedrijf een feit zijn. CWI en UWV vormen dan tezamen één organisatie. De vormgeving en het inhoud geven van deze nieuwe organisatie zal zeker in het begin van 2009 nog zijn beslag krijgen. Verwacht mag dan ook worden dan na het 1 e kwartaal 2009 de samenwerking feitelijk vormen gaat aannemen. Financiën. Uitgaande van een voorbereidingsperiode van maximaal 6 maanden met inzet van een extern aan te stellen projectleider, komen de kosten hiervoor op ,=. Daarnaast zal zowel intern als extern een communicatietraject gestart moeten worden. De kosten hiervoor worden begroot op 3000,=. Voorgesteld wordt om: Een extern projectleider aan te stellen voor de duur van maximaal 6 maanden; Als startdatum uiterlijk 1 januari 2009 aan te houden; Een budget beschikbaar stellen van ,= 9