Contents Hoofdstuk Wat is bedrijfskunde?... 5 Wat is Richten, Inrichten, Verrichten en Berichten?... 5 MesoMacroModel... 6 Hoofdstuk 2...

Transcriptie

1 Samenvatting OIB

2 Contents Hoofdstuk Wat is bedrijfskunde?... 5 Wat is Richten, Inrichten, Verrichten en Berichten?... 5 MesoMacroModel... 6 Hoofdstuk Wat is een strategie?... 8 SWOT analyse... 8 Vijf krachten model van porter... 9 Ansoff matrix BCG matrix Bedrijfskolom Verschillen tussen producten en diensten Hoofdstuk De waardeketen van Porter Canvas Model Arbeidsdeling en TBV Organisatiestructuren en schema s Organisatievormen Structuurbenadering van Mintzberg Balans en winst en verlies rekening Hoofdstuk Wat is syteemkunde? Doel, functie en taak Het Model en de typologie van modellen Kosten en uitgaven Kosten en kostprijs Opbrengsten Opbrengsten en ontvangsten Break-even analyse Hoofdstuk PBI model Operationele Processen... 45

3 Besturende processen Primaire processen Ondersteunende processen Operationele Processen voorbeelden Productie Inkoop Verkoop Marketing Research & Development (R&D) Financiën Operationele Processen Analyseren Operationele processen Modelleren Hiërarchisch Proces Model (HPM) Procesbeheersing Regelkring PDCA-cirkel Informatie Piramide Balance Score Card Management Dashboard Hoofdstuk Informatie in het bedijfsproces Informatie Systemen het ontwikkel proces Onderdelen van een functioneel ontwerp Ontwikkel methoden van Informatie Systemen De waterval method Iteratieve methoden Prototyping JBF Scrum Hoofdstuk Single loop learning vs Double loop learning Business Intelligence Big data... 72

4 CRM(Customer Relationship management) Privacy, Security, Identification, Authentication and Authorization Ethiek... 73

5 Hoofdstuk 1 Wat is bedrijfskunde? Bedrijfskunde is het vakgebied dat zich bezighoudt met de organisatie en marktomgeving van bedrijven. Wat is Richten, Inrichten, Verrichten en Berichten? 1.Richten: Je moet eerst weten waar je met je schip naar toe wilt. (strategie) 2.Inrichten: Dan moet je je schip gereedmaken voor de tocht naar het doel.(organiseren) 3.Verichten: dan moet je de tocht zelf maken.(processen) 4.Berichten: en om te weten of je op koers zit moet je over informatie beschikken.(informatie) Ezelbruggetje R = Richten I = Inrichten V =Verichten B = Berichten 5

6 MesoMacroModel Partijen(Meso) Partijen hebben machtsposities ten opzichte van een organisatie. Hieronder worden de belangrijkste partijen die invloed uitoefenen op een organisatie genoemd: Afnemers: De klanten die het product kopen Leveranciers: Bedrijven de grondstoffen leveren voor jouw product Concurrentie: bedrijven die het zelfde product leveren Vermogensverschaffers: Mensen die geld gestoken hebben in het bedrijf Werknemers: Mensen in het bedrijf die het product maken. Belangenbehartigingsorganisaties: hierbij kan gedacht worden aan werknemersorganisaties maar ook aan milieu-activisten. Overheidsinstellingen: zij moeten er op toe zien dat regels worden nageleefd; Media: media kunnen veel invloed hebben op de publieke opinie. Daar maken organisaties ook gebruik van door de media te gebruiken voor reclame. 6

7 Omgevingsfactoren(marco) Omgevingsfactoren beïnvloeden de organisatie indirect. Andersom kan de organisatie de omgevingsfactoren ook maar beperkt beïnvloeden. Hieronder worden een aantal belangrijke omgevingsfactoren toegelicht. Destep gebruiken als ezelsbruggetje. Demografisch: Demografische factoren zijn kenmerken van de bevolking Economisch: Economische factoren zijn kenmerken die de economie beschrijven Sociaal-cultureel: Sociaal-culturele factoren zijn kenmerken van de cultuur en leefgewoonten Technologisch: Technologische factoren zijn kenmerken van de ontwikkeling Ecologisch: Ecologische factoren zijn kenmerken van de fysieke omgeving Politiek-juridisch: Politiek-juridische factoren zijn kenmerken van overheidsbeslissingen 7

8 Hoofdstuk 2 Wat is een strategie? Strategie is kortgezegd de manier waarop middelen worden ingezet om doelen te bereiken. Deze doelen bepaal je door naar buiten te kijken en vooruit te kijken SWOT analyse De Engelse term SWOT-analysis wordt ook vaak in het Nederlands gebruikt en bevat de vier elementen: Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats Sterktes: de sterke punten van een organisatie zelf (Intern) Zwaktes: de zwakke punten van een organisatie (Intern) Kansen: de kansen van een organisatie (Extern) Bedreigingen: de bedreigingen van een organisatie van buitenaf(extern) 8

9 Vijf krachten model van porter Vijfkrachtenmodel - Huidige concurrenten Belangrijk is om te kijken naar de huidige concurrenten van een bedrijf. Vragen die in ieder geval beantwoordt moeten worden zijn: - Hoeveel concurrenten zijn er in het werkgebied van het eigen bedrijf? - Is de bedrijfsgrootte ongeveer gelijk, of is er sprake van enkele marktleiders? - Is er sprake van een hevige concurrentiestrijd op prijs, op communicatie, of op...? - welke missie, visie en strategie hanteren de voornaamste concurrenten? - is verschil in het geleverde product (homogeniteit of diversificatie)? - Zitten er veel risico's aan productie of levering? - Zijn er hoge uitstapdrempels? Vijfkrachtenmodel - Substituten Producten die in de zelfde behoefde voorzien. Vijfkrachtenmodel - Nieuwe concurrenten Hierbij is het belangrijk om te kijken naar het gemak waarmee nieuwe toetreders kunnen beginnen met de verkoop of productie van eenzelfde product. Vijfkrachtenmodel Leveranciers onderhandelingsmacht Hoewel dit voor verkopers van diensten vaak minder belangrijk is, is het voor verkopers van producten des te belangrijker. De macht van de leverancier bepaalt vaak voor een groot deel de prijs van het verkochte product. 9

10 Vijfkrachtenmodel Afnemers(kopers) onderhandelingsmacht Elke bedrijf heeft te maken met afnemers. Bij deze kracht dient gekeken worden naar de macht de afnemer heeft op het eigen bedrijf. 10

11 Ansoff matrix Het Ansoff-model of de Ansoff product-marktmatrix is een strategisch hulpmiddel bij het formuleren van groeistrategieën. Marktpenetratie Marktpenetratie groeistrategie: Verkopen van bestaande producten op bestaande markten. Het doel van marktpenetratie is vaak het vergroten van het huidige marktaandeel. Marktontwikkeling Marktontwikkeling groeistrategie: Verkopen van bestaande producten op nieuwe markten. Het doel van marktontwikkeling is om via nieuwe markten het huidige product extra te gaan verkopen. Productontwikkeling Productontwikkeling groeistrategie: Verkopen van nieuwe producten aan bestaande klanten. Hierbij zijn twee mogelijkheden. Allereerst kunnen nieuwe producten geïntroduceerd worden ter vervanging van de oude huidige producten. Dit is een goede strategie als hiermee beter ingespeeld kan worden op de behoefte van de klant. Maar ook kan er voor cross-selling gekozen worden. Hiermee maakt men een kleine aanpassing aan het product en gaat dit product naast het huidige product verkopen. Denk hierbij aan succesvolle producten zoals cup a soup. Aangezien de concurrenten constant vernieuwingen doorvoeren in haar assortiment is dit een vaak gehanteerde strategie om bij te blijven. Diversificatie Diversificatie groeistrategie: Nieuw product in een nieuwe markt. Een zeer moeilijke strategie die zeer succesvol kan zijn, maar vaak mislukt. Er zijn zeer veel risico s aan verbonden want er is geen garantie voor succes. Dit is een goede strategie voor bedrijven met een succesvol portfolio maar kampen met een volwassen markt. 11

12 BCG matrix Star: De stars in de BCG Matrix zijn producten aan het begin van de product lifecycle. De groei en marktaandeel zijn hoog. Cash cows: De cash cows in de BCG Matrix zijn de producten die al langer op de markt zijn. Ze zijn in de zogeheten maturity-stage van de product lifecycle beland. Dogs: De dogs in de BCG Matrix zijn producten aan het einde van de product lifecycle, of producten die het hebben moeten afleggen tegen de concurrentie. De marges zijn laag, het marktaandeel is laag en de markt groeit nauwelijks of krimpt. Question marks: De question marks in de BCG Matrix zijn de producten waarvan de toekomst niet helemaal zeker is. De marktgroei is hoog, maar het marktaandeel laag. Het verschil tussen missie en visie Missie: een missie is waarvoor we staan Visie: een visie is waarvoor we gaan De missie heeft te maken met waarden en identiteit. Wie zijn we, wat zijn onze waarden, hoe willen we met onze klanten en medewerkers omgaan? Een visie geeft aan: hoe gaan wij de wereld van morgen beïnvloeden zodat wij succes hebben 12

13 Organisaties typeren naar primair proces Bedrijfskolom De bedrijfskolom is de naam voor de opeenvolgende stappen die een product doormaakt, voordat het bij de klant, de consument is. In een bedrijfskolom staan bovenin de grondstoffen en onderin de detailhandel. Het product komt uiteindelijk bij de consument terecht, echter deze maakt geen deel uit van de bedrijfskolom. 13

14 Verschillen tussen producten en diensten Heterogeen: samengesteld uit elementen die verschillend zijn van soort of afkomst. Vergankelijk: wat niet blijvend of duurzaam is 14

15 Hoofdstuk 3 De waardeketen van Porter De waardeketen toont de primaire activiteiten, de ondersteunende activiteiten en de marge van de organisatie. De nettowinst is het verschil tussen de totale opbrengst van de organisatie en de totale kosten die gemaakt worden om deze opbrengst te genereren. De (winst)-marge is de nettowinst gedeeld door de totale opbrengst maal 100%. Primaire activiteiten Ingaande logistiek; het ontvangen, opslaan en verspreiden van grondstoffen Operaties; omzetten van grondstoffen in een eindproduct. Uitgaande logistiek; het ontvangen, opslaan en verspreiden van het eindproduct Marketing en verkoop; reclame, prijsstelling,... Service; installatie, reparatie, training,... Ondersteunende activiteiten Verwerving; de inkoopfunctie Technologie-ontwikkeling; procedures, knowhow, procestechnologie... Management van menselijk kapitaal (HRM); werving, selectie, training,... Infrastructuur; algemeen management, planning, financieel beheer,... De waardeketen wordt in de praktijk op veel verschillende manieren gebruikt. -soms om globaal de sterke punten van een organisatie vast te stellen -soms om een organisatie met een andere organisatie te vergelijken -soms als interne analyse 15

16 Canvas Model Veel ondernemers ontwikkelen vanuit de passie die ze voor hun product hebben een dermate groot geloof in wat ze doen, dat ze de bigger picture wel eens uit het oog verliezen. Elke ondernemer zou zo nu en dan het Business Model Canvas in moeten vullen voor zijn eigen bedrijf. Het canvas biedt de gelegenheid het businessmodel van een afstandje te bekijken en de klant eens centraal te stellen in de keuzes die gemaakt worden. Het kan confronterend zijn om jezelf kritische vragen te stellen, maar aan de andere kant zorgt het er misschien wel voor dat je je passie gerichter kunt gaan gebruiken. Value Proposition de Value Proposition staat niet voor niets centraal. Welke waarde biedt jouw product aan de klant. Customer Segments Wie zijn je klanten? Breng ze eens in kaart 16

17 Customer Relationships Op welke manier ga jij de contacten met je klanten aan? Channels Hoe krijgen jouw klanten jouw product? Kunnen ze dit in een winkel kopen, of online? Hoe krijgen ze de informatie over jouw product? Revenue Streams Waar verdien je nou precies je geld mee? In principe gaat het hier om geld, maar je kunt hier ook heel goed zaken opnemen als: plezier of vervulling. Staat het geen je aan inkomsten krijgt in verhouding tot wat de klant er voor wil/verwacht te betalen? Key Resources Wat zijn de bronnen die je moet aanboren om je product te maken? Om het contact met je klanten te onderhouden? Om het product bij de klant te krijgen of om betaald te krijgen? Key Activities Welke activiteiten doe je precies om je product te maken? Om het bij de klant te krijgen? En wat moet je doen om de relaties en de kanalen in stand te houden? Key Partners Wie spelen er in jouw hele bedrijfsproces een belangrijke rol als partner. Dat wil zeggen wie staat naast jou in het tot stand komen van je dienst/product? Wat doen zij precies voor activiteiten in het totale proces? Welke bronnen krijg je van je partners? Cost Structure Het benutten van je resources kost geld. Huur van een pand, computer apparatuur etc. Het gaat om het geld dat jij kwijt bent om je resources te benutten en om je kern activiteiten te ontplooien. 17

18 Arbeidsdeling en TBV Delegeren: overdragen van TBV naar een ander Dentralisatie: beslissingen worden op een enkele plaats genomen, in de top Decentralisatie: niet alleen in de top worden beslissingen genomen 18

19 Organisatiestructuren en schema s Organisatiestructuur is de wijze waarop taken binnen een organisatie zijn verdeeld en de wijze waarop vervolgens afstemming tussen deeltaken tot stand is gebracht. Het heeft dus te maken met de verdeling van activiteiten over afdelingen en de taken van de werknemers. De organisatiekunde is de theorie van het opzetten van organisaties. De organisatiestructuur kan in kaart worden gebracht met een organisatieschema. De organisatiestructuur is een hulpmiddel dat ervoor moet zorgen dat een organisatie zijn doelen kan bereiken. Het vraagstuk van de juiste organisatiestructuur speelt met name in grote organisaties. Daar moet men nadenken over zaken als taakverdeling, verdeling van verantwoordelijkheden en van bevoegdheden en daarmee samenhangend over het coördineren van die taken en verantwoordelijkheden. Om zo n verdeling tot stand te brengen, moet je een stabiele structuur creëren. Dat vindt plaats door afdelingen te vormen: departementalisatie. Herbert Simon geeft een tweetal gezichtspunten voor de departementalisatie: - de communicatie binnen de delen moet groter zijn dan die tussen de delen onderling (hoe autonomer de groep des te lager de coördinatiekosten) - gelijke taken moeten in eigen (functionele) groepen worden ondergebracht. 19

20 Organisatievormen Onderscheid kan gemaakt worden naar de formele organisatievormen, die met name de invulling van de personele structuur betreffen; Lijnorganisatie: De eenvoudigste structuur, waarbij iedere medewerker één directe baas heeft (op de man at the top na). De baas heeft een x-aantal medewerkers, waarbij x dan de span of control genoemd wordt. Het aantal lagen tussen de werkvloer en de directeur heet de depth of control. lijn-staforganisatie: Binnen de lijnorganisatie wordt ruimte gemaakt op een hoger niveau voor een gespecialiseerde staffunctionaris, die wel op hoger niveau mee discussieert, maar geen beslissingsbevoegdheid heeft. 20

21 Aan de basis van veel organieke structuren ligt de indeling naar organisatiefuncties (F indeling). Voor een normaal productiebedrijf zijn dat inkoop, productie en verkoop, aangevuld met ondersteunende functies personeel, financiën, ICT en facility. Bij groei van de organisatie zien we een splitsing in gelijksoortige eenheden vanwege de beperking in span of control van de leidinggevende. Daarnaast zijn er drie andere mogelijke indelingscriteria: geografie, markt en product. De indeling naar geografische regio (G indeling), bijvoorbeeld naar provincie of land, komt veel voor bij verkoop en dienstverlenende eenheden. We spreken van een markt indeling (M indeling) indien eenheden ingedeeld worden naar markt of klantgroep die ze bedienen, zoals bijvoorbeeld kleinverbruikers en grootverbruikers. Van een product indeling (P indeling) is sprake wanneer eenheden ingedeeld worden naar verschillende producten zoals auto's en motoren of productassortimenten zoals consumentenproducten en professionele apparatuur. In onderstaand voorbeeld zijn alle indelingen toegepast. Daarbij is de functionele indeling (F indeling) steeds als basis genomen. Gevolg is dat de onderliggende eenheden steeds een identieke functie hebben. De verkoopfunctie bijvoorbeeld, is voor alle regio s en alle markten 21

22 Aan de basis van veel structuren ligt zoals gezegd de indeling naar organisatiefuncties (F indeling). Indien we van dit principe afwijken, en niet de F indeling als uitgangspunt nemen, ontstaat een divisie organisatie. Onder de directie (raad van bestuur) en de staf vindt een indeling naar geografische, product, of marktdivisies plaats. Wanneer we deze indeling wat algemener maken, ontstaat een business unit organisatie. De divisies zijn in feite zelfstandige bedrijven met een eigen staf. Op concernniveau bevindt zich een directie (raad van bestuur) en een concernstaf met een beperkt aantal centrale taken als strategische planning & control, treasury en corporate image. Een bijzondere variant is de matrix of projectorganisatie. Het gewone werk vindt in de reguliere afdelingen plaats. Voor het bijzondere werk worden tijdelijke projectgroepen in het leven geroepen, die dwars door alle afdelingen lopen. Het vaak onvoorspelbare en ad hoc karakter van de dwarse projectverbanden zorgt voor veel besturingsproblemen in de matrixorganisatie. 22

23 Structuurbenadering van Mintzberg De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn misschien wel de bekendste manier om organisaties te typeren. Hieronder volgt een samenvatting van de configuraties en het boek 'Mintzberg on Management'. Henry Mintzberg Henry Mintzberg ( is al jaren een van de grote namen op het gebied van organisatiestudies. En de configuraties hebben zich met hem mee-ontwikkeld. Een van de leukste ontwikkelingen vind ik persoonlijk dat de oorspronkelijke vlieg een 'ideologie' aura heeft gekregen (zie onder). De vlieg is een visuele weergave van hoe een volwassen organisatie er uit ziet. De 'vlieg' kan gebruikt worden om de configuraties nader uit te leggen. De organisatie bestaat dus grofweg uit zes onderdelen. Het onderscheid is niet superscherp, zie het meer als een globale weergave. De zes onderdelen zijn: 1. - De strategische top (het top-management) 2. - Het midden-management 3. - De opererende kern (de mensen die de producten maken of diensten leveren waar de organisatie om draait) 4. - De technische structuur (IT, maar ook logistieke planning) 5. - De ondersteunende staf (bv catering, security) 6. - Ideologie (de bedrijfscultuur, normen en waarden, niet-materiële doelen, etc.) Maar naast de vlieg is Mintzberg vooral bekend om zijn configuraties: 23

24 Mintzbergs configuraties Er zijn zes configuraties en daarnaast is er nog een overkoepelende organisatie structuur, waar meerdere soorten configuraties onder vallen. De zes basisconfiguraties zijn: 1. - Ondernemende organisatie 2. - Machine organisatie 3. - Professionele organisatie 4. - Divisie organisatie 5. - Innovatieve organisatie 6. - Missionaris organisatie Hieronder van elke configuratie een korte samenvatting: Ondernemende organisatie Deze organisatie kenmerkt zich door een platte structuur. Er zijn maar weinig top managers, er is weinig (formele) structuur en er zijn weinig gestandaardiseerde systemen. Hierdoor kan de organisatie flexibel zijn. Een typisch voorbeeld van deze configuratie is een jonge organisatie, waar de ondernemer/baas nog sterke controle heeft over zijn werknemers. Dit type organisatie is heel 'lean' en kan snel schakelen door de hoge mate van flexibiliteit. Dit leidt tot een hoge mate van succes en veel organisaties streven een dergelijke structuur na. Maar naar mate de organisatie groeit, kan het model gebreken gaan vertonen: de organisatie is sterk afhankelijk van één of enkele individuen en als het hen teveel wordt, of ze besluiten ander werk te zoeken, dan loopt de organisatie gevaar. De ondernemende organisatie focust op de strategische top, zie de vlieg. Machine organisatie Deze configuratie wordt ook wel bureaucratie genoemd, omdat alles gestandaardiseerd is. Werk is formeel, volgt sterk procedures, beslissingen worden volgens gestandaardiseerde processen genomen (waar mogelijk). De werkprocessen zijn vaak vastgelegd volgens een systeem (bijvoorbeeld Prince, ITIL) en de processen worden regelmatig geanalyseerd op verbetermogelijkheden. De organisatie is erg verticaal, wat centraal-management makkelijker maakt. Schaalgrootte is een erg belangrijk aspect voor deze organisatie (zo kan ze investeren in het steeds verbeteren van werkprocessen). Een gevaar hiervan is dat gespecialiseerde afdelingen los van elkaar opereren en dus ook tegenstrijdige belangen kunnen ontwikkelen. Productiebedrijven zijn vaak machine-organisaties, tenzij ze veel maatwerk leveren. Organisaties die gestandaardiseerde producten moeten leveren, varen wel bij een machine-configuratie. De Machine organisatie focust op de technische structuur, zie de vlieg. 24

25 Professionele organisatie De professionele organisatie lijkt erg op de machine organisatie. Het grote verschil is dat de professionele sterk leunt op hoog opgeleide professionals, die controle over hun eigen werk willen. Denk aan consultancybedrijven, accountancy bedrijven en universiteiten. De voordelen van de 'bureaucratie' gelden hier maar ten delen: het voordeel is een hoge mate van efficiëntie, maar het nadeel is dat er maar weinig controle is op het werk van de hoog opgeleide professionals. Hierdoor zijn deze organisaties weinig flexibel en maar moeilijk te veranderen. De professionele organisatie focust op de opererende kern, zie de vlieg. Divisie organisatie Een organisatie met verschillende divisies, waarbij een centraal hoofdkantoor de verschillende divisies steunt. Dit type organisatie tref je vooral in grote, oudere organisaties, die meerdere merken onder zich hebben. Denk bijvoorbeeld aan USG people. Het voordeel ten opzichte van een machine organisatie, is dat dit gedecentraliseerde beslissing-nemen makkelijker maakt: de lijnmanagers van de merken kunnen zelf de van dag-tot-dag beslissingen nemen, terwijl de top in het hoofdkantoor centrale, lange termijn ideeën uit kan werken. Een groot nadeel van dit systeem is - net als bij de machine structuur - dat verschillende divisies tegenstrijdige belangen kunnen ontwikkelen. En eveneens dat alle divisies aanspraak willen maken op de mogelijkheden van het hoofdkwartier, wat ook tot spanningen kan leiden. Maar bij een diversifiërende strategie, of inefficiënte organisatie door de massieve grootte van de organisatie, kan een divisie-organisatie uitkomst bieden. De divisie organisatie focust op het midden management, zie de vlieg. Innovatieve organisatie De vorige vier configuraties omvatten vooral klassieke organisaties. In nieuwe markten kan het nodig zijn heel anders te opereren. Zo moet er bijzonder snel geschakeld kunnen worden en kunnen zaken als strenge regelgeving en bureaucratische regels te beperkend zijn om de organisatie succesvol te maken. Enter de innovatieve organisatie. Consultancybedrijven, maar blijkbaar ook farmacie, maken vaak gebruik van deze structuur. Ze brengen professionals uit verschillende hoeken bij elkaar - en geven authoriteit waar nodig. Beslissingen moeten snel en duidelijk genomen kunnen worden door de mensen die op hun project zitten. Dit maakt controle bijzonder moeilijk, maar biedt de hoogst mogelijke hoeveelheid flexibiliteit. En precies die flexibiliteit moet mogelijkheden scheppen in - met name - de nieuwe markt. De innovatieve organisatie focust op de ondersteunende staf, zie de vlieg. 25

26 Politieke organisatie De politieke organisatie is een geval apart. Politiek heeft niet te maken met structuur, maar met macht, aldus Mintzberg. Politiek (in organisaties) is eerder het tegenovergestelde van coördinatie: het breekt ook bestaande zaken af. Voor Mintzberg is politiek een tweesnijdend zwaard: in sommige situaties kan de politieke zijde van een organisatie constructief werken, maar het kan ook gezonde processen verzieken. Een organisatie waar de politiek overheerst is dus in zekere zin een organisatie waar geen écht coördinerend systeem aanwezig is. De politiek coördineert, maar omdat politiek niet-geauthorizeerde macht is (in ieder geval niet wijd geaccepteerde macht, of officiële macht), ontbreekt een echte structuur. Wat de organisatie karakteriseerd is het gebrek van een van de andere organisatiestructuren. De organisatie kan het best worden beschreven in termen van waar de macht ligt - niet in termen van structuur. Missionaris organisatie Het gaat om een organisationele - niet om een politieke ideologie. En het gaat niet om een 'bedrijfscultuur': iedere organisatie heeft een bedrijfscultuur. Maar niet iedere organisatie produceert op basis van een ideologie. Een goed voorbeeld is Apple: Apple volgt Steve Jobs ideologie dat een geïntegreerd systeem van producten, waarbij de klant zelf niet hoeft te configureren (niet kán configureren), ideaal is. Dit is leidend voor Apple's manier van organiseren én produceren. De missionaris organisatie focust dan ook op de ideologie, zie de vlieg. Overkoepelende structuur: divisies met verschillende structuren Afsluitend is het nog mogelijk dat zich in een soort divisie-structuur verschillende andere structuren bevinden. Bijvoorbeeld een machine-structuur merk en een innovatieve-structuur merk. 26

27 Balans en winst en verlies rekening De resultatenrekening (winst-en-verliesrekening en exploitatierekening zijn synoniemen) is een periodeoverzicht, in tegenstelling tot een balans, welke een momentopname is. Op een resultatenrekening staan enerzijds alle kosten en anderzijds alle opbrengsten in een bepaalde periode. Aan de kostenzijde zijn de volgende posten te onderscheiden: Loonkosten: het totaal aan lonen, sociale lasten en dergelijke voor werknemers gemaakte kosten. Afschrijvingskosten: de waardevermindering van kapitaalgoederen; in het kader van de winstbepaling is dit een kostenpost. Interestkosten: over leningen die aan de onderneming verstrekt worden moet het algemeen rente of interest betaald worden; voor de geldnemer is dit een kostenpost. Algemene of overige kosten: het totaal van voor de bedrijfsvoering gemaakte kosten zoals telefoon en portokosten. Deze staan getotaliseerd onder een post, omdat het vrijwel altijd om kleine bedragen gaat. Aan de opbrengstzijde zijn er de volgende posten: Verkoopresultaat: het verschil tussen de verkoopopbrengsten (omzet) en kosten voor inkoop. Interestopbrengsten: Een geldgever ontvangt rente over uitgeleende gelden. Dit is dus een opbrengstenpost. Incidentele baten: een meevaller die niet tot de gewone bedrijfsvoering gerekend kan worden. Deze post is vooral van belang, omdat aan de hand hiervan bepaald kan worden of een bedrijf op de lange termijn winstgevend is of niet. Er kan ook sprake zijn van incidentele lasten, deze komen natuurlijk aan de andere zijde van de resultatenrekening terecht. In tegenstelling tot de balans wordt de resultatenrekening meestal in staffelvorm opgemaakt. De basisgegevens voor de voor gecalculeerde resultatenrekening zijn wat de opbrengsten en kosten betreft voornamelijk afhankelijk van de commerciële en andere plannen. 27

28 Filmpje met uitleg over balansrekening en resultaatrekening. 28

29 Hoofdstuk 4 Wat is syteemkunde? Systeemkunde is vooral een manier van denken, een manier van kijken naar dingen. Systeemkunde is een hulpmiddel voor analyse, waarbij voor de oplossing van een probleem alle bestaande disciplines hun eigen deelbijdrage moeten blijven leveren in het geheel. Termen De belangrijkste term is systeem. De definitie (voor de manager) hiervan is: Een systeem is een, afhankelijk van het door de onderzoeker gestelde doel, binnen de totale werkelijkheid te onderscheiden verzameling elementen. Deze elementen hebben onderlinge relaties en (eventueel) relaties met andere elementen uit de totale werkelijkheid. In deze definitie komen de eerder genoemde verschillende basisbegrippen voor. Deze en een aantal andere basisbegrippen worden hieronder beschreven. Elementen (elements, objects, components, entities): De kleinste delen die de onderzoeker / ontwerper bekijkt gezien zijn / haar doel. Voorbeelden van elementen zijn: - De atomen (voor een materiaaldeskundige); - De organen (voor een arts); - De mens (voor de socioloog en de bedrijfskundige); - Een afdeling van een bedrijf (voor de bedrijfskundige) Inhoud (content): De opsomming van alle elementen in een systeem. Voorbeelden : alle mensen binnen een afdeling of alle afdelingen binnen een bedrijf of alle organen van een mens. Eigenschappen (attributes): Elk element heeft bepaalde eigenschappen zoals: fysische, geometrische, esthetische etc. Voorbeeld : gewicht en kleur van een orgaan, aantal mensen van een afdeling, openingstijd van een afdeling. 29

30 Relaties (relationships): Tussen de elementen bestaan er relaties. In een abstract systeem zijn dit meestal begrippen. In een concreet (fysisch) systeem is er een wisselwerking of interactie dus de elementen beïnvloeden elkaar. Voorbeeld uit de bedrijfskunde : binnen een afdeling is er sprake van gezagsrelaties : Een baas met een aantal medewerkers. Structuur (structure): De opsomming van de relaties noemt men de structuur van het systeem. Voorbeeld : alle gezagsrelaties samen vormen een organisatieschema hark Universum (universe): Alle elementen en relaties, bekend en onbekend in de werkelijkheid. Omgeving (environment): Het gebied in het universum waar alle elementen en relaties zitten, die (in)direct invloed uitoefenen op de elementen in het systeem. Emergence: Het principe dat een eigenschap kan worden toegeschreven aan de hele groep elementen en niet herleidbaar zijn aan een enkele element. Ook wel emergente eigenschappen genoemd. Voorbeeld : een goed voetbalelftal. De trainer moet uit 15 spelers een eenheid smeden 30

31 Subsystemen en aspectsystemen Een systeem zelf is op te delen in twee soorten (deel)systemen, nl: Subsysteem: Dit is een deelverzameling van de elementen in het systeem, waarbij alle oorspronkelijke relaties tussen deze elementen onveranderd behouden blijven. (ict afdeling) Aspectsysteem: Dit is een deelverzameling van de relaties in het systeem, waarbij alle elementen onveranderd behouden blijven. Beide systemen kunnen ook gelijktijdig worden gecombineerd. Dan worden er bij een subsysteem slechts enkele aspecten bekeken. Alle drie de vormen staan hieronder in een matrix weergegeven.(ict) matrix met deelsystemen We kijken naar een organisatie. Subsystemen zijn dan de afdelingen. Binnen een afdeling kijken we alleen naar het financiële aspect en het kwaliteitsaspect. Toestand, proces en gedrag Toestand (state): De toestand van een systeem zijn alle waarden van de eigenschappen (van de elementen) op een bepaald tijdsstip. 31

32 Wanneer de waarde van een eigenschap veranderd zal de toestand van het systeem veranderen. Dit is een gebeurtenis (event). Wanneer een gebeurtenis leidt tot een andere gebeurtenis, is er sprake van een activiteit (activity). Een activiteit kost altijd tijd. Een toestand van een systeem is dus het gevolg van de voorafgegane activiteit (gebeurtenissen). In sommige systemen kunnen naast de waarden van de eigenschappen ook de relaties tussen de elementen in de tijd veranderen. In dit geval spreekt men van een veranderende structuur. Gebeurt dit niet, dan spreekt men vanzelfsprekend van een niet-veranderende structuur. Systemen worden meestal gebouwd om een functie te vervullen in hun omgeving (een bijdrage leveren aan een groter geheel). Functies kunnen worden vervuld door onveranderende statische systemen. Een pijler van een brug heeft als functie de brug omhoog te houden. Binnen dit systeem vindt men elementen en relaties, maar treden er (als het goed is) geen gebeurtenissen op. Komen er in het systeem gebeurtenissen en activiteiten voor dan spreekt men van dynamische systemen. In deze systemen komen dan processen voor. Voorbeelden van combinaties van bovenstaande termen zijn o.a: - Automotor: niet-veranderende structuur, dynamisch systeem; - Bedrijf: veranderende structuur, dynamisch systeem; - Landkaart: niet-veranderende structuur, statisch systeem (geen proces). Proces: Een serie transformaties tijdens de doorvoer, als gevolg waarvan het ingevoerde element verandert in plaats, stand, vorm, afmeting, functie, eigenschap of enig ander kenmerk, anders gezegd, waardoor invoer verandert in uitvoer. Voorbeeld : losse computeronderdelen (voeding, kast, moederbord, kabels, schijven, kaarten) worden getransformeerd tot een PC via een assemblageproces. Gedrag (Behavior): De wijze waarop het systeem reageert op bepaalde in- en uitwendige omstandigheden, op bepaalde invoeren en op de veranderingen daarin. Het gedrag is ook weer op te delen in twee verschillende soorten: - Statisch systeemgedrag: De uitvoer op een bepaald tijdsstip is puur en alleen afhankelijk van de invoer op dat tijdsstip (generator, versterker). - Dynamisch systeemgedrag: De uitvoer is niet alleen afhankelijk van de invoer op dat tijdstip maar ook van het verloop van de invoer over de voorafgaande tijd. (Voorbeeld : horecamedewerker die op het eind van de dag moe en chagrijnig is) Steady state: Het systeem vertoont elke bepaalde tijdsperiode hetzelfde gedrag. 32

33 Doel, functie en taak Een goed onderscheid tussen de begrippen doel, functie en taak is absoluut noodzakelijk om te kunnen denken in processen. Doel: Het geen wat men wilt bereiken met een systeem. Functie: De functie van een element is dat wat een element doet. Taak: (Meestal taken) Datgene wat moet gebeuren of gedaan moet worden zodat de functie wordt vervuld. Als hulpmiddel: de bakkerij als systeem Systeem en omgeving Om de mate van interactie tussen systeem en omgeving weer te geven worden er twee termen aangehouden. Deze zijn: Open systeem: de elementen zijn gewoon in interactie met de elementen in de omgeving. 33

34 Gesloten systeem: er is geen interactie met de omgeving. De omgeving wordt, zeg maar, als leeg beschouwd. Om het systeem nu duidelijk van zijn omgeving te kunnen onderscheiden voeren we de systeemgrens in. Systeemgrens: De denkbeeldige grens die men om de elementen van het te beschouwen systeem trekt om het te kunnen onderscheiden van zijn omgeving. Het enige wat door de grens kan gaan zijn in- en uitvoer. Illustratie van de grens tussen systeemen omgeving Systeembenadering Nu de belangrijkste begrippen zijn besproken kan men zich gaan afvragen hoe men een systeem onderzoekt. De twee voornaamste methoden zullen worden besproken in de volgende paragrafen. Vanuit het geheel In het begin zet men alleen de in- en uitvoer van het systeem. Daarna gaat men steeds verder inzoomen. Men gaat dan elke keer een aggregatiestratum (stratum = laag) lager kijken. Op de black box wordt ingezoomd en er komen subsystemen naar voren. Deze subsystemen zijn ook weer black boxen, want alleen de in- en uitvoer is bekend. Op deze black boxen kunnen dan ook weer worden ingezoomd enz. Blackbox 34

35 Om geen fouten te maken of het zicht verliezen is het handig om af en toe weer een aggregatie omhoog te gaan. Zo ziet men of alle elementen goed zijn verdeeld. Door eerst waarnemingen te doen aan de buitenkant is er al veel informatie te krijgen over de inhoud van de black box. Vanuit de elementen Men gaat hierbij gelijk op het laagste aggregatiestratum kijken. Langzaam bouwt men nu het systeem weer op, en zodoende probeert men van elk element (of groepen elementen) zijn functie in het geheel te vinden. Het is ook mogelijk om een tijdelijk element te volgen door het systeem en zodoende de functies proberen te vinden. Het Model en de typologie van modellen Modellen Een mogelijkheid om het gedrag van een systeem uit de werkelijkheid te bestuderen is door daarmee te experimenteren. Dit is echter in veel gevallen niet mogelijk, hetzij door de kosten, complexiteit of door ethische bezwaren (vivisectie). Om toch meer te weten te komen over een systeem tracht men vereenvoudigde constructies te maken, waarmee men kan experimenteren. Deze hulpmiddelen worden modellen genoemd. Een model is zelf ook een systeem met elementen en relaties. Het is dus een systeem ter bestudering van een ander systeem. Er worden echter meestal een of meer aspecten buiten beschouwing gelaten en tracht men de complexiteit verder te reduceren door een stuk uit te zoomen (naar een hoger aggregatiestratum gaan). Stratum betekent laag, ons woord straat stamt uit de Romeinse tijd toen een weg voor het leger onder meer bestond uit een bovenste laag in elkaar passende stenen. Het maken van een goed model is dus de kunst van weglaten, door de bomen het bos zien. Real life system Elk systeem dat door een waarnemer wordt gedefinieerd heeft al een beperking. Die beperking is de simplificatie die de waarnemer vaak onbewust toepast. Deze vereenvoudiging wordt het Real Life System (RLS) genoemd. Dingen of relaties waarvan de waarnemer geen weet heeft, zal hij niet zien, en dus ook niet naar voren laten komen in een systeem (terwijl deze dingen of relaties er wel zijn). Een voorbeeld zijn de protonen van een atoom. Voor de ontdekking kwamen deze delen niet voor in het RLS van de natuurkundige. In de werkelijke werkelijkheid kwamen ze natuurlijk altijd al voor. Iemand zijn RLS wordt zwaar bepaald door zijn opvoeding, sociale plaats, leeftijd en opvattingen waarmee hij te maken heeft gehad. Ook is het niet mogelijk om dit RLS met grote stappen uit te breiden, want dan zal dat persoon de extra kennis waarschijnlijk niet opnemen (of hij verwerpt het). 35

36 Model soorten Gezien de vele soorten modellen is het handig om enig onderscheid te maken. Daarom delen we ze in volgens twee onafhankelijke hoofdrichtlijnen, namelijk: v beschrijvend, verklarend en voorspellend v kwalitatief en kwantitatief. Kwalitatief : er kan niet aan gerekend worden soorten : typemodellen en conceptuele modellen kwantitatief : er kan wel aan gerekend worden, met behulp van eenvoudige of ingewikkelde wiskunde kan men op basis van het model berekeningen maken waarmee de werkelijkheid beschreven, verklaard of zelfs voorspeld kan worden. Soorten : Iconisch, analoog en symbolisch Typemodellen : een bepaalde indeling, typering of opsomming van de werkelijkheid, bijvoorbeeld de indeling van het dierenrijk : zoogdieren, reptielen, vogels, insecten etc. Of de indeling van de hemellichamen : sterren, planeten, kometen etc. wetenschap begint meestal met dit soort modellen : de mens beziet de werkelijkheid, maakt vakjes en stopt nieuwe dingen in de hem bekende vakjes. Soms ziet hij iets compleet nieuws en dan komt er weer een vakje bij. Op een gegeven moment gaat hij zich afvragen waarom er nu van dit soort vakjes zijn, hij gaat samenhangen en verklaringen zoeken, hij gaat op zoek naar concepten. Conceptuele modellen : kwalitatieve modellen die geen typemodel zijn. Concepten beschrijven op een of andere manier de werkelijkheid. Voorbeeld : communicatiemodel : zender maakt gebruik van medium om boodschap bij de ontvanger te laten aankomen (beknopt), of de opleiding BI berust op de 3 pijlers B, I en SO. Of wolken bestaan uit waterdruppeltjes, een bloemkoolwolk leidt tot onweer omdat de druppeltjes door opstijgende lucht omhoog gevoerd worden daarbij lading verliezen, een grijze lucht overal leidt alleen maar tot regen omdat daar nauwelijks opstijgende lucht is. Op een gegeven moment wil de mens meer dan de werkelijkheid verklaren en beschrijven : hij wil de werkelijkheid in zijn greep krijgen, voorspellen. Bijvoorbeeld : waar gaat het regenen, wanneer gaat het regenen en hoe lang duurt dat dan en hoeveel neerslag valt er dan en is het regen, hagel of sneeuw. Dan moet er gerekend worden aan de modellen Iconische modellen : schaalmodellen van de werkelijkheid, bijvoorbeeld een plattegrond op schaal of een windtunnelmodel. Met een plattegrond kun je afstanden of reistijden in het echt 36

37 bepalen. Of een ouderwetse weerkaart met hoge- en lagedrukgebieden, windrichtingen en temperaturen. Analoge modellen : vertonen hetzelfde gedrag als de werkelijkheid. Bijvoorbeeld een flightsimulator. De piloot ervaart op basis van zijn ingrepen in de oefencockpit precies hetzelfde als in een echt vliegtuig. Of in CAD/CAM is een bouwwerk in 3D te zien en te testen op bestendigheid tegen windbelasting, aardbeving etc. Of het Hirlam model van de KNMI, waarmee de atmosfeer in een supercomputer wordt nagebootst. Symbolische modellen : de werkelijkheid in formulevorm, zoals E=mc 2 (formule van Einstein, ligt ten grondslag aan de atoombom) of Inhoud bol met straal R = 4/3pR 3 Informatiesystemen Een IS bestaat uit hardware, software, data, mensen en procedures. componenten van een informatiesysteem - gegevensinvoer - verwerking - uitvoer - opslag - besturing Een informatiesysteem is een systeem dat informatie verwerkt, dat gebeurd door middel van arbeiders, middelen en handelingen. Dus een informatiesysteem is opgebouwd uit verschillende elementen, en dat zijn de gegevens (invoergegevens, opgeslagen gegevens uit voorgaande perioden en uitvoer gegevens), mensen, middelen, handelingen en het proces op zich. 37

38 Kosten en uitgaven Kosten en uitgave hoeve n gelijktijdig te zijn. Uitgaven: Het betalen van iets Kosten: Wanneer er gebruik wordt gemaakt van het product Opbrengsten: Het moment dat het product wordt verkocht Inkomsten: Het moment dat het geld van het verkochte product binnen is. Kijk filmpje als je het niet begrijpt: Kosten en kostprijs Het kostenbegrip kent twee dimensies; hoeveelheid en kostprijs. Kosten is een waarde die berekend wordt door een hoeveelheid te vermenigvuldigen met de kostprijs. Een kostprijs geeft de kosten per eenheid weer. Het is van belang goed na te denken over de te kiezen eenheid en in berekeningen aan te geven wat de eenheden zijn. Bijvoorbeeld als de eenheid voor de kostprijs een project is, dan hebben we een minder geschikte eenheid want niet alle projecten zijn vergelijkbaar. Er zijn grote en kleine projecten. Vaak word als eenheid voor de kosten van een project een arbeidsuurtarief gehanteerd. Per project kan het aantal bestede arbeidsuren sterk verschillen. Het woord tarief betekent net als de kostprijs de kosten per eenheid. Tarief en kostprijs zijn synoniemen, maar we gebruiken het woord tarief meestal als het om capaciteitseenheden gaat. Voorbeelden hiervan zijn arbeidsuren, machine-uren, ritten, gereden kilometers etc. 38

39 Constantekosten/normale productie + veriablekosten/verwachteproductie = kostprijs Kijk het filmpje als je het niet begrijpt: Opbrengsten Als we producten of diensten verkopen, dan krijgen we daarvoor opbrengsten. Opbrengsten kunnen we zien als de waarde van verkregen middelen. Opbrengsten verkregen door verkopen noemen we omzet. Omzet is net als kosten een waardenbegrip en bestaat dus uit een verkochte hoeveelheid en een verkoopprijs. De verkochte hoeveelheid noemen we afzet. In formulevorm; Omzet = Afzet * Verkoopprijs Bij verkoop ontvangen we waarden, maar we moeten ook iets leveren. Dat wil zeggen we offeren ook waarden op. De opgeofferde waarde van de verkochte hoeveelheid noemen we kostprijs verkopen. Het zijn dus de kosten van de verkopen. De kostprijs verkopen bij een handelsbedrijf zal bestaan uit de inkoopwaarde van de verkopen. Dit is de afzet vermenigvuldigd met de inkoopprijs. Bij een productiebedrijf of bij diensten zal de kostprijs berekend moeten worden. 39

40 We berekenen de omzet en de kostprijsverkopen om te kunnen bepalen hoeveel we verdiend hebben met onze verkopen in een bepaalde periode. In economische termen hebben we het dan over de winst. De winst van een periode berekenen we door de opbrengsten van die periode te verminderen met de kosten van die periode. We kennen meerdere winstbegrippen. Brutowinst en nettowinst. Winsten voor en na aftrek van te betalen belasting. De brutowinst van een periode bestaat uit de omzet minus de kostprijs verkopen van die periode. Andere woorden voor de brutowinst zijn bedrijfsresultaat of transactieresultaat. We zullen in berekeningen zien dat vaak niet alle kosten in de kostprijs verkopen zijn verwerkt. Er zijn nog een aantal kosten die we gemakshalve maar overige kosten noemen. Verminderen we de brutowinst van een periode met de overige kosten van die periode, dan houden we de nettowinst van die periode over. Dit is tot nu toe winst voor belastingen. Trekken we de belasting van de winst af, dan houden we de (netto)winst na belastingen over. We berekenen de belastingen door de nettowinst voor belastingen te vermenigvuldigen met het belastingpercentage (b%). 40

41 Opbrengsten en ontvangsten Bij kosten lopen op korte termijn de uitgaven meestal niet synchroon. Hetzelfde kunnen we zeggen van opbrengsten en ontvangsten. Een ontvangst is in dit verband de toename van de liquide middelen. Evenals kosten en uitgaven kennen we opbrengsten en ontvangsten toe aan perioden. Er zijn de volgende drie situaties mogelijk. Verkopen op rekening is een voorbeeld van situatie A. De verkoopfactuur registreert de opbrengst en de vordering op de klant die vaak een of meerdere perioden later betaald. Het bedrag van de vordering leidt tot een toename van de handelsvorderingen. Deze handelsvorderingen heten in de administratie debiteuren. De ontvangst wordt geregistreerd als de klant de factuur betaald. Contante verkopen is een voorbeeld van situatie B. Aan de hand van de verkoopfactuur of kassabon registreren we de opbrengst die direct betaald wordt en dus tot een ontvangst leidt. Als we van de bank een lening ontvangen is dat een voorbeeld van situatie C. We hebben geen opbrengsten want we hebben geen tegenprestatie geleverd waarvoor wij beloond worden. Er is wel een ontvangst want er is een toename van de liquide middelen. Filmpje over omzet en afzet 41

42 Indeling in kostensoorten Er zijn meerdere kosten indelingen die een onderscheid maken in de kosten. Een van de meest bekende is het onderscheid tussen vaste en variabele kosten. In dit hoofdstuk zullen we dit onderscheid toelichten en toepassen bij berekeningen van de kostprijs en break-even analyse. We hebben gezien dat het ge- of verbruik van middelen tot kosten leidt. Een indeling van kosten die daarop gebaseerd is zijn de kostensoorten. Binnen deze categorie onderscheiden we onder anderen de volgende kosten; - Arbeidskosten. - Kosten van grond- en hulpstoffen, materialen, onderdelen etc. - Overige externe kosten Rentelasten. Geld dat in een bedrijf geïnvesteerd is had je natuurlijk ook op een bank of spaarrekening kunnen plaatsen. Als investeerder verlang je daarom een vergoeding. We hebben twee soorten investeerders. Eigenaren waaronder aandeelhouders die eigen vermogen inbrengen en vreemd vermogensverschaffers, waaronder banken. Leveranciers waarvan de rekeningen niet zijn betaald zijn al of niet vrijwillig ook vreemd vermogen verschaffers omdat zij geld in de onderneming hebben geïnvesteerd. De rente kosten over zowel eigen als vreemd vermogen vormen de rentekosten. Vaste en variabele kosten Kijk filmpje om het te begrijpen: 42

43 Break-even analyse Kijk filmpje om het te begrijpen: 43

44 Hoofdstuk 5 PBI model Het PBI model (procesbeheersingsinformatie) is een hulpmiddel binnen bedrijven, om ten eerste meer inzicht te verkrijgen in de opbouw van processen en procesrelaties, ten tweede diezelfde processen en procesrelaties te beheersen. 44

45 Operationele Processen Een inmiddels algemeen geaccepteerd uitgangspunt is dat er in elke organisatie drie hoofdsoorten processen zijn: primaire op de klant gerichte processen, ondersteunende processen en besturende processen. Deze basisindeling is een generiek sjabloon waarbinnen elke organisatie zijn eigen variaties kent. Primaire processen zijn daarbij het meest onderscheidend. Besturende en ondersteunende processen zijn bij vrijwel alle organisaties in hoofdlijnen hetzelfde opgebouwd. Besturende processen Besturende of managementprocessen omvatten alle activiteiten betreffende het plannen, controleren, evalueren en bijsturen. In een procesgerichte organisatie vindt besturing op strategisch, tactisch en operationeel niveau plaats. Daarnaast onderscheiden we nog de besturing van de procesontwikkeling zelf. Dit soort besturende processen wordt verbeterprocessen genoemd. Primaire processen Primaire processen (ook kern of operationele processen genoemd) beschrijven de dienstverlening of het productieproces. Primaire processen lopen van klant tot klant. Voor een productiebedrijf zijn dat: productontwerp, productontwikkeling, de productie zelf en de logistieke distributiefunctie. Voor een dienstverlenend bedrijf: intake, behandeling en nazorg. Ondersteunende processen Ondersteunende processen zijn ondersteunend aan de primaire processen (uiteraard ook aan de besturingsprocessen en zichzelf). Resultaat zijn mensen en middelen zoals informatie, faciliteiten (huisvesting) en financiën. 45

46 Operationele Processen voorbeelden Om een helder beeld te geven van wat de primaire processen eigenlijk inhouden, hebben we de meest voorkomende operationele processen op een rijtje gezet. Hier is daarvan een korte samenvatting gegeven: Productie Inrichten en onderhoud productielijn Plannen en uitvoeren van productie-orders Plannen van productiemedewerkers Inkoop Specificeren goederen en diensten Make or Buy? (= Zelfdoen of uitbesteden?) Selecteren leveranciers Verkoop Lead, prospects en klanten Binnendienst verkoop Orderacceptatie Kredietcheck Levertijden en andere afspraken Levering Marketing Marktonderzoek Positionering van de marketing mix, 4 P s Product (of dienst) Prijs Plaats (distributie) Promotie Beheer van de 3 R-en Ruil Relatie Reputatie 46

47 Research & Development (R&D) Product ontwikkeling Onderzoek Markt Analyse (nieuwe markten ontwikkelen) Financiën Debiteuren Crediteuren Liquiditeiten Verslaglegging Intern Extern Kostenbeheersing Administratie Operationele Processen Analyseren Met een procesanalyse breng je de bedrijfsvoering in beeld. Niet alleen de activiteiten waarmee je geld verdient, maar ook zaken zoals marketing, acquisitie en de boekhouding. De winstgevendheid van je onderneming stijgt en de klanttevredenheid gaat omhoog Doel Als ondernemer wil je je onderneming altijd verbeteren. Zaken efficiënter aanpakken, zodat je met minder tijd en minder geld hetzelfde werk kunt doen. Een procesanalyse: brengt de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van je werknemers helder in kaart; helpt je verbeterpunten in kaart te brengen; maakt processen meetbaar; voorkomt dat werkzaamheden dubbel worden uitgevoerd; levert kostenbesparing op; verduidelijkt de onderlinge samenhang van processen; 47

48 verbetert de samenwerking binnen de organisatie. Filmpje over workflow Operationele processen Modelleren Procesmodellering (vaak aangeduid met het Engelse woord Business process modeling (BPM)) is een verzameling methoden en technieken om bedrijfsprocessen in kaart te brengen. Deze modellen worden gebruikt in de bedrijfskunde met name in het projectmanagement en in de analyse en ontwerp van informatiesystemen. In een workflow wordt duidelijk hoe de processtappen met elkaar verbonden zijn en welke informatie overdracht noodzakelijk is tussen de verschillende processtappen. Dat is de reden dat deze modelleer techniek veel wordt toegepast bij het ontwikkelen van een informatie systeem. Voor het overzicht hebben we alle element uit BMPN en de Nederlandse vertaling hieronder nogmaals uitgelegd en ook de elementen zoals ze voorkomen in MS Visio, waarin de elementen er soms net iets anders uit zien. 48

49 Dit filmpje (in het engels) legt de standaard elementen uit van een swimlane BPMN notatie. 49

50 Hiërarchisch Proces Model (HPM) (Bedrijfs-)processen kun je op verschillende manier in schema s vastleggen. Deze schema s hebben 2 doelen: het vastleggen van bedrijfsprocessen door de grotere overzichtelijkheid zijn onlogische zaken en ontbrekende zaken sneller te vinden. Wat is nu een hiërarchisch processchema (of HPS)? Een HPS heeft net als een organigram een hiërarchisch/gelaagd element. We nemen een voorbeeld: Je ziet dat dit op een organigram lijkt. Echter het is een soort arbeidsanalyse: een explosie van processen. Een ander verschil hier is dat je wel blokjes kan toevoegen: je kunt processen die bij elkaar horen via een blokje er boven samenvoegen. In het algemeen zul je natuurlijk wel processen samen voegen die bij elkaar horen! Een HPs kun je als tabel vastleggen: 1. Warme maaltijd bereiden 1.1 aardappels koken aardappels pakken schilmesje pakken vergiet zoeken 1.2 groente bereiden 1.3 vlees bereiden 1.4 ondersteunende processen uitvoeren afwassen tafeldekken In een HPS zit geen tijdsvolgorde: het gaat om de gelaagdheid/hiërarchie en hoe processen en subprocessen samenhangen. 50

51 Procesbeheersing In dynamische systemen treft men (vaak) processen aan die moeten worden beheerst. Voor deze beheersing zijn 4 dingen van noodzakelijk belang: - De te bereiken doeltoestand is bekend; - Het systeem moet in staat zijn om dit te bereiken; - Het systeem moet te beïnvloeden zijn. - Er moet een model zijn dat verband tussen ingreep en gevolg beschrijft Er zijn vier methoden bekend: - Sturen, ook bekend als inrichten. NB bij sturen in de systeemkundige betekenis wordt er dus niks bestuurd! het betreft een eenmalige instelling - Toevoegen van het ontbrekende. - Achterwaartse koppeling, ook bekend als feedback - Voorwaartse koppeling, ook bekend als feedforward Deze methoden kunnen afzonderlijk worden toegepast of in combinatie (wat ook meestal gebeurt). Hoe werkt het bij fastfood keten McDonalds? 51

52 Sturen Een statisch systeem zal zijn functie vervullen, door simpelweg aanwezig te zijn. Een stoel zal zijn functie (oplossen van een zitprobleem tot in lengte van jaren blijven vervullen) Bij een dynamisch systeem is dit niet vanzelfsprekend. Bij alle verdere tekeningen hebben de pijlen de volgende betekenis: betekenis van de pijlen Voorwaarts- en terugkoppeling (regelen) Bij de voorwaartse koppeling wordt ervoor gezorgd dat de invoer voldoet, door een storing zelf te meten en zonodig bij te stellen. De storing die gemeten moet worden hoeft niet in de invoer te zitten maar kan echter ook in de transformatiebox zelf zitten, evenals de ingreep. Omdat er dus verschillende mogelijkheden (plaatsen) zijn waar de meting en de ingreep plaats vindt worden die weergegeven door een teken die symbolisch aangeven waar ze plaatsvinden. 52

53 voorwaartse koppeling De hoofdzaak van de voorwaartse koppeling is dus dat de oorzaak (de storing zelf) de ingreep bepaald. De andere mogelijkheid om een systeem te regelen is de terugkoppeling. Ging het bij de voorwaartse koppeling nog om het feit dat de ingreep pas na de meting geschiedt, gaat het bij de terugkoppeling precies andersom. De ingreep vindt plaats voor de meting. De meting zelf vindt plaats bij de uitvoer. Terugkoppeling 53

54 Bij de terugkoppeling geldt dus als hoofdzaak dat de uitvoer (het resultaat) de ingreep bepaalt. Ontbrekende toevoegen De laatste manier om tot een goed eindproduct te komen is het toevoegen van het ontbrekende. Ging het bij de 2 voorgaande technieken nog om methoden van ingrijpen in het proces zelf, grijpt men nu niet in bij het proces. Men meet nu de producten als ze uit de uitvoer komen en repareert deze als ze niet voldoen. Deze techniek is dus alleen te gebruiken als de tekortkomingen dan nog (technisch) op te lossen zijn. Een voorbeeld is een aanvullende taak die een student kan krijgen als hij een onvoldoende heeft gehaald voor een bepaald vak. In plaats van het vak over te moeten doen (terugkoppeling) krijgt de student alleen het ontbrekende (de lesstof die de student nog niet goed beheerste) toegevoegd. In de praktijk van procesverbetering is de eerste stap het inzicht dat er überhaupt iets aan de hand is. Men gaat dan normen hanteren en de output van een proces keuren. Foute output herstellen zonder zich af te vragen wat er stroomopwaarts aan de hand is dan de eerste stap, toevoegen van het ontbrekende. Zodra men genoeg heeft van het alsmaar herstellen van fouten gaat men op zoek naar grondoorzaken, men gaat ingrijpen in het systeem en wellicht ook op de input op basis van fouten in de output, feedback. Uiteindelijk gaat men zich afvragen hoe fouten fundamenteel voorkomen kunnen worden, het moet de eerste keer meteen goed gaan en dat is natuurlijk feedforward. 54

55 Regelkring Bij het beheersen van processen wordt gebruik gemaakt van het concept van de regelkring. Een regelkring heeft als doel te zorgen dat het resultaat van een proces overeenkomt met de doelstelling of norm. Een regelkring bestaat uit vier stappen: 1. Het meten van invoer of uitvoer. 2. Het vergelijken van de meting met een vastgestelde norm en het signaleren van een eventuele afwijking. 3. Het selecteren van een actie om de afwijking op te heffen; daarbij wordt gekozen uit beschikbare ingreepmogelijkheden. 4. Het uitvoeren van de gekozen ingreep. Een voorbeeld van een regelkring: 55

56 PDCA-cirkel De kwaliteitscirkel van Deming is een creatief hulpmiddel voor kwaliteitsmanagement en probleemoplossing ontwikkeld door William Edwards Deming. De cirkel beschrijft vier activiteiten die op alle verbeteringen in organisaties van toepassing zijn. De vier activiteiten zorgen voor een betere kwaliteit. Het cyclische karakter garandeert dat de kwaliteitsverbetering continu onder de aandacht is. De vier activiteiten in de kwaliteitscirkel van Deming zijn: PLAN: Kijk naar huidige werkzaamheden en ontwerp een plan voor de verbetering van deze werkzaamheden. Stel voor deze verbetering doelstellingen vast. DO: Voer de geplande verbetering uit in een gecontroleerde proefopstelling. CHECK: Meet het resultaat van de verbetering en vergelijk deze met de oorspronkelijke situatie en toets deze aan de vastgestelde doelstellingen. ACT: Bijstellen aan de hand van de gevonden resultaten bij CHECK. 56

57 Informatie Piramide Brengt in beeld welke informatie op welk niveau van besturing de organisatie noodzakelijk is. strategisch niveau; tactisch niveau; operationeel niveau. Het vereiste detailniveau van de informatie en de tijdshorizon verschillen per niveau en ook het verrijkingsproces is per laag verschillend. Strategisch niveau(sturend) Op strategisch niveau worden langetermijn doelstellingen vastgelegd in de strategie en er wordt (regelmatig) met behulp van managementdashboards gekeken of men nog op koers ligt. Naast de strategie van de onderneming wordt ook de financieringsconstructie voor de lange termijn bepaald (Strategic Finance) en wordt de beloningsstructuur voor het topmanagement (bijvoorbeeld VBM, TSR) opgesteld. De informatie is vaak dynamisch van aard, confronteert actuals met prognoses en overstijgt de bedrijfsfuncties. Op strategisch niveau zien wij vaak dat de informatie uit de tactische laag op een andere wijze wordt gepresenteerd in overkoepelende scorecards. Met name de wijze van ontsluiting verschilt. Tactisch niveau(plannen) Op tactisch niveau vinden de consolidatie- en rapportageprocessen plaats op management-, juridische, treasury-, risk-, statutaire en belastinggrondslagen. Ook alle rapportages aan toezichthouders en andere 57

58 externe instanties vinden op dit niveau plaats. Andere belangrijke aspecten van het tactische niveau zijn het budgetteringsproces (vertaling langetermijnplan naar een tijdsperiode van meestal een jaar) en het (rolling) forecasting-proces. (Forecasting is een proces waarbij gedurende het boekjaar opnieuw naar het jaareinde wordt gekeken en daar waar nodig aanpassingen worden gemaakt op het budget.) Op deze laag vindt de besturing van de organisatie vaak plaats op afdelingsniveau, per geografische locatie of per product-marktcombinatie, en ziet men de geconsolideerde informatie per bedrijfsfunctie terug. De informatie is statisch waar zij gebaseerd is op wettelijk verplichte standen, maar is dynamisch van aard waar zij binnen de bedrijfsfunctie de managementinformatie betreft. Performance en compliance reporting is een relatief nieuwe loot aan de informatievoorzieningsboom. Performance reporting geeft inzicht in de performance van een groep, maar kan ook worden ingezet om de performance van een individu te meten. De infomatiematrices van performance management behelzen veel meer dan alleen financiële informatie. Performance management betrekt alle vormen van gestructureerde en niet-gestructureerde informatie benodigd om de performance te kunnen meten. Compliance reporting wordt steeds belangrijker. Daar waar tot voor kort compliance reporting veelal een handmatige om het systeem arbeidsintensieve, kostbare en weinig waarde toevoegende exercitie was, zien we nu dat systemen compliance als integraal deel van de oplossing zien. Als compliance deel uitmaakt van de normale vastleggingsprocedures nemen de kosten sterk af en levert compliance-informatie nuttige stuurinformatie op voor de onderneming. Operationeel niveau (opperende) Op operationeel niveau is er vooral behoefte aan dagelijkse stuurinformatie op detailniveau. Business Activity Monitoring (BAM) zorgt real-time voor de bewaking van de belangrijkste parameters in het bedrijfsproces. Bij een handelsonderneming worden door middel van BAM de voorraden, debiteurenstanden en crediteuren gemonitord. Bij een productiemaatschappij kan dat uitval, inhuur, stilstand, bedrijfsongevallen, etc. zijn en bij een financiële instelling de posities op dagbasis, nieuwe polissen, contracten, etc. Naast de standen worden ook alle uitzonderingen (het wel of niet 'in control' zijn) bewaakt. In het maandeindeproces horen hier ook bijvoorbeeld standen van tussenrekeningen en openstaande saldi bij. De informatie is gericht op standen en beperkt zich tot bepaalde perioden. Het werken onder architectuur is met name belangrijk om ervoor te zorgen dat er geen 'multiple sources of truth' ontstaan (slechts op één plek dient de data te worden opgeslagen en gebruikt voor informatie) én dat de performance van het BI/CPM-systeem wordt geoptimaliseerd. In BI/CPM- 58

59 omgevingen die niet vanuit architectuur zijn ontwikkeld, loopt men snel tegen performanceproblemen aan. Het opbouwen van de rapportagesets duurt dan gewoonweg te lang voor de eindgebruiker. Dit komt doordat de data niet logisch in lagen zijn opgebouwd, of dat niet op het juiste moment operaties op de data worden uitgevoerd. Indien niet vanuit architectuur wordt gewerkt, zullen er ook knelpunten op het gebied van informatiebeveiliging en interne controle ontstaan. Er zijn in de literatuur talloze informatie-pyramides te vinden, die alle min of meer hetzelfde trachten duidelijk te maken. Van beneden naar boven spreekt men van de driedeling operationele, tactische en strategische processen, beheersing en informatie. De driedeling zijn we al tegengekomen bij het bespreken van de missie en de visie. Ook bij het beschrijven van organisaties zien we de driedeling terug, bijvoorbeeld als werkvloer, middenkader en directie. Dankzij het PBI-model zien we zijn nu dat voor het beheersen van processen op de verschillende niveaus ook verschillende beslissingen nodig zijn en dus ook verschillende soorten informatie en bijbehorende informatiesystemen nodig zijn. In de onderstaande tabel geven we een overzicht waarin ook voorbeelden van de soorten informatie zijn opgenomen Planningshorizon Frequentie/ Omvang data Mate van detail beschikbaarheid Niveau organisatie Strategisch Lang Laag Achteraf Top MIS Voorbeeld Tactisch Middel Middel Onmiddellijk Later Middenkader OLAP Operationeel Kort Hoog Onmiddellijk realtime Werkvloer, operatie OLTP KPI (Key Performance Indicators) Jullie hebben op de vorige pagina alles kunnen lezen over KPI's en het belang daarvan. Deze zijn samengevat belangrijk voor een organisatie om de volgende redenen: Prestatie metingen voor kern activiteiten Added value voor klanten en het bedrijf zelf Ondersteunen van bedrijfsdoelstellingen Prestatie doelstellingen voor iedere afdeling Het eigendom ligt bij de afdeling (bottom up) Het leveren van gebalanceerde metingen 59

60 Key Performance Indicators (Kritische Prestatie Indicatoren) zijn meetmethoden die management doelstellingen kwantificeren, zodat de uitvoering van de strategie gemeten kan worden. Belangrijk om te onthouden is dat: Een KPI (bijna) altijd SMART is! KPI's de bedrijfsprestaties volgen ten opzichte van de kritische succesfactoren! KPI's GEEN antwoord geven! In plaats daarvan ze roepen ze vragen op en directe aandacht KPI s ondersteunend zijn en zeker niet sturend KPI's worden meestal op een eenvoudige wijze aan de organisatie getoond. Vaak in stoplichten of metertjes (rood / oranje / groen). Balance Score Card De balanced scorecard wordt met name gebruikt als evaluatiehulpmiddel voor managers die complexe doelstellingen hebben. Het idee achter de balanced scorecard is dat een manager niet alleen is af te rekenen op financiële resultaten, maar dat ook andere prestaties worden meegenomen in de jaarlijkse beoordeling. De term balanced komt van het feit dat verschillende factoren ook verschillend worden gewogen. De implementatie van een balanced scorecard in een bedrijf beslaat vier onderdelen. Vertaling van de visie en de strategie in concrete doelen. Communicatie van de doelen en de koppeling met de individuele prestaties. Planning voor het verwezenlijken van de bedrijfsdoelen. Evaluatie en verbetering van de balanced scorecard. Een balanced scorcard is een evaluatiehulpmiddel voor complexe doelstellingen. Daarin wordt er niet alleen afgerekend op financiële resultaten, maar dat ook andere prestaties in vier categoriën: Financiële Klanten 60

61 Interne bedrijfsvoering Ontwikkeling en groei De communicatie van de doelen is van belang om duidelijk te krijgen welke richting het bedrijf strategisch kiest. De koppeling met de individuele prestaties is met name van belang op midden en hoger managementniveau. Hierbij is een risico dat een slechte vertaling van de strategie resulteert in ongewenst gedrag bij zowel managers als werknemers. Planning is van belang om de resultaten meetbaar en tijdsgebonden te maken. Ook is het van belang om tijdig ingrijpen te kunnen verwezenlijken. De laatste stap, evaluatie en verbetering is van belang om fouten en onvolkomenheden die eerder in de BSC zijn gekomen te herstellen. Daarnaast is een jaarlijkse of tweejaarlijkse herwaardering van de doelen wenselijk, om ze aan te passen aan veranderende visies en marktomstandigheden. Management Dashboard Een dashboard is een applicatie die een verzameling van mini-applicaties, ook wel widgets of gadgets genoemd, kan hosten. 61

62 Deze mini-applicaties zijn vooral bedoeld voor het weergeven van informatie en hebben een beperkte functionaliteit. Veel gebruikte toepassingen zijn kalenders, rekenmachine, weerinformatie, beursgegevens, RSS-feeds enz. Een dashboard stelt de gebruiker in staat om deze widgets/gadgets toe te voegen en te organiseren. Hoofdstuk 6 Informatie in het bedijfsproces Geen enkel bedrijfsproces kan draaien zonder iets als invoer te hebben voor een proces. We zullen eens kijken naar een eenvoudig voorbeeld, namelijk een kleine friettent, waarin de informatie grotendeels handmatige wordt aangestuurd. Het processchema ziet er eenvoudig weg als volgt uit: 62

63 Hierboven worden de processtappen beschreven van een snackbar waar een klant iets besteld. Informatie Systemen het ontwikkel proces informatiesystemen (IS-en) komen, zoals we al zagen bij de systeembeschrijving van een IS, niet vanzelf, je kunt ze kopen of zelf maken, en ook als je ze koopt moeten ze gebouwd worden. De bouwers worden betaald door de opdrachtgevers, ook wel bekend als de betalers. De bouwers bouwen voor de mensen die na het bouwen moet werken met het IS, de gebruikers. Om het IS operationeel te houden zijn tenslotte de beheerders nodig, ook wel bekend als de draaiers. We gaan het bouwproces van een IS beschrijven aan de hand van een metafoor, waarbij we het bouwen van een huis vergelijken met het bouwen van een IS. Onderdelen van een functioneel ontwerp Wat zijn onderdelen van een gedetailleerd functioneel ontwerp? In ieder geval zullen de volgende elementen aanwezig zijn: beschrijvingen van een ERD, het systeemgedrag en een GUI. Bij een ERD (Entiteiten-Relatie-diagram) kijken we naar een belangrijke component van het IS: de data. Welke gegevens worden ingevoerd, opgeslagen en verstrekt in het IS? Wat is de structuur en samenhang van deze data? Aan welke regels dienen deze data te voldoen? Denk bijvoorbeeld aan het IS 63

64 dat gebruikt wordt voor een web shop. Daar zullen waarschijnlijk data van klanten, artikelen en orders verwerkt worden. Een klant kan nul, een of meer openstaande orders hebben. Iedere order hoort bij tenminste een klant. Van iedere klant wordt vastgelegd; de naam, het adres, de postcode en de woonplaats en een binnen het systeem uniek klantnummer, dat uit een getal van 6 cijfers bestaat. Deze en nog meer zaken worden vastgelegd in het ERD. Bij het systeemgedrag kijken we naar wat het systeem doet bij de webwinkel is dit bijvoorbeeld dat de gebruiker kan inchecken met zijn gebruikersnaam en wachtwoord als hij tenminste een reeds bekende gebruiker is of dat hij een profiel aan kan maken en ook kan wijzigen. Na het inchecken kan de gebruiker producten bekijken, vergelijken en kiezen voor in de winkelwagen. Bij het uitchecken kiest de gebruiker voor betaalwijze en vervoerwijze, waarbij de keuzes zijn Ideal, creditcard etc etc. Bij de GUI gaat het om de Graphical User Interface, hoe ziet het IS er aan de buitenkant uit, tegenwoordig is dat vrijwel altijd een schermpje) en hoe gaat de gebruiker met het systeem om. Voorbeelden zijn er te over: scherm + muis, touchscreen, stemherkenning, QR-code enzovoorts. Bij het bepalen van de GUI spelen gebruikersgemak en intuítie belangrijke rollen. Ontwikkel methoden van Informatie Systemen Hoe pakken we de ontwikkeling van een systeem nou op, er even vanuit gaan dat je de keuze maakt om een systeem zelf te bouwen. Er zijn veel zogenaamde "systeem ontwikkel methodes" ontworpen die helpen bij het opzetten van een nieuw systeem. Iedere methode heeft zijn eigen stappen plan. Grofweg zijn de belangrijkste software ontwikkel methoden als volgt onder te verdelen: 64

65 Watervalmethode Iteratieve methoden (Agile) Prototyping JBF (géén methode, wel een aanpak) De waterval method 65

66 De watervalmethode is een methode voor softwareontwikkeling (een proces voor de verwezenlijking van software), waarin de ontwikkeling regelmatig vloeiend naar beneden loopt (als een waterval). De ontwikkeling loopt door een aantal fasen, namelijk: definitiestudie/analyse, basisontwerp, technisch ontwerp/detailontwerp, bouw, testen, integratie en beheer en onderhoud. Voorheen was het ontwikkelen van vooral grote softwareprojecten een groot onoverzichtelijk breiwerk. Met de komst van deze nieuwe methode hoopten de informaticabedrijven meer duidelijkheid te krijgen in hun projecten. Het watervalmodel is afgeleid van de traditionele manier van werken in grote projecten in de constructiebouw. De bedoeling van deze manier van werken is dat je het project in verschillende fasen opdeelt. Je begint met fase 1 en begint niet eerder met fase 2 dan wanneer je fase 1 hebt afgesloten. En wanneer je in een van de fasen een fout ontdekt moet je helemaal terug om die fase te corrigeren en de daaropvolgende stappen opnieuw uitvoeren. Voordelen Duidelijke ordening van de verschillende fases; Helder waar je op een zeker moment bent in een systeemontwikkelproject; Geeft houvast aan het management; Voorkomt het overslaan van belangrijke fasen. Nadelen Kans op mislukking is groot; Kost veel tijd en dus geld; In de definitiestudie moet het systeem al volledig worden beschreven; Weinig gebruikersparticipatie;. Inefficiënt werken, mede door het feit dat er muren bestaan tussen de verschillende functies 66