ONDERZOEK NAAR EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT IN KIND EN GEZIN

Transcriptie

1 I UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR ONDERZOEK NAAR EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT IN KIND EN GEZIN Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie: Management van overheidsorganisaties CAROLINE ROLLÉ ONDER LEIDING VAN PROF. ALEX VANDERSTRAETEN

2 I Vertrouwheidsclausule PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Caroline Rollé

3 II Voorwoord In een veranderende maatschappij waar vandaag steeds meer nadruk wordt gelegd op efficiëntie en effectiviteit, ondergaat ook de publieke sector sinds de jaren 80 deze verschuiving. Deze masterproef probeert een steentje bij te dragen tot een groter vergelijkend onderzoek naar het gebruik van prestatiemanagement binnen de Federale en Vlaamse Overheid. Deze literatuurstudie en bijhorend onderzoeksrapport zouden niet geworden zijn wat ze nu zijn, zonder de hulp van een aantal mensen. Ik zou daarom graag een woord van dank richten aan diegenen die mij van bij het begin gesteund hebben en de realisatie van dit onderzoek mogelijk maakten. In het bijzonder wil ik mijn promotor Professor Alex Vanderstraeten bedanken voor de feedback en ondersteuning tijdens het hele onderzoeksproces. Mijn promotor gaf me ondanks mijn rol als uitvoerende persoon voor zijn studie, de nodige vrijheid en richtlijnen om dit onderzoek te realiseren en te personaliseren zoals het nu neergeschreven staat. Verder een dankwoord aan het Vlaams Agentschap Kind en Gezin, dat bereid was studieobject te zijn voor mijn masterproef. Een masterproef realiseren gaat gepaard met heel wat druk op de schouders en vergt niet alleen veel inspanningen van de studenten. Het heeft ook een zeer aanwezige invloed op de naaste omgeving. Vooreerst een speciale dank aan mijn ouders voor hun onvoorwaardelijke steun afgelopen jaren. Zonder hen had ik de kans niet gekregen deze bijkomende opleiding aan te vangen en te voltooien. Tot slot had ik helemaal geen dankwoord kunnen schrijven zonder de medewerking van de twintig respondenten binnen Kind en Gezin die een uurtje vrij wouden maken om mij te woord te staan. Bedankt.

4 III Abstract In dit werkstuk onderzoeken we het gebruik van Employee Performance Management Systemen binnen het Vlaams Agentschap Kind en Gezin. Aan de hand van een theoretisch kader, proberen we eerst te schetsen wat Performance Management precies inhoudt. We gaan na wat de essentiële ingrediënten zijn van een geslaagd performantiemanagementsysteem volgens de literatuur. Het betreft vooral het vooropstellen van autonomie en empowerment van de medewerkers, met voldoende oog voor de individuele doelstellingen op maat gemaakt van de organisatiestrategie. De Vlaamse en Federale overheid hebben op dit vlak sinds 1995 volgens bepaalde decreten en statuten een dergelijk systeem ingevoerd, respectievelijk het PLOEG systeem en de ontwikkelcirkels op Federaal niveau. We geven eerst een algemeen overzicht van de belangrijkste wettelijke bepalingen om vervolgens via een interne documentenanalyse de intenties van het Vlaams Agentschap Kind en Gezin met betrekking tot Employee Performance Management weer te geven. Als rode draad kunnen we stellen dat Kind en Gezin hier zeer ver in is geëvolueerd en eigenlijk alle instrumenten in huis heeft om een geslaagd Employee Performance Management systeem te hanteren. Ons onderzoek probeert eveneens in kaart te brengen op welke manier dit systeem geïmplementeerd werd en vooral hoe de adoptie bij de verschillende lijnmanagers verloopt. We opteren voor een kwalitatief onderzoek waarbij een twintigtal lijnverantwoordelijken ondervraagd werden. Als belangrijkste resultaat kunnen we vaststellen dat de Plannings-en evaluatiecyclus hét instrument is binnen Kind en Gezin voor wat betreft Employee Performance Management. Deze cyclus wordt over het algemeen als een positief en zinvol iets ervaren met hier en daar nog een aantal gebreken.

5 IV Inhoudsopgave Vertrouwheidsclausule...I Voorwoord... II Abstract... III Inhoudsopgave... IV Gebruikte afkortingen... VII Lijst Tabellen/figuren... VIII Inleiding... 1 LITERATUUROVERZICHT... 4 Hoofdstuk 1: Enkele inleidende begrippen Performantiemanagement Prestatiemanagement op Organisatie en Individueel niveau Horizontale integratie: praktijken, systemen en principes Overige features als basis voor Performance Management Integratie van private waarden in de publieke sector Conclusie...11 Hoofdstuk 2: De performantiecyclus De cyclus De verschillende fasen PLOEG binnen de Vlaamse overheid Opmerkingen en conclusie...16

6 V EMPIRISCH ONDERZOEK Hoofdstuk 3: Methodologie Methodologische achtergrond Onderzoekspopulatie Opzet Materiaalverzameling Analyse van de gegevens Validiteit en betrouwbaarheid of de kwaliteit van het onderzoek Betrouwbaarheid Validiteit Conclusie...21 Hoofdstuk 4: Analyse en resultaten Eerste onderzoeksvraag Interne documenten Kind en Gezin Kind en Gezin onder de loep Officiële beleidsdocumenten, werkdocumenten en formulieren Intenties met betrekking tot prestatiemanagement De bedoeling van de evaluatiecyclus Het tot stand komen van het EPMS binnen Kind en Gezin Algemene evaluatie vanuit HRM Discussie Tweede onderzoeksvraag Algemeen Onderdelen van het systeem De formele functiebeschrijving Het afsprakenoverleg of de goalsetting Opvolging van de medewerker De evaluatie van de medewerker Betrokkenheid Discussie...40

7 VI 3. Derde onderzoeksvraag Aanwezige competenties Aanwezige praktijken binnen de werkomgeving Het slagen van het Performance Management Systeem Multiple stakeholderbenadering Conclusie...45 Hoofdstuk 5: Algemene conclusie Literatuur Bespreking onderzoeksvragen Intenties van Kind en Gezin Implementatie van het EPMS Succes van het EPMS Beperkingen en een blik op de toekomst Eindconclusie...51 Bibliografie... A Bijlagen... C

8 VII Gebruikte afkortingen Employee Performance Management: EMP Employee Performance Management Systems: EPMS Human Resource Management: HRM Human Resource: HR Individual Performance Management: IPM Kind en Gezin: K&G New Public Management: NPM Organizational Performance Management: OPM PLOEG: Planning, Leidinggeven en opvolgen, Evaluatie en Gewaardeerd worden

9 VIII Lijst Tabellen/figuren Figuur1: Organizational Performance Management Cycle Figuur2: Performantiecyclus

10 1 Inleiding Each one of us is a medium for communication. Each one of us is a river that flows to the sea. Each one of us is an individual- Independent, unique, and linked- To all who have been and all who will be (Lester & Ross, 1996, p. 1). Met dit citaat willen we meteen de hoofdrolspeler binnen Performance Management in de verf zetten, namelijk ieder van ons als persoon, maar ook als werknemer of werkgever binnen een organisatie. Er is namelijk sprake van een nieuwe wind die door de managementgangen van prestatiegerichte organisaties waait. Daar waar men vroeger de nadruk legde op command and control is er nu stilaan sprake van grote aandacht voor participatie, doelstellingen en autonomie binnen organisaties. Ook het motiveren en vooral het voortdurend blijven opvolgen en coachen van de medewerkers zijn sleutelelementen van prestatiegerichte organisaties. Daar waar vroeger evaluatie als een bedreigend en een apart Human Resource praktijk werd beschouwd, is het nu de bedoeling de medewerker deel te laten uitmaken van een geïntegreerd Employee Performance Management systeem (Vanderstraeten, 2009, p. 3-4). Concreet gaat men duidelijke afspraken en verwachtingen maken, met individuele doelstellingen die afgestemd zijn op die van de organisatie zelf. Communicatie en participatie zijn heel belangrijk in dit proces, dat met het hele systeem de klemtoon probeert te leggen op resultaten en niet zozeer op de creatie van weinig innovatieve, volgzame medewerkers (Armstrong & Baron, 2004). We vragen ons af of ook de publieke organisaties het nut van EPM hebben ingezien. Dit werkstuk tracht naast een overzicht van de literatuur betreffende deze materie een syntheserapport neer te schrijven als bijdrage voor het lopende onderzoek naar het gebruik van het PLOEG systeem binnen de Vlaamse overheid. Dit werkstuk kwam tot stand in samenwerking met de Hogeschool Gent. De onderzoeksgroep rond Organizational and Individual performance Management concentreert zich op de mate van implementatie van Employee Performance Management Systemen binnen organisaties, in concreto de Federale en Vlaamse overheid. Concreet heeft dit werkstuk als opzet na te gaan in welke mate Employee Performance Management binnen het Vlaams Agentschap Kind en Gezin gebruikt wordt en of het gebruikte EPM systeem aan de wetenschappelijke vereisten voldoet. We gaan na wat de intenties zijn met betrekking tot EPM en hoe

11 2 men dit instrument implementeert en adapteert. We proberen ook na te gaan wat de redenen zijn voor de invoering van deze systemen en of de organisaties voordelen en/of nadelen ondervinden van deze systemen. Het onderzoek tracht eveneens een vergelijking te maken naar hoe HR managers en leidinggevenden hier tegenover staan, een multiple stakeholdersbenadering dus en de eventuele toegevoegde waarde van het Employee Performance Management Systeem (EPMS) binnen de organisatie (Decramer, Christiaens & Vanderstraeten, 2006, p. 1). Het uiteindelijke gemeenschappelijke doel van het onderzoek is een vergelijkende studie tussen Vlaamse agentschappen/entiteiten en de Federale Overheidsdiensten van de federale overheid. (Decramer et.al, 2006). Dit werkstuk zal in het eerste hoofdstuk dan ook een aantal inleidende, doch belangrijke key concepten toelichten met betrekking tot Performance Management, zoals verticale en horizontale integratie, competentiemanagement en Human Resource Management. In wat volgt bekijken we kort wat New Public Management is en hoe dit fenomeen accent legt op de efficiëntie en effectiviteit van de publieke sector en hoe prestatiemanagement hier aan tegemoet kan komen (Heene, 2006). De belangrijkste concepten trachten een ruimer en algemeen beeld te schetsen over prestatiemanagement zoals in de literatuur beschreven. Hoofdstuk twee bespreekt de belangrijkste elementen van de performantiecyclus kort, doch concreet genoeg. Het belang van de functiebeschrijving, de planning, opvolging, evaluatie en de waardering komt sterk naar voor. Ook wordt de hele cyclus, toegepast op de Vlaamse overheid (PLOEG) toegelicht. Met dit hoofdstuk sluiten we de literatuur dan ook af om de link te maken met de empirische studie. In hoofdstuk drie wordt zoals gezegd ons onderzoek ingeleid. Dit hoofdstuk heeft als belangrijkste doel de wetenschappelijke transparantie te verzekeren. We gebruiken voor dit onderzoek na overleg enkel de kwalitatieve interviewmethode bij een kleine twintigtal respondenten. Om de betrouwbaarheid en validiteit van dit onderzoek zoveel mogelijk te verzekeren werden deze interviews op dictafoon opgenomen, volledig uitgeschreven en zijn dus ter beschikking voor controle. Hoofdstuk vier bespreekt de analyse en de resultaten die voortvloeien uit de verschillende interviews en de documentenstudie. Deze meetsystemen proberen een antwoord te bieden op onze drie grote onderzoeksvragen die samen in kaart proberen brengen in welke mate EPM gebruikt wordt binnen Kind en Gezin en of dit systeem voldoet aan de wetenschappelijke vereisten. We onderzoeken als eerste de intenties van de organisatie met betrekking tot het Employee Performance Management systeem om nadien inzicht te verwerven in de implementatie en adoptie van het EPMS. De laatste

12 3 onderzoeksvraag bekijkt de voor- en nadelen en de toegevoegde waarde van het systeem vanuit een multiple stakeholdersbenadering. Tenslotte proberen we in hoofdstuk vijf alle indrukken samen te vatten tot een vlot algemeen besluit van zowel de besproken literatuur als de resultaten van het onderzoek. Een opmerking naar de literatuur toe. Vermits dit jaar vooral empirisch materiaal en eigen rapporten de klemtoon krijgen, hebben we ervoor geopteerd geen grote hoeveelheid literatuur weer te geven. We merken op dat het literatuuroverzicht hier neergeschreven verre van volledig is, maar als doel heeft een algemeen, kort overzicht te geven van wat Employee Performance Management precies is. Enkel de belangrijkste concepten, relevant in het kader van dit onderzoek, komen naar voor.

13 LITERATUUROVERZICHT 4

14 5 Hoofdstuk 1 Enkele inleidende begrippen In dit eerste hoofdstuk is het belangrijk een algemene duiding te geven over wat Employee Performance Management precies inhoudt. Volgende alinea s zullen proberen een kort en bondig overzicht te geven van de belangrijkste begrippen en concepten binnen EPM. We gaan na waar de oorsprong van dit systeem ligt, welke de belangrijkste elementen zijn en hoe ze kunnen worden toegepast. 1. Performantiemanagement Er is sprake van een nieuwe wind die door de managementgangen waait. Daar waar men vroeger de nadruk legde op command and control is er nu veeleer sprake van grote aandacht voor participatie, doelstellingen en autonomie binnen organisaties. Ook het motiveren en vooral het voortdurend blijven opvolgen en coachen van de medewerkers zijn sleutelelementen van prestatiegerichte organisaties. Het resultaatsmanagement of Performance Management beschouwt men als een belangrijk onderdeel van Human Resource Management. Daar waar vroeger evaluatie als een bedreigend en een aparte Human Resource praktijk werd beschouwd, is het nu de bedoeling de medewerker deel te laten uitmaken van een geïntegreerd Employee Performance Management systeem (Vanderstraeten, 2009). Performance management is no longer an HR add-on. A major CIPD study has found that it's the key to harmonizing employees' personal objectives with those of the organization[ ]Organizations now treat performance management as a key part of a total reward approach in which pay is only one element. The focus is on non financial rewards such as recognition, constructive feedback, personal development and career opportunities. These have a much more important role than pay in encouraging engagement and productive discretionary behaviour (Armstrong & Baron, 2004, p. 45). Hieruit blijkt duidelijk wat de essentie is van EPM. Men wil de medewerkers meer motiveren, de nadruk op empowerment wordt gelegd en autonomie en participatie maken de cirkel rond, aldus Armstrong & Baron (2004, p. 46). Concreet zorgt deze manier van werken ervoor dat er een consensus wordt bereikt tussen de medewerkers en lijnmanagers over de vooropgestelde doelstellingen. Men probeert op deze manier

15 6 meer accent te leggen op het behalen van outcomes en resultaten en minder op wettelijke voorschriften en procedures (Vanderstraeten, 2009, p. 4; Armstrong & Baron, 2004, p. 46). 1.1 Prestatiemanagement op Organisatie en Individueel niveau Zoals vorige paragraaf al aanhaalde, hangen de doelstellingen van de individuele medewerker samen met de missie en doelstellingen van de organisatie zelf. Organisaties zijn nu eenmaal samenwerkingsverbanden omdat die organisaties bepaalde objectieven willen bereiken, die het alleen niet zouden kunnen bewerkstelligen. Concreet kunnen we stellen dat de individuele medewerker een grote invloed heeft op de totale performantie van een organisatie (Graham, 2004). Belangrijk hierbij is dat de organisatie een eenduidige missie en visie heeft, met meetbare doelstellingen. Feedback, evaluatiesystemen, communicatie, ontwikkelingsprogramma s en prestatiegerichte verloning naar de medewerker toe, zouden de performantie van een organisatie verhogen. Het cascadesysteem vertaalt dus de strategische doelstellingen van een organisatie tot individuele goals en doelstellingen. We noemen dit de vertical alignment of verticale integratie, aldus Armstrong & Baron (2004). Boswell (2006, p. 502) heeft het eveneens over de Line of sight als an employee s understanding of the organization s goals and what actions are necessary to contribute to those objectives. Deze line of sight mikt op de betrokkenheid die een personeelslid moet voelen ten aanzien van de organisatie met zijn missie en doelstellingen. Wederom een link naar de verticale integratie (Vanderstraeten, 2009,). Volgens Graham (2004, p. 5) erkennen organisaties die performantiemanagement toepassen het succes van hun organisatie als het succes van de eigen werknemers. Deze organisaties beseffen dat hun missie en doelstellingen uitgevoerd kunnen worden, wanneer ze de eigen werknemers voldoende laten groeien en hun competenties laten ontwikkelen. De personeelsleden werken vooral in functie van de resultaten en niet in functie van opgelegde regels. Resultaat: gemotiveerde en tevreden werknemers zorgen voor tevreden klanten wat resulteert in betere resultaten voor de gehele organisatie.

16 7 (figuur 1: Graham, 2004, p.3) Bovenstaand schema spreekt voor zich, maar een kleine toelichting is misschien op zijn plaats. Zoals we al herhaaldelijk aanhaalden, stoelt het gebruik van performantiemanagement op de vertical alignment van organisatiestrategie, missie, visie en doelstellingen naar het individuele werknemersniveau. De Organizational Performance Management Cycle wordt gelinkt met de Employee Performance Management Cycle. Op dit individueel niveau is het heel belangrijk te weten dat If the right people with the right competences are not in place or managed well, it is difficult to effectively and efficiently achieve the organization s strategic goals and objectives (Graham, 2004, p. 7). Belangrijke concepten binnen Individueel Performance Management zijn duidelijk geformuleerde verwachtingen en resultaatsgebieden per personeelslid die een directe relatie hebben met de organisatiestrategie, aldus Graham (2004, p. 7). Een volgende stap die niet mag onderschat worden, is de opvolging, bijsturing en evaluatie van de individuele werknemer. Hierbij noodzakelijk is een goed georganiseerd competentiemanagement systeem. Voor elke werknemer zijn er verwachtingen, doelen en meetbare resultaatsgebieden waaraan ze moeten voldoen. Dankzij een tussentijdse evaluatie, kan er op tijd bijgestuurd worden, is er dus opvolging en zou de eindevaluatie logischerwijze minder verrassend mogen zijn (Decramer et al., 2006). De performantie cyclus eindigt met deze evaluatie en de beloning naar de prestaties. Wanneer het loon afhangt van de bekomen resultaten zal men misschien meer gemotiveerd zijn en dat is een onderdeel van het hele performantiemanagement gebeuren. In publieke sectoren is dit echter nog

17 8 dikwijls een discussiepunt (Declameer et al., 2006; Wright geciteerd in Vanderstraeten, 2009). De vermelde performantiecyclus komt later (cf. infra) uitvoerig aan bod. Het Individueel Performance Management heeft vier specifieke kenmerken. Enerzijds is er de medewerker in zijn hele zijn die verantwoordelijk wordt gesteld voor een aantal resultaatsgebieden, het mogen binnen de organisatie. Door het stellen van handelingen of het doen van medewerkers komen ze tot resultaten. Zonder dit gedrag zou een bepaalde dienst niet kunnen worden geleverd aan de klant en zou de organisatie falen. Die medewerkers moeten over bepaalde competenties beschikken willen ze die bepaalde handelingen kunnen voltooien. Het kunnen is dus een derde kernelement om tot de uiteindelijke resultaten van de organisatie te kunnen komen (Vanderstraeten, 2009; OECD, 2002). Dit werkstuk maakt niet enkel een onderscheid tussen de praktijken en systemen van EPM, maar we zullen ook gaan kijken naar de achterliggende principes die de implementatie van de EPM praktijken en systemen mogelijk maakt. Het is tevens interessant na te gaan binnen de publieke sector wat juist gedaan wordt met EPM en welke gevolgen eraan gegeven worden. 1.3 Horizontale integratie: praktijken, systemen en principes Horizontale integratie mag men echter niet verwaarlozen, wil men het strategisch kader van HRM versterken. In aanvulling van wat we hierboven aanhaalden, gaat men bij horizontale integratie de nadruk leggen op de systematiek tussen de verschillende Human resource management toepassingen. Dit veronderstelt een afstemming tussen enerzijds Human resource management praktijken, systemen en principes (Decramer et al., 2006). Onder de HRM praktijken verstaan we personeelsevaluatie, loopbaanplanning, selectie van nieuwe medewerkers, planningsgesprekken per individu, kortom de specifieke instrumenten. Praktijken verwijzen dus naar de operationele uitvoering van HRM. Het volgende niveau benoemen we de Human resource management systemen zoals competentiemanagement, performantiemanagement, management development en organisatieontwikkeling. Dit zijn HRM praktijken geïntegreerd tot systemen en zijn dus van een abstracter niveau. Maar al te vaak worden praktijken in werking gebracht zonder overleg of zonder overeenstemming met andere praktijken en ondermijnen dus een consistent Human Resource Management. Als men als organisatie wel aandacht besteedt aan de ontwikkeling van de personeelsleden en aan selectie of evaluatie, maar niet aan het onder brengen van die praktijken in een systematisch competentie gericht management systeem dreigen die praktijken naast elkaar te

18 9 bestaan. Dit zorgt voor een onsamenhangend en rommelig voorkomen van het HRM en voor ontevredenheid bij de werknemers aangezien zij geen overzicht krijgen van wat wel en niet gebeurt binnen de organisatie (Decramer et al., 2006; Becker, Huselid, Ulrich geciteerd in: Vanderstraeten, 2009, p. 47). Onderzoek in het Verenigd Koninkrijk heeft eveneens uitgewezen dat het bundelen van HR praktijken de organisatiedoelstellingen helpt verwezenlijken en dus prestatiemanagement ondersteunt (Goud, 2003, p. 29). Nog abstracter zijn de principes van human resource management als derde niveau. Deze abstractere principes leiden de toepassingen of praktijken en systemen. Voorbeelden van HRM principes zijn de participatieve, organisatiegerichte en performantie gerichte organisaties. Deze algemene principes sturen het Human Resource Management in een bepaalde richting en vormen de basis voor de praktijken en systemen. Ze zorgen er op hun beurt voor dat de praktijken en systemen op elkaar worden afgestemd waardoor we een systematisch Human Resource management verkrijgen. De praktijken vinden we terug op alle niveaus binnen HRM waar de principes eigenlijk op het niveau van de organisatie zijn ingebakken. Het wordt dus duidelijk dat de verschillende praktijken een vertaling zijn van de abstracte organisatorische principes (Vanderstraeten, 2009, p.46-48). 1.3 Overige features als basis voor Performance Management Latham & Locke (2007) ontwikkelden de goalsetting theorie als basis voor Performance Management. Deze cognitieve motivatietheorie begrijpt dat mensen behoeften en noden hebben en die vertalen zich in concrete resultaten of specifieke doelstellingen. In concreto heeft onderzoek uitgewezen dat de prestaties en motivatie van medewerkers hoger blijken te liggen wanneer men vooropgestelde individuele doelen heeft. Wanneer men daar bovenop regelmatige feedback krijgt vergroten de kansen om te slagen in diezelfde doelstellingen (Latham, Borgogni & Petitta, 2008, p ). Hiermee gaat het belang van competentiemanagement gepaard: Performance enhancement is underpinned by two further principles: the ideas that employee effort should be goaldirected and that performance improvement must be supported by the development of employees capability. This gives the possibility to link competency management to performance management in a consistent way (Decramer et.al, 2006). Binnen HRM spreekt men regelmatig over het betrokkenheidsmodel (Arthur geciteerd in Vanderstraeten, 2009, p. 11). Betrokkenheid van de medewerker wordt als heel belangrijk aanzien met betrekking tot EPM, daar dit ruimte laat voor responsabilisering van de werknemer. Dit heeft dikwijls tot gevolg dat de medewerker zijn taak als belangrijker beschouwt. Het creëert eveneens een psychologisch contract tussen de werknemer en zijn instelling. De werknemer voelt zich als het ware

19 10 vereenzelvigd met de doelstellingen van de organisatie en dit schept een vertrouwensrelatie tussen beide actoren, aldus Arthur (Geciteerd in Vanderstraeten, 2009). Ook communicatie en een sterk uitgesproken vorm van dialoog tussen lijnmanager en medewerker vormen cruciale punten binnen EPM. Door een goede verstandhouding worden de organisatiedoelstellingen doorvertaald naar het individuele niveau en komen we automatisch terug op de verticale integratie. Medewerkers worden op deze manier ook gestimuleerd verantwoordelijkheid te nemen en meer te doen dan wat exact in de functieomschrijving staat beschreven (Wright & Boswell, 2002, p. 259). Als laatste maar zeker niet onbelangrijk is de rol van de lijnmanager die het systeem uitvoert. HRM heeft het systeem opgezet en is voor ondersteuning bereikbaar, maar het echte proces vormt de verantwoordelijkheid van de lijnmanager zelf (Decramer et al., 2006). 2. Integratie van private waarden in de publieke sector Uit het OESO rapport in 2002 blijkt dat ook de meeste publieke centrale overheden Performance Management hebben geïntegreerd. Men zou kunnen stellen dat dit model ondertussen een universeel begrip geworden is. Het OECD rapport (2002) stelt dat talrijke publieke organisatie het systeem aanvaard en ingesloten hebben in de filosofie van de organisatie. Niet enkel Vlaamse of Belgische publieke overheden hebben het systeem ingevoerd, ook Amerikaanse, Engelse en Canadese centrale overheden zijn inmiddels overtuigd. Hierbij komt de vraag vanwaar die plotse aandacht voor performance binnen publieke en non-profit organisaties kwam. De volledige publieke sector heeft de laatste jaren een nieuw jasje gekregen en werd doorheen geschud op organisatorisch vlak. New Public Management (NPM) is waarschijnlijk de meest voorkomende woordcombinatie binnen de publieke sector van de laatste jaren. NPM groeide uit de onvrede omtrent de efficiëntie, effectiviteit en performantie van de publieke organisaties rond de jaren 70. De publieke sector werd met dit begrip geprivatiseerd in de jaren 80 om in 1992 nog meer verandering te ondervinden aan de hand van een publicatie van Osborne & Gaebler (Heene, 2006, p. 49). Reinventing Governement kreeg wereldwijd, maar vooral op Amerikaanse bodem veel aanhang, daar onder andere Bill Clinton dit werk zag als de blueprint voor de Amerikaanse administratie (Heene, 2006, p ). Osborne & Gaebler kregen al snel de stempel founding fathers van het nieuwe publiek management. Ze stellen tien dogmatische principes voor die leiden tot een verhoogde performantie van de publieke organisaties. Het zou ons te ver leiden deze (ondertussen welgekende)

20 11 speerpunten volledig te herhalen, maar hoofdzakelijk komt het hierop neer. NPM moet ervoor zorgen dat de publieke sector meer en meer accountability en transparantie vooropstelt, zoals in de private sector opdat de performantie binnen diezelfde publieke sector makkelijker en duidelijker kan worden opgevolgd en bijgestuurd. Ze worden verantwoordelijk gesteld voor hun eigen resultaten (Decramer, Christiaens &Vanderstraeten, 2006, p. 1; Osborne & Gaebler geciteerd in Heene, 2006, p. 49). Employee Performance Management zou aan deze vereisten tegemoet kunnen komen en dat wordt in het empirisch gedeelte (cf. infra) van dichterbij bekeken. 3. Conclusie Dit eerste hoofdstuk beschrijft de noodzakelijke inleidende begrippen en principes met betrekking tot Performance Management. Zoals uit de literatuur blijkt hebben ook organisaties binnen de centrale overheden stilaan het nut van Employee Performance Management ingezien. Organisaties hebben ondervonden dat het doorvertalen van de organisatie doelstellingen naar de individuele goals, de medewerker motiveert en de prestaties doet stijgen. Volgend hoofdstuk belicht kort de belangrijkste elementen van de performantiecyclus.

21 12 Hoofdstuk 2 De performantiecyclus Tot hiertoe hebben we enkel besproken wat Performance Management precies is en wat het uiteindelijke doel van dit systeem is. In wat volgt proberen we een duidelijk beeld te geven wat een performantiecyclus algemeen inhoudt, om vervolgens deze cyclus toegepast op de Vlaamse overheid (PLOEG), toe te lichten. Dit is belangrijk om de link naar de praktijk te kunnen maken, aangezien we willen onderzoeken in welke mate het Vlaams Agentschap Kind en Gezin de prestatiecyclus zelf implementeert en wat de intenties hiervan zijn. 1. De cyclus Als vertrekpunt kunnen we een schematisch overzicht geven. (figuur 2: Performantiecyclus, Vanderstraeten, 2009, p. 27) Het is met deze performantiecyclus allesbehalve de bedoeling een nieuw systeem op te richten om personeelsleden op een verbeterde manier te ontslaan of sanctioneren. Het fundament in deze gedachte is vooral het bekomen van betere resultaten voor de medewerker en zo meteen ook voor de organisatie. Via een goede communicatie kan tussen medewerkers en de organisatie duidelijk naar

22 13 voor komen welke de verwachtingen zijn in functie van de doelstellingen. Deze doelstellingen vatten we nu kort samen. EPM heeft vooral de bedoeling informatie te verstrekken over het eigen functioneren, wat de mogelijkheid biedt nadien bij te sturen en te verbeteren. Daar de resultaten observeerbaar en meetbaar (SMART) zouden moeten zijn, kan de opvolging en evaluatie van de personeelsleden vooral kaderen rond de behaalde resultaten. Men zal dus in mindere mate op gedrag of persoonlijkheidskenmerken evalueren (Vanderstraeten, 2009, p. 23). 2. De verschillende fasen Zoals bovenstaand schema al deed vermoeden heeft resultaatgericht management een aantal fasen te doorlopen. Deze fasen maken deel uit van een steeds terugkerende cyclus met betrekking tot het functioneren van de personeelsleden. De functieomschrijving is dan ook een eerste belangrijke stap en deze bevat twee grote elementen. De resultaatsgebieden en verantwoordelijkheden van de medewerker worden bepaald en het daarbij horend competentieprofiel dat aangeeft welke competenties de medewerker in de specifieke functie moet bezitten (Vanderstraeten, 2009, p.22; Office of Human Resource, 2004). Belangrijk hierbij op te merken is dat na het formuleren van de functieprofielen, deze niet naar de achtergrond mogen verhuizen. Het is juist de bedoeling om aan de hand van deze functiebeschrijvingen, afspraken te maken met verwachtingen ten aanzien van de medewerker (Pulakos, 2004). De planningsfase is een heel intensieve fase. Hier komt duidelijk naar voor wat exact van de medewerker verwacht wordt, hoe de resultaten zullen gemeten en beoordeeld worden (Vanderstraeten, 2009, p. 24). De doelstellingen kunnen worden geformuleerd door de medewerker, binnen de resultaatsgebieden zoals afgesproken in de functieomschrijving. Het is hier ook de bedoeling, de missie en doelstellingen van de organisatie door te vertalen naar die van de dienst of afdeling, het team en de uiteindelijke individuele medewerker. We zien hier opnieuw het belang van het cascade systeem, de vertical integratie of ook wel de Line of Sight. In dit planningsgesprek komt ook heel duidelijk tot uiting dat men continu het functioneren van de medewerkers wil verbeteren om tot betere resultaten van de hele organisatie te leiden. Hier zijn vooral de resultaten en de afspraken van belang en komen de activiteiten in principe minder aan bod (Pulakos, 2004; Vanderstraeten, 2009, p. 26, Office of Human Resource, 2004). Het persoonlijk ontwikkelingsplan leunt dicht aan bij het competentiemanagement en omvat dus de acties die personeelsleden kunnen ondernemen om zichzelf verder te ontplooien inzake kennis, vaardigheden en attitudes. De ontwikkelingsdoelstellingen worden hier bedacht die dus resulteren in competenties van de medewerker. Competentiemanagement probeert de competenties van individuen

23 14 en groepen in kaart te brengen, optimaal in te zetten en te ontwikkelen. Het succes van de organisatie hangt dus af van de aanwezige kennis, attitudes en vaardigheden van de individuen en moet constant verbeterd worden (Pulakos, 2004; Vanderstraeten, 2009). De opvolgingsfase heeft vooral betrekking op functioneringsgesprekken en informele gesprekken die een middel vormen om de medewerkers bij te sturen. Dit is een heel belangrijke stap naar de eindevaluatie toe (Office of Human Resource, 2004). Op dit punt kunnen nieuwe afspraken worden gemaakt, problemen worden aangekaart en de medewerker moet op de hoogte gebracht worden aldus Pulakos (2004). Latham & Locke (2007) hadden het in hun goalsetting theorie ook over deze opvolging, in het bijzonder de feedback. Zonder opvolging en feedback is het voor een medewerker heel moeilijk te weten of hij/zij goed bezig is of niet. Het eindpunt van de cyclus vormt de beoordelingsfase die de uiteindelijke formele beoordeling inhoudt. Er komt een evaluatie van de bereikte resultaten en in welke mate de gemaakte afspraken werden uitgevoerd (Pulakos, 2004; Vanderstraeten, 2009). Deze voorgaande fase heeft de waarderingsfase als logisch gevolg, waarbij een waardering kan worden uitgewerkt op basis van de behaalde resultaten. Er kan gewaardeerd worden op twee aspecten; gedrag en resultaten (Pulakos, 2004; Vanderstraeten, 2009). 3. PLOEG binnen de Vlaamse overheid Voorgaande paragrafen duiden de cyclus zoals die in organisaties zou moeten verlopen. Binnen de Vlaamse overheid verloopt dit gelijkaardig, met een aantal verschillende accenten. We geven hier kort weer wat de belangrijkste aspecten van PLOEG zijn, daar dit het systeem is waar het Vlaams Agentschap Kind en Gezin van vertrekt. Het Vlaams personeelsstatuut voor de diensten van de Vlaamse Overheid van 13 januari 2006 (VPS DVO of Raamstatuut) geeft via het APKB een duidelijke regelgeving wat betreft evaluatie van de medewerker. Voor een volledig en gedetailleerd overzicht van de verschillende bepalingen, verwijzen we graag naar Bijlage II. Het Raamstatuut stelt dat elke nieuwe medewerker na drie maand een gesprek moet hebben over de voorbije taken. Voor de gewone medewerker dient een jaarlijks gesprek ingepland te worden: De evaluatie van een personeelslid is een spilfactor in tal van onderdelen van het personeelsbeleid: loopbaanbeleid, personeelsontwikkeling, ontslagregeling. In eerste instantie zal dus in het statuut vastgelegd worden wanneer de evaluatie nodig is en wat de rol / betekenis is naargelang het onderdeel van het statuut [ ] Voor de totale managementcyclus zal zoveel als mogelijk gewerkt worden met (management)voorschriften of gedragsregels (code).het statuut zal

24 15 enkel de essentiële elementen van de managementcyclus (Ploeg) schetsen en daarin de regels en procedure van de e(valuatie) vastleggen voor zover ze elementen van waarborg voor rechtszekerheid uitmaken (Vlaamse overheid, 2006, Bijlage II.). Wat is nu het PLOEG systeem? We overlopen de belangrijkste elementen om in het empirisch gedeelte de vergelijking met wat Kind en Gezin hanteert, te kunnen maken. Het PLOEG systeem ziet men als het managementinstrument van de Vlaamse overheid met het specifieke doel mensen en organisatie met elkaar te verbinden. De eerste stapjes werden al in 1995 gezet en men had vooral de doelstellingen om de resultaten te verbeteren, de motivatie te verhogen, een evaluatie die voor iedereen gelijk is ontwikkelen, de communicatie en teamwork opwaarderen en een grotere betrokkenheid creëren ( Concreet staat PLOEG voor het Plannen, Leidinggeven en opvolgen, Evalueren en Gewaardeerd worden van de medewerker. Het Plannen betreft concrete en specifieke afspraken tussen leidinggevende en de medewerken over de resultaatsgebieden ( wat ) en de competentieprofielen ( hoe ), in concreto het planningsgesprek op basis van het planningsdocument. De functiebeschrijving komt tot stand aan de hand van de functiefamilies die op de website ( terug te vinden zijn, evenals de competentieprofielen. Het Leidinggeven en het opvolgen is de eigenlijke essentie van heel dit systeem, dit aan de hand van dagelijkse informele leiding (coachen, opvolgen, feedback en dagelijkse waardering). Het Evalueren betreft het nagaan in welke mate de afspraken uit het planningsgesprek werden gerealiseerd aan de hand van een formeel evaluatiegesprek en verslag. Men kan hierbij gaan focussen op de resultaten van de resultaatsgebieden en de doelstellingen gemaakt in de planning. Eveneens is het de bedoeling op dit moment nog eens grondig na te gaan wat de sterkste en zwakste competenties zijn van de betrokken medewerker, om deze laatste eventueel verder te kunnen ontwikkelen. Competentiemanagement is dus onontbeerlijk binnen prestatiemanagement. Na de evaluatie kan men volgende uitspraken doen: voldoende, onvoldoende of een loopbaanvertraging. Na twee onvoldoendes volgt er in principe ontslag. De Waardering kan men opsplitsen in informele waarderingen die als meest belangrijk worden beschouwd en de formele waardering die eigenlijk an sich weinig te betekenen heeft. Het kan hier gaan om functioneringstoelagen voor een individuele medewerker en teamtoelages voor een heel team. De vraag hierbij is wel in welke mate dit objectief en eerlijk kan toegekend worden (Vlaamse overheid, 2008). Belangrijk te vermelden is eveneens het competentiewoordenboek opgesteld door de Vlaamse overheid. Aan de hand van dit competentiewoordenboek kunnen de Vlaamse agentschappen hun functieprofielen opstellen en duidelijk meegeven welke competenties van de medewerkers verwacht worden. Het competentiewoordenboek beschrijft 32 gedragsindicatoren die relevant kunnen zijn in de Vlaamse overheid. Het biedt ook 4 waardegebonden competenties die voor elke werknemer in de

25 16 Vlaamse overheid van toepassing zijn ( 4. Opmerkingen en conclusie Wright (Geciteerd in Vanderstraeten, 2009, p. 66) stelt een aantal specifieke gebreken binnen de publieke overheden vast. Heel opmerkelijk is de financiële waardering binnen overheden. Prestaties worden nog steeds heel zwak financieel gewaardeerd. Ook al is er sprake van een verschuiving naar meer prestatiegerichte publieke organisaties, toch stelt men als tweede punt vast dat er nog steeds nadruk wordt gelegd op regels en wettelijke voorschriften. In ons eigen onderzoek zullen we nagaan of ook de Vlaamse overheid, meer bepaald Kind en Gezin hier ook minder goed op scoort. Dit korte hoofdstukje probeert een concreet inzicht te geven in de belangrijkste elementen van de performantiecyclus. De functiebeschrijving, de planning, opvolging en evaluatie werden kort toegelicht en hun belang aangetoond. Ook het PLOEG systeem kwam hier aan bod. Met dit hoofdstuk sluiten we de literatuur dan ook af om de link te maken met de empirische studie.

26 EMPIRISCH ONDERZOEK 17

27 18 Hoofdstuk 3 Methodologie De vorige hoofdstukken belichtten de belangrijkste concepten aan de hand van onderzochte literatuur met betrekking tot EPM. In wat nu volgt proberen we voornamelijk de wetenschappelijke transparantie te verzekeren. We gebruiken voor dit onderzoek na overleg enkel de kwalitatieve interviewmethode bij een kleine twintigtal respondenten. 1. Methodologische achtergrond De vorm van kwalitatief onderzoek die we hier aanwenden kenmerkt zich door een intensieve studie van een relatief groot aantal gevallen, waarmee deze studie zich onderscheidt van een gevalstudie (Hijmans & Wester, 2006, p. 507). Het is een benadering waardoor we als onderzoekers een flexibele, open houding kunnen aannemen en dieper kunnen ingaan op de verzamelde informatie (Maso, 1998; Verhoeven, 2004; Jensen, 2002). 1.1 Onderzoekspopulatie Voor onze onderzoekspopulatie maakten we gebruik van een aselecte steekproef. Via de HR verantwoordelijke binnen Kind en Gezin werd een lijst opgesteld van mogelijk lijnmanagers met een bepaald aantal medewerkers onder hun bevoegdheid. We besloten de selectie te maken aan de hand van leidinggevenden met een minimum van vijftien medewerkers onder zich. We contacteerden vijfendertig lijnmanagers verspreid over Vlaanderen en kwamen tot een resultaat van achttien respondenten. De interviews werden afwisselend centraal in Brussel afgenomen of op de verschillende provinciale afdelingen in Brugge, Leuven, Antwerpen en Gent. We probeerden eveneens ongeveer een gelijk aantal mannen en vrouwen te ondervragen, net zoals een representatief aantal contractuele en statutaire medewerkers.

28 19 Voor wat betreft het nagaan van de intenties van de organisatie met betrekking tot Employee Performance Management Systemen, hebben we naast de documentenstudie ook twee HR managers geïnterviewd. 1.2 Opzet Dit onderzoek heeft als doel in kaart te brengen in welke mate men binnen het Vlaams Agentschap Kind en Gezin met een Employee Performance Management Systeem werkt en of dit systeem voldoet aan de vereisten van de wetenschappelijke literatuur over HRM en Performance Management. Hiervoor proberen we antwoorden te vinden op volgende drie onderzoeksvragen: Wat zijn de intenties van het Vlaams Agentschap Kind en Gezin met betrekking tot het Employee Performance Management Systeem. Een rapport met een overzicht van de intenties van het EPMS aan de hand van een documentenstudie en de interviews met de bevoorrechte getuigen (HR managers) probeert een antwoord te formuleren. Hoe gebeurt de implementatie en adoptie van dit Employee Performance Management Systeem binnen Kind en Gezin. Op deze vragen proberen we ook hier een degelijk verslag uit te brengen aan de hand van de diepte interviews met de lijnmanagers. Deze interviews geven een concrete kijk op de achterliggende principes van EPMS binnen Kind en Gezin en wat de houding is van de lijnmanagers is ten aanzien van EPM. De derde en laatste onderzoeksvraag probeert na te gaan welke de verschillende gebreken en pluspunten zijn van het systeem binnen Kind en Gezin volgens de betrokken ondervraagden. We maken eveneens een korte vergelijking tussen de meningen van de HR managers en die van de uitvoerende lijnmanagers. We gaan na of er sprake is van toegevoegde waarde volgens de verschillende stakeholders. 1.3 Materiaalverzameling Om een antwoord op de verschillende onderzoeksvragen te vinden hebben we enerzijds een uitgebreid documentenonderzoek en anderzijds een kwalitatief interview met verschillende topics gehanteerd. In het documentenonderzoek was het van groot belang de talrijke documenten zoveel mogelijk samen te vatten en volledig mogelijk weer te geven. Naast deze documentenstudie, werden ook twee

29 20 bevoorrechte getuigen (HR verantwoordelijken) ondervraagd om zoveel mogelijk informatie in te winnen. Zoals we al vermeld hebben, wordt dit kwalitatief onderzoek gekenmerkt door interviews met een relatief groot aantal sleutelfiguren binnen de onderzochte doelgroep. Het interview komt tot stand aan de hand van een vaste maar niet-exhaustieve vragenlijst, waarbij de chronologie van de vragen wordt open gelaten (Maso & Smaling, 1998). De geïnterviewde kan op die manier de hoofdvragen beantwoorden en de interviewer kan aan de hand van een topiclijst doorvragen. Losse en vaste vragen met open antwoordmogelijkheden die toch licht gestuurd zijn wisselen elkaar af in deze vorm van ondervragen. Een breed en diepgaand beeld wordt op deze manier mogelijk gemaakt (Heymans & Wester, 2002, p ). De topiclijst of vragenlijst gehanteerd bij dit onderzoek vindt men terug in Bijlage I. De gezichtspunten verkregen door de interviews kunnen aanzien worden als bevestiging, aanvulling of ontkenning van de reeds verzamelde inzichten uit de betrokken documenten (Maso & Smaling, 1998). In ons onderzoek werd vertrokken vanuit de gevonden literatuur met de kernconcepten: vertical alignment, competentiemanagement, performantiecyclus en human resource management. 2. Analyse van de gegevens De resultaten zijn zoals eerder vermeld, gebaseerd op wat de documentenstudie ons te vertellen had en op gegevens uit de gesprekken. De afgenomen interviews werden bijgehouden op dictafoon. De interviews dienden als informatiebron om een antwoord te kunnen geven op de verschillende onderzoeksvragen waardoor we het niet nodig achtten de volledig uitgetypte interviews bij te voegen, het is evenwel mogelijk ze op te vragen en na te lezen. Enkel wat interessant en bruikbaar was, zal in dit werkstuk vermeld worden.

30 21 3. Validiteit en betrouwbaarheid of de kwaliteit van het onderzoek 3.1 Betrouwbaarheid De kwalitatieve interviewstudie wordt gekenmerkt door werkwijzen die moeilijk te formaliseren zijn en dit betekent eigenlijk vooral dat de onderzoeker een grote rol speelt in de onderzoeksfase (Hijmans & Wester, 2002, p. 529). De betrouwbaarheid is dan ook niet zo makkelijk te garanderen. De interne betrouwbaarheid wordt ingevuld naarmate een onderzoek haalbaar is en dezelfde resultaten kan bekomen. Wegens de uniekheid van de verschillende situaties is het hoogstwaarschijnlijk onmogelijk een identieke herhaling van een kwalitatief onderzoek te doen. Om de externe betrouwbaarheid vast te kunnen stellen is het noodzakelijk dat verschillende onderzoekers tot dezelfde theoretische conclusies kunnen komen. Hiervoor is het belangrijk dat de gebruikte methodes, technieken en concepten verduidelijkt worden (Maso & Smaling, 1998; Billiet & Waege, 2003p ). We zijn er ons evenwel van bewust, dat elke onderzoeker met verschillende verhalen zal geconfronteerd worden. 3.2 Validiteit De mate waarin de bestudeerde werkelijkheid wordt weergegeven hangt af van de resultaten en dit bepaalt meteen de validiteit van een onderzoek. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen de interne en externe validiteit. De interne validiteit wordt bepaald door de mate waarin de resultaten een echte of authentieke voorstelling zijn van de sociale werkelijkheid. Om deze validiteit te verhogen kan men de gevonden conclusies aan de betrokkenen uit het onderzoeksveld voorleggen. De externe validiteit betekent zo goed als de generaliseerbaarheid van het onderzoek, namelijk de mate waarin de weergave ook geldig is voor vergelijkbare onderzoeksgebieden (Billiet & Waege, 2003, p. 155, Wester et al., 2002, p. 530; Maso & Smaling, 1998; Verhoeven, 2004). Wat dit onderzoek betreft durven we niet zomaar beweren dat de resultaten generaliseerbaar zijn. Dit is echter voor dit type onderzoek niet van groot belang. We proberen vooral kennis en informatie te bekomen. 4. Conclusie We opteren er dus zoals gezegd binnen dit onderzoek voor om lijnmanagers met een relatief groot aantal medewerkers onder hun bevoegdheid te interviewen. We hebben een twintigtal mensen kunnen motiveren aan dit onderzoek deel te nemen en dit alles werd op dictafoon geregistreerd. In het

31 22 volgende hoofdstuk worden de drie respectievelijke onderzoeksvragen geanalyseerd aan de hand van de opgestelde vragenlijst.

32 23 Hoofdstuk 4 Analyse en resultaten Vorige hoofdstukken behandelden respectievelijk de gevonden literatuur en gebruikte methodologie om dit onderzoek op te stellen. De besproken theorieën en principes vormden de basis voor onze onderzoeksvragen waar we door middel van interviews een antwoord op proberen te formuleren. Om niet in eindeloze pagina s citaten te vervallen, hebben we de indrukken die we vanuit de interviews meekregen zo goed mogelijk proberen te bundelen. Enkel de meest frappante en nodige uitdrukkingen zullen worden geciteerd. Al deze gesprekken werden zoals eerder vermeld op dictafoon opgenomen, dit verhoogt onze betrouwbaarheid aangezien we de resultaten kunnen staven met citaten. 1. Eerste onderzoeksvraag De eerste vraag binnen dit onderzoek is de volgende: Wat zijn de intenties van het Vlaams Agentschap Kind en Gezin met betrekking tot het Employee Performance Management (Systeem)? De antwoorden op deze vraag zullen verduidelijkt worden aan de hand van een rapport met een overzicht van de intenties van het EPMS via de documentenstudie en de interviews met de bevoorrechte getuigen (HR managers). Hoofdstuk twee belichtte al kort wat de algemene regelgeving omtrent prestatiemanagement binnen de Vlaamse overheid (PLOEG) inhoudt. In wat nu komt onderzoeken we de interne documenten van Kind en Gezin zelf. 1.1 Interne documenten Kind en Gezin Kind en Gezin onder de loep 'Kind en Gezin wil, samen met zijn partners, voor elk kind, waar en hoe het ook geboren is of opgroeit, zo veel mogelijk kansen creëren (Kind en Gezin, 2008). Concreet telt Kind en Gezin in het totaal 1322 werknemers waarvan 115 tot 120 leidinggevenden of managers op de verschillende niveaus met telkens 5 tot 30 mensen onder hun bevoegdheid. De administrateur-generaal heeft sinds 2008 een viertal nieuwe kernwaarden het leven ingeroepen binnen Kind en Gezin, die naast de generieke

33 24 competenties zoveel mogelijk moeten gehandhaafd worden. Sinds 2008 worden alle medewerkers verondersteld de waarden open, positief, gedreven en deskundig te hanteren Officiële beleidsdocumenten, werkdocumenten en formulieren Via de bevoorrechte getuigen gingen we na welke de officiële documenten zijn waar Kind en Gezin rekening mee dient te houden met betrekking tot EPM en welke werkdocumenten en formulieren daaruit zijn voortgevloeid. Als officiële documenten heeft Kind en Gezin zich gebaseerd op wat de overheid als regel naar voren heeft gebracht, via het Raamstatuut en de APKB. Die vinden we heel concreet en volledig terug op de website Het reeds beschreven PLOEG systeem deed dienst als insteek om het eigen systeem op te stellen, maar de Vlaamse overheid heeft nog een aantal andere richtlijnen: De rondzendbrieven lichten ons in over wat moet gebeuren en hoe de documenten moeten opgesteld worden om goedgekeurd te kunnen worden. Ook de overlegorganen P&O : Strategisch Overlegorgaan P & O (SOPO) en het Tactisch Overlegorgaan P & O (TOPO)houden ons op de hoogte. (Gesprek HR manager, 23 december 2008, Brussel). Bij de opmaak van officiële documenten legt HRM altijd een aantal zaken voor aan het Directie Comité (altijd gebaseerd op wat de wet voorschrijft mits enige aanpassing aan de organisatie). Dit Directie Comité keurt dan de nota al dan niet goed en daar werkt HRM mee verder. Als organisatie is Kind en Gezin al heel lang actief met EPM bezig, vanaf begin 1999 wanneer het ook werd opgelegd. Prestatiemanagement is echt ingeburgerd in de entiteit. Ook werd duidelijk aan het aantal documenten en formulieren die men ons heeft meegegeven, dat HRM de noodzaak en het nut van een goede EPM al lang heeft ingezien en men wil hier nog altijd in verbeteren. De reglementen en statuten die voorgeschreven worden door Vlaanderen worden als basis gebruikt ter voorlegging aan de administrateur generaal. Dit alles leidt dan tot de werkdocumenten (Gesprek HR manager, 23 december 2008, Brussel). Het zou ons te ver leiden alle documenten die HRM ons meegaf gedetailleerd te bespreken en we zullen de meest relevante dan ook in de bijlagen voegen. Een korte opsomming van de belangrijkste documenten is hier evenwel op zijn plaats: Nota project Professionaliseren evaluatiegebeuren De procedure evaluatie onvoldoende, Nota Directie Comité: Keuzes en richtlijnen voor de planning- en evaluatiecyclus Dit is een van de belangrijkste documenten voorhanden, hierin worden duidelijk de krachtlijnen en