Technische Universiteit Delft. TU Delft Opmaat verbeterprogramma Evaluatie en vervolgstappen. MaxiuB CC BY 2.0

Transcriptie

1 Technische Universiteit Delft TU Delft Opmaat verbeterprogramma Evaluatie en vervolgstappen 2011 MaxiuB CC BY 2.0

2 Voorwoord Voor u ligt het eindrapport van het Universiteitsdienst verbeterprogramma Opmaat. In het eindrapport wordt ingegaan op de resultaten van het programma, waaraan medewerkers van de universiteit met veel inzet hebben bijgedragen. Tevens bevat dit eindrapport een aantal aanbevelingen om blijvend passende dienstverlening te bieden, primair gericht op de tevredenheid van onze medewerkers en studenten. De vraag naar dienstverlening verandert, zoals ook de omgeving en de populatie van de TU Delft continu veranderen. Dat vraagt van de medewerkers van de Universiteitsdienst om goed in contact te blijven met alle collega s om samen de strategische doelen van de TU Delft waar te maken. Paul Rullmann, Vice-President Education & Operations College van Bestuur Anka Mulder, Programmadirecteur Opmaat 2 Opmaat 2011 Delft, december 2011

3 Inhoudsopgave 04 Inleiding 06 Aanpak programma 10 Interview Cees de Bont 14 De resultaten 20 Interview Herman Schoffelen 24 Resultaten Opmaat projecten 32 Interview Suzy Sirks-Bong 24 Toekomst Universiteitsdienst 38 Deelnemers & Literatuurlijst 3 Opmaat 2011

4 1 Inleiding In 2012 heeft de Universiteitsdienst meer tevreden klanten, zijn de kosten inzichtelijk en op adequaat niveau en is er een zich verbeterende Universiteitsdienst met een hoge kwaliteit. Dat zijn de doelstellingen van het Opmaat verbeterprogramma. Dit rapport geeft de uitkomsten en vervolgstappen van het Opmaatprogramma weer. 4 Opmaat 2011

5 Waarom een verbeterprogramma? Het Opmaat verbeterprogramma was een vervolg op een reorganisatie van de ondersteunende diensten in 2004/2005. Deze reorganisatie (Organisatie Ondersteunende Diensten) had als doel minder overheadkosten en meer geld voor onderzoek en onderwijs. Een nieuwe, meer centrale organisatiestructuur van de ondersteunende diensten moest leiden tot betere kwaliteit. In 2008 werd door de Projectgroep Evaluatie Ondersteunende Diensten de kwaliteit van de dienstverlening van de Universiteitsdienst en de mogelijkheden tot verdere verbetering onderzocht. De Projectgroep bood in april 2009 het eindrapport Perceptie en Perspectief; signalering, analyse en aanbevelingen ten aanzien van de dienstverlening aan de TU Delft aan het College van Bestuur aan. Het College van Bestuur constateerde dat de bevindingen van de Projectgroep geen aanleiding waren om de basisprincipes van de organisatie van de dienstverlening te herzien. Met de Projectgroep was het College van Bestuur van oordeel: veel is bereikt veel moet nog gebeuren. Er moesten vervolgstappen worden gezet. Want bij een universiteit die wil behoren tot de wereldtop, horen onderzoek, onderwijs en ook dienstverlening van topniveau. Immers, in een moderne universiteit vormen inhoudelijke- en daaraan dienstverlenende processen een tweeeenheid. Het rapport van de Projectgroep gaf suggesties om de kwaliteit van de dienstverlening verder te verbeteren. Concreet kreeg dit vorm in het Opmaat verbeterprogramma, dat in 2009 van start ging. Alex E. Proimos CC BY Opmaat 2011

6 2 Programma aanpak Het doorvoeren van de verbetering van de dienstverlening is in een programma uitgevoerd, het Opmaat verbeterprogramma. Mensen uit de Universiteitsdienst en de faculteiten werken hierin samen. 6 Opmaat 2011

7 De doelstellingen van het programma werden als volgt geformuleerd: In 2012 opereert de Universiteitsdienst (UD) efficiënter dan heden het geval is. De Faculteiten, College van Bestuur en directies die gebruik maken van de diensten van de Universiteitsdienst zijn meer tevreden dan nu, de relatie Universiteitsdienst-Faculteit is versterkt. De Universiteitsdienst levert persoonlijke dienstverlening. De medewerkers van de Universiteitsdienst werken hier graag. Samengevat: meer tevreden klanten; de kosten inzichtelijk en op adequaat niveau; een zich verbeterende UD organisatie; verbeterde kwaliteit van de UD. Om de vier programmadoelen te kunnen behalen werden tien concrete verbeterprojecten gedefinieërd. Tevens werden voor de monitoring een aantal kritische prestatie-indicatoren (KPI s) geformuleerd. Omdat projecten tijdelijk zijn, maar dienstverlening een continu proces, werd er speciaal aandacht besteed aan de cultuur van de organisatie. Er werd gezocht naar een manier van werken die veranderingen beter aan kon, de zogenaamde lerende organisatie, zodat deze beter op de toekomst zou zijn voorbereid. Speciale aandacht was er ook voor de communicatie tussen UD en faculteiten. Percepties van gewenste en geleverde kwaliteit moesten beter met elkaar in overeenstemming worden gebracht. College van Bestuur, Groepsraad en Directeurenteam droegen het verbeterprogramma gezamenlijk. Decanen en hun Managementteams stimuleerden daarom het draagvlak voor het programma en een programma-organisatie zorgde ervoor dat juist die kwesties werden opgepakt die het wetenschappelijk personeel belangrijk vond. Daarvoor werd het wetenschappelijk personeel (WP) om feedback gevraagd. Ook werd een WPfeedbackgroep ingericht, onder leiding van een wetenschapper. Voor het programma in zijn geheel (de tien projecten tezamen en programmadoelen) werd een programma-organisatie verantwoordelijk, namelijk het Directeurenteam onder leiding van een programmadirecteur. Elk van de directeuren waar dat aansloot bij hun specifieke functiegebied was verantwoordelijk voor de voortgang van een specifiek project. Daar waar de projecten raakten aan de faculteiten, stemde de programmadirecteur af met de decanen. Het programma werd ondersteund door een programmateam, het Opmaatteam. Het team faciliteerde en adviseerde de directeuren en projectleiders en zorgde voor monitoring, sturing en coördinatie. Het team nam initiatieven voor het versterken van organisatie-ontwikkeling en richtte zich op communicatie over de voortgang. De uitvoering van de projecten werd verzorgd door de tien projectleiders. Zij waren verantwoordelijk voor het realiseren van hun project en de communicatie daarvan, maar ook voor de afstemming met de overige projecten. Zij zorgden ook voor de aansturing, monitoring en rapportage daarover. Met hun projectdirecteur maakten zij hierover afspraken. De projectleider informeerde de projectdirecteur over de projectvoortgang door middel van een voortgangsa4. Projectleiders vulden deze maandelijks in en bespraken deze met hun projectdirecteur. Deze voortgangsa4 werd ook aan het Opmaatteam verstrekt, zodat er een totaaloverzicht was van alle projecten: 7 Opmaat 2011

8 een dashboard. De projectdirecteur besprak de rapportage in het Directeurenteam. De programmadirecteur rapporteerde elk kwartaal aan het College van Bestuur over de voortgang van het programma. Het team onder leiding van de programmadirecteur vergaderde tweewekelijks. Aan de hand van het dashboard werden de vorderingen bijgehouden en nieuwe activiteiten uitgezet. In december 2011 is het programma afgesloten. Het programma en de projecten zijn uitgevoerd met eigen medewerkers. Daarvoor is bewust gekozen omdat het de Universiteitsdienst de gelegenheid gaf zelf te leren van dit soort programma s. Daardoor zijn ook de kosten zeer beperkt gebleven. De kosten die gemaakt zijn betreffen de kick-off, de bijeenkomsten voor de Managementteams, bijdragen aan het ZieSOnetwerk van secretaresses, de inhuur van een externe facilitator in Opmaat 4, kosten voor werkbijeenkomsten van het Opmaatteam en de slotbijeenkomst in december Het programma is binnen de afgesproken periode afgerond. Verder heeft het Opmaatteam besloten om de communicatie rondom het programma bescheiden en eenvoudig te houden: niet het programma stond centraal, maar de resultaten. Dat had als nadeel dat de bekendheid van het programma op zich relatief beperkt bleef. Het voordeel was dat de focus gericht kon blijven op de echte opbrengsten van het programma. Opzet evaluatie Het programma is tijdens de uitvoering gemonitord via indicatoren. Op deze manier zijn de projecten eigenlijk tussentijds steeds geëvalueerd. Mede daarom is nu gekozen voor een korte en praktische eindevaluatie. De programma-evaluatie richt zich op: resultaten, beleving en de toekomst. Resultaten Zijn de doelen van het programma behaald? Zijn de projecten afgerond? Zijn de hiermee beoogde effecten bereikt? Zijn de resultaten geïntegreerd/geborgd in de bedrijfsvoering? Beleving Heeft het programma bijgedragen aan een andere manier van werken? Wat hebben we geleerd als UD? Toekomst Zijn we klaar voor verandering en vernieuwing? Hoe gaan we verder? De evaluatie is uitgevoerd door het Opmaatteam. Hierbij is de volgende opzet gehanteerd. De projectleiders zijn door middel van een korte vragenlijst gevraagd naar de concrete resultaten van het project en de bijdrage die dit heeft geleverd aan de doelen van het programma. De volgende vragen werden aan hen gesteld: Wat zijn de belangrijkste projectresultaten die in jullie project zijn opgeleverd? Wat heeft de klant hier van gemerkt? Hoe worden deze resultaten voor de langere termijn geborgd? Voor wie is er als gevolg van dit projectiets veranderd? Kun je dat toelichten? Denk ook aan niet-tastbare resultaten als bijv. gedrag, sfeer, ambities, etc. Wat hebben jullie als projectgroep geleerd van dit project? Wat is je het meeste bijgebleven van het Opmaat verbeterprogramma? Hoe blijft de Universiteitsdienst in de toekomst een gewaardeerde partner in dienstverlening? Waar kan het nog beter? Zijn er zaken onderbelicht gebleven in het Opmaatprogramma? In het Directeurenteam heeft een mondelinge afsluitende evaluatie plaatsgevonden. Tevens is er gesproken met een aantal secretarissen als vertegenwoordigers van de gebruiker van de dienstverlening. Gevraagd is of zij de resultaten van de projecten herkennen en hoe zij de toekomstige ontwikkeling van de Universiteitsdienst zien. Ook heeft er een gesprek met een decaan plaatsgevonden. Tenslotte heeft ook het Opmaatteam het project geëvalueerd op bovenstaande punten. De resultaten van bovenstaande informatie zijn verwerkt in dit rapport. 8 Opmaat 2011

9 9 Opmaat 2011

10 Wie is Cees de Bont? Prof. dr. C.J.P.M. de Bont is sinds 2005 decaan van de faculteit Industrieel Ontwerpen. Daarvoor heeft hij meer dan 10 jaar bij Philips gewerkt in diverse functies. Zijn geschiedenis bij de faculteit IO gaat ver terug. In 1992 is hij gepromoveerd bij IO. Hij studeerde consumenten- en organisatie psychologie aan de Universiteit van Tilburg en La Catolica in Lima (Peru). 10 Opmaat 2011

11 Interview Cees de Bont Evaluatie Opmaat Verbeterprogramma Ben je bekend met de hoofddoelstellingen van Opmaat? Eigenlijk is Opmaat een heel pakket aan projecten en zaken. Ik heb daarnaast een heel stuk van de OOD-verandering meegemaakt, de voorloper van Opmaat. Belangrijk onderdeel daarvan was dat de diensten centraler georganiseerd werden. Mensen werden gedetacheerd naar faculteiten en afdelingsvorming werd beoogd. Dat was allemaal netjes voorbereid en er was goed over nagedacht. Bij de implementatie van de OOD bleken er toch wat rafelrandjes te zijn hier en daar. En die moesten toch wat beter worden opgepakt. Eén van de rafelranden waar ik zelf over heb nagedacht, het meest bij betrokken ben geweest en waar ik mij zeer verbonden bij voelde, was die van de afdelingsvorming en de rol van de afdelingssecretaris. Hoe dat spel zich afspeelt bij de faculteitssecretaris en afdelingsvoorzitters. Dat is het onderdeel van het Opmaatprogramma waar ik zelf het meest betrokken bij ben geweest. Opmaat zorgt ervoor dat dienstverlening tussen faculteiten en UD verbeterd. 11 Opmaat 2011 Is er nog een doelstelling die je het belangrijkst vindt? Een zich continu verbeterende organisatie vind ik op zich een erg goed streven. Voor een deel zitten er best wel ontwikkelactiviteiten bij elk van de verschillende diensten. Ik zie ook dat er nu feitelijk verbeteringen plaatsvinden. Ik zie ook dat er steeds meer samenspraak is met de faculteiten. Daar waar er oorspronkelijk minder afstemming was, wordt er nu beter afgestemd en worden projecten beter geselecteerd op nut en noodzaak. Dit leidt ook tot een stukje efficiencyverhoging, wat continu doorgaat. Mooie voorbeelden hiervan zijn te vinden bij Finance, zoals Basware, maar ook wel in de P&O-sfeer. De wijze waarop we gebruik maken van ICT binnen de dienstverlening wordt ook steeds beter. Dit is een stukje verdere professionalisering die de organisatie ten goede komt. Wat is jouw betrokkenheid bij het Opmaatprogramma? Ik heb in de stuurgroep van Opmaat 4 gezeten. Dat zal ook wel de reden zijn waarom jullie nu bij mij terechtkomen.

12 Is de wetenschapper voldoende betrokken bij de dienstverlening? De wetenschapper heeft natuurlijk belang bij een goede dienstverlening, maar wel indirect. Opmaat zorgt ervoor dat dienstverlening tussen faculteiten en UD verbetert. Daardoor gaan bijvoorbeeld afdelingen en secretariaten beter lopen. Hiervan profiteert ook de wetenschapper. Maar dat voelen ze niet direct. Er zit ook wel wat uniformering in en daar hebben wetenschappers minder mee. Als de dienstverlening goed is, dan merkt de wetenschapper dat eigenlijk niet eens. Dat is een goed teken. De wetenschapper moet er ook even aan wennen dat dingen meer gedigitaliseerd zijn. Vroeger had je voor heel veel dingen een mannetje, nu moet je een call aanmaken en afwachten wat er gaat gebeuren. Het is wat onpersoonlijker en daar moeten ze nog een beetje aan wennen. Hoe vind je Opmaat gaan? Opmaat was natuurlijk best een operationeel ingesteld programma. Het lag niet altijd op het netvlies van de decanen. Het was vrij gestructureerd opgezet, de projecten zijn gaan lopen en gemonitord. Ze lieten geleidelijk verbetering zien. Prima, netjes, het liep gewoon goed door. Wel vond ik dat er wat meer over gecommuniceerd had mogen worden, vooral de successen zijn wat onderbelicht gebleven. Wat vind je van de dienstverlening van de UD, wat voor cijfer zou je geven? Waardering zit in triviale dingen. De docent wil faciliteiten die het onderwijs faciliteren en de onderzoeker wil onderzoeken. Het zijn soms nog steeds twee werelden de ondersteuners en de wetenschappers. Voor de bereidheid om een goede dienst te verlenen en de attitude van de dienstverlening zou ik een 8 willen geven. Men wil het heel graag goed doen. Voor de feitelijke realisatie zou ik eerder op een 7 zitten. Soms vergeet men wel eens na te denken en redeneert men teveel vanuit de eigen koker. Een recent voorbeeld hiervan vind ik de inrichting van de collegezalen. Hier is iets teveel vanuit techniek gedacht en te weinig 12 Opmaat 2011 vanuit de gebruiker. De wetenschapper kijkt dan naar het resultaat en geeft dan misschien maar een 6. Als de apparatuur het niet goed doet en de zaal zit vol studenten, dan denkt die docent waarschijnlijk zelfs Ik geef geen acht, maar ik neem ontslag. Maar dan moet ik ook wel de hand in eigen boezem steken. Faculteiten en wetenschappers zijn niet altijd gemotiveerd om in bijvoorbeeld klankbordgroepen wensen en eisen kenbaar te maken. De wetenschapper denkt vaak wel dat zijn buurman dat wel zal doen. Het zijn soms nog steeds twee werelden, de ondersteuners en de wetenschappers. Op afdelingen ontmoeten ze elkaar overigens wel prima. Vanuit de UD is het moeilijker om wetenschappers een goede rol te geven. Wie is het beste in staat te bepalen welke dienstverlening een wetenschapper zoekt? Als het over onderwijs gaat, denk ik dat er een rol ligt voor bijvoorbeeld de opleidingsdirecteuren, coördinatoren van vakken, dus mensen die dicht bij het onderwijsproject staan, dicht in de buurt van het primaire proces komen. Als het over onderzoek gaat is dat natuurlijk de wetenschapper zelf. Bij labs de eindverantwoordelijke van die labs, bijvoorbeeld de hoogleraren. Ik heb liever dat mensen voor zichzelf spreken in een klankbordgroep dan namens anderen. De wetenschapper moet tijd maken en wij moeten kijken hoe we hem of haar kunnen motiveren. De afdelingssecretaris kan ook een belangrijke rol vervullen. Wat vind je van de rol van de afdelingssecretaris? Een spin in het web, dat vind ik de beste omschrijving van de rol van de afdelingssecretaris. De invulling van de rol verloopt gestroomlijnder. De rol van de afdelingssecretaris is helderder geworden. Dit heeft natuurlijk ook te maken met de afdelingsvorming. De één was daar wat verder mee dan de ander. Het duurde toch nog even voordat het kwartje viel, en alles duidelijk was. Doordat er goede mensen zijn gevonden en deze goed ondersteund worden, zal de rol van de afdelingssecretaris alleen maar groeien. Ik ben bij twee sessies geweest met de afdelingssecretarissen in Scheveningen. Als ik me niet vergis waren hier 45 afdelingssecretarissen aanwezig. Dat vind ik heel bijzonder, dat ze bijna allemaal aanwezig waren. Je merkt een grote drive bij afdelingssecretarissen. Heel positief. Dat ze kijken hoe dingen nog beter kunnen. Als je ziet

13 waar we vandaan komen, hoe we begonnen zijn, dan zijn er duidelijk veel verbeteringen. Er is een positieve houding ten opzichte van verandering en verbetering. Waaraan herken je een goede dienstverlener? Schoenen met een metalen neus? Grapje, natuurlijk zijn ze aan de buitenkant niet te herkennen. Voor een goede dienstverlener helpt het als hij/zij een goede binding met het instituut heeft. Hij/zij moet het prachtig vinden om te zien hoe studenten en docenten steeds beter worden. Hij/zij moet deel willen uitmaken van de TUgemeenschap, affiniteit hebben met de projecten. Dat maakt het gesprek gelijk een stuk makkelijker. Een ICT-er die weet wat studenten belangrijk vinden bij onze faculteit, bijvoorbeeld Applecomputers en het belang daarvan. Dat zo iemand dat aanvoelt, en niet denkt: Waarom werken ze bij IO ook niet gewoon met Microsoft. Weten dat batterijen en accu s niet zo goed zijn, dus er veel oplaadpunten nodig zijn, dat soort dingen. Hij of zij moet het makkelijker willen maken. Ook bijvoorbeeld als het gaat om ondersteuning van docenten, inschrijven, registreren van cijfers. Het is belangrijk dat hij meegaat in wat de faculteit doet. En hij moet houden van zijn vak en de omgeving waarin hij werkt. Wat heeft jouw faculteit gemerkt van Opmaat? Een aantal zaken is verbeterd. Vooral de kwaliteit van het informatiemanagement. Voornamelijk rondom afdelingssecretariaten merk je dat er meer afstemming komt. De shared service centra stemmen processen meer op elkaar af. Al eerder heb ik het gehad over de rol van de afdelingssecretaris. De rol van ICT neemt nog steeds toe en dat leidt tot efficiencyverbetering. Ik krijg nu bijvoorbeeld zelf de eerste mailtjes om mutaties door te voeren. Daar is goed over nagedacht. Wel ben ik soms bang dat ze door al mijn vele andere mailtjes doorglippen. Ik zie vooral ook dat directeuren van de verschillende diensten elkaar beter weten te vinden. Dit zorgt voor een betere afstemming. Ze kunnen daardoor beter dienstoverschrijdend denken. Het gaat tenslotte niet over je eigen toko, maar over het totaal. Ze pakken dat goed op. Het gaat ook om verbetering van vaak triviale dingen. Je ziet dat de efficiency is toegenomen en de frustratie is afgenomen bij medewerkers en hun direct leidinggevenden. Er is meer aandacht voor kosten en de inhuur van derden is beperkt. 13 Opmaat 2011

14 3 De resultaten Er is door veel mensen hard gewerkt om de doelstellingen van Opmaat te realiseren. En er is veel bereikt. Nagenoeg alle doelstellingen zijn behaald. De gevoerde gesprekken en de antwoorden op de uitgezette vragenlijsten bevestigen dit beeld. Hieronder worden de belangrijkste resultaten van het Opmaat verbeterprogramma weergegeven. 14 Opmaat 2011

15 Hoofddoelstelling 1 - Meer tevreden klanten In 2010 is, net als in 2009, een onderzoek gehouden onder alle medewerkers van de TU Delft naar de kwaliteit van de dienstverlening. Deze resultaten zijn vastgelegd in het rapport Evaluatie Ondersteunende Diensten 2010 van oktober Het doel was dat de UD minimaal een 7 zou halen in de tevredenheidsenquête, waarbij alle directies minimaal een 6,7 zouden scoren. Aan respondenten is gevraagd een achttal aspecten van dienstverlening te beoordelen, voor zover zij van deze dienstverlening gebruik hadden gemaakt. Bij het beantwoorden van de enquête werd onder meer onderscheid gemaakt naar ondersteunend en wetenschappelijk personeel, de faculteit en/of dienst waar mensen werkten en de lengte van hun dienstverband. In onderstaande tabel staan de gemiddelde waarderingen van de dienstverlening van de verschillende diensten vermeld, gemeten onder alle respondenten. Wanneer we deze resultaten vergelijken met die van 2009 zien we dat bij de tweede meting alle diensten in 2012 beter scoorden. Hoofddoelstelling 2 - Kosten inzichtelijk en op adequaat niveau Het tweede overkoepelende doel van het Opmaat Verbeterprogramma was het kostenniveau van de Universiteitsdienst inzichtelijk en op adequaat niveau te brengen. Deze indicator was vooral een uitdrukking van efficiëntie. Onderdeel hiervan was de WP/OBP ratio. Deze wordt al sinds de OOD gevolgd en geeft een indruk van de mate waarin ondersteuning en het primaire proces met elkaar in balans zijn. Naast deze ratio zijn de kosten van de Universiteitsdienst en daarbinnen de kosten derden gevolgd. Voor wat betreft de kosten kan geconcludeerd worden dat deze ten opzichte van de start van Opmaat gestaag gedaald zijn. Dat gold ook voor de WP/OBP-ratio. De WP/OBP ratio per september 2011 is 1,44, de WP/OBP UD ratio is 2,5. Het laatste jaar is deze weer iets gestegen als gevolg van de herijking. In de herijking is het aantal WP, vooral tijdelijk WP, harder gedaald dan het aantal OBP. Een dalend WP-bestand beïnvloedt de ratio kosten per fte WP negatief, zonder dat de Universiteitsdienst daar direct iets aan kan doen. Voor de toekomst wordt er op het gebied van kostenbeheersing veel verwacht van het verder professionaliseren van de inkoop, door gebruik te maken van aanbestedingen en raamcontracten en niet te vergeten het inkoopsysteem Basware. De kosten werk derden voor het structurele takenpakket zijn zeer fors afgenomen, namelijk met M 9 per jaar in de periode van Hoofddoelstelling 3 - Verbeterende UD organisatie Een zich verbeterende Universiteitsdienst vertaalt zich in een organisatie waar mensen steeds betere prestaties neer kunnen zetten. Het gaat om onze mogelijkheden en bereidheid om steeds te veranderen en te verbeteren. Met het oog hierop zijn gedurende de 2 jaar van het Opmaatprogramma de volgende gezamenlijke activiteiten ondernomen: Van meet af aan was er een grote focus op het verbeteren van projectmanagement en het uitvoeren van projecten. Opmaat zelf is als programma opgezet, er zijn trainingen geweest op het gebied van projectmanagement, verschillende formats zijn uitgewerkt en digitaal beschikbaar gesteld en er is een projectgroep opgericht met Tabel 1 15 Opmaat 2011

16 deelnemers uit alle directies. Deze groep wordt geleid door de directie ICT. Een startgesprek in het Directeurenteam (DT) over de samenwerking tussen de domeinen en over de werkwijze/het gedrag van UD medewerkers die de doelen van de UD ondersteunt (juli 2009). Een presentatie en discussie in het DT met een aantal suggesties over dit onderwerp (november 2009). Een analyse van de uitkomsten van de klantenquête met de vraag aan de directies om vervolg te geven aan de meest genoemde punten voor verbetering (2010). Tweemaal een bezoek van het Opmaatteam aan de MT s om over de doelen en voortgang van Opmaat te spreken (2010, 2011). Een bijeenkomst voor de MT-leden van de UD met een terugblik en een vooruitblik op de UD (o.a. aankondiging herijking) (februari 2010). Een tweede bijeenkomst voor MT-leden met daarin onder andere workshops voor leidinggevenden om de herijking vorm te geven en tegelijkertijd te werken aan een verbeterende UD (november 2010). Een tweede sessie in het DT, deze keer met een focus op het leerperspectief: hierbij is onder andere ingegaan op de individuele medewerker (persoonlijke ontwikkelingsplannen, POP s), leren als UD, leren als team (opleidingsplannen van een directie of van een afdeling) en leren als organisatie (december 2010). Een groep medewerkers heeft over het onderwerp self-service en vertrouwen gebrainstormd, met een terugkoppeling hiervan aan het DT (maart 2011). Alle directies hebben in samenwerking met HR advies een ontwikkelingsplan opgesteld (2010, 2011). Een derde gesprek in het DT om de afspraken op dit doel te monitoren (oktober 2011) Voorafgaand aan elke Resultaat & Ontwikkelingscyclus werd in 2010 voor het eerst een gezamenlijk ontwikkeldoel, dat in alle R&Ogesprekken aan de orde zou worden gesteld vastgesteld. In 2010 was dit doorlooptijden verkorten. Daarnaast werden alle medewerkers gestimuleerd om het deel persoonlijk ontwikkelplan (POP) in te vullen; alle directies om een ontwikkelplan te maken. Gezien de positieve ervaringen hiermee, zal dit in 2011 worden voortgezet. In deze periode is ook de leergang coachend leiderschap gestart voor leidinggevenden, als 16 Opmaat 2011 een actie die voorkomt uit de HR-strategie. Leiderschap is een van de voorwaarden om te werken aan een verbeterende organisatie: mensen inspireren tot verbetering. Daarnaast hebben de meeste directies eigen methoden en instrumenten om de kwaliteit te verhogen. Een aantal voorbeelden hiervan: HR services werkt via dashboards en de methode van plan-do-check-act, het SSC ICT gebruikt collegiale toetsing en het SSC F&C heeft dashboards. Deze eigen, vaak op de lokale situatie gerichte instrumenten kunnen heel goed bestaan naast en in samenhang met gezamenlijke systemen. Is dit doel ook behaald? De prestatieindicatoren zijn behaald: iedere directie heeft een ontwikkelplan, POP s worden in 80% van de gevallen ingevuld en het Directeurenteam is duidelijk meer tevreden over de samenwerking tussen directies. De aandacht voor projectmanagement is versterkt, er is een gezamenlijke werkwijze en een UD Project Office is opgezet. Ultiem is het doel behaald wanneer dit merkbaar is aan andere resultaten, zoals de klant-enquête (eerst volgende in 2012), de medewerkersenquête (in 2012) en de financiële resultaten. In zekere zin is dit een doel dat continu de aandacht van de organisatie vraagt. Meer daarover in de aanbevelingen. Hoofddoelstelling 4 Kwaliteit van de UD Bij dit hoofddoel zijn als indicatoren vastgesteld dat de resultaten en doorlooptijden van de Opmaatprojecten volgens projectplan zijn. Daarnaast was een indicator dat de feedback uit het WP-feedbackteam omgezet zou worden in acties en resultaten. Ook hadden de directies zelf eigen acties op dit hoofddoel kwaliteit. Opmaatprojecten die met dit doel direct verband hielden, waren de SSC-projecten. Is dit doel bereikt? Voor wat betreft de resultaten van Opmaatprojecten kan gesteld worden dat deze voor het grootste deel bereikt zijn (een groen dashboard). Over de doorlooptijden valt te constateren dat de UD vaak doorlooptijden en/of haalbare resultaten te optimistisch inschat. Positief was de inzet van de projectteams en van projectleiders die stakeholders goed op de hoogte hielden van de voortgang (voortgangsa4- tjes) en communiceerden over de resultaten van de projecten. Ook de rol van projectdirecteuren (allen DT leden) was goed gekozen als de linking-pin naar het Directeurenteam. Voor elk Opmaat project werd een end-of-project

17 moment in het Directeurenteam afgesproken. Parallel aan het Opmaattraject werden de eerste contouren van een Projectoffice voor de Universiteitsdienst zichtbaar. Tevens werd via een aanbod van trainingen gewerkt aan de verdere professionalisering van het projectmatig werken. Dit is een goede start geweest en het DT wil dit voorzetten. De meeste van onze projectleiders hebben het eerste level zeker onder de knie: projecten goed beginnen, goed de voortgang bewaken en goed eindigen. Het opvolgen van deadlines en inschatten van noodzakelijke capaciteit en beschikbaar krijgen hiervan zijn belangrijke aandachtspunten. Het WP-feedbackteam, bestaande uit wetenschappers en afdelingssecretarissen, zou vanuit het primaire proces feedback geven op het programma. Dit team is een aantal keren bijeen geweest. De feedback ging al snel over directe serviceverlening, in mindere mate over het programma. Daarnaast bleek het toch lastig om wetenschappelijk personeel te motiveren om op gezette tijden feedback te geven over de ondersteuning. Uiteindelijk is gezamenlijk besloten om de feedback over onze dienstverlening op andere wijze te verzamelen: binnen het secretaresse-netwerk (ZieSO). In de Werkgroep Keten van de secretaresses zijn inmiddels 5 subgroepen die voor feedback en communicatie samenwerken met verschillende directies (Finance, HR, Servicepunten/FMVG, O&S en M&C); via de TU services teams in oprichting (Opmaat spelregel project en Opmaat project schakelfunctie secretarissen), met een belangrijke schakelrol voor secretarissen; via gesprekken over de Dienstverleningsovereenkomsten (DVO s) en door het opvangen van directe feedback in het dagelijks contact; via de tweejaarlijkse klanttevredenheidsenquête. Feedback is een van de belangrijkste ingrediënten bij het verbeteren van ons werk, onze kwaliteit. Opmaat Projecten Om de overall doelstellingen te halen zijn tien Opmaat projecten gedefinieerd. Deze projecten zijn opgedeeld in een groot aantal (48) deelresultaten. De projecten zijn: Opmaat 1: Verbeteren kwaliteit en verpersoonlijken dienstverleningsketen SSC F&C Verbeteren kwaliteit en verpersoonlijken dienstverleningsketen SSC HR Verbeteren kwaliteit en verpersoonlijken dienstverleningsketen SSC s algemeen Opmaat 2: Instellen control op uitbesteding diensten externe inhuur. Opmaat 3: Ontwikkelen en uitvoeren TU HR-strategie Opmaat 4 Versterken schakelfunctie Wetenschappelijke afdeling/afdelingssecretaris Opmaat 5 Versterken rol Secretariële dienstverlening Opmaat 6 Functiehuis OBP: Flexibiliseren en duurzaam beheersen Opmaat 7 Ontwikkelen en structureren informatiemanagement Opmaat 8 CvB Spelregels: Actualiseren afspraken dienstverlening tussen UD/faculteiten Opmaat 9 Ontwikkelen en uitvoeren reguliere tevredenheidsenquête Opmaat 10 Inbedden van valorisatiecentrum 17 Opmaat 2011

18 Missie Opmaat Verbeterprogramma UD (Dashboard voortgang 24 nov 2011) Bij het realiseren van de ambities van de TU Delft op onderwijs, onderzoek en valorisatie is een gedreven, klantgerichte en deskundige Universiteitsdienst een noodzakelijke voorwaarde. (Heidag DT, 2008) Strategie De Universiteitsdienst is in 2011 de partner in dienstverlening voor studenten, medewerkers en andere stakeholders en draagt daarmee bij aan de TUD-ambitie van een internationale preferred university. De Universiteitsdienst realiseert deze ambitie door: zich te verplaatsen in de klant zodat de wensen van nu en voor de toekomst bekend zijn; te beschikken over up to date kennis; een brede maar niet onbegrensde dienstverlening aan te bieden; goed te plannen en prioriteren; met creatieve oplossingen te komen; en door met plezier en als een geheel te opereren. Doelen 1. Meer tevreden klanten - Klantperspectief 2. Kosten inzichtelijk en op adequaat niveau - Financieel perspectief 3. Verbeterende UD organisatie - Leerperspectief 4. Kwaliteit UD - Intern perspectief De UD scoort minimaal een 7,0 in de tevredenheidenquête. Daarbij scoren alle directies minimaal een 6,7. meting: juni 2010 UD: 7,0 (score 9 v/d 11 dir minimaal 6,7) meting: Mei 2011 Kosten UD per fte WP: 41,3 (incl. SA) (minder dan 2008) Kosten derden werk voor het structurele takenpakket in control en lager dan in 2008, d.w.z. 22M WP:OBP-ratio is: 1,44 (WP incl. SA) Definitie 2008 ivm vergelijkbaarheid okt 2011: K42 (jaarbasis) okt 2011: M 15,1 (jaarbasis) okt 2011: 1,41 UD medewerkertevredenheid score is in 2012 op hetzelfde hoge niveau als dat van 2009 (PSA uitkomst 7,3) Het DT geeft aan dat zij meer tevreden is over de samenwerking tussen directies en de organisatiecultuur in de UD meting: 2012 meting nov 2011 Resultaten en doorlooptijd van projecten is volgens projectplan meting: april Faculteiten geven aan dat zij meer tevreden zijn over de dienstverlening dan in meting: 2010 WP:OBP UD ratio: 2,5 (WP incl. SA) Definitie 2008 ivm vergelijkbaarheid okt 2011: 2,41 UD medewerkers hebben een persoonlijk ontwikkelplan (gekoppeld aan de R&O) (80%) Focus 2011: doorlooptijden kort Alle directies hebben een plan voor ontwikkeling en/of opleiding juni 2011: 80% okt 2011 Feedback uit WP feedbackteam wordt zichtbaar omgezet in acties en resultaten meting: maart 2010 Voortgang projecten Naam/ resultaat Nr PRIO DT/opdrachtgever/ Projectleider Verbeteren kwaliteit en verpersoonlijken dienstverleningsketen SSC F&C Verbeteren kwaliteit en verpersoonlijken dienstverleningsketen SSC HR Verbeteren kwaliteit en verpersoonlijken dienstverleningsketen SSC s algemeen Instellen control op uitbesteding diensten Externe inhuur 1 I Mariëlle Vogt/ Fred Rens 1 I Nynke Jansen/ Vera Smits 1 I Anka Mulder Andre van Peppen 2 I Marielle Vogt Richard Zavaros Versterken rol Secretariële ondersteuning 5 I Anka Mulder Maria Heijne/ Philip Kieffer Startdatum (SD) End of project (EOP) SD 2009 EOP feb SD 2009 EOP nov SD 2009 EOP okt SD 2009 EOP okt SD 2009 EOP okt Ontwikkelen en uitvoeren TU HR-strategie 3 II Nynke Jansen SD 2009 EOP okt Versterken schakelfunctie Wetenschappelijke 4 II Hans Krul/ SD 2010 afdeling / rol afdelingssecretaris IJsbrand Haagsma EOP okt Functiehuis OBP: Flexibiliseren en duurzaam beheersen 6 II Taco Holwerda/ Karel van der Lelij Ontwikkelen en structureren informatiemanagement 7 II Peter van Schaik/ Bert van Zomeren CvB Spelregels: Actualiseren afspraken dienstverlenings tussen UD / faculteiten Ontwikkelen en uitvoeren regulier tevredenheidsenquête 8 II Anka Mulder/ Theo Thoonen Taco Holwerda 9 II Mark Lammerts/ Charlotte de Kort Inbedden van het Valorisatiecentrum 10 II Gertjan Scheurwater/ Paul Althuis SD 2009 EOP nov SD 2010 EOP okt SD 2010 EOP okt SD 2010 ongoing SD 2010 EOP okt Doel Opgeleverde klantresultaten (1 e ) 1/3/4 procedure klachten/knelpunten ingericht communiceren van doorlooptijden dashboard/website verbeterteams ingericht/1e resultaten verzilverd persoonlijke relatie met klanten versterkt declaraties gedigitaliseerd, versneld en inzichtelijk 1/3/4 doorlooptijden verbeterd, inzichtelijk foutmarge verbeterd en inzichtelijk kpi s beschreven en normen vastgesteld webpages HR vernieuwd en actueel doorlooptijden HR services vastgesteld aanstellingsformulier gedigitaliseerd overige mutatieformulieren gedigitaliseerd 1/3/4 ketenprocessen en interfaces in kaart knelpunten en verbeteracties in kaart van projectgroep naar werkgroepen voorstel in DT communiceren resultaten voor de klant 2/3 verbeterde boeking van deze post sinds 2010 handvaten voor sturing geleverd in notitie inhuur derden target 2011 in de begroting opgenomen permanente maandelijkse budgetbewaking ingericht 3 handboek secretaresse gereed, internet/blackboard live opleidingsplan secretaresses opgesteld, training ingericht programma voor pooling ingericht functie helder (R&O afspraken t/m waardering) maart 2009 november 2009 december 2009 december 2009 december 2010 januari 2010 februari 2010 mei 2010 juli 2010 juli 2011 oktober 2011 oktober 2011 maart 2010 juli 2010 mei 2011 mei 2011 januari 2010 juni 2010 oktober 2010 september 2010 februari 2010 oktober 2010 oktober 2010 juli 2011 RV 100% versie beschikbaar nl+uk/web juli /RV 2/3/RV RV 1/RV rol verduidelijking interfaces met andere domeinen duidelijk netwerkbijeenkomst eindrapport opgeleverd opstellen spelregels, formatieplanning en doorrekening concept eindrapportage bespreken met Odc vaststellen eindrapportage knelpunten aansluiting + kwaliteit data in kaart informatiemanagement TU-breed belegd aansluiting systemen op processen verbeterd management informatie verbeterd kwaliteit data in systemen verbeterd projectenlijst UD + procedureafspraak DVO s op website afspraken over detacheringen, verrekeningen, feedback etc. bespreken eindadvies in DT en GR besluit in CvB oktober 2010 oktober 2010 januari 2011 november 2011 oktober 2010 okt 2011 okt 2011 maart 2010 januari 2011 januari 2011 mei 2011 mei 2011 oktober 2010 mei 2010 juni resultaten vergelijking uitkomsten opgeleverd juni 2010 RV Auditrapport Valorisatiecentrum Besluitvorming Holding/ herschikking taakverdeling Voorstel voorgenomen besluit in CvB maart 2010 september 2010 oktober 2011 Voortgang overige programma activiteiten Wegwijzer (digitaal)nieuwe medewerkers Werkafspraken/UD gedrag Afspraak is afspraak Fouten maken mag / wel oplossen! Kritisch graag!, en altijd constructief Daadkracht 1 universiteit Maria Heijne/ Annemiek Visser Anka Mulder/ Marjan Bellersen wegwijzer digitaal beschikbaar december onderlinge samenwerking DT juli 2009 DT organisatieontwikkeling op agenda DT november 2009 DT/ MT sessie Opmaat-herijking 2010 februari + november DT sessie leerperspectief op de agenda december 2010 Workshop vertrouwen en selfservice maart 2011 Communicatie volgens communicatieplan UD werkt aan 4 programmadoelen tbv dienstverlening UD -Rekening houden met capaciteit faculteiten -WP feedback groep -Persoonlijke communicatie via lijn Anka Mulder/ Marjan Bellersen programma resultaten communicatie (afz. lijn + programmateam) focus + informeel programma proces communicatie (afz. programmateam) lage frequentie project communicatie (afz. projectleiders/projectdirecteuren) interactief feedbackteambijeenkomsten 3 x per jaar Zie de Opmaat website: Programma van de Universiteitsdienst RV = randvoorwaardelijk KPI = Key performance indicator ½ 18 Opmaat 2011

19 19 Opmaat 2011

20 Wie is Herman Schoffelen? Drs. H.C.J. (Herman) Schoffelen werkt bijna 25 jaar bij de faculteit Bouwkunde. Eerst als adviseur voor het onderwijs, daarna als hoofd stafbureau. Sinds de OOD is hij secretaris van de faculteit Bouwkunde. 20 Opmaat 2011

21 Interview Herman Schoffelen Evaluatie Opmaat Verbeterprogramma Ben je bekend met de hoofddoelstellingen van Opmaat? Welke vind jij het meest relevant en waarom? Voor het Opmaat programma startte was ik al betrokken bij de voorloper van het ZieSO project. Daarnaast hoor je als secretaris natuurlijk op de hoogte te zijn van het verbeterprogramma. Ik vind een continu verbeterende UD organisatie het meest relevant. Bij een functioneel gesorteerde dienst als de UD is communicatie altijd één van de grote problemen. Dit gaat wel beter doordat de SSC s transparanter werken en je de mensen steeds beter leert kennen. Ik heb wel beelden bij een verbeterende UD organisatie. We zijn op een goed level en er is nu vooral meer afstemming nodig tussen faculteiten en diensten. En ook de snelheid van problemen oplossen kan beter. We laten problemen te lang bestaan. Je zou hiervoor door de organisatie heen, met zogenaamde vliegende brigades moeten werken. Wat was jouw betrokkenheid bij het Opmaatprogramma? In Opmaat 4 heb ik actief meegewerkt. Voor mijn gevoel ook omdat ik daar in zekere zin een belang had, omdat ik het gevoel had dat onze faculteit daarin vooruit liep. Wij hadden eerder afdelingen met eigen servicebureaus dan andere faculteiten. Vanuit dat servicebureau concept is de secretarisrol ontwikkeld. Dat zat wat mij betreft al heel dicht op het model. Hoe gaat het eigenlijk met de dienstverlening van de TU Delft? Als je het eenmaal het model verlaat van faculteiten die hun eigen support georganiseerd hebben in bureaus en over gaat naar een andere centrale structuur zoals in de OOD gekozen is, heb je natuurlijk een overgangsperiode. Dat was evident. Vooral bij personeel en organisatie en misschien ook wel bij finance, kostte dat veel tijd omdat iedere faculteit zo zijn eigen methoden, gewoonten en administratieve tradities had. Hetzelfde gold voor facility management en vastgoed. Het nieuwe proces ontwikkelen, structureren en op de norm krijgen kostte heel veel tijd de eerste jaren. In de tweede fase werd alles duidelijk en transparanter. Een voorbeeld was de komst van Basware. Daar kon niemand over klagen, integendeel: daar was men heel blij mee. De basis van de dienstverlening is nu goed. In ieder geval zijn de SSC s goed georganiseerd en gestructureerd. Ze hebben een gezicht en zijn helder en toegankelijk. In het begin was het een blackbox, het werk dat er in ging kwam er niet uit. Die processen zijn echt serieus verbeterd. Heel grappig vind ik het eigenlijk wel dat de secretariële ondersteuning, die in het begin over het hoofd was gezien door Opmaat, is opgenomen en nu zelfs een soort dwarsverband is geworden, een communicatiekanaal. 21 Opmaat 2011

22 Ik heb bijvoorbeeld van mijn collega s deze week gehoord dat veel communicatie over ondersteuning via secretaresses loopt. Zij geven dan het voorbeeld dat langs het ZieSO netwerk soms informatie de organisatie in komt, die niet via de afdelingssecretarissen loopt en zelfs niet via de managers. Dan gaat het vaak over zaken van de SSC s. Het secretariaat op de afdeling is dan wel op de hoogte maar in de lijn is men dus niet geïnformeerd. Ik had verwacht en gehoopt dat Opmaat 4 ook betere resultaten had gehad. Dat is nog niet gebeurd. Die laag van afdelingssecretarissen is eigenlijk ook een dwarsverband. Het heeft geen eigen directie en is een functioneel bedrijf. ZieSo, zou daar misschien ook gedeeltelijk als voorbeeld kunnen dienen. Laten we in de toekomst kijken of we vooral rond de rol van secretarissen meer communicatiekanalen kunnen ontwikkelen. Daarnaast moeten we ook de vliegende brigades gewoon een keer gaan uitproberen. Als je een probleem tegenkomt, spendeer er dan niet meer dan drie weken aan, zeker als het diensten overschrijdend is. Maar los het dan wel in die termijn op. In de ondersteuning kun je mensen wel verdrietig maken, maar niet gelukkig. Wat heeft jouw faculteit gemerkt van het Opmaattraject? De faculteit is een groot ding. Ik heb de secretarissen gevraagd wat de wetenschappers er van gemerkt hebben en het antwoord is weinig tot niets. Dat heeft mogelijk iets te maken met het feit dat je in de ondersteuning mensen wel verdrietig kan maken, maar niet gelukkig, want geluk komt uit hele andere dingen. De wetenschapper is natuurlijk ook vooral met zijn eigen ding bezig en ziet niet dat het bij Finance bijvoorbeeld veel beter gaat. Dus als mensen zich druk maken over het onderwijs, het vak en de wetenschap dan doe je het goed want dan wordt er niet over de dienstverlening gepraat. Daarom vind ik het wel goed dat Opmaat zich continu bezig hield met de vraag naar de klanttevredenheid van de dienstverlening. De faculteit is ook een bijzonder gecompliceerd ding. Als je het individuele personeelslid vraagt of P&O goed werkt dan is hij zeer tevreden. Maar als we bedrijfsmatig kijken naar HRM, dan heeft de HRM-afdeling de personeelsontwikkeling nog steeds niet stevig in de tang, worstelen we nog met PeopleSoft, met organisatiebomen, en nog veel meer. Mensen zullen resultaten ook niet altijd herkennen als Opmaat resultaten omdat een aantal zaken toch al door de faculteit werden opgepakt, bijvoorbeeld de rol van de secretariële ondersteuning en de afdelingssecretaris. Het Opmaatprogramma liep hier soms parallel aan, soms ondersteunde het. Door het Opmaatprogramma en het regelmatig meten van de resultaten hiervan, zijn dingen wel sneller gegaan. Niet alle resultaten van het programma zijn ook altijd gecommuniceerd. Dit had best wel wat explicieter gekund. We mogen best trots zijn op onze inspanningen voor verbetering. Waaraan herken je een goede dienstverlener? Dat is wel heel ingewikkeld want de ene dienst is de andere niet. Één van de belangrijkste dingen vind ik wel de houding van een ondersteuner. Hou je van de mensen die je ondersteunt. Ook van de zeurende klanten. Want meestal gaat het heel goed met de wetenschappers die alle sociale vaardigheden bezitten en ook tijd hebben voor de dienstverleners. Maar ook de wetenschappers, die dat niet vanzelf kunnen moeten geholpen worden. Ik pleit er niet voor dat de klant koning is, maar dat hij wel heel professioneel wordt ondersteund. Dat is ook nodig, want onze klanten zijn zo slim dat ze het anders ergens anders gaan halen. En het laatste wat je wil is klanten die gaan zwerven of gaan klagen. De kwaliteit van de werkprocessen is wel enorm verbeterd de laatste jaren. We hebben goede dienstverleners. Als we een prijs instellen voor de beste dienstverlener, dan zouden we veel kandidaten hebben. We kennen ze en waarderen ze en houden ze graag op de TU Delft. Selectie van talent is ook voor de ondersteuning belangrijk. Juist persoonlijkheidskenmerken zijn daarbij zeer belangrijk. Ik heb bij de realisatie van BK CiTy ook gemerkt dat onder tijdsdruk er veel mogelijk is. De nabijheid van mensen vind ik belangrijk. De communicatie verloopt dan een stuk beter. 22 Opmaat 2011

23 Wat vind je zelf het meest aansprekende project dat is uitgevoerd. Ik heb geen uitgesproken beeld hierover. Er zaten een hoop goede en verstandige projecten in. Ik heb geen uitgesproken voorkeur hiervoor. Alles was eigenlijk wel nodig. Ik vind het ZieSO programma bijzonder, omdat het gaat over hoe mensen te organiseren. Dat geldt ook voor Opmaat 4, maar dat is nog niet afgerond. Ik vind ook dat je het programma moet blijven draaien. Het identificeren van verbeterpunten in je organisatie is altijd nodig. Er waren doelstellingen die we nooit in beeld hadden zonder Opmaat. Als je bijvoorbeeld kijkt naar de kostenbeheersing dan is dit nog steeds noodzakelijk. Vaak merk je dat het lastig is om de juiste informatie boven te krijgen. Laatst heeft bijvoorbeeld een stagiair gekeken naar wat wij nu eigenlijk aan marketing en communicatie uitgeven, maar dat heb je niet zomaar boven water. Dat komt door de ingewikkelde structuur. Veel dingen gebeuren zonder dat je het als klant weet. Het is op lager niveau wel afgestemd maar komt bijvoorbeeld niet bij het MT terecht. Het gebeurt onzichtbaar, met als risico dat het niet geïntegreerd gebeurt. We zien op faculteitsniveau te weinig van de bedrijfsprocessen op centraal niveau en weten er te weinig van. Ik zou nooit het model van na de OOD willen verlaten, maar ik vind wel dat we deze puzzel nog met elkaar moeten oplossen. Hoe zorg je dat er meer informatie wordt uitgewisseld over relevante strategische kwesties. Informatie delen is een lastig iets. Aan de top en aan de basis slaat het vaak aan, maar the gap zit in het midden. Wat zou er als eerste veranderen als jij de baas van de UD zou zijn? De UD is wel het laatste waarvan je de baas zou willen zijn. Maar stel dat ik de baas zou zijn. Ik zou de focus richten op permanente verbetering. Ook op wat het structurele aandachtspunt is van het hebben van functionele directies: aansluiting op elkaar en het primaire proces. Dus communicatie, communicatie, communicatie, samenwerken, samenwerken, samenwerken. Verder zou ik veel projectmatig werken en in korte tijd een probleem oplossen. Ik ben geen voorstander van minder directies. Ik verwacht namelijk dat er in de toekomst op grote schaal samengewerkt zal worden met andere universiteiten. Dit zal door de schaalvoordelen tot efficiency voordelen leiden. Tenslotte, er is geen zaligmakend model. Elk model heeft voor- en nadelen. En het zijn de mensen die het moeten doen. 23 Opmaat 2011

24 4 Resultaten Opmaat projecten 24 Opmaat 2011

25 Opmaat 1 Verbeteren kwaliteit en verpersoonlijken dienst verleningsketen SSC HR Verbeteren kwaliteit en verpersoonlijken dienstverleningsketen SSC F&C Doelstelling Het doel van dit project was de klanttevredenheid te vergroten door een aantal verbeterpunten in te bedden in de bedrijfsvoering van het SSC en de financieel administratieve ketenprocessen verder te optimaliseren. Behaalde resultaten: De gemiddelde betaaltermijn van facturen is gedaald van 41 kalenderdagen in 2008 naar 30 dagen in Voor declaraties is dat van 33 dagen in 2008 naar 18 dagen in Het aantal binnen 30 kalenderdagen betaalde facturen is gestegen van 55% in 2008 naar 80% in Voor declaraties is dat van 63% naar 90%. Er zijn per faculteit verbeterteams (samenwerking SSC en klant) ter advisering en verbetering van de hoofdprocessen opgezet. De verbeterteams adviseren gevraagd en ongevraagd over mogelijke knelpunten en verbeteringen. Hiermee is een continue kwaliteitscirkel gecreëerd. Er is een heldere klachten- en knelpuntenprocedure uitgewerkt. Per faculteit is een incidentmanager benoemd. Dit is vastgelegd in de dienstverleningsovereenkomst (DVO). Door het benoemen van bekende en zichtbare F-functionarissen (lokale managers en controllers), wordt de afstand tot de afdeling Finance in het algemeen en het SSC in bijzonder overbrugd. De klant ervaart de levering van de producten als normaal en binnen acceptabele (conform afspraken DVO) verwerkingsgrenzen en ondervindt geen hinder van de doorloop in de keten. Doorlooptijden en andere prestatie-indicatoren worden maandelijks helder gecommuniceerd met behulp van een dashboardrapportage. Correspondentie wordt daar waar mogelijk voorzien van de naam van de betrokken SSCmedewerkers om het SSC hiermee een gezicht te geven. De borging van de resultaten en overlegstructuren vind plaats middels de DVO s. 25 Opmaat 2011 Doelstelling Het doel van dit project was het verbeteren van de klanttevredenheid van het SSC HR en hiermee uiteindelijk een 7 te scoren. Het onderliggende doel: efficiëntere processen die vlekkeloos verlopen zodat gebruikers meer tijd en energie hebben voor (het ondersteunen van) het primaire proces. Behaalde resultaten De aanstellingsformulieren voor nieuwe personeelsleden zijn volledig gedigitaliseerd; de overige personeelsmutaties eveneens. Er zijn duidelijke afspraken met de klant gemaakt over doorlooptijden en foutmarges. De informatievoorziening aan klanten is verbeterd, bijvoorbeeld via de website van HR. Er wordt gestuurd op klantgerichtheid en probleemoplossend vermogen van de medewerkers. Het creëren van een lerende organisatie die op continue basis evalueert en verbeteringen aanbrengt, is verankerd in de R&O cyclus. Er zijn nieuwe profielen en takenpakketten voor de medewerkers gekomen. Tenslotte is bij de leidinggevenden veel aandacht besteed aan hun vaardigheden als coachend of sturend leidinggevende. Verbeteren kwaliteit en verpersoonlijken dienstverleningsketen SSC algemeen Doelstelling Doel was om een aantal ketenprocessen te verbeteren door de samenwerking tussen de servicecentra van ondersteunende diensten te versterken. Behaalde resultaten: De samenwerking tussen de hoofden van de ondersteunende diensten is merkbaar verbeterd. Er is een duidelijke wil om over de domeinen heen te kijken, naar elkaar te luisteren en van elkaar te leren.