voor de publieke zaak Hoe mensen de publieke sector maken Overheid Onderwijs Zorg & Welzijn Cultuur

Transcriptie

1 voor de publieke zaak Hoe mensen de publieke sector maken Overheid Onderwijs Zorg & Welzijn Cultuur

2 voor de publieke zaak Hoe mensen de publieke sector maken Overheid Onderwijs Zorg & Welzijn Cultuur Hart voor de publieke zaak is een uitgave van Driessen HRM. 1e druk oktober 2013

3

4 Inhoud Voorwoord 5 Inleiding 7 Over het onderzoek in dit boek 9 1. HRM ers in beeld 11 Uitgelicht: Kan HRM generatieverschillen benutten? HRM, hard/t aan het werk 25 Uitgelicht: Strategisch HRM De hartverwarmende organisatie 37 Uitgelicht: Het hart van een goede relatie 41 Interviews Uit het hart gegrepen 47 Over Driessen HRM 65 Colofon 75

5 Leeuwarden Noordvliet 19 Den Haag Juffrouw Idastraat 19 Utrecht Oudegracht 233 Helmond Schootense Dreef 15 4

6 Voorwoord Als HRM-dienstverlener voor de publieke sector staan wij dichtbij onze klanten en relaties en komen wij graag op de plekken waar het gebeurt. Dat deden we al met zo n 250 collega s door heel Nederland vanuit ons hoofdkantoor in Helmond. Vanaf nu is Driessen nog dichterbij. Onlangs openden wij namelijk nieuwe locaties in Den Haag, Utrecht en Leeuwarden. Met deze locaties bieden wij mensen en organisaties in de publieke sector een trefpunt waar zij elkaar en de collega s van Driessen kunnen ontmoeten; een nieuw hart voor de publieke zaak. Naar aanleiding daarvan hebben wij meer dan 350 HRM-professionals in de publieke sector gevraagd naar het hart dat zij voor hun werk hebben. Waarom hebben zij gekozen voor de publieke sector? Hoe zien zij hun rol als HRM er? En hoe denken zij over het hart van collega s voor hun organisatie? Naast de presentatie van de onderzoeksresultaten laten wij ook een aantal HRM ers uit de regio s Utrecht, Den Haag en Leeuwarden wat uitgebreider aan het woord. Zo bent u direct goed bekend met wat er onder uw vakgenoten speelt. Bent u in de buurt van één van onze locaties? Dan nodigen wij u van harte uit voor een goed gesprek! drs. ing. Michaël Munnich drs. Jeroen Driessen directie Driessen HRM

7 6

8 Inleiding hart. Een simpel woord met meerdere betekenissen. Uiteraard is het één van de belangrijkste organen in ons lichaam, want het pompt ons bloed rond. En als iets ons raakt, gaat het hart sneller kloppen. Daarnaast staat het voor toewijding, betrokkenheid en passie voor bepaalde onderwerpen. Een derde betekenis die we aan het woord hart kunnen geven is een belangrijke centrale locatie waar diverse zaken samenkomen. Als we deze drie betekenissen over elkaar heen leggen, dan kan het woord hart worden uitgelegd als; een centrale plek waar zaken samenkomen en waar met toewijding en betrokkenheid aan onderwerpen wordt gewerkt die het bloed sneller laten stromen. De ideale locatie Dat lijkt een ideale locatie die misschien te mooi is om waar te zijn. Toch vervullen veel organisaties in de publieke sector een dergelijke rol. Of het nu gaat om een gemeentekantoor, zorginstelling, theater of onderwijsinstelling, het zijn allemaal plaatsen waar mensen samenkomen en waar vaak op basis van sterke idealen wordt gewerkt. Deze organisaties vormen daarmee allemaal een (lokaal) hart voor de publieke zaak. Hart voor HRM Omdat mensen de publieke sector maken, geven zij invulling aan het hart voor de publieke zaak waarvoor zij aan de slag zijn. Dat deze medewerkers zelf hart voor de zaak hebben in de vorm van toewijding, betrokkenheid en passie is van doorslaggevend belang om als organisatie te kunnen slagen. Er is één groep professionals die zich dagelijks met mens en organisatie bezig houdt om van elk hart een succes te maken. Dat zijn de HRM ers en HRM-verantwoordelijken in de publieke sector. In deze publicatie beschrijven wij het hart dat deze mensen voor hun werk hebben. 7

9 8

10 Over het onderzoek in dit boek Aan het onderzoek met als thema Hart voor de publieke zaak hebben 355 HRM ers of HRM-verantwoordelijken deelgenomen. Zij hebben online antwoord gegeven op 27 vragen omtrent dit onderwerp. Het onderzoek is in augustus 2013 uitgevoerd door TNS Nipo. We hebben het onderzoek dat aan deze publicatie ten grondslag ligt opgebouwd uit de volgende onderdelen: 1. HRM ers in beeld 2. HRM, hard/t aan het werk 3. De hartverwarmende organisatie Deze indeling is ook gebruikt voor de opbouw van het boek. We nemen u mee door de resultaten van het onderzoek en op sommige punten gaan we wat dieper in op opvallende of relevante zaken. Naast de onderzoeksresultaten van TNS Nipo hebben we een aantal HRM ers/ HRM-verantwoordelijken persoonlijk geïnterviewd. De resultaten van die interviews hebben we in samenwerking met de geïnterviewden verwerkt tot korte artikelen. U vindt ze terug in het hoofdstuk Uit het hart gegrepen. 9

11 10 1. HRM ers in beeld

12 Aan HRM ers wordt vaak gevraagd om een beeld te schetsen van de mensen die de organisatie maken. Dit onderzoek zijn we iets anders begonnen. We schetsen eerst een beeld van de HRM ers in de publieke sector op basis van de vragen die we gesteld hebben. Dat geeft een eerste inzicht in de belangrijkste mensen achter het mensenwerk in de publieke sector. Lees meer >> 11

13 Bewuste keuze voor HRM? Een opvallende binnenkomer, de keuze om HRM er te worden lijkt bij een groot aantal mensen op toeval gebaseerd te zijn. Een derde van de ondervraagden geeft namelijk aan toevallig in de HRM-functie gerold te zijn. Als we verder kijken dan de algemene resultaten dan blijkt er een verschil te zijn tussen de verschillende generaties. Zo hebben jonge HRM ers (tot 30 jaar) vooral voor het HRM-vak gekozen als logisch gevolg van hun opleiding, terwijl de generatie daarvoor (in de leeftijd tussen de 30 en de 40 jaar) met name voor het HRM-vak heeft gekozen omdat men graag met mensen wilde werken. Vooral de twee oudere generaties (50-59 jaar en 60 jaar en ouder) zijn meer door toeval in het vak beland. De ideale baan HRM ers staan graag midden in de organisatie. Twee op de drie ondervraagden willen graag als een spin in het web fungeren met veel contacten in de organisatie. Slechts weinigen zien een HRM-functie waarbij ze op abstract niveau het HRM-beleid voor de komende jaren bepalen als een ideale baan. Gemiddeld gaat daar bij slechts 1 op de 8 ondervraagden het hart sneller van kloppen. 12

14 Prettige uitdaging HRM ers in de publieke sector zien hun dagelijks werk veelal als een prettige uitdaging. Bijna 60% van de mannen en net geen 70% van de vrouwen waardeert zijn of haar baan op die manier. Een kleine 20% ziet het werk vooral als een noodzaak om in het salaris te voorzien. Negatieve associaties met de huidige baan zijn beperkt. Gemiddeld ziet slechts 4% van de ondervraagden de huidige baan vooral als een dagelijkse druk op de schouders. Wat daarbij opvalt is dat jongere HRM ers (tot 30 jaar) het vaak zwaarder hebben dan hun collega s die de dertig al zijn gepasseerd. Gemiddeld ervaart 1 op de 8 (12%) van de HRM ers onder de 30 jaar hun baan als een dagelijkse last die ze met zich meedragen. Opbrengsten De opbrengsten van de al dan niet prettige uitdaging mogen er zijn volgens veel ondervraagden. De helft geeft aan dat de dagelijkse inspanningen een tevreden gevoel met zich meebrengen, omdat het geleverde werk iets bijdraagt aan de maatschappij. Binnen zorg & welzijn is deze overtuiging met bijna 60% nog wat sterker. Gemiddeld iets meer dan 4 op de 10 HRM ers ziet de opbrengsten van het werk vooral terug in de vorm van een organisatie die door de geleverde inspanningen beter loopt. Deze organisatieoptimalisatie wordt het sterkst ervaren binnen de overheid. Minder positieve antwoorden werden ook gegeven. Gemiddeld ziet een bescheiden 6% een berg ongelezen s en terugbelverzoeken of de neiging om de klok vooruit te zetten naar uur als voornaamste resultaat van de verrichte arbeid. Soms ook teleurstelling HRM ers in de publieke sector staan dus over het algemeen zeer positief tegenover hun baan en de resultaten van hun arbeid. Het is daarom niet verwonderlijk dat 9 op de 10 ondervraagden aangeven dat de huidige baan conform of boven verwachting is. Toch lijkt (wederom) een groep jonge HRM ers teleurgesteld in de huidige functie. We concludeerden al dat 1 op de 8 de baan als een last op de schouders ervaart. Daar komt nog bij dat 1 op de 4 HRM ers onder de dertig jaar zijn of haar baan als (zwaar) onder verwachting aanmerkt. De nieuwe generatie HRM ers heeft het dus regelmatig moeilijk op de werkvloer. 13

15 De juiste keuze? Als HRM ers opnieuw een keuze moesten maken, dan zou het merendeel (63%) direct opnieuw voor de huidige baan kiezen. 15% geeft aan dit weer opnieuw te doen, maar vooral omdat er waarschijnlijk niets beters in het verschiet ligt. Van degenen die niet opnieuw voor de huidige baan zouden kiezen geeft 17% aan de huidige baan nog wel leuk te vinden, maar gewoon toe te zijn aan iets nieuws. Slechts 5% zou niet opnieuw voor dezelfde baan kiezen vanwege het ontbreken van plezier in het werk. Dit is opmerkelijk wanneer je deze resultaten vergelijkt met de verwachtingen die ingelost worden bij de uitvoering van de HRM-functie. Hoewel er een aanzienlijke groep jongere HRM ers is die zijn baan als onder verwachting beoordeelt, laten de resultaten van het onderzoek niet zien dat deze groep niet opnieuw voor de huidige baan zou kiezen. Belangrijke belemmering Wat houdt u tegen in de uitvoering van uw werk? Gelukkig beantwoordde bijna 60% van de respondenten deze vraag met niets. Als de HRM er in de publieke sector toch iets in de weg zit om het werk goed uit te voeren dan wordt de eigen leidinggevende als eerste genoemd. Daarna volgt pas de eigen persoonlijkheid. Wel lijkt er een bijzonder verschil te zitten tussen twee leeftijdscategorieën die we ondervraagd hebben. HRM ers tot 30 jaar zoeken de belangrijkste belemmeringen voor de uitvoering van hun werk vooral bij zichzelf. Gebrek aan motivatie en specifieke kennis worden in deze groep vaak genoemd. Het feit dat het achterblijven van verwachtingen en belangrijke belemmeringen vooral wordt toegeschreven aan het eigen functioneren is waarschijnlijk de reden dat het merendeel nog steeds voor de huidige baan zou kiezen. Is de HRM er de 30 gepasseerd, dan lijkt het zelfvertrouwen ineens sterk toe te nemen. In deze groep vormen collega s namelijk de belangrijkste belemmering om het werk goed uit voeren. De groep in de leeftijd tussen de 30 en 40 twijfelt sowieso van alle leeftijdscategorieën het minste aan zichzelf. Als we op sectorniveau de resultaten van het onderzoek bekijken dan zien we dat vooral HRM ers in het onderwijs twijfelen aan hun eigen kennisniveau. 14

16 Betrokkenheid Als de baan over het algemeen bevalt zal de betrokkenheid bij de organisatie ook wel hoog scoren. Deze aanname blijkt in de praktijk juist te zijn. Meer dan 9 op de 10 ondervraagden voelen zich betrokken of zeer betrokken bij de organisatie waar ze werkzaam zijn. Een negatieve uitschieter is de sector overheid. Daar voelt 1 op de 6 HRM ers een matige betrokkenheid of helemaal geen betrokkenheid bij de organisatie. Gemiddeld is dit in de andere sectoren binnen de publieke sector bij slechts 1 op de 14 HRM ers het geval. 2/3 functioneert graag als spin in het web Als we kijken naar de algemene keuze om in de publieke sector aan de slag te gaan, dan blijkt dat HRM ers binnen de overheid naar verhouding ook de minste voorkeur hebben om bij een organisatie te werken die iets betekent voor de maatschappij. Als antwoord op de vraag waarom de ondervraagde in de publieke sector aan de slag ging scoorde de betrokkenheid bij het maatschappelijk belang binnen de overheid net geen 50%. Ter vergelijking; HRM ers in het onderwijs blijken de meest toegewijde collega s als het gaat om het maatschappelijk belang. Tweederde van deze groep wil graag werken voor een organisatie die iets betekent voor de maatschappij. Keuze voor de publieke sector Net zoals naar de hernieuwde keuze voor de huidige baan hebben we HRM ers ook gevraagd of dat ze opnieuw voor de publieke sector zouden kiezen. Slechts 1 op de 4 twijfelt, kijkt eerder naar een leuke baan en vindt de sector van ondergeschikt belang. Een nog beperktere 5%, oftewel 1 op de 20, zou helemaal niet meer in de publieke sector aan de slag willen. Die negatieve groep bestaat overigens vooral uit mannen. Minder dan 1 op de 50 vrouwen zou niet meer in de publieke sector aan de slag willen als HRM er. 15

17 Kan HRM generatieverschillen benutten? 1. HRM ers in beeld Uitgelicht 16

18 Wanneer we de resultaten van dit onderzoek naast elkaar leggen, valt direct op dat medewerkers uit verschillende leeftijdsgroepen op een aantal aspecten sterk uiteenlopende antwoorden geven. Sommige verschillen zijn direct logisch te verklaren, maar dit is niet altijd het geval. Generatieverschil is een interessant punt om rekening mee te houden, ook bij het opstellen en uitvoeren van HRM-plannen en -activiteiten. Verschil steeds groter een rol. Bovendien blijven veel zittende Naar verwachting wordt het bestaande medewerkers momenteel op hun plek als contrast tussen jongere en oudere HRM ers gevolg van de huidige arbeidsmarkt. in de toekomst alleen maar groter. Het gegeven dat organisaties door vergrijzing, Arbeidsbehoeften verhoging van de pensioenleeftijd en Om eens dieper in te gaan op de verschillen versobering van de mogelijkheden om tussen de leeftijdsgroepen is het handig om met vervroegd pensioen te gaan in zijn te weten dat in de regel een onderscheid geheel ouder worden, speelt daarbij gemaakt wordt tussen vier generaties. Elke generatie heeft zo zijn eigen persoonlijke behoeften op het gebied van arbeid: 1. De babyboomers (geboren ) zijn idealistisch en gedreven, zij zoeken naar draagvlak voor hun ideeën. Status is belangrijk en ze zijn sterk in het bedrijven van politiek. Zij werken graag voor organisaties die veel tijd steken in beloningen op het gebied van gezondheid en pensioenen. 2. De generatie X (geboren ) is bescheiden en nuchter. Het zijn procesgerichte professionals die verschillen constructief willen verbinden. Deze generatie wil vooral zichzelf 17

19 persoonlijk ontwikkelen en hecht veel waarde aan een individuele carrière planning. 3. De generatie Y (geboren ) heeft veelal net de werkvloer betreden en is opgegroeid in een tijd van technologische vooruitgang en economische voorspoed. Als medewerkers zijn ze veeleisend; ze werken in eerste instantie voor het geld, maar hechten veel waarde aan uitdaging, sfeer en waardering. Een gezonde balans werk-privé is van groot belang. 4. De generatie Z (geboren ) is de nieuwste generatie aan het front. Zij werken graag in een platte organisatie, hiërarchie zegt ze niet zo veel. Net als generatie Y zijn zij opgegroeid met technologische vooruitgang en willen te allen tijde online zijn, dus ook op de 18

20 werkplek. Zij willen een steentje bijdragen aan de maatschappij, als dat maar met eigen initiatief gepaard kan gaan. Generatieverschil vormt een belangrijk punt van aandacht binnen een organisatie. Het is een hele uitdaging om aan alle groepen medewerkers tegemoet te komen, maar dit is wel essentieel om als organisatie te slagen. Vaak zijn organisaties bezig met het standaardiseren van allerlei processen, maar in het HRM-beleid zou juist flexibiliteit en differentiatie doorslaggevend kunnen zijn om zowel jongere als oudere medewerkers aan te spreken. Opvallend Een van de opvallendste resultaten in dit onderzoek is hoe anders jonge HRM ers (tot 30 jaar) tegen zaken aankijken dan hun collega s die de 30 jaar gepasseerd zijn. Veel meer dan de totale groep ondervraagden ervaren jonge HRM ers hun werk als een dagelijkse last en hun baan als (zwaar) onder verwachting. Tegelijkertijd blijkt dat deze groep, wanneer zij opnieuw zouden moeten kiezen, niet voor een andere baan zou kiezen. Wellicht dat de economische tijd hierin een rol speelt (liever deze baan, dan geen baan)? Of misschien is het een meer algemeen beeld dat jong-werkenden de start van hun loopbaan en de overgang vanuit hun opleiding en studietijd als zwaar ervaren? Bij HRM ers die de 30 jaar gepasseerd zijn lijkt het zelfvertrouwen juist opvallend toe te nemen. De groep in de leeftijd tussen de 30 en 40 jaar twijfelt sowieso generatieverschillen vormen een belangrijk punt van aandacht het minste aan zichzelf. Deze groep medewerkers heeft inmiddels enige jaren ervaring, zowel in functie als in loopbaan. Mogelijk brengt dit deze mensen de nodige inzichten in hun werkveld, functie én de organisatie. Maar ook de opgedane levenservaring en kennis van zichzelf zijn belangrijke elementen bij het vormgeven en uitvoeren van een goed HRM-beleid. Verder valt op dat met name HRM ers van 50 jaar en ouder meer door toeval 19

21 in het HRM-vak beland zijn. Dit lijkt logisch te verklaren, aangezien het vakgebied door de jaren heen meer en meer een echt eigen vak is geworden en er dus gaandeweg ook steeds meer en specifiekere opleidingen en scholingen ontstaan zijn. Professionalisering van het HRM-vak Het is natuurlijk gemakkelijk om te roepen dat het vak HRM gedurende de afgelopen jaren is geprofessionaliseerd. Daarom is het aardig om eens terug te kijken in de geschiedenis van ons vak. We reizen terug in de tijd naar de automobielfabrieken van Ford in de jaren vijftig, waar loyaliteit van de medewerkers aan de lopende band onmisbaar werd. Beetje bij beetje realiseerden organisaties zich dat medewerkers als pluspunt gezien moesten worden. Zo komen we bij het hoogtepunt van de personeelszorg tijdens de Philipstijd in de jaren zeventig. In die tijd werd het personeelsbeleid er steeds meer op gericht om de belangen van de belangrijkste groep belanghebbenden, te weten de medewerkers, in het ondernemingsbeleid door te laten klinken. Vervolgens zorgden de jaren tachtig voor een kentering als gevolg van de economische crisis. Vanaf dan veranderen de denkbeelden rondom HRM door economische, technologische, sociale en culturele veranderingen. Vanaf dat moment worden medewerkers daadwerkelijk gezien als een bepalende factor voor het succes van een organisatie en de nadruk verschuift van de zorgkant naar aandacht voor management van personeel. Volwaardig HRM-vakgebied Het personeelsvak is onder invloed van veranderingen in de samenleving en de arbeidsmarkt in de loop van de tijd dus sterk veranderd naar een volwaardig HRM-vakgebied. Kort gezegd heeft het vak zich ontwikkeld van personeels administratie (beheer), via personeelsbeheer (ondersteunend), naar personeelsmanagement (beïnvloedend) tot aan HRM (medebepalend). Vergelijkbare ontwikkelingen en professionalisering van functies zijn bij meer cruciale punten in organisaties terug te zien. Denk bijvoorbeeld aan de manager. Voorheen was dat vanzelfsprekend de oudste of de beste van de afdeling, maar met de komst van het integraal management worden tegenwoordig vaak meer specifieke eisen 20

22 gesteld aan leidinggeven als het gaat om managementervaring -en opleiding. Het nieuwste HRM Ook nu staat de tijd natuurlijk niet stil in HRM-land en zijn ontwikkelingen continu gaande. Wie leest bijvoorbeeld niet over Het Nieuwe Werken (HNW)? Ook zijn veel organisaties op de een of andere manier bezig met kantoorinnovatie, flexibel werken, thuiswerken en/of de inzet van ICT. Tenslotte is digitalisering van HR-processsen actueel, soms in combinatie met HR-shared service centra, om meer met minder te doen. Door e-hrm krijgt de HRM er meer ruimte om zijn inhoudelijke toegevoegde waarde te laten zien. Daarnaast heeft de opkomst van social media invloed op HRM, zowel waar het gaat om werkgeversimago 21

23 als bij interne sociale netwerken door de organisatie heen, om zo maar eens een paar actuele HRM-onderwerpen te noemen. Wat te doen? Zoals vastgesteld ontwikkelt het HRM-vak zich voortdurend en neemt het generatieverschil tussen HRM ers naar verwachting steeds verder toe. Hoe gaan we hiermee om? En hoe kunnen we ontwikkelingen als deze benutten? - Erken dat er verschillen zijn! Verschillende generaties hebben nu eenmaal andere arbeidsbehoeften, probeer daar op in te spelen. Bekijk in hoeverre het HRM-beleid voldoende flexibiliteit en differentiatie bevat om zowel jongere als oudere medewerkers aan te spreken en te motiveren het beste uit zichzelf te halen. 22

24 - Leer van elkaar! Het lijkt voor de hand te liggen, maar als we de verschillen erkennen is het gemakkelijker om van elkaar te leren. De meer ervaren HRM ers kunnen nog best wat opsteken van alle nieuwe ideeën en de aanpak van de jongeren. Ook de frisse wind en het jeugdig enthousiasme kunnen overgebracht worden. Aan de andere kant kunnen jonge HRM ers nog veel van de oudere HRM ers te leren in de praktijk. Hoe lopen werk- en beleidsprocessen en hoe liggen relaties binnen de organisatie? Deze deskundigen beschikken over zoveel kennis en kunde, die moet behouden blijven voor de organisatie. Het is kortom belangrijk om de verschillen te erkennen en het tweerichting leertraject voldoende te faciliteren, bijvoorbeeld door het vormgeven van inwerktrajecten, mentorschappen en netwerkbijeenkomsten. Ervaar het contrast niet als een struikelblok, maar als een handvat! Makkelijker gezegd dan gedaan, maar de afdeling HRM kan de organisatie juist helpen om de generatieverschillen optimaal te benutten. Op die manier kunnen alle medewerkers het beste uit zichzelf halen en behaalt de organisatie als geheel het beste haar doelstellingen! HRM kan generatieverschillen optimaal benutten 23

25 24 2. HRM, hard/t aan het werk

26 Human Resource Management kan op verschillende manieren ingevuld worden binnen een organisatie. Daarbij hebben we niet alleen onderzocht op welk niveau men HRM waardeert, maar ook hoe HRM zelf acteert binnen de organisatie. Alle ondervraagden hebben hun reactie gegeven op een aantal vragen die met deze zaken samenhangen. Lees meer >> 25

27 HRM op het hoogste niveau Uit het onderzoek blijkt dat HRM binnen de overheid het beste vertegenwoordigd is in het hoogste managementorgaan. Meer dan de helft van de ondervraagden binnen de overheid geeft aan dat HRM binnen het MT of de Raad van Bestuur een vaste plek heeft en op strategisch niveau adviezen geeft. Binnen zorg & welzijn is dat aandeel het laagst, HRM is daar is volgens 1 op de 3 ondervraagden op het hoogste bestuursniveau vertegenwoordigd. In die sector is 40% ervan overtuigd dat HRM alleen de dagelijkse personeelszaken en processen regelt. Een opmerkelijke score voor een sector die door het UWV vorig jaar betiteld werd als de banenmotor van de Nederlandse economie. Naast het verschil tussen sectoren is het opvallend dat mannen en vrouwen gemiddeld anders denken over het hoogste niveau waarop HRM acteert in hun organisatie. Bijna de helft van de mannen geeft aan dat HRM op strategisch niveau opereert, tegenover 1 op de 3 vrouwen. Waardering op niveau We hebben de HRM ers in het onderzoek gevraagd welke positie HRM binnen de organisatie zou moeten innemen. Het blijkt dat de positie waarop HRM opereert en de positie waarop HRM volgens de ondervraagden zou moeten opereren over het algemeen overeenkomt. De gemiddelde HRM er lijkt best tevreden te zijn met de invloedssfeer en het niveau van HRM binnen de organisatie. Jonge HRM ers tot de dertig vinden dat HRM zich vooral bezig moet houden met operationele processen in de dagelijkse werksfeer. Ondervraagden in de leeftijd tussen de 40 en 49 jaar zien vooral de rol van strategisch partner als de beste plek voor de HRM-afdeling. Doelgericht HRM ers in de publieke sector weten over het algemeen heel goed welke doelen hun organisatie voor ogen heeft. Gemiddeld is driekwart daar goed van op de hoogte. Binnen de sector overheid is de duidelijkheid hierover iets minder. Een opmerkelijke combinatie als je bedenkt dat HRM ers binnen de overheid aangeven dat zij als beste van alle sectoren HRM op strategisch niveau beoefenen. Als de organisatiedoelen duidelijk zijn, dan gaat de helft van de ondervraagden aan de slag om deze doelstellingen te vertalen 26

28 en legt deze vast in een HRM-plan. Gemiddeld neemt een derde kennis van de organisatiedoelstellingen, maar maakt geen directe koppeling naar de HRM-praktijk. Dit terwijl, in de ideale situatie, een HRM-plan in de publieke sector altijd op organisatiedoelstellingen gebaseerd moet zijn. De mensen binnen een organisatie moeten de organisatiedoelstellingen immers waarmaken. Als er een tekort of overschot van een bepaald type medewerkers is (in functie of persoonlijkheid) dan werkt dat nadelig voor de organisatie. Op basis daarvan loopt 1 op de 8 HRM ers tegen een direct probleem aan, omdat de organisatie waar zij werken helemaal geen doelstellingen op papier heeft. Het resultaat telt! Duidelijke doelen of niet, om als HRM er de beste resultaten te bereiken moet er zo weinig mogelijk in de weg staan. Iets meer dan een kwart ervaart gelukkig geen belemmeringen om de beste resultaten te bereiken. Aansluitend bij de resultaten over (on) duidelijke doelen; gemiddeld 1 op de 10 HRM ers ziet het ontbreken van een HRM-plan als de ontbrekende schakel om de beste resultaten 1 op de 4 verliest zichzelf in dagelijkse werkzaamheden te behalen. Het gebrek aan mensen is voor 1 op de 6 HRM ers de belangrijkste belemmering en 1 op de 5 geeft aan dat bezuinigingen de belangrijkste belemmering vormen. Wat echter het hoogste scoort zijn de dagelijkse werkzaamheden. Maar liefst 1 op de 4 HRM ers verliest zichzelf in de dagelijkse stroom s, telefoontjes en vergaderingen. Startende HRM ers hebben daar naar verhouding het meeste last van. Hoe ouder de HRM er, des te minder last men heeft van belemmering in die vorm. Jonge HRM ers kunnen, zoals uit het onderzoek blijkt, op dat gebied veel leren van hun collega s op leeftijd, want in die groep ervaart meer dan 40% totaal geen belemmering in het dagelijkse werk. 27

29 Strategisch HRM heeft de toekomst 2. HRM, hard/t aan het werk Uitgelicht 28

30 Als HRM-dienstverlener vinden wij dat medewerkers het belangrijkste kapitaal van de organisatie zijn. Zeker in de publieke sector, waar medewerkers en de daaraan gekoppelde personeelskosten vaak een aanzienlijk deel uitmaken van de totale begroting van een organisatie. Dit onderzoek bevestigt de verwachting dat binnen de publieke sector veelal mensen werken met een grote betrokkenheid en toewijding, op basis van sterke idealen. Mensen maken de publieke sector. Dit geldt in het algemeen voor de vele uitvoerende Welke motivatie speelt een rol? Wanneer we stil staan bij de vraag waarom medewerkers in de publieke sector. Denk deze medewerkers bepaalde keuzes bijvoorbeeld aan verpleegkundigen bij de hebben gemaakt, kunnen verschillende patiënten aan het bed, de docenten voor motivatietheorieën inzicht geven. Een de klas of de medewerkers aan de balie in van de bekendste is de veelgebruikte het gemeentehuis. Maar ook de HRM ers behoeftenhiërarchie van Maslow, die binnen de publieke sector kennen deze mate van betrokkenheid en hart voor de zaak. een hiërarchisch verband ziet tussen de verschillende behoeften van medewerkers. Volgens deze klassieker gaat een bepaalde behoefte pas spelen als aan de onderliggende behoefte voldaan is. De sterke idealen van de medewerkers in de publieke sector zien we terug in deze theoretische benadering. Allereerst wordt voldoende tegemoet gekomen aan de behoeften in het onderste gedeelte van de behoeftenpiramide: 29

31 Behoeftenhiërarchie van Maslow de primaire behoeften (zuurstof, drinken, eten) en bestaanszekerheid (bedreiging, zekerheid). Vervolgens lijken de andere motieven, in het bovenste gedeelte van de behoeftenpiramide, voor deze medewerkers een grote rol te spelen. In de publieke sector vinden zij contact en geborgenheid 5. Zelfontplooiing 4. Erkenning 3. Sociale behoefte 2. Bestaanszekerheid 1. Primaire behoeften (sociale behoefte), waardering en respect (erkenning) en voldoende mogelijkheden om zichzelf te ontwikkelen (zelfontplooiing). HRM in de publieke sector De individuele motivatie en behoeften van HRM ers in de publieke sector lijken prima in orde. Zij waarderen hun werk als een prettige uitdaging en zijn over het algemeen zeer positief. Maar hoe kan het dan dat HRM ers aangeven in de dagelijkse praktijk veel tijd te verliezen aan primaire HRMbehoeften, die in de benadering van Maslow onderin de piramide geplaatst kunnen worden? Vaak zijn dit dagelijkse en ad-hoc personeelswerkzaamheden in het kader van verzuim en re-integratie, werving en selectie, functionerings- en beoordelingsgesprekken, arbeidsvoorwaarden, opleidingen en functiebeschrijvingen en -waarderingen. Werkzaamheden op dit gebied leiden ertoe dat de afdeling HRM er vaak niet aan toe komt om structureel vooruit te kijken welke ontwikkelingen de komende jaren te verwachten zijn. Als gevolg daarvan lijken organisaties regelmatig onvoldoende 30

32 voorbereid op de toekomst, waarin vergrijzing en fricties op de arbeidsmarkt vragen om een doordachte aanpak. Daarnaast heeft HRM in de publieke sector in grote lijnen wel de doelstellingen van de organisatie voor ogen, maar blijkt lang niet in alle gevallen sprake van een directe koppeling naar een HRM-plan en, daaruit voortvloeiend, de HRM-praktijk. Dit is een gemiste kans! Door onvoldoende afstemming op de organisatiedoelen ontstaat een risico op ineffectiviteit van personeelsinstrumenten en -procedures en op onvoldoende draagvlak. 31

33 HRM op operationeel, tactisch en strategisch niveau Uit het onderzoek blijkt dat HRM in zeker de helft van de organisaties in de publieke sector nog altijd niet vertegenwoordigd is in het hoogste managementorgaan, zoals het MT of de directie. Dit is echter een noodzakelijke voorwaarde om een meer toekomstgericht HRM-plan te kunnen opstellen en dus meer op tactisch en strategisch niveau te opereren. In een ideale situatie zou de afdeling HRM op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau optimaal functioneren. Op strategisch niveau richt HRM zich op een strategische analyse van toekomstige personele behoeften, beleids scenario s over de benodigde kennis in de organisatie (kwalitatief en kwantitatief) en het ontwikkelen van een allesomvattend HRM-beleid in relatie tot de organisatiedoelen. Op tactisch niveau is de afdeling HRM bezig met de uitwerking van de beleidsplannen in bijvoorbeeld de functie-structuur en formatieplannen. Ook wordt het HRMbeleid verder uitgewerkt in verschillende personeelsinstrumenten en procedures. Op operationeel niveau heeft personeelsmanagement uiteindelijk betrekking op het beheren van het personeel. Hieronder vallen de meeste dagelijkse activiteiten in het kader van de instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers. HRM strategisch aan zet! Gezien de huidige en toekomstige ontwikkelingen lijkt het nu, meer dan ooit, een 32

34 belangrijk moment om als HRM-afdeling te investeren in tactische en strategische beleidsvoering. De term HRM als strategische Business Partner wordt in dit kader veel gebruikt in de HR-vakbladen. Hoewel de term binnen de publieke sector wellicht niet direct het juiste beeld oproept, is het in essentie wel waar het om draait. Kort gezegd komt het erop neer dat HRM op dit moment vaak als ondersteunend en uitvoerend gezien wordt, in behoorlijke mate reactief dus. De term doelt er echter op dat HRM juist op tactisch en strategisch niveau een partner van de organisatie zou moeten zijn, dus veel meer proactief. Onderwerpen als strategische personeelsplanning, duurzame inzetbaarheid en levensfasebewust personeelsbeleid zijn dan belangrijke onderwerpen voor de HR-agenda. Maar hoe dan? Natuurlijk moeten we niet de illusie hebben dat een organisatie uitsluitend haar doelstellingen kan behalen als HRM op strategisch niveau de dienst uitmaakt. Daarvoor zijn vanzelfsprekend veel meer factoren van groot belang. De afdeling HRM is echter wel degelijk een belangrijke medespeler. Hoe kunt u als HRM er of als HRM-afdeling deze uitdaging oppakken? Drie punten, in onderstaande volgorde, bieden hierbij een handvat: 1. Allereerst moet de uitvoering van de dagelijkse personeelsactiviteiten op orde zijn. Alleen als managers en medewerkers in een organisatie tevreden zijn over de huidige werkzaamheden van HRM, is er voldoende vertrouwen en draagvlak om van reactief naar proactief HRM ook de HRM ers als strategische adviseur in de arm te nemen. 2. Om als afdeling optimaal gewaardeerd te worden, is het essentieel om binnen de organisatie een zichtbare positie te verwerven. De afdeling kan duidelijk op de kaart gezet worden door volop te communiceren, adviseren en organiseren. Met communiceren bedoelen we in dit geval de organisatie over belangrijke zaken te informeren, zowel reactief als proactief. Het gaat dan niet alleen om 33

35 aangelegenheden op persoonsniveau, maar ook over grotere thema s op organisatieniveau. Neem een adviserende rol aan en neem de klanten bij de hand. Kijk daarbij niet alleen naar voor de hand liggende oplossingen, maar denk ook mee over andere mogelijkheden. Zorg er daarnaast voor dat de afdeling HRM over voldoende kennis beschikt op het gebied van vakontwikkelingen en HRMcijfers, beide zowel actueel als met een vooruitziende blik. 3. Om verder vooruit te kijken en beter te adviseren moet HRM goed op de hoogte zijn van wat er speelt in de organisatie. Om dit te realiseren is het van belang dat HR vertegenwoordigd is in het hoogste orgaan binnen de organisatie, dus structureel aan tafel zit bij de directie en het management om voldoende kennis te krijgen van doelstellingen en behoeften van de organisatie. Alleen dan kan de vertaalslag gemaakt worden naar een essentieel HRM-plan en dus naar de praktijk. Een HRM-plan is dan onmisbaar en geeft duidelijkheid over de HR-situatie waarin de organisatie zich bevindt. Het geeft antwoord op de vraag welke doelstellingen er binnen een bepaalde periode gehaald moeten worden en hoe dat in hoofdlijnen gerealiseerd kan worden. Belangrijke boodschap Deze uitdaging is zeker geen eenvoudige opdracht, maar wel een belangrijke boodschap. Wanneer de afdeling HRM meer en meer op strategisch niveau als medespeler 34

36 optreedt, kan HRM ervoor zorgen dat alle medewerkers, nu en in de toekomst, optimaal ingezet worden. En aangezien hun motivatie met name in sociale behoeften, erkenning en ontplooiing zit, is het belangrijk om het HRM-beleid daar op in te richten en te komen tot het ideale team, ofwel de ideale organisatie. Richt de focus niet uitsluitend op praktische zaken als functieboeken en beloningssystematiek, maar zorg ervoor dat medewerkers zoveel mogelijk kunnen doen waar hun hart ligt om de organisatie optimaal te laten functioneren. Waar de dagelijkse personeelswerkzaamheden in de huidige praktijk regelmatig aanvoelen als dweilen met de kraan open, is dit het aangewezen moment om de kraan dicht te draaien! 35

37 36 3. De hartverwarmende organisatie

38 Hoe hard lopen de collega s binnen de organisatie? En zetten ze elke dag dat stapje extra of blijven de motivatie en productiviteit juist achter? De HRM ers binnen de publieke sector geven hun mening over het hart voor de zaak van de collega s uit de eigen organisatie. Lees meer >> 37

39 De sfeer zit er goed in Qua bedrijfscultuur zit het over het algemeen wel goed in de publieke sector. 2 Op de 3 HRM ers ervaart de cultuur binnen de eigen organisatie als goed of zeer goed. Nog eens een kwart waardeert de cultuur met een voldoende. Slechts 1 op de 10 ervaart de bedrijfscultuur als matig en een zeer beperkte 1 op de 50 ondervraagden beoordeelt deze met slecht of zeer slecht. Kennis van zaken De algemene voorkeur voor de persoon boven specifieke vaardigheden komt ook terug in het werving & selectiebeleid binnen de publieke sector. Bijna 90% van de ondervraagden geeft aan dat voor de invulling van een vacature vooral de persoon moet passen en dat vaardigheden nog niet perfect hoeven aan te sluiten. Slechts 1 op de 10 selecteert primair op vaardigheden en vindt persoonlijkheid minder van belang. Persoonlijk aspect Binnen de bedrijfscultuur vinden HRM ers vooral de onderlinge collegialiteit het mooiste aan de collega s. Gemiddeld beoordeelt bijna 80% de onderlinge verstandhouding met goed of zeer goed. Bijna op gelijk niveau waardeert men de toewijding waarmee gewerkt wordt. De kennis van zaken die collega s hebben is minder van belang, nog geen 10% ziet dat als het mooiste aan de collega s. Diversiteit scoort hoger. Een kwart vindt de variatie aan mensen binnen de organisatie het mooiste aan de collega s. HRM ers waarderen in eerste instantie dus vooral de menselijke/persoonlijke aspecten, daarna volgt pas de waardering voor specifieke cognitieve capaciteiten. Als de nieuwe collega s na de selectieprocedure beginnen, dan krijgen ze in iets meer dan de helft van de gevallen een uitgebreid introductieprogramma voorgeschoteld, waardoor ze de collega s en organisatie snel leren kennen. Een kleine 40% krijgt alleen een korte rondleiding en wordt daarna aan het werk gezet. Slechts één op de 17 HRM ers geeft aan dat er niets wordt gedaan voor nieuwe collega s, als ze geluk hebben worden ze nog net naar hun nieuwe werkplek begeleid. Hart voor de zaak We hebben in het onderzoek diverse zaken voorbij laten komen die een sterke invloed hebben op of samenhang hebben met hart voor de zaak. 38

40 Maar hoe beoordeelt de HRM er in de publieke sector eigenlijk het hart voor de zaak binnen zijn/haar organisatie? In het kort; over het algemeen positief. Meer dan de helft geeft aan dat het met het hart voor de zaak wel goed zit en een kwart beoordeelt het met een voldoende. vrouwen lijken het grootste hart voor de zaak te hebben Toch zijn er duidelijke verschillen per sector. HRM ers binnen de overheid zijn naar verhouding minder positief over het hart voor de zaak van hun collega s. Eén op de 8 waardeert het hart voor de zaak binnen de overheid als matig en een beperkte 3% waardeert het hart voor de zaak zelfs als zeer slecht. Binnen de overige sectoren wordt het hebben van hart voor de zaak geen enkele keer als zeer slecht beoordeeld. Daar vindt slechts 3% het hart voor de zaak matig. Er wordt hard gewerkt in de publieke sector. Als de ondervraagden hun organisatie vergelijken met andere organisaties in de publieke sector, dan vindt bijna de helft dat de eigen collega s dagelijks een paar stappen extra zetten in hun werk. 1 op de 10 geeft zelfs aan dat het hart voor de zaak binnen hun organisatie veel sterker is dan gemiddeld. Bijna 40% denk dat zijn of haar collega s gemiddeld scoren op het hebben van hart voor de zaak. Ook hier lijkt de sector overheid iets achter te blijven ten opzichte van andere sectoren. 1 op de 8 HRM ers in die sector beoordeelt het hart voor de zaak binnen de organisatie als zwak of zeer zwak. Mannen versus vrouwen Vrouwen lijken een groter hart voor de zaak te hebben dan mannen. Gemiddeld denkt 2 op de 3 HRM ers dat het vrouwenhart net wat sneller klopt voor de sector dan het hart van mannen. Opvallender is de vergelijking tussen de meningen van mannen en vrouwen. Van alle ondervraagde mannen denkt iets meer dan de helft dat zij een groter hart voor de zaak hebben dan hun vrouwelijke collega s. Vrouwen zijn echter nog meer overtuigd van het feit dat hun hart voor de zaak het grootst is, namelijk maar liefst meer dan 90%. 39

41 Het hart van een goede relatie 3. De hartverwarmende organisatie Uitgelicht 40

42 drs. Jeroen Driessen directeur Driessen HRM Een tijdje geleden was ik mijn werkkamer aan het opruimen. Niet mijn favoriete klus, maar het moet ooit gebeuren. Wat wel leuk is dat je dan regelmatig dingen tegenkomt die je al lang vergeten was. Oude prullaria, boeken en in dit geval ook wat oude kopietjes en printjes uit vakbladen en relevante websites. Op één artikel viel bij het opruimen toevallig mijn oog, namelijk een artikel uit 2006 met de titel Creating loyal employees van David G. Javitch. * Toen ik de resultaten van ons onderzoek als zodanig vereenzelvigd met de organisatie rondom het onderwerp Hart voor de als geheel en kan het hart voor de zaak publieke zaak onder ogen kreeg, heb ik dat maken of breken door een bepaalde artikel er toch maar weer eens bij gepakt. arbeidsrelatie te creëren. Waarom? Omdat volgens de Amerikaanse organisatiepsycholoog Javitch de leidinggevende/manager voor de medewerker de werkgeversrol vertegenwoordigt binnen de arbeidsrelatie. De leidinggevende wordt En laat dat nou ook precies een van de belangrijkste conclusies uit dit onderzoek zijn. Zoals u eerder heeft gelezen wordt de leidinggevende het meeste genoemd als reden waarom het werk niet goed kan worden uitgevoerd. In die gevallen demotiveert de manager/leidinggevende de medewerker en dat heeft negatieve gevolgen voor de loyaliteit aan de leidinggevende en daarmee aan het hart voor de zaak. Arbeidsrelatie Een positieve arbeidsrelatie is uiteraard de gewenste situatie, maar hoe creëer je die? Uit een eerder onderzoek van Driessen met als thema Relaties (maart 2012) bleek dat voor een goede arbeidsrelatie salaris en ontwikkelingsmogelijkheden een ondergeschikte rol spelen. Zelfs baanzekerheid 41

43 waardering doet een hart sneller kloppen bleek maar voor gemiddeld 1 op de 5 werkenden in de publieke sector de belangrijkste voorwaarde voor een goede arbeidsrelatie te zijn. Deze zaken voorzien in de basisbehoefte, maar maken of breken uiteindelijk een arbeidsrelatie niet. Wat scoorde dan wel hoog? Dat is volgens maar liefst 60% waardering. Deze conclusie is in lijn met de veronderstelling van Javitch dat je geen mensen met hart voor de zaak kunt aannemen, maar wel kunt creëren. Wederzijdse waardering speelt daarbij een doorslaggevende rol. Eigenlijk hoef je er ook niet voor gestudeerd te hebben om te ervaren dat mensen die elkaar respecteren en aardig vinden eerder bereid zijn om een stapje extra te zetten. Waar moet u op letten? In aansluiting op bovenstaande, is het vanzelfsprekend belangrijk te weten aan welke eigenschappen een manager moet voldoen om loyaliteit (en waardering) bij medewerkers op te bouwen en te onderhouden. Javitch heeft de volgende tips voor u of uw manager: 1. Competentie: kennis van zaken en vaardigheden moeten up-to-date zijn. Leidinggevenden kunnen daarbij uiteraard niet alles weten, daarom is het prima om ondersteuning te zoeken op bepaalde kennisgebieden. 2. Integriteit: medewerkers moeten altijd op een leidinggevende kunnen bouwen en op de leidinggevende kunnen vertrouwen. Wees liever hard en rechtvaardig, dan zacht en onbetrouwbaar. De leidinggevende is een voorbeeld voor het team. 3. Consequent handelen: een leidinggevende moet in een bepaalde mate voorspelbaar zijn in de leidinggevende rol. Mensen willen een leider die eenduidig handelt en een duidelijke lijn volgt. 4. Steun & bescherming: medewerkers moeten op hun leidinggevende kunnen rekenen. Het vieren van successen is belangrijk, maar ook 42

44 het bespreken van zaken die beter kunnen of moeten. Fouten maken gebeurt overal en medewerkers mogen daar op aangesproken worden, ervaring wordt in die zin ook wel een optelsom van alle fouten genoemd. Van de juiste kritiek kunnen medewerkers leren en beter worden. 5. Transparantie: leidinggevenden moeten informatie en ideeën met hun medewerkers delen waardoor ze hun werk beter of sneller kunnen doen. Het delen van kennis en informatie versterkt het wederzijds vertrouwen en trouw aan de organisatie. 43

45 Bereikbaar en dichtbij Javitch beschrijft de eigenschappen voor de invulling van de functie van leidinggevende vanuit een zakelijk karakter. Binnen de publieke sector in Nederland zou ik daar de eigenschap persoonlijk aan toe willen voegen. In mijn ogen is het persoonlijke aspect namelijk net zo belangrijk. Een leidinggevende kan alleen persoonlijk zijn als hij of zij goed bereikbaar is. En dan bedoelen we niet alleen dat de leidinggevende gemakkelijk contacten kan leggen, maar ook dat de drempel die de medewerker ervaart om relevante zaken met de leidinggevende te bespreken laag is. Daarom moet een leidinggevende dichtbij het team staan om welgemeende waardering te kunnen overbrengen. Dat betekent niet dat hij of zij alle persoonlijk perikelen van elke medewerker kent, maar wel weet waar het hart van die medewerker sneller van gaat kloppen. Hart voor de zaak In de praktijk blijkt de abstracte zaak vaak teruggebracht te worden naar de manager of leidinggevende, aangezien deze in veel gevallen de organisatie/ werkgever richting de medewerkers vertegenwoordigt. Om een echt hart voor de zaak te ontwikkelen en te onderhouden zijn de vijf eigenschappen die Javitch noemt en het persoonlijk zijn, voor zowel de leidinggevende als de medewerker, van doorslaggevend belang. Persoonlijk denk ik dat ook een goede relatie tussen een klant en een leverancier 44

46 op bovenstaande beginselen is gebaseerd. Ik hoop dan ook van harte dat ik mijn rol als directeur van Driessen HRM, zowel richting mijn collega s als klanten en relaties, op een professionele en persoonlijke wijze invul. Heeft u nog tips of feedback om onze relatie te verbeteren, laat het me gerust weten via jeroen.driessen@driessen.nl. drs. Jeroen Driessen directeur Driessen HRM * Vrij vertaald vanuit het artikel Creating Loyal Employees, dr. David G. Javitch - 7 december 2006 entrepeneur.com 45

47 46 Interviews Uit het hart gegrepen

48 Onderzoeken zijn interessant en geven behalve nieuwe inzichten ook een professionele kijk op de zaak. Vanuit onze kernwaarde persoonlijk laten wij ook graag mensen aan het woord. Daarom nemen enkele HRM ers of HRM-verantwoordelijken u mee in hun beleving van het hart voor de zaak binnen de eigen organisatie. Zij zijn allemaal werkzaam in de regio s Utrecht, Den Haag en Leeuwarden. Voor Driessen zijn dit regio s waar we als HRMdienstverlener nog beter bekend zijn doordat we er drie nieuwe locaties hebben geopend. 47

49 Erik Heres Hoofd Personeel & Organisatie Apotheek Haagse Ziekenhuizen (AHZ) Waarde(n)volle collega s 48

50 Hoewel onze medewerkers niet aan het bed komen, zijn zij zich er terdege van bewust dat zij een belangrijke bijdrage leveren aan de zorg voor de patiënt. Onze organisatie kan niet zonder betrokken en bevlogen medewerkers en gelukkig hebben we die in overvloed. Het mooiste vind ik dat collega s zich goed kunnen inleven in de positie van de klant (het ziekenhuis) en de patiënt zonder daarbij het organisatiebelang uit het oog te verliezen. Ontwikkeling Medewerkers in de zorg hebben veelal bewust gekozen voor hun beroep. Dat geldt ook voor het merendeel van onze medewerkers. Het is aan de organisatie om de medewerker een werkomgeving te bieden die niet alleen een zichtbare rol in het zorgproces vervult, maar die de medewerker ook kansen en mogelijkheden biedt om zich verder te ontwikkelen. Wij zijn het meeste gebaat bij medewerkers die zowel hart voor de zorg als hart voor de zaak hebben. Waarden Bij de aanname van nieuwe medewerkers is hart voor de zorg een doorslaggevende voorwaarde. Hart voor de zaak moet daarna vooral groeien. Om dat groeiproces bij nieuwe en bestaande medewerkers richting te geven, hebben we waarden geformuleerd die gezamenlijk als van groot belang voor de organisatie worden beschouwd. Dit betreft betrokkenheid, respect, verantwoordelijkheid, ambitie, professionaliteit en samenwerken. Het continu uitdragen van deze waarden, in combinatie met helderheid over de missie en doelstellingen van de organisatie, versterkt het hart voor de zaak in meerdere opzichten. Van binnenuit Door de belangrijkste waarden te onderstrepen bied je mensen een kader, maar de invulling van hart voor de zaak kan nooit worden verplicht of opgelegd. Dit moet van binnenuit de medewerker komen (overtuiging). Aan de organisatie is de uitdaging om dit bij de medewerker te ontwikkelen. Dit doe je als organisatie door het wij - gevoel te stimuleren en als medewerker door je eigen betrokkenheid en collegialiteit uit te stralen. Zorg er daarnaast voor dat je medewerkers voldoende te bieden hebt, niet alleen in de primaire arbeidsvoorwaarden, maar vooral in de vorm van carrièreperspectief, opleiding en persoonlijke ontwikkeling. Als je als organisatie hart voor je medewerker hebt, komt dat hart voor de zaak er bij de medewerker meestal vanzelf! 49

51 Lieke van Poucke Projectleider/ Senior-adviseur Veiligheidsregio Fryslân Inzet en communicatie staan voorop 50

52 Wat mij opvalt binnen Veiligheidsregio Fryslân is de drive die mijn collega s hebben als hun inzet nodig is en de bereidheid om mensen in complexe en moeilijke situaties te ondersteunen en dat in gezamenlijkheid te doen. Dat geldt zowel voor de inzet in het primaire proces als voor de inzet bij ondersteunende processen. Iedereen wil een steentje bijdragen aan het borgen en verbeteren van gezondheid en veiligheid in de regio. Passie Ik kan oprecht zeggen dat onze medewerkers een enorme passie hebben voor hun werk. Binnen een organisatie als die van ons is dat ook van groot belang. De Veiligheidsregio Fryslân staat voor veiligheid en gezondheid. Om dat te kunnen bieden zijn naast de juiste vaardigheden ook betrokkenheid, betrouwbaarheid en professionaliteit onmisbaar. Gelukkig zitten deze eigenschappen in het hart van onze medewerkers. Iedereen op de hoogte Binnen de organisatie is er veel aandacht voor het over en weer informeren van medewerkers en leidinggevenden. Dit gaat door alle lagen heen en geldt voor zittend personeel, maar ook voor bijvoorbeeld een grote groep brandweermedewerkers die vanaf 2014 in dienst treedt van de Veiligheidsregio Fryslân. Een mooi voorbeeld hiervan is de wekelijkse blog van een directielid of een medewerker uit de organisatie die op het intranet verschijnt. Zo blijft iedereen op de hoogte van de belangrijkste ontwikkelingen. Communicatie Communicatie is voor ons essentieel. Om hart voor de zaak te bevorderen vinden wij het belangrijk dat medewerkers binnen Veiligheidsregio Fryslân vanuit hun professionaliteit op zelfstandige wijze hun bijdrage leveren aan de doelstellingen van de organisatie en daar waar nodig hulp en ondersteuning krijgen. Dit kan niet zonder een goede dialoog tussen management en medewerkers. Maatschappelijk belang Naast communicatie vind ik het belangrijk dat medewerkers weten en voelen op welke wijze zij bijdragen aan het maatschappelijk belang van de organisatie waarvoor zij werken. Dat geldt voor medewerkers in het primaire proces, maar zeker ook voor medewerkers in het ondersteunende proces. Op die manier creëer je zingeving in het werk en betrokkenheid van medewerkers, onderling respect en samenwerking en dat uit zich in hart voor de zaak. 51