2.7.1 Gemeenteraadscommissies Delegatie van bevoegdheden van de gemeenteraad naar het college Aparte

Transcriptie

1 Inhoudstafel 1. Inleiding De gemeentelijke organisatie: voorgeschiedenis Gemeenten als gewestbevoegdheid: het gemeentedecreet Onderzoeksvraag: de case Zingem, een decreet op maat van een kleine gemeente? Maatwerk in het gemeentedecreet De gemeente Zingem De onderzoeksvraag Onderzoeksmethode Onderdelen van het gemeentedecreet Literatuurstudie en kwantitatief onderzoek Concrete uitwerking onderzoek Het gemeentebestuur Gemeentesecretaris Voltijdse en aparte functie Verzwaring takenpakket voor gemeentesecretaris? Financieel beheerder Gewestelijk ontvanger Verzwaring van het takenpakket? Evolutie naar financieel beheerder Afsprakennota Belang van de afsprakennota Opstellen van de afsprakennota Het managementteam Doelstellingen en samenstelling managementteam Samenstelling en vergaderritme in Zingem Tevredenheid over het managementteam Samenwerkingsmodel Einddatum voorzien in de akte van voordracht Interncontrolesysteem en externe audit Interne controle Externe audit Versterking van de gemeenteraad

2 2.7.1 Gemeenteraadscommissies Delegatie van bevoegdheden van de gemeenteraad naar het college Aparte gemeenteraadsvoorzitter Versterkte gemeenteraad in Zingem? Delegatie van bevoegdheden naar de secretaris en naar het personeel Deontologische code voor gemeenteraad en college Besluit De gemeentesecretaris Financieel beheerder Afsprakennota Managementteam Einddatum in de akte van voordracht Interne controle en externe audit Versterking van de gemeenteraad Delegatie van bevoegdheden naar de secretaris en naar het personeel Deontologische code voor de gemeenteraad en het college Personeel Statutair en contractueel personeel Kabinets- en fractiepersoneel Deontologische code Mandaatstelsel Besluit Planning en financieel beheer Strategische meerjarenplanning Budgethouderschap Financiële rapportering Besluit Burgerbetrokkenheid en -participatie Klachtenbehandeling Adviesraden Voorstellen van burgers en verzoekschriften De gemeentelijke volksraadpleging Besluit De gemeentelijke verzelfstandigde agentschappen

3 7. Samenwerking met het openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn Beheersovereenkomsten Opname OCMW-voorzitter in het college Mogelijkheid om met één secretaris te werken Mogelijkheid om met één financieel beheerder te werken Besluit Mogelijkheid tot samenvoegen van gemeenten Besluit Behoorlijk vlotte invoering van het gemeentedecreet Ervaring van het gemeentedecreet Maatwerk is mogelijk en noodzakelijk Bibliografie

4 1. Inleiding 1.1 De gemeentelijke organisatie: voorgeschiedenis De Ceuninck en Valcke (2007, p. 41) halen in het beeld dat zij schetsen van de geschiedenis van de gemeente als politieke entiteit het volgende aan: er lopen doorheen de geschiedenis van de gemeentelijke instellingen verschillende rode draden, zo onder meer de schaalproblematiek, de aanstellingswijze (verkiezing) van het politiek personeel en het verzoenen van de diverse verwachtingen (van politici en burgers) met elkaar en met de (financiële) draagkracht van de gemeente. De auteurs beschrijven in datzelfde werk de geschiedenis van de gemeente vanaf de Romeinse periode en de middeleeuwen (De Ceuninck & Valcke, 2007, pp ). Na die Romeinse periode kwam het stedelijk gezag in handen van lokale vertegenwoordigers van de koning of de keizer, zoals een graaf of een hertog. Vanaf de 12 de en 13 de eeuw lukte het een almaar sterker wordende gemeentelijke beweging om de feodale prinsen te dwingen hun macht te delen. Vanaf de 15 de eeuw onderscheidt men op het lokale niveau twee instellingen: aan de ene kant de magistraat (de burgemeester of meier en de schepenen), aan de andere kant de jaarlijks verkozen stedelijke raad. De bevoegdheden evolueerden door de jaren heen. Er groeide ook een ambtelijke component. Die ganse evolutie vond voornamelijk plaats in de steden, maar met enige vertraging ook op het platteland is een erg belangrijk jaar (De Ceuninck &Valcke, 2007, pp ). Toen werd het Franse basisdecreet voor de gemeenten ingevoerd, dat na de inlijving van onze gewesten ook hier van kracht werd. Daarin werd de opdracht van de gemeenten verduidelijkt: het behartigen van de gemeentelijke belangen en het uitvoeren (en toezicht houden op de uitvoering van) opgedragen taken. Typerend voor die Franse periode is echter dat lokale besturen ondergeschikt bleven aan het centrale gezag. Vanaf 1800 verkreeg elke gemeente een autonoom statuut maar gemeentelijke gezagsdragers werden niet langer verkozen, wel aangeduid door de centrale macht. Vervolgens brak de periode van het Verenigd Koninkrijk der Nederlanden aan (De Ceuninck & Valcke, 2007, pp ). De Grondwet van 1815 dicteerde dat de gemeenten de lokale belangen als bevoegdheid hadden. In de praktijk bleek die gemeentelijke autonomie echter behoorlijk beperkt, vooral op het platteland: de koning benoemde de burgemeester, de Gedeputeerde Staten benoemden de schepenen en de leden van de gemeenteraad. Met de gemeentewet van 1851 kwam er wel een rechtstreekse verkiezing van de vertegenwoordigers door de burgers. 4

5 België werd onafhankelijk: in 1831 werd de Belgische Grondwet afgekondigd maar het zou tot 1836 duren vooraleer de gemeentewet werd goedgekeurd (De Ceuninck & Valcke, 2007, pp ). De koning kreeg het recht om de burgemeester en de schepenen te benoemen onder de gekozen raadsleden. Dat recht werd hem vanaf 1887 ontzegd, toch wat de schepenen betreft, maar hij zou nog steeds de burgemeester benoemen. Om de zes jaar werd in elke gemeente een gemeenteraad verkozen, het college van burgemeester en schepenen vormde het uitvoerend orgaan. De gemeentewet bleef vaag in verband met de bevoegdheden van de gemeenteraad en over wat wel of niet van gemeentelijk belang is. Dat zorgde enerzijds voor een dynamiek waarbij gemeenten zelf heel wat initiatieven namen. Anderzijds bood die vage taakomschrijving weinig bescherming tegen een mogelijke uitholling van de gemeentelijke macht en bevoegdheden door een hogere overheid. De auteurs onderscheiden wat de Belgische gemeenten in de 20 ste eeuw betreft twee belangrijke gebeurtenissen (De Ceuninck & Valcke, 2007, pp ). Enerzijds waren er de fusies van de jaren 60 en 70. Met de eenheidswet van 1961 vond een, zij het erg beperkt, aantal fusies plaats. In 1964 waren er in België nog altijd gemeenten. Het plan-michel uit 1975 herleidde het aantal gemeenten tot 589, hoewel dat aantal pas werd bereikt in 1983, toen de fusies ook in Antwerpen plaatsvonden. De idee achter de fusieoperatie was schaalvergroting waardoor de gemeenten ook qua financiële middelen beter in staat zouden zijn om een voldoende sterk beleid te voeren. Zoals ook Reynaert en Dobbelaere (2006, p. 11) aanhalen: wanneer meer dan 80 procent van de gemeenten amper zielen groot is, kun je van die gemeenten weinig krachtdadigheid en financiële armslag verwachten. De gemiddelde gemeente telde nu inwoners, tegenover voor de fusie (De Ceuninck & Valcke, 2007, pp ). Een tweede belangrijk gegeven is de nieuwe Gemeentewet van Gemeenten hebben er door de jaren heen heel wat bevoegdheden bij gekregen en zijn een onderdeel geworden van een structuur met veel verschillende bestuursniveaus. Met de bijzondere wet van 8 augustus 1988 werden de gewesten bevoegd voor bijna de ganse regelgeving en het toezicht op de lokale overheden. In 1993 (met het Sint-Michielsakkoord) besliste men dat de organieke wetgeving betreffende de lokale besturen regionale materie zou worden. De definitieve regionalisering kwam er met het Lambermontakkoord van Gemeenten als gewestbevoegdheid: het gemeentedecreet In 1998 kregen het Instituut voor de Overheid en het Instituut voor Administratief Recht van de KU Leuven de vraag van de Vlaamse regering om een voorstel voor een Vlaams gemeentedecreet uit te dokteren (Bovy & De Rynck, 2002, p. 5). Dat document kreeg de naam Proeve van Vlaams Gemeentedecreet. Daarin werd een reeks van voorstellen gedaan betreffende onder andere het financieel beheer in de gemeente, de werking en de verkiezing van de gemeenteraad, verzelfstandigde 5

6 agentschappen, burgerinitiatief, openbaarheid van bestuur en zelfs een rechtstreekse verkiezing van de burgemeester (Maes & Boes, 2001). Het Vlaams regeerakkoord van 13 juli 1999, het aanvullend regeerakkoord van 2001 en het Lambermontakkoord, dat de gewesten bevoegd maakte voor bijna alle onderdelen van organieke wetgeving van de gemeenten, stonden aan de basis van de uitwerking van het decreet (Bovy, De Leemans, Janssens & Van Opdenbosch, 2002, pp. 3-4). De bedoeling was om de tekst nog voor de zomer van 2003 door het Vlaams Parlement te laten goedkeuren. Het decreetgevend proces verliep echter moeizamer. Ackaert, De Ceuninck, Reynaert, Steyvers en Valcke (2007, pp ) spreken in dat verband over de Echternach-allures van het gemeentedecreet. De ambitie was om een organiek kader uit te werken voor de gemeenten en men wou daarbij het lokale bestuur dichter bij de burger brengen. Deze principes steunden op het idee van subsidiariteit en op het gevoerde kerntakendebat. Het decreet strandde echter in de voorontwerpfase. De regering-leterme zou uiteindelijk de draad weer oppikken en een gemeentedecreet verder uitwerken. In 2005 werd de tekst door het Parlement goedgekeurd. Belangrijk is wel om te benadrukken dat er in deze uiteindelijke versie geen plaats was voor een aantal erg vernieuwende, eerder uitgewerkte ideeën, zoals de invoering van een constructieve motie van wantrouwen, een verregaande regeling om de cumulatie van mandaten tegen te gaan en de rechtstreekse verkiezing van de burgemeester. Op 23 januari 2009 werd een wijzigend decreet afgekondigd, dat heel wat van de oorspronkelijke bepalingen uit het gemeentedecreet heeft gewijzigd en aangevuld (Dujardin & Weekens, 2009). De overheid heeft de inwerkingtreding van bepaalde artikelen over de jaren heen stapsgewijs concreet geregeld in aparte besluiten (VVSG, 2010, 12 maart). Tot op vandaag zijn echter nog niet alle bepalingen uit het decreet effectief in werking getreden. Zo voorziet het gemeentedecreet, om maar één voorbeeld te geven, in een externe auditcommissie voor elke gemeente, bestaande uit personeelsleden van de Vlaamse overheid, maar is de datum van inwerkingtreding daarvoor nog altijd onbepaald (gemeentedecreet, 2009, art ). 1.3 Onderzoeksvraag: de case Zingem, een decreet op maat van een kleine gemeente? Maatwerk in het gemeentedecreet Het decreet is, zoals het ook vermeld staat in het vierde artikel, van toepassing op alle gemeenten van het Vlaamse gewest (gemeentedecreet, 2009, art. 1-4). De tekst draagt alle Vlaamse gemeenten op om op het lokale niveau bij te dragen tot het welzijn van de burgers en tot de duurzame ontwikkeling van het gemeentelijk gebied. De gemeenten verzekeren een burgernabije, democratische, transparante en doelmatige uitoefening van de gemeentelijke bevoegdheden. 6

7 In de memorie van toelichting bij het decreet staat het volgende te lezen: in uitvoering van het kerntakendebat wil de Vlaamse regering meer autonomie geven aan de lokale besturen, daarbij rekening houdend met de verschillen tussen steden, centrumsteden en gemeenten (memorie van toelichting, 2005, pp. 3-8). De gemeenten krijgen meer ruimte om op eigen maat een vernieuwend beleid uit te bouwen op het vlak van personeelsmanagement, organisatieontwikkeling, financieel beleid en inhoudelijke keuzes. Er wordt uitdrukkelijk melding gemaakt van de mogelijkheid tot maatwerk: gemeenten wordt de ruimte gelaten om in bepaalde mate zelf invulling te geven aan de uitvoering van het decreet. Er wordt in de memorie van toelichting afstand gedaan van het idee om één uniform model voor alle gemeenten in te voeren. Maar is daarmee alles gezegd? Is maatwerk in de praktijk zo evident? Houdt het gemeentedecreet effectief voldoende rekening met schaalverschillen? Verloopt de invoering van het decreet even vlot in kleine en grote gemeenten of steden of zijn er verschillen waar te nemen? Deze en andere vragen met betrekking tot de schaal zijn helemaal niet uit de lucht gegrepen. Heel wat onderzoek naar de implementatie van het gemeentedecreet heeft bijzondere aandacht voor schaalverschillen tussen de gemeenten. Een van de voorbeelden is het rapport van Olislagers, Ackaert, De Rynck en Reynaert (2008, p. 8-9). Daaruit blijkt dat niet iedere gemeente er aan hetzelfde tempo in slaagt om de bepalingen uit het decreet in te voeren in de eigen gemeente. Men stelt duidelijke verschillen vast tussen gemeenten. Vaak blijkt het inwonertal een significante rol te spelen. Grote gemeenten bleken vaak al verder te staan met de invoering en het decreet betekent vooral voor de kleine gemeenten een ware innovatie. Belangrijk is wel om meteen te benadrukken dat het inwonertal of de grootte van de gemeente niet steeds en ook niet de enige verklarende variabele blijkt wanneer men nagaat hoe vlot of hoe moeizaam het gemeentedecreet wordt ingevoerd De gemeente Zingem Dit werkstuk concentreert zich op de invoering van het gemeentedecreet in één concrete case: de Oost- Vlaamse gemeente Zingem. Deze gemeente heeft als deelgemeenten Huise, Ouwegem en Zingem ( Er zijn volgens de meest recente telling inwoners. Het is een landelijke gemeente. Het college bestaat er uit de burgemeester en vijf schepenen, de vijfde schepen is even voorzitter van het OCMW. De gemeenteraad is 17 leden groot: tien voor de lijst SAMEN, zeven voor Open VLD. SAMEN wist bij de gemeenteraadsverkiezingen 57 procent van de stemmen te halen (Agentschap voor binnenlands bestuur, 2010, 14 februari) de lijst bestond toen uit 12 leden van 7

8 CD&V, 4 van Sp.a en één onafhankelijke die ondertussen met pensioen is gegaan en uit de Zingemse politiek is gestapt (F. Vermeiren, persoonlijke mededeling, 2010, 25 februari). De lijst telt nu enkel nog leden van CD&V en Sp.a. SAMEN levert al sinds 1988 onafgebroken de meerderheid ( De onderzoeksvraag De bedoeling is om na te gaan hoe de invoering concreet is verlopen, en nog steeds verloopt, in de gemeente Zingem. Belangrijk daarbij is de schaal: Zingem is een kleine gemeente. Kleine en grote gemeenten worden allemaal geconfronteerd met het gemeentedecreet (gemeentedecreet, 2009, art. 4), maar gemeenten met een erg verschillend inwonertal moeten qua karakter wel erg sterk van mekaar verschillen. Er wordt nagegaan in hoeverre het gemeentedecreet op maat is gemaakt van deze kleine gemeente: misschien ervaart men in Zingem wel erg veel moeite met de implementatie van bepaalde artikelen en bepalingen uit het decreet, moeilijkheden die in grotere gemeenten misschien minder waarschijnlijk zijn. Misschien zijn sommige bepalingen moeilijk of zelfs helemaal niet uitvoerbaar of helemaal niet nuttig voor Zingem. Of misschien zijn bepaalde onderdelen net zeer goed op maat van een kleine gemeente gemaakt en ervaart het Zingemse gemeentebestuur deze zaken als een verbetering. De vraag is dan: hoe verliep en hoe verloopt de implementatie van het gemeentedecreet in Zingem en in welke mate is de schaal daarbij een bepalende factor? 1.4 Onderzoeksmethode Onderdelen van het gemeentedecreet Over het gemeentedecreet kan heel wat gezegd en geschreven worden. Het document is onderverdeeld in 12 titels en 313 artikelen regelgeving (gemeentedecreet, 2009). Het kan dan ook onmogelijk de bedoeling zijn om alle artikelen, afdelingen, hoofdstukken en zelfs titels van de tekst stuk voor stuk te beschrijven. Slechts een selectie van onderdelen en bepalingen uit het decreet, wordt in dit werk besproken. Zo wordt bijvoorbeeld titel I in zijn geheel niet besproken, want die titel bevat slechts een aantal algemene bepalingen (gemeentedecreet, 2009). Titel X (de binnengemeentelijke territoriale organen, 8

9 bedoeld in artikel 41 van de Grondwet) wordt even buiten de analyse gelaten. Dat gaat over de mogelijkheid tot de inrichting van districten, een mogelijkheid die enkel van toepassing is op gemeenten vanaf inwoners. Dergelijk systeem is bedoeld om in grootsteden de overheid dichter bij de burger te brengen en wordt enkel gebruikt in Antwerpen (De Standaard, 2006, 5 september). Het lijkt, in het licht van de onderzoeksvraag, ook niet meteen nuttig of noodzakelijk om dieper in te gaan op het artikel dat stelt dat de Vlaamse regering de schrijfwijze van de naam van een gemeente bepaalt of op de vele artikelen die de praktische werking van de gemeenteraad regelen, om maar één voorbeeld te geven (gemeentedecreet, 2009). Het document bevat erg veel praktische zaken, zoals ook de verkiezing van de gemeenteraadsleden, de manier van stemmen in de gemeenteraad, de genderregeling binnen het college, de benoeming van de burgemeester door de Vlaamse regering of de organisatie van de briefwisseling binnen de gemeente. Dergelijke regels zijn van erg praktische aard en liggen niet in de lijn van de onderzoeksvraag. Er zal enkel worden ingegaan op die aspecten waarvan de invoering onderhevig zou kunnen zijn aan schaaleffecten, of waarbij men dat redelijkerwijze kan vermoeden. Hoewel het hier sowieso in bepaalde mate om een kunstmatig onderscheid gaat, zijn het ook die bepalingen waarvan in eerder uitgevoerd onderzoek werd nagegaan of ze een verband vertonen met de schaal, zoals om een aantal voorbeelden te geven - de mogelijkheid tot het oprichten van gemeenteraadscommissies, het opstellen van de deontologische code of de mogelijkheid tot het delegeren van bevoegdheden (BinnenBand, 2009, februari) Literatuurstudie en kwantitatief onderzoek Dit werk zal worden opgebouwd op basis van beschrijvend onderzoek over hoe de bepalingen uit het gemeentedecreet worden geïmplementeerd in Zingem en hoe de betrokken actoren (de burgemeester en de schepenen, de raadsleden, de secretaris en de ontvanger) dit ervaren. Vervolgens worden de bevindingen teruggekoppeld aan breder, meer algemeen onderzoek. Op die manier kan worden nagegaan of de manier waarop Zingem de bepalingen uit het decreet invoert typerend zijn voor een kleine gemeente, misschien net atypisch of eerder liggend in de lijn van een meerderheid van alle gemeenten. De eigen dataverzameling gebeurt door middel van een gesprek met de burgemeester, de secretaris en de ontvanger, telkens op basis van dezelfde vragenlijst, maar met open vragen. Er wordt dus ook steeds de mogelijkheid gelaten om in te gaan op verschijnselen of bevindingen die vooraf niet in de vragen werden verwerkt. 9

10 Aan de gemeenteraadsleden en schepenen werd een schriftelijk in te vullen vragenlijst met voornamelijk meerkeuzevragen voorgelegd, naast een beperkt aantal open vragen. Het gaat hier telkens om dezelfde vragenlijst, hoewel de vragenlijst voor de schepenen een aantal vragen extra bevat die niet aan de andere gemeenteraadsleden werden gesteld. Maso en Smaling (1998, p. 9) zouden deze vorm van onderzoek eerder kwantitatief dan kwalitatief noemen, hoewel het onderscheid tussen beide vormen van onderzoek soms moeilijk te maken is. Kwalitatief onderzoek is empirisch onderzoek waarbij er een open en flexibele manier van informatie verzamelen is. Het laat interactie toe tussen onderzoekers en ondervraagden, om zo ruimte te laten voor ongeplande verschijnselen en gebeurtenissen. Maar onderzoek dat gebruik maakt van voorgestructureerde vragenlijsten is eerder kwantitatief. De in dit geval gevoerde gesprekken met de burgemeester, de secretaris en de ontvanger laten die ruimte voor het onverwachte even, maar er wordt vertrokken vanuit een voorgestructureerde vragenlijst. Er dient te worden gewezen dat er in dergelijk onderzoek steeds gevaar is voor een bepaalde onnauwkeurigheid, zoals ten gevolge van het falende geheugen bij respondenten of de neiging om sociaal wenselijke antwoorden te geven (Billiet, 2006, p. 238) Concrete uitwerking onderzoek De burgemeester, gemeentesecretaris en ontvanger stemden in met een gesprek. Hen werd telkens persoonlijk dezelfde lijst van open vragen voorgelegd. De gesprekken vonden telkens plaats in Zingem. - De burgemeester is in functie sinds het begin van 2010 (K. Hutsebaut, persoonlijke mededeling, 2010, 27 april). Zij zetelt sinds 2000 in de gemeenteraad, was van 2004 tot de schepen en van 2006 tot 2010 eerste schepen. - De gemeentesecretaris is sinds 2,5 jaar in dienst in Zingem (G. Mortier, persoonlijke mededeling, 2010, 21 april). Voordien was hij 8 jaar lang gemeentesecretaris in Kluisbergen. In totaal is hij dus bijna 11 jaar lang gemeentesecretaris, steeds in gemeenten van een vergelijkbare grootte. - De ontvanger oefent zijn functie al 21 jaar lang uit, waarvan de laatste 12 jaar in Zingem (J-P. Loncke, persoonlijke mededeling, 2010, 22 april). Ook hij werkte steeds in gemeenten van vergelijkbare grootte. 10

11 De burgemeester niet meegerekend, participeerden drie van de vijf schepenen (waaronder de OCMWvoorzitter) aan het onderzoek door middel van het invullen van de vragenlijst. 9 van de 12 andere gemeenteraadsleden participeerden even. Van de 12 respondenten behoren er acht tot de meerderheid, vier tot de oppositie. Een aantal zaken werd in een telefoongesprek nog apart voorgelegd aan de gemeenteraadsvoorzitter. Naar de schepenen en raadsleden werd vooraf een gestuurd waarin de vragenlijst werd aangekondigd en de medewerking werd gevraagd. Een week later werd de vragenlijst doorg d of persoonlijk overhandigd, vergezeld van opnieuw een begeleidend schrijven. Na anderhalve tot twee weken werd er getelefoneerd naar de raadsleden en schepenen die tot dan toe nog niet hadden geparticipeerd. Na nog een week werd een laatste verstuurd. Uiteindelijk was de respons dus 12 op

12 2. Het gemeentebestuur 2.1 Gemeentesecretaris Voltijdse en aparte functie Elke gemeente is verplicht een gemeentesecretaris te hebben (gemeentedecreet, 2009, art ). In gemeenten met meer dan inwoners kan de secretaris worden bijgestaan door een adjunct. In een gemeente met inwoners of minder kunnen de ambten van gemeentesecretaris en OCMWsecretaris worden gecombineerd door één persoon. De functie kan ook deeltijds of door de secretaris van een andere gemeente worden uitgeoefend. Zingem heeft, hoewel het slechts een goeie inwoners telt, een eigen gemeentesecretaris met daarnaast ook een aparte OCMW-secretaris (G. Mortier, persoonlijke mededeling, 2010, 21 april). De gemeentesecretaris benadrukt dat het voor hem in principe mogelijk moet zijn om ook het ambt van OCMW-secretaris te vervullen, zeker omdat die laatste functie in Zingem geen voltijdse baan is, maar dat het niet noodzakelijk is om beide te combineren. In nog kleinere gemeenten (de gemeente Horebeke, met inwoners, wordt aangehaald als voorbeeld) is het volgens de secretaris wel een noodzaak dat één persoon beide ambten combineert. Maar op zich lijkt Zingem dus niet te klein om een eigen secretaris te hebben die enkel voor het gemeentebestuur werkt Verzwaring takenpakket voor gemeentesecretaris? De gemeentesecretaris kreeg van de decreetgever heel wat bevoegdheden toebedeeld, zoals het afsluiten van een afsprakennota met het college, het instaan voor de interne controle, het opstellen van het voorontwerp van organogram, personeelsformatie, de strategische nota van het meerjarenplan, de medeondertekening van de betalingsopdrachten, het uitvoeren van de besluiten van de gemeenteraad en nog veel meer (Schram, 2006, pp ). In de studie van Olislagers, Ackaert, De Rynck en Reynaert (2009, pp ) haalde de secretaris van de kleinste van alle bestudeerde gemeenten (ongeveer inwoners) aan dat de werklast voor de secretaris is gestegen ten gevolge van het gemeentedecreet. Volgens die secretaris is die gestegen werklast vooral in een kleine gemeente een probleem. Enkel grote gemeenten hebben volgens de respondent de mogelijkheid het werk te verdelen en stafmedewerkers in te schakelen. 12

13 Onderstaande tabel geeft weer dat ruim 40 procent van alle secretarissen aangeeft onvoldoende steun te krijgen bij de invoering van het decreet (Olislagers, Ackaert, De Rynck & Reynaert, 2009, p. 163). Tabel. De secretaris krijgt voldoende ondersteuning om het gemeentedecreet te implementeren. (Olislagers, Ackaert, De Rynck & Reynaert, 2009, p. 163) Helemaal on Eerder on Noch on/ noch Eerder Helemaal Secretarissen 11,3% 30,3% 21,5% 33,3% 3,6% De Zingemse gemeentesecretaris bevestigt dat de planlast is gestegen maar ontkent dat het voor hem te zwaar is zijn taken op te nemen (G. Mortier, persoonlijke mededeling, 2010, 21 april). Volgens hem is niet de schaal maar de persoonlijkheid een factor die meespeelt. Men mag het werk niet schuwen, ook al is de taak verzwaard. Voordelig is ook dat de wedde werd aangepast aan de nieuwe taakomschrijving. Jongere secretarissen passen zich naar de indrukken van de Zingemse gemeentesecretaris ook makkelijker aan dan oudere collega s die al langer gewend zijn volgens het oudere systeem te werken. De secretaris heeft de strategische nota zelf geschreven en heeft ook voor het voorontwerp van organogram, van de personeelsformatie of van de rechtspositieregeling van het personeel geen externe hulp ingeschakeld (G. Mortier, persoonlijke mededeling, 2010, 21 april). Het voorbeeld van Kluisbergen wordt door de secretaris aangehaald. Daar werd wel vaak een beroep gedaan op externen. Zingem heeft echter een erg sterke technische dienst. Een adjunt-secretaris kan in Zingem niet worden ingeschakeld, maar de secretaris beschouwt het diensthoofd interne zaken als zijn stafmedewerker. Bovendien is men hier niet zo ver gegaan in het toebedelen van extra taken aan de secretaris. Zo beslist hij niet over de aanstelling van alle contractuele personeelsleden, bijvoorbeeld. Maatwerk was in dit geval dus mogelijk. Voor het voorontwerp van de personeelsformatie werd wel een beroep gedaan op de modellen van binnenlands bestuur (G. Mortier, persoonlijke mededeling, 2010, 21 april). Over het algemeen volgt de secretaris ook veel vorming. Hij woont ook steeds de vergaderingen voor de gemeentesecretarissen van Oost-Vlaanderen bij. De software die nodig is voor het uitoefenen van alle taken, is nog betaalbaar voor Zingem maar begint wel een erg zware post op de begroting te worden. 13

14 2.2 Financieel beheerder Gewestelijk ontvanger Elke gemeente is ook verplicht om een financieel beheerder te hebben, al is de datum van inwerkingtreding van de bepalingen in verband met de financieel beheerder nog niet bepaald (gemeentedecreet, 2009, art ). Is het inwontertal lager dan , dan is er de mogelijkheid dat de financieel beheerder van de gemeente ook financieel beheerder is van het OCMW. Voor gemeenten met minder dan inwoners is een gewestelijk ontvanger voorzien. Het ambt kan even deeltijds worden uitgeoefend. De financieel beheerder staat, in overleg met het managementteam, in voor het voorontwerp van interne kredietaanpassingen en het voorontwerp van de financiële nota van het meerjarenplan en van het jaarlijks budget. Hij of zij staat onder andere ook in voor het thesauriebeheer, de boekhouding en de jaarrekeningen. De financieel beheerder moet ook financiële analyse en beleidsadvisering voorzien. Zingem werkt met een gewestelijk ontvanger die voor het gemeentebestuur en het OCMW van Zingem werkt, en tot voor kort ook voor de gemeente Horebeke (G. Mortier, persoonlijke mededeling, 2010, 21 april). Dat systeem dateert nog van voor de fusie toen de gemeenten die nu Zingem vormen nog geen eigen ontvanger konden betalen. Volgens de secretaris is het voor Horebeke (ongeveer inwoners) compleet zinloos om een eigen financieel beheerder te hebben. Zingem heeft meer dan inwoners en kan, aldus de secretaris, wel werken met zo een eigen financieel beheerder. De gemeente kan zo iemand betalen en ook voldoende werk verschaffen, maar dan wel onder de voorwaarde dat die persoon ook ontvanger (of financieel beheerder) is voor het OCMW. Ook de ontvanger zelf vindt het goed dat hele kleine gemeenten (zoals Horebeke, waar hij vroeger deeltijds werkte) met een gewestelijk ontvanger kunnen werken (J-P. Loncke, persoonlijke mededeling, 2010, 22 april). Een gemeente met de schaal van Zingem is volgens hem het meest gebaat bij een eigen ontvanger die ten dienste staat van het gemeentebestuur en het OCMW. Twee ontvangers in dergelijke gemeente, dat lijkt onnodig veel. Er is wel de mogelijkheid om met deeltijdse ontvangers te werken, maar daar ziet de ontvanger heel wat nadelen in: iemand die bijvoorbeeld deeltijds OCMWontvanger is, ziet zo een job vaak als een opstapje naar een andere functie, waardoor er te weinig continuïteit is in het bestuur. 14

15 2.2.2 Verzwaring van het takenpakket? Tabel. Het gemeentedecreet heeft het takenpakket van de ontvanger verzwaard. (Olislagers et al., 2009, p. 163) Helemaal on Eerder on Noch on/ noch Eerder Helemaal Ontvangers 0,4% 5,4% 13,0% 40,6% 40,6% Bovenstaande tabel maakt op overtuigende wijze duidelijk dat de ontvangers een verzwaring van hun takenpakket ervaren (Olislagers et al., 2009, p. 163). De Zingemse secretaris denkt dat de ontvanger voldoende steun krijgt vanuit de diensten, volgens hem is de taak van de ontvanger op zich ook niet zoveel verzwaard (G. Mortier, persoonlijke mededeling, 2010, 21 april). De ontvanger zelf schetst wat dat betreft een veel negatiever beeld (J-P. Loncke, persoonlijke mededeling, 2010, 22 april). Hij ervaart onvoldoende steun, daarvoor is de gemeente te klein. Men moet in dergelijk kleinschalig bestuur al snel terugvallen op mensen met een lager opleidingsniveau. Hooggeschoolden zijn erg schaars in de diensten, vandaar dat de ontvanger voorstelt om de ondersteunende diensten van gemeente en OCMW samen te voegen, een optie die voor een kleine gemeente erg interessant is Evolutie naar financieel beheerder De ontvanger ziet de nieuwe functieomschrijving van financieel beheerder wel zitten en vindt die nieuwe functie een goede zaak, ook voor Zingem (J-P. Loncke, persoonlijke mededeling, 2010, 22 april). Ook de burgemeester (K. Hutsebaut, persoonlijke mededeling, 2010, 27 april) en de secretaris (G. Mortier, persoonlijke mededeling, 2010, 21 april) vinden die nieuwe taakomschrijving een positieve evolutie. De ontvanger voelt zich echter al langer een financieel beheerder (J-P. Loncke, persoonlijke mededeling, 2010, 22 april). Hij is altijd al veel meer geweest dan enkel een boekhouder en verleent bijvoorbeeld vaak advies. Maar daarin verschillen besturen van mekaar: in Zingem schat men de ontvanger naar waarde en werd hij altijd al bij vele zaken betrokken. Ook de schepenen en raadsleden uit de gemeente Zingem staan positief tegenover de evolutie naar een financieel beheerder (vragenlijst schepenen en raadsleden, persoonlijke mededeling, 2010). Dat tonen de onderstaande tabellen aan. De raadsleden zijn het over het algemeen met de stellingen dat Zingem nood heeft aan zo een financieel beheerder, dat een financieel beheerder de werking van 15

16 de gemeente kan verbeteren en dat een financieel beheerder naar behoren zal kunnen functioneren in de gemeente. Met de stelling dat Zingem beter zou blijven werken met een gewestelijk ontvanger, was slechts één respondent het, vijf noch, noch on en zes on of helemaal on. Tabel. Zingem heeft nood aan zo een financieel beheerder. (vragenlijst schepenen en raadsleden, persoonlijke mededeling, 2010) Helemaal Eens Noch, On Helemaal Geen mening noch on on Tabel. Zo een financieel beheerder kan de werking van de gemeente verbeteren. (vragenlijst schepenen en raadsleden, persoonlijke mededeling, 2010) Helemaal Eens Noch, noch on On Helemaal on Geen mening Tabel. Zo een financieel beheerder zal naar behoren kunnen werken (zelf voldoende kennis bezitten en voldoende ondersteuning krijgen) in Zingem, ook al is Zingem een kleine gemeente. (vragenlijst schepenen en raadsleden, persoonlijke mededeling, 2010) Helemaal Eens Noch, noch on On Helemaal on Geen mening Afsprakennota Belang van de afsprakennota Artikel 87, sectie 2: Ten minste na iedere volledige vernieuwing van de gemeenteraad sluit de gemeentesecretaris mede namens het managementteam een afsprakennota met het college van burgemeester en schepenen en met de burgemeester over de wijze waarop de gemeentesecretaris en de overige leden van het managementteam met het college van burgemeester en schepenen en de burgemeester samenwerken om de beleidsdoelstellingen te realiseren, en over de omgangsvormen tussen bestuur en administratie (gemeentedecreet, 2009, art. 87). 16

17 De afsprakennota wordt door de decreetgever gezien als een belangrijk instrument, wat blijkt uit de memorie van toelichting (BinnenBand, 2009, juni). De nota heeft geen juridische kracht maar is een middel om de verantwoordelijkheid van de ambtenarij aan te scherpen. Ze omvat een omschrijving van de wijze waarop college en administratie zullen samenwerken om de beleidsdoelstellingen te bereiken, de manier waarop college en administratie met elkaar omgaan en de wijze waarop de administratie de bevoegdheden zal uitoefenen die aan haar worden gedelegeerd. Het belang dat de betrokken actoren aan de afsprakennota hechten lijkt echter behoorlijk klein te zijn (BinnenBand, 2009, juni). In Zingem is dat niet anders: de secretaris noemt het eerder een formaliteit dan een echt instrument en heeft de afsprakennota sinds het afsluiten ervan ook nooit ter hand genomen (G. Mortier, persoonlijke mededeling, 2010, 21 april). De burgemeester vindt het een duidelijke en concrete nota (K. Hutsebaut, persoonlijke mededeling, 2010, 27 april), net als de ontvanger (J-P. Loncke, persoonlijke mededeling, 22 april 2010). Die laatste vindt het een belangrijk document en een toegevoegde waarde in de manier van werken tussen politici en ambtenarij, maar bevestigt dat het eigenlijk weinig wordt gebruikt of ter sprake komt. Iedereen lijkt zich goed aan de afspraken te houden. Tabel. De afsprakennota speelt een belangrijke rol in de samenwerking tussen het college en het managementteam. (Olislagers et al., 2009, p. 132). Helemaal on Eerder on Noch on/ Eerder Helemaal noch Burgemeesters 3,6% 18,2% 25,5% 35,0% 17,0% Schepenen 3,7% 11,7% 32,0% 38,3% 14,3% Secretarissen 10,7% 30,2% 31,5% 23,5% 4,0% Ontvangers 19,7% 23,5% 30,0% 22,1% 4,7% Politici hechten significant meer belang aan de afsprakennota dan de twee hoogste ambtenaren, de secretaris en de ontvanger (Olislagers et al., 2009, p. 132). 17

18 2.3.2 Opstellen van de afsprakennota Tabel. Aanwezigheid van een afsprakennota vóór en na de invoering van het gemeentedecreet. (Olislagers et al., 2008, p. 63) Afsprakennota voor 01/01/2007 Afsprakennota na 01/01/ of minder 4,8% 45,3% ,2% 50,8% ,9% 48,8% ,5% 56,8% of meer 16,7% 58,3% Totaal 10,3% 51,0% Er dient te worden benadrukt dat het al dan niet hebben van een afsprakennota niets zegt over de concrete inhoud van die nota (Olislagers et al., 2008, pp ). De verschillen naar gemeentegrootte voor en na de invoering van het decreet zijn statistisch niet significant. Maar het is wel zo dat vooral voor de groep van kleine gemeenten de afsprakennota een vernieuwing betekent, aangezien in die categorie de minste gemeenten een afsprakennota hadden voor de invoering van het decreet. Wat wel een significante rol speelt, is de samenstelling van het college: in gemeenten met een coalitiemeerderheid is er vaker een afsprakennota opgesteld dan in de gemeenten waar een homogene meerderheid aan de macht is. Zingem kent in feite een homogene meerderheid, aangezien één lijst de absolute meerderheid heeft en de burgemeester en alle schepenen dus allemaal deel uitmaken van de lijst SAMEN ( Maar er is toch een afsprakennota. Het opstellen van de nota werd eerst besproken door het ganse managementteam, maar uiteindelijk moest de secretaris met een voorstel komen (G. Mortier, persoonlijke mededeling, 2010, 21 april). Daarbij werd geen gebruik gemaakt van externe bureaus maar wel van de modellen die de VVSG beschikbaar stelde, waardoor men niet hoefde te starten met een volledig wit blad. De nota is wel behoorlijk lang in behandeling geweest (J- P. Loncke, persoonlijke mededeling, 2010, 22 april). De secretaris erkent het belang van een duidelijke taakverdeling, maar ook het belang van goede samenwerking (G. Mortier, persoonlijke mededeling, 2010, 21 april). Volgens de secretaris was de verstandhouding tussen politiek en personeel in Zingem altijd al uitstekend. Meer algemeen en breder onderzoek bevestigt dat het wel of niet afsluiten van een afsprakennota vooral afhangt van de mate van samenwerking tussen de politici en de personeelsleden van de gemeente (Olislagers et al., 2009, p. 54). Verloopt die samenwerking vlot, dan is het doorgaands 18

19 makkelijker om een afsprakennota met mekaar te sluiten. Anderzijds zal men zich, daar waar er goed wordt samengewerkt, meer vragen stellen bij het nut van zo een nota. 2.4 Het managementteam Doelstellingen en samenstelling managementteam Het managementteam is een verplichting voor elke gemeente (gemeentedecreet, 2009, art ). Het bestaat uit de secretaris, de financieel beheerder en andere personeelsleden wiens functie hen lid maakt van het managementteam (zo vermeld in het organogram). De burgemeester is lid met raadgevende stem. Het team waakt over de interne communicatie en de werking van de gemeentelijke diensten en ondersteunt die diensten bij de beleidsvoorbereiding, de beleidsuitvoering en de beleidsevaluatie Samenstelling en vergaderritme in Zingem Twee jaar na de invoering van het decreet was in 97 procent van de gemeenten een managementteam aan de slag gegaan (Olislagers & Ackaert, 2009, p. 2). Zingem is geen uitzondering (G. Mortier, persoonlijke mededeling, 2010, 21 april). Naast de secretaris, de ontvanger en de burgemeester maken alle diensthoofden deel uit van het team. In totaal zijn er acht leden, met daarbij zelfs de bibliothecaris en de directeur van de lagere gemeenteschool. Er wordt maandelijks vergaderd, telkens op de 4 de maandag van de maand. Een vergadering neemt ongeveer drie uur in beslag. 19

20 2.4.3 Tevredenheid over het managementteam In het gemeentedecreet is het managementteam opgenomen als een verplichting (Olislagers et al., 2008, p. 51). Men kan nagaan, naargelang de gemeentegrootte, in hoeverre die invoering een nieuwigheid was voor de gemeenten. De volgende tabel geeft dit weer. Tabel. Aanwezigheid van een managementteam. (Olislagers et al., 2008, p. 51). MT voor 01/01/2007 MT na 01/01/ of minder 42,0% 94,3% ,3% 98,5% ,8% 100% ,9% 97,4% of meer 86,8% 94,7% Totaal 55,7% 96,9% Haast elke gemeente heeft dus ook een managementteam, al blijkt de afwezigheid van zo een team na 2007 vooral voor te komen in de kleinste en in de grootste gemeenten (BinnenBand, 2009, april). Er lijkt dus geen verband te zijn tussen kleinschaligheid en de afwezigheid van een managementteam, wel is het zo dat vooral voor kleine gemeenten dit team een vernieuwing blijkt, aangezien zij voor de invoering van het decreet het minst over een managementteam beschikten. Zingem heeft een bepaalde traditie in het werken met een soort van managementteam: al sinds 2003 bestaat er een diensthoofdenoverleg (J-P. Loncke, persoonlijke mededeling, 2010, 22 april). De bedoeling is om de samenwerking en groepsdynamiek van de belangrijkste ambtenaren te versterken (Olislagers et al., 2009, p. 113). Het optimisme over de rol van het team blijkt in de Vlaamse gemeenten behoorlijk groot te zijn. Volgens een grote meerderheid van de secretarissen speelt het managementteam een belangrijke rol in het opstellen van onder andere het interncontrolesysteem, de afsprakennota of het voorontwerp van de strategische nota van het meerjarenplan. Ook burgemeesters en schepenen zijn over het algemeen van mening dat het team haar taken vervult en dat het dus een belangrijke rol speelt wat beleidsvoorbereiding, -uitvoering en evaluatie betreft. In de draagvlakanalyse bleek al behoorlijk wat positivisme te bestaan rond het werken met een managementteam, ook in kleine gemeenten (Bovy & De Rynck, 2002, pp ). Men benadrukt dat het in heel wat gemeenten al langere tijd bestaat en dat het nuttig kan zijn bij bijvoorbeeld de opmaak van financiële plannen of om de secretaris te informeren. Nuttig zolang er niet vergaderd wordt om te 20

21 vergaderen. De meeste gemeenten uit de studie blijken al langer een soort diensthoofdoverleg te hebben ingevoerd. De secretaris van een kleine gemeente is wel van mening dat het managementteam door de decreetgever niet verplichtend mag worden gesteld. Men wijst in dat onderzoek echter op mogelijke schaalproblemen (Bovy & De Rynck, 2002, pp ). Men kan bedenken dat de sterkte en de daadkracht van een managementteam afhangt van de sterkte van de secretaris en de ontvanger. En grote gemeenten, zo vindt men, hebben meer leidinggevende ambtenaren, wat de bedenking oproept dat managementteams in kleine gemeenten beter niet uit meer dan vijf personen bestaan. Ook de secretaris van een grote gemeente maakt de bedenking dat de oprichting van een managementteam eerder geschikt is voor centrumsteden en middelgrote gemeenten, onder meer omdat kleine gemeenten minder ambtenaren van niveau A en B hebben. Er wordt verwacht dat het managementteam in sommige gemeenten beleidsvoorbereidend en uitvoerend werk zal kunnen verrichten, terwijl het elders eerder zal worden gebruikt voor informatieuitwisseling. Over het algemeen blijken de secretarissen het met de stelling dat het managementteam voldoet aan haar belangrijkste opdrachten: een bijdrage leveren in de coördinatie van de diensten en het waken over de eenheid en de kwaliteit van de organisatie, de interne communicatie en de werking van de gemeentelijke diensten (Olislagers et al., 2009, pp ). De ontvangers zijn het over het algemeen minder vaak dan de secretarissen, schepenen en burgemeesters met de stelling dat het managementteam een belangrijke rol speelt in de beleidsvoorbereiding. Schepenen lijken minder vaak dan burgemeesters en secretarissen te bevestigen dat het team een belangrijke rol speelt in de beleidsuitvoering. Wat de beleidsevaluatie betreft lijken zowel secretarissen, schepenen als burgemeesters te bevestigen dat het managementteam een belangrijke speler is, er zijn geen significante verschillen tussen de drie groepen van respondenten. Tabel. Het managementteam is een verbetering voor de werking van de gemeente. (Olislagers et al., 2009, p. 106). Helemaal on Eerder on Noch on/ noch Eerder Helemaal Burgemeesters 1,4% 11,0% 12,4% 46,2% 29,0% Schepenen 4,6% 12,9% 17,5% 41,5% 23,5% Secretarissen 0,5% 3,7% 11,2% 38,3% 46,3% Ontvangers 3,7% 8,9% 21,0% 46,3% 20,1% 21

22 In Zingem lijkt de mening te zijn dat een managementteam wel degelijk nuttig en zinvol kan zijn, ook al gaat het om een kleine gemeente, maar dan moet men de samenstelling van het team wel beperken (G. Mortier, persoonlijke mededeling, 2010, 21 april). Volgens de secretaris is het goed voor de responsabilisering van de diensten en zou het er in Zingem ook gekomen zijn indien de decreetgever het systeem niet had verplicht, zij het misschien in een andere vorm. Ook de burgemeester is voorstander van het managementteam als idee en denkt dat het er sowieso was gekomen in Zingem (K. Hutsebaut, persoonlijke mededeling, 2010, 27 april). Momenteel is het managementteam met acht leden echter te groot om efficiënt te werken (G. Mortier, persoonlijke mededeling, 2010, 21 april). Hoewel het idee van het managementteam op zich erg zinvol is, is het team voorlopig te weinig bezig met beleidsvoorbereiding, -uitvoering en ondersteuning. Het was een fout om het team zo breed uit te bouwen en misschien had de decreetgever de omvang moeten beperken. Doordat het team zoveel leden telt, worden te veel agendapunten naar voor gebracht die niet in het managementteam thuishoren. Er wordt nu te veel vergaderd over details. Men wil het team naar de toekomst toe afbouwen tot vijf leden: secretaris, ontvanger, burgemeester, het klusterhoofd en het diensthoofd interne preventie. Die afbouw is noodzakelijk maar zal een moeilijk proces worden: het zal sowieso tot onvrede leiden bij de diensthoofden die uit het team worden geweerd. De burgemeester bevestigt dat het team nu te groot is om efficiënt te werken (K. Hutsebaut, persoonlijke mededeling, 27 april). Zij stelt voor het team te beperken tot de burgemeester, de secretaris, de ontvanger en twee diensthoofden, al naargelang de punten die op de agenda staan. Zo blijven alle diensten toch nog betrokken bij de werking van het managementteam. Ook de ontvanger bevestigt dat het orgaan momenteel eerder een praatbarak is en dat er nog niet wordt gewerkt als een team (J-P. Loncke, persoonlijke mededeling, 2010, 22 april). Het vroegere diensthoofdenoverleg was beperkter, verliep vlotter en woog ook op het beleid. De formele invoering van het managementteam heeft de zaken niet vooruit geholpen, maar dat heeft op zich niks met de bepaling uit het gemeentedecreet te maken, eerder met de invulling die de secretaris aan het team gaf. Hij heeft de dynamiek een beetje doen stilvallen. Ook voor de ontvanger is het team een noodzaak voor de organisatie en de ondersteuning van het beleid. Hij is eerder van mening dat het team voor een goede werking de juiste mensen nodig heeft, niet dat het per sé minder leden moet tellen. Onderzoek lijkt te suggereren dat Zingem misschien meer gebaat is bij een kleiner managementteam, of dat het met een kleiner team alleszins meer in de lijn zou liggen van andere kleine gemeenten. Er is een significant verband tussen de gemeentegrootte en de grootte van het managementteam, zoals volgende tabel weergeeft (Olislagers et al., 2008, p. 52). Dit is niet onlogisch aangezien het ganse personeelsbestand ook varieert volgens de schaal van de gemeente (BinnenBand, 2009, april). In 15 procent van alle gemeenten bestaat het managementteam uit de minimale samenstelling van secretaris 22

23 en ontvanger (deze cijfers zijn van voor de aanpassing aan het decreet die stelt dat ook de burgemeester met raadgevende stem lid is van het managementteam). Deze gemeenten bevinden zich vooral in de kleinste inwonerscategorie. Tabel. Omvang managementteam naar inwonertal. (Olislagers et al., 2008, p. 52). Aantal leden MT of minder 4, , , , of meer 7,6 Totaal 5,4 Tabel. De samenstelling van het managementteam weerspiegelt de structuur van de gemeentelijke organisatie. (Olislagers et al., 2009, p. 105). Helemaal on Eerder on Noch on/ Eerder Helemaal noch Burgemeesters 3,5% 12,5% 11,8% 47,2% 25,0% Schepenen 4,5% 15,5% 14,7% 43,0% 22,2% Secretarissen 3,2% 12,2% 11,2% 35,6% 37,8% Bovendien wordt de stelling dat het managementteam te veel leden telt in nog geen kwart van de gemeenten bevestigd (Olislagers et al., 2009, p. 103). Zingem is dus een uitzondering. Het optimisme over de huidige werking van het Zingemse managementteam lijkt groter te zijn bij die actoren die er niet rechtstreeks bij betrokken zijn: de raadsleden en de schepenen. Slechts één respondent antwoordt neutraal, 11 andere zijn het of helemaal met de stelling dat zo een managementteam een goede zaak is voor de werking van de gemeente (vragenlijst schepenen en raadsleden, persoonlijke mededeling, 2010). Een meerderheid van de raadsleden en schepenen gaat ook akkoord met de stellingen dat het managementteam haar stempel heeft weten te drukken op de ontwikkeling van het interncontrolesysteem en de voorontwerpen van het organogram, de personeelsformatie en de rechtspositieregeling van het personeel. Ook de stelling het managementteam is een krachtdadig orgaan wordt eerder bevestigd dan ontkend, al is die bevestiging niet zo overtuigend. 23

24 Tabel. Het managementteam is een krachtdadig orgaan. (vragenlijst schepenen en raadsleden, persoonlijke mededeling, 2010) Helemaal Eens Noch, noch on On Helemaal on Geen mening Men moet echter een paar kanttekeningen plaatsen bij de vraag of de raadsleden zich wel zo een goed beeld kunnen vormen van wat er in het managementteam wordt beslist, zeker omdat slechts een kleine minderheid van de raadsleden bevestigt dat de beslissingen van het managementteam duidelijk worden gecommuniceerd naar de raadsleden toe (vragenlijst schepenen en raadsleden, persoonlijke mededeling, 2010). Tabel. Wat wordt beslist in het managementteam, wordt duidelijk gecommuniceerd naar de leden van de gemeenteraad. (vragenlijst schepenen en raadsleden, persoonlijke mededeling, 2010) Helemaal Eens Noch, noch on On Helemaal on Geen mening De drie ondervraagde schepenen geven wel allemaal aan dat er een goede communicatie is naar de schepenen toe (vragenlijst schepenen en raadsleden, persoonlijke mededeling, 2010). De raadsleden en schepenen hebben een behoorlijk goed beeld op het vergaderritme van het team: negen onder hen weten dat het managementteam maandelijks samenkomt. Slechts drie van de 12 ondervraagden konden de volledige samenstelling van het managementteam opnoemen. Vijf vergaten de burgemeester te vernoemen, één iemand vergat de ontvanger en drie respondenten vernoemden noch de burgemeester, noch de ontvanger. Toch lijken de raadsleden van mening te zijn dat een managementteam een goede zaak is (of kan zijn) voor de gemeente Zingem (vragenlijst schepenen en raadsleden, persoonlijke mededeling, 2010). Tabel. Dit managementteam is een goede zaak voor de werking van mijn gemeente. (vragenlijst schepenen en raadsleden, persoonlijke mededeling, 2010) Helemaal Eens Noch, noch on On Helemaal on Geen mening Er is een verband tussen het vergaderritme en de gemeentegrootte: in de kleinste gemeenten komt het managementteam minder vaak samen (Olislagers et al., 2008, p. 54). In de grootste gemeenten wordt 24