ONDERZOEK NAAR EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT IN RUST- EN VERZORGINGSTEHUIS DE KLEINE KASTEELTJES

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "ONDERZOEK NAAR EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT IN RUST- EN VERZORGINGSTEHUIS DE KLEINE KASTEELTJES"

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR ONDERZOEK NAAR EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT IN RUST- EN VERZORGINGSTEHUIS DE KLEINE KASTEELTJES Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie: Management van overheidsorganisaties DIETER DE PEUTER ONDER LEIDING VAN PROF. DR. ALEX VANDERSTRAETEN

2

3 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR ONDERZOEK NAAR EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT IN RUST- EN VERZORGINGSTEHUIS DE KLEINE KASTEELTJES Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie: Management van overheidsorganisaties DIETER DE PEUTER ONDER LEIDING VAN PROF. DR. ALEX VANDERSTRAETEN

4 Vertrouwelijkheidsclausule PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Dieter De Peuter I

5 Voorwoord Onze samenleving vergrijst. Binnen enkele jaren zal het aantal zorgbehoevende ouderen in onze samenleving aanzienlijk toenemen. De ouderenzorg zal daardoor een steeds belangrijkere plaats innemen binnen onze economie en onze maatschappij in zijn geheel. Extra voorzieningen met bijhorend personeel zullen noodzakelijk zijn, dat terwijl de beschikbare financiële ruimte om dit alles te financieren niet mee zal stijgen. Binnen de ouderenzorg, maar ook in andere sectoren binnen de publieke en sociale sector ontstaat er daardoor een steeds groter wordende behoefte aan meer efficiëntie. Dit onderzoek wil een steentje bijdragen aan deze strijd naar een hogere efficiëntie én een steeds gewaarborgde, respectvolle, benadering van onze ouderen van vandaag en van morgen. Want ja, ook wij worden ooit oud... Op mijn weg naar het vervolmaken van dat kleine steentje heb ik de hulp gekregen van een aantal mensen. Het lijkt me dan ook niet ongepast deze mensen hier te bedanken voor hun bijdrage. Ten eerste wil ik mijn ouders bedanken voor de geboden kansen en hun vertouwen in mijn competenties om mijn schoolse carrière te vervolmaken. Ten tweede wil ik mijn promotor Prof. Dr. Alex Vanderstraeten bedanken voor de vrijheid die hij me gaf bij het maken van deze masterproef en de begeleiding die hij mij bood. Ten slotte wil ik mijn broer, zus, familie en vrienden bedanken voor de interesse die ze toonden in mijn doen en laten tijdens mijn tijd als student. Een nieuwe paragraaf beginnen lijkt me wel het minste dat ik kan doen om de medewerkers en de directie van De Kleine Kasteeltjes te bedanken voor de medewerking die ze mij verleenden bij het uitvoeren van mijn onderzoek. Aan jullie allemaal, Oprecht bedankt, Dieter De Peuter II

6 Abstract In dit werkstuk onderzoeken we het gebruik van een Employee Performance Management Systeem binnen het rust en verzorgingstehuis De Kleine Kasteeltjes. Aan de hand van een theoretisch kader proberen we eerst te schetsen wat Performance Management precies inhoudt. We gaan na wat de essentiële ingrediënten zijn van een geslaagd performantiemanagementsysteem volgens de literatuur. De belangrijkste zaken zijn motivatie, autonomisering, betrokkenheid,en het empowerment van de medewerkers, met voldoende oog voor de individuele doelstellingen op maat gemaakt van de organisatiestrategie. We bespreken eerst de wetgeving en interne documenten met betrekking tot EPM in De Kleine Kasteeltjes. Daarna onderzoeken we de intenties van De Kleine Kasteeltjes op vlak van EPM, we interviewen hiervoor twee beleidsmedewerkers namelijk de HR manager en de kwaliteitscoördinator. Het EPM zit niet vervat in een volwaardig Employee Performance Management Systeem omdat individuele doelstellingen voor de meeste medewerkers niet worden bepaald. Ook al is het geen volwaardig systeem, de intenties zijn goed en men streeft naar een samenhangende performantiecyclus. Daarnaast wil dit onderzoek eveneens in kaart brengen op welke manier het EPM toegepast wordt door de verschillende direct leidinggevenden. We opteren voor een kwalitatief onderzoek waarbij negen leidinggevenden ondervraagd werden. Als belangrijkste resultaat kunnen we vaststellen dat de leidinggevenden positief zijn over de EPM praktijken die gebruikt worden, maar dat er nog onduidelijkheid is over het gebruik van functioneringsgesprekken en dat individuele doelstellingen meestal niet gebruikt worden. III

7 Inhoudsopgave Vertrouwelijkheidsclausule... I Voorwoord... II Abstract... III Inhoudsopgave... IV Gebruikte afkortingen... VI Lijst van de figuren... VII Inleiding... 1 DEEL 1: THEORETISCH KADER New public management en HRM De ouderenzorg Performance Management Definiëring Performance Management als een geïntegreerd systeem Performantiemanagement op Organisatie en individueel niveau Organisatie en individu, hand in hand Horizontale integratie Een verhaal van mensen Motiveren van werknemers Autonomisering van de medewerker Betrokkenheid en participatie Goalsetting theory Interne communicatie De rol van de direct leidinggevende Conclusie De performantiecyclus EPM als cyclisch proces De verschillende stappen Moeilijkheden in sectoren binnen de gezondheidszorg De Kleine Kasteeltjes Historiek De Werking De Woonvormen DEEL 2: METHODOLOGIE Methodologische achtergrond Onderzoekspopulatie Onderzoeksopzet IV

8 1.3. Materiaalverzameling Betrouwbaarheid en validiteit DEEL 3: RESULTATEN Eerste onderzoeksvraag Documentenonderzoek Wetgeving Interne documenten met betrekking tot EPM Intenties in navolging van de wetgeving Gehanteerde praktijken van Employee Performance Management De motivering van het EPM systeem in DKK Blik op de toekomst Conclusie Tweede onderzoeksvraag Algemeen Onderdelen van het systeem De functieomschrijving Individuele doelstellingen Opvolging Evaluatie Betrokkenheid Beantwoordt de praktijk aan de intenties van DKK? Theorie, intenties en de praktijk Derde onderzoeksvraag Belangrijke competenties in DKK Aanwezige praktijken in DKK Succes van EPM in DKK Algemene beoordeling van het EPM in DKK Conclusie DEEL 4: Algemene conclusie Literatuur Bespreking onderzoeksvragen De intenties van DKK Toepassing van het EPM in de praktijk De toegevoegde waarde van het EPM Beperkingen van het onderzoek Eindconclusie en aanbevelingen BIBLIOGRAFIE... VIII BIJLAGEN... XI V

9 Gebruikte afkortingen Employee Performance Management: EPM Employee Performance Management Systeem: EPMS Human Resource Management: HRM Human Resource: HR Individual Performance Management: IPM De Kleine Kasteeltjes: DKK New Public Management: NPM Persoonlijk ontwikkelingsplan: POP VI

10 Lijst van de figuren Figuur 1: Organizational & Employee Performance Management Cycle... p. 6 Figuur 2: Performantiecyclus... p. 12 VII

11 Inleiding De laatste decennia komt de nadruk in non-profit en publieke organisaties steeds meer te liggen op het streven naar performantie en worden management tools uit de private sector overgenomen (Hood, 1991). Ook HRM wordt professioneler aangepakt en er is meer aandacht voor kwalitatieve dienstverlening (Christiaens & Vanhee, 2007). Het motiveren van werknemers door hen meer te betrekken bij de organisatie en meer autonomie te geven in het realiseren van bepaalde doelen is een ontwikkeling die zich doorzet in het management van medewerkers en organisaties. De evaluatie van de medewerker wordt steeds minder als afzonderlijke HR praktijk gezien. Steeds meer organisaties opteren voor een integrale benadering van de medewerker aan de hand van een Employee Performance Management Systeem. Employee Performance Management kan beschouwd worden als een HRM toepassing die deel uit maakt van een High Performance systeem. Dit laatste wordt in de HR literatuur bekeken als een succesvol systeem (Vanderstraeten 2009, p 1-2). Dit onderzoek situeert zich binnen de ouderenzorg. Uit onderzoek van Stone blijkt dat high performance modellen uit de industriële sectoren niet volstaan binnen de gezondheidszorg en gerelateerde sociale dienstverleningen (Stone, 1999 in Eaton, 2000, p 27). In het licht van deze vaststellingen en de vergrijzing, met de nood aan bijkomende voorzieningen, in het achterhoofd wil dit onderzoek nagaan in hoeverre men in een rust en verzorgingstehuis gebruik maakt van een EPMS. De organisatie die we onder de loep nemen is De Kleine Kasteeltjes. We onderzoeken in welke mate men in deze organisatie gebruik maakt van Employee Performance Management en welke de mogelijkheden en beperkingen er zijn met betrekking tot EPM. We bekijken ook in hoeverre het EPM in DKK aan de wetenschappelijke vereisten voldoet. Deze masterproef is opgedeeld in vier delen. In het eerste deel schetsen we het theoretisch kader waarop we het onderzoek stoelen. We starten met het NPM, lichten daarna kort de ouderensector toe waarna we overgaan naar de theorie rond het Performance Management. We bespreken er de belangrijkste concepten met betrekking tot het EPM. Vervolgens komen we tot de performantiecyclus met de verschillende fasen die een EPMS volgens de wetenschappelijke literatuur dient te bevatten. Daarna worden een aantal problemen besproken binnen de gezondheidszorg die het gebruik van een EPMS kunnen belemmeren. Als laatste onderdeel van dit eerste deel lichten we de historiek en de werking van De Kleine Kasteeltjes kort toe. 1

12 In het tweede deel wordt de gevolgde methodologie besproken en komen de drie onderzoeksvragen aan bod. De eerste onderzoeksvraag luidt: Wat zijn de intenties van De Kleine Kasteeltjes met betrekking tot het EPM? Aan de hand van een documentenstudie en interviews met de HR manager en de kwaliteitscoördinator proberen we deze vraag te beantwoorden. In de tweede onderzoeksvraag stellen we ons de vraag in welke mate het EPM in de praktijk toegepast wordt door de direct leidinggevenden en in welke mate dit beantwoordt aan de intenties van de organisatie en de theorie over EPM. Om deze vraag te beantwoorden nemen we interviews af bij de leidinggevenden van DKK. De laatste onderzoeksvraag luidt: wat is de toegevoegde waarde van het EPM voor DKK volgens de beleidsmedewerkers en de direct leidinggevenden? We maken een vergelijking van de meningen van de HR manager en de kwaliteitscoördinator en de leidinggevenden. In het derde deel beantwoorden we de verschillende onderzoeksvragen. In het vierde en laatste deel maken we een algemene conclusie en formuleren we enkele aanbevelingen voor DKK. 2

13 DEEL 1: THEORETISCH KADER 1. New public management en HRM De laatste decennia hebben de non-profit en publieke sector te maken met een reeks hervormingen waarbij er meer aandacht komt voor een verhoogde responsabilisering, een streven naar performantie en het overnemen van management tools uit het bedrijfsleven, kortom het New Public Management (Hood, 1991). Een van de gevolgen is dat er meer aandacht is voor een kwalitatieve dienstverlening en een professionele aanpak van Human Resource Management (Christiaens & Vanhee, 2007). If auto plants represent the typical industrial workplace of the twentieth century, nursing homes could be the quintessential social service sector workplace of the twenty-first century. (Eaton, 2000, p. 3). De ouderzorgsector is een goed voorbeeld voor de non-profitsector van de 21 ste eeuw. In dit onderzoek belichten we een organisatie die in deze sector actief is. 2. De ouderenzorg Onze samenleving vergrijst. Uit cijfers blijkt een groeiende en gevaarlijke tendens: het aantal rusthuisbedden en serviceflats kan de trend van de vergrijzing niet langer volgen. "De naakte cijfers zijn bedrieglijk. Zo zijn er in bijna 20 jaar tijd rusthuisbedden bijgekomen, tot een goede nu voor Vlaanderen en Brussel samen. Dat lijkt veel, maar de vergrijzing gaat een stuk sneller. We gaan naar een maatschappij waarin de 60-plussers straks een derde en de 65-plussers ruim een vierde van de bevolking uitmaken. We verwachten tegen 2050 een verdriedubbeling van het aantal 80- plussers, in absolute cijfers gaat dat van een goede naar ruim mensen." (Spa, Christel Geerts, 16 april 2007). Door de vergrijzing zal het aantal rusthuisbedden en serviceflats sterk moeten toenemen. Nieuwe voorzieningen dringen zich op en ook nieuw personeel zal aangetrokken moeten worden om de grotere groep zorgbehoevende ouderen te verzorgen. Uit een onderzoek van Luc Goutry blijkt dat het personeelstekort in de rusthuizen nu al alarmerend is. Door het tekort aan personeel ligt de werkdruk hoog en is de job onaantrekkelijk voor sollicitanten. Naast de werkdruk klaagt men over onregelmatige uren en een verloning die niet in verhouding is met de flexibiliteit die men aan de dag moet stellen in de sector (Goutry, 2007). Susan Eaton (2000) stelt dat er doorheen de literatuur over de Amerikaanse rusthuissector twee grote problemen aangetoond worden. Enerzijds krijgen veel patiënten zorg van lage kwaliteit, anderzijds 3

14 hebben veel frontline medewerkers in de sector een job en werkomgeving van lage kwaliteit. Eaton toont met haar onderzoek aan dat de twee problemen verbonden zijn met elkaar. Ook stelt ze dat een gebundelde aanpak van HR praktijken in combinatie met een innovatieve management filosofie een oplossing kunnen bieden voor deze problemen en daarmee garant staan voor de beste resultaten. In haar onderzoek constateert ze onder andere een positief verband tussen empowerment van personeel en de kwaliteit van de zorg (Eaton, 2000, p ). We besluiten hieruit dat HRM en performance management in het bijzonder extra aandacht verdienen in de ouderenzorg. Des te meer omdat high performance modellen uit de industriële sectoren niet volstaan binnen de gezondheidszorg en gerelateerde sociale dienstverleningen (Stone, 1999 in Eaton, 2000, p. 27). Verder in dit theoretische luik bespreken we een aantal problemen die zich vaak stellen in organisaties binnen de gezondheidszorg die het gebruik van een EPM systeem kunnen belemmeren. In wat nu volgt bespreken we de theorie over het Performance Management. 3. Performance Management 3.1. Definiëring In de wetenschappelijke literatuur bestaan er verschillende definities van performance management. Een van de belangrijkste auteurs binnen het wetenschappelijk domein van het performance management is Michael Armstrong, we citeren hem hier: Performance management can be defined as a systematic process for improving organizational performance by developing the performance of individuals and teams. It is a means of getting better results from the organization, teams and individuals by understanding and managing performance within an agreed framework of planned goals, standards and competence requirements. (Armstrong, 2000, p.1) De meeste auteurs zien performance management als een systeem waarbij het management van de organisatie en dat van de medewerkers met elkaar geïntegreerd worden (Hartog, Boselie & Paauwe, 2004). Een goed voorbeeld van deze visie is de definitie van Mondy, Noe en Premeaux (2002). Volgens hen kan performance management gezien worden als een geïntegreerd proces waarin managers met hun personeel functioneren om doelstellingen te bepalen, resultaten te meten en te evalueren en prestaties te belonen. Het doel van het proces is dat de performantie van de individuele medewerkers verbetert waardoor het succes van de organisatie positief beïnvloed wordt. Performantiemanagement is dus meer dan het louter samenvoegen van een aantal instrumenten en praktijken om de prestaties van medewerkers te meten en te verbeteren (Hartog et al., 2004; Baron & 4

15 Armstrong, 2004). Baron en Armstrong (1998) leggen in hun definitie de nadruk op het strategische en geïntegreerde karakter van het performantiemanagement, dat zich volgens hen toelegt op het verhogen van de effectiviteit van een organisatie door de prestaties van medewerkers te verbeteren en de capaciteiten van teams en individuele medewerkers te ontwikkelen. In een performance management systeem worden verwachtingen ten opzichte van medewerkers verbonden aan de organisatorische doelstellingen zodat er een afstemming ontstaat van individuele en organisatorische doelstellingen. Het systeem zorgt er voor dat medewerkers, leidinggevenden en managers zoeken naar consensus over doelstellingen en de organisatie bijgevolg in zijn geheel veel meer de nadruk legt op resultaten en minder op procedures en regels (Vanderstraeten, 2009, p. 4) Performance Management als een geïntegreerd systeem Performantiemanagement op Organisatie en individueel niveau Zoals duidelijk blijkt uit de verschillende definities in de vorige paragraaf speelt performantiemanagement zich af op twee niveaus. Enerzijds is er het performance management op het niveau van de organisatie. Typische onderdelen van dit management zijn de missie, visie en waarden, doelstellingen gericht op resultaten en outcome, performantiemetingen en performantiecriteria, en strategieën om doelen te bereiken. Deze sleutelcomponenten maken vaak deel uit van het strategisch plan en management van de organisatie (Graham, 2004, p. 6). Anderzijds is er het niveau van de individuele medewerker. Wij gebruiken de term Employee Performance Management (EPM), in de literatuur wordt de term individual performance management als synoniem gebruikt. Employee performance management is een systeem om het werk te organiseren, verwachtingen te bepalen, de inspanningen van medewerkers te ondersteunen, feedback te garanderen en de medewerker op een gepaste manier te waarderen en/of correctief op te treden. Zeer voornaam is dat de verwachtingen ten aanzien van de werknemer direct gelinkt zijn aan het strategisch plan van de organisatie (Graham, 2004, p. 7) Organisatie en individu, hand in hand Zoals reeds gezegd is het noodzakelijk dat er een link is tussen de doelstellingen van de organisatie en de individuele doelstellingen. De methode om dit te doen is de watervalmethode (cascade) van doelstellingen. De watervalmethode werkt het best wanneer de doelstellingen en de missie van de organisatie duidelijk zijn vastgelegd. Uit de missie en de strategische doelen worden de doelstellingen afgeleid van de afdeling, het team en uiteindelijk de individuele medewerker. Deze cascade van doelstellingen garandeert een vertical alignment (verticale afstemming, verticale integratie) van de 5

16 individuele doelstellingen met de organisatiedoelstellingen (Vanderstraeten, 2009, p 32).De verticale integratie zorgt ervoor dat de inspanningen van iedere medewerker bijdragen tot het succes van de organisatie als een geheel (Graham, 2004, p. 7). Een begrip dat hier dicht bij aanleunt is Line of Sight (LOS), Boswell (2006, p. 502) definieert dit als volgt...an employee s understanding of the organization s goals and what actions are necessary to contribute to those objectives. De LOS zorgt voor betrokkenheid van de medewerkers ten aanzien van de missie en de strategische doelstellingen van de organisatie. Hoe beter het zicht op de missie en de strategie, hoe groter de mate van vertical alignment zal zijn binnen de organisatie (Vanderstraeten, 2009). Onderstaand schema laat de koppeling tussen de organizational performance management cyclus en de employee performance management cyclus zeer duidelijk zien. Figuur 1: Organizational & Employee Performance Management Cycle (Graham, 2004) We staan nu even stil bij de verschillende stappen in de EPM-cyclus, in een later deel komen we er uitgebreid op terug. De eerste stap in een EPM systeem (Graham, 2004) zijn duidelijke verwachtingen ten aanzien van de werknemer, die zoals gezegd in de lijn van de strategie moeten liggen. Deze verwachtingen dienen enerzijds te bestaan uit gewenste resultaten, anderzijds uit competenties die essentieel zijn voor het uitoefenen van de job. Verder is het belangrijk dat de organisatie training voorziet voor werknemers opdat de noodzakelijke competenties (verder) ontwikkeld worden. Het 6

17 managen van deze competenties wordt in de literatuur aangeduid met competentiemanagement. Daarnaast moet het management ook zorgen voor coaching, feedback en communicatie met werknemers. Een volgende essentiële stap is het evalueren van werknemers in relatie tot de vooropgestelde verwachte resultaten, aangezien de verwachtingen in lijn liggen met de strategie van de organisatie kan zo geëvalueerd worden in hoeverre de medewerker bijdraagt tot het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Ook moeten goede prestaties van werknemers tijdig erkend en gewaardeerd worden. Een laatste stap is het bijsturen van de werknemer en indien nodig moet er correctief opgetreden worden (Graham, 2004, p.7-8) Horizontale integratie Naast verticale integratie wordt in de literatuur ook gesproken over horizontale integratie. Armstrong definieert het als volgt, Horizontal integration means aligning performance management strategies with other HR strategies concerning valuing, paying, developing and involving people. (Armstrong, 2000, p. 9). Horizontale integratie kan het positieve effect van performance management op de effectiviteit van de organisatie nog versterken. De verschillende HR praktijken die een organisatie gebruikt dienen gebundeld te worden tot een coherent geheel waardoor de verschillende praktijken complementair worden en elkaar onderling versterken (Armstrong, 2000, p. 9). De voornaamste bekommernis hierbij is dat het HRM beleid, de systemen en praktijken onderling vrij moeten zijn van tegenstrijdigheden (Vanderstraeten, 2009) Een verhaal van mensen Motiveren van werknemers Een werkstuk dat handelt over de prestaties van werknemers kan niet voorbij gaan aan het motivatieaspect. Motivation, in the work context, can be defined as an individual s degree of willingness to exert and maintain an effort towards organizational goals. (Franco, Bennet & Kanfer, 2002, p. 1255). Indien een organisatie resultaten wil halen is zij verplicht haar werknemers te motiveren. Een van de meest invloedrijke motivatietheorieën is de theorie van Herzberg die zich inspireert op de theorie van Maslow (Vanderstraeten, 2009). De motivatietheorie van Herzberg maakt een onderscheid tussen hygiënefactoren (basissalaris, supervisie, bedrijfsbeleid en administratie, interpersoonlijke relaties en werkomstandigheden) en motivatoren (ook groeifactoren genaamd) (jobinhoud, erkenning, verantwoordelijkheid, vooruitgang, werken met doelstellingen en resultaten halen). De hygiënefactoren, ook dissatisfiers genoemd, leiden niet tot motivatie, maar indien er niet aan voldaan wordt treedt er wel ongenoegen op bij de medewerkers. Motivatoren (satisfiers), kunnen motiveren, hun afwezigheid leidt echter niet tot ongenoegen (Herzberg, 1987). Volgens Herzberg zijn 7

18 medewerkers enkel te motiveren door ontplooiing, waardering, succesvol zijn en het realiseren van doelen. Opvallend is dat de motivatoren betrekking hebben op de inhoud van de job, de dissatisfiers hebben betrekking op de werkomgeving en arbeidsomstandigheden. Latere theorieën wijzen vooral op geld, empowerment, participatie en goalsetting als motivatoren (Maclelland, Herzberg & Bandura, 2000 in Vanderstraeten 2009). Of geld al dan niet een motivator is blijft tot vandaag een discussiepunt. Wel is men het er over eens dat indien geld als motivator gebruikt wordt, dit het best gebeurt door middel van performance related pay. Over de andere motivatoren bestaat algemene consensus (Vanderstraeten, 2009). De performantie in de gezondheidszorg is heel afhankelijk van het motiveren van werknemers. De performantie in de deze sector is zeer sterk afhankelijk van de motivatie van het personeel, gezondheidszorg is immers zeer arbeidsintensief. Het gevolg hiervan is dat de kwaliteit van de zorg, de efficiëntie en de mate waarin zorgbehoevenden een gelijkwaardige behandeling genieten rechtstreeks bepaald worden door de wil van de zorgverleners om zich op hun taak toe te leggen. De beschikbaarheid van de nodige middelen en de competenties van het personeel zijn essentieel, doch op zichzelf te beperkt om de gewenste performantie van het personeel te vrijwaren. De performantie is immers tevens afhankelijk van het niveau van motivatie van de zorgverlener, dat hem stimuleert om regelmatig te komen werken, toegewijd te werken, flexibel te zijn en bereid te zijn de nodige taken uit te voeren ( Hornby & Sidney, 1988 in Franco, Bennett & Kanfer, 2002, p ). Hieronder bespreken we de mogelijkheden om medewerkers te motiveren meer in detail Autonomisering van de medewerker In het licht van een toenemende interesse in employee performance management komt de nadruk in de Human Resource literatuur steeds meer te liggen op het empowerment van de medewerker. Empoweren betekent letterlijk meer mogelijkheden bieden aan medewerkers om het werk naar eigen inzicht en vermogen te organiseren. De term is gelieerd aan de theorie van Herzberg (cf. supra). Volgens hem kan een medewerker enkel gemotiveerd worden wanneer hij meer bevoegdheid krijgt om het werk naar eigen vermogen te organiseren. Medewerkers die niet empowered worden, ervaren dit als negatief. Stress ontstaat wanneer medewerkers de mogelijkheid ontbreekt om het werk op een autonome wijze uit te voeren en wanneer ze continu onder directe controle staan van de leidinggevende (Vanderstraeten, 2009). Een onderzoek naar stress bij sociale zorgverleners bevestigt dit laatste: het frequent voorkomen van zich niet empowered te voelen om problemen van de klant te beantwoorden of op te lossen bleek het belangrijkste aspect van klant gelieerd werk dat geassocieerd werd met stress (Collings & Murray, 1996 in Parry-Jones et al., 1998, p. 274). Het inbouwen van autonomie in het werk is een managementstrategie die door verscheidene auteurs ter sprake wordt gebracht als het gaat over het motiveren en het aansturen van medewerkers (Vanderstraeten, 2009). Zo 8

19 onderscheidt Friedman (1977 in Vanderstraeten, 2009) twee benaderingen in het controleren van werknemers, meerbepaald het direct control model tegenover het responsible autonomy model. In het directe controlemodel oefent het management directe controle uit op de medewerker, dit gebeurt door de gedetailleerde omschrijving van het uit te voeren werk en de uitoefening van constante supervisie. Daartegenover staat het model van verantwoordelijke autonomie waarbij de medewerker een vorm van verantwoordelijkheid krijgt in de uitoefening van zijn werk. Autonomisering heeft zowel voordelen voor de individuele medewerker als voor de leidinggevende; de medewerker wordt gemotiveerd en de leidinggevende moet zich minder bezig houden met constante supervisie, maar richt zich daarentegen op de behaalde resultaten van de medewerker (Vanderstraeten, 2009) Betrokkenheid en participatie Het betrokkenheidsmodel van Arthur (1992 in Vanderstraeten, 2009, p. 11) stelt dat de werknemer betrokken kan worden bij de organisatie door in het arbeidsproces ruimte te laten voor responsabilisering van de werknemer, wat neerkomt op een klassieke vorm van taakverrijking (Herzberg, 1987) of upgrading van de medewerker. Wanneer men door gebruik te maken van HR systemen ervoor kan zorgen dat de medewerker zich identificeert met de doelstellingen van de organisatie, dan kan men stellen dat er dan een psychologisch contract gesloten wordt tussen de medewerker en de organisatie. Een belangrijke voorwaarde is echter wel dat er wederzijds vertrouwen is tussen de leidinggevende en de werknemer. In zijn onderzoek heeft Arthur aangetoond dat het betrokkenheidsmodel leidt tot meer participatie in managementbeslissingen, de aanwezigheid van formele samenwerkingssystemen zoals overleg, veel aandacht voor training in gezamenlijke probleemoplossing en socialisatieprogramma s voor medewerkers. (Arthur, 1992 in Vanderstraeten, 2009, p. 11) Participatie is zoals we eerder bespraken één van de mogelijke manieren om werknemers te motiveren. Dit model zal de motivatie van de werknemers dus verhogen en zo de prestaties van de organisatie ten goede komen Goalsetting theory De motivatietheorie van Herzberg (cf. supra) leert ons dat werknemers gemotiveerd worden door te werken met doelstellingen en de mogelijkheid te hebben om successen te hebben. De goalsetting theorie die in 1979 ontwikkeld werd door Latham en Locke blijkt na 40 jaar onderzoek de meest dominante motivatietheorie te zijn (Mitchell & Daniels, 2003 in Vanderstraeten 2009). De theorie stelt dat er een positieve lineaire relatie bestaat tussen specifieke hoge doelstellingen en performantie in het volbrengen van taken. De theorie stelt ook expliciet dat het gebruiken van specifieke hoge 9

20 doelstellingen tot hogere performantie leidt dan wanneer werknemers gewoon aangemoedigd worden om hun best te doen. Doelen beïnvloeden ook de voldoening in het werk omdat ze voor het individu, dat het doel nastreeft, als standaard fungeren om de eigen performantie te evalueren (Latham & Locke, 2007). Bij goalsetting is het belangrijk dat leidinggevende erop toe ziet dat de doelen aanvaard worden door het individu of de groep en dat medewerkers toegewijd blijven aan de doelen. Hiervoor is een coachende leiderschapstijl het meest geschikt. Ook moeten werknemers steeds kunnen beschikken over de nodige middelen om hun doel te bereiken. Goalsetting levert de beste resultaten op wanneer doelstellingen gecombineerd worden met persoonlijke ontwikkelingsdoelstellingen. Ook is het essentieel dat leidinggevenden zorgen voor tussentijdse feedback naar de medewerker toe; zoals al gezegd krijgen werknemers op deze manier informatie over het eigen functioneren en kunnen doelstellingen eventueel worden bijgestuurd (Latham & Locke, 2002 in Vanderstraeten 2009). De voordelen van goalsetting zijn hogere performantie en voldoening, duidelijke verwachtingen en de mogelijkheid tot evaluatie. Naast voordelen zijn er aan goalsetting echter ook nadelen verbonden. Men moet er op toezien dat werknemers zich niet te veel focussen op de kwantiteit en daardoor de kwaliteit uit het oog verliezen (voor een sector als de ouderenzorg is dit vanzelfsprekend essentieel), in hun streven naar het halen van persoonlijke doelen kunnen individuen de doelen van de afdeling of organisatie uit het oog verliezen, verticale integratie is daarom ook belangrijk (Vanderstraeten, 2009) Interne communicatie Interne communicatie is misschien wel de personeelstoepassing die de meeste aandacht vraagt in een organisatie. Vooral in grote organisaties ontstaan vaak communicatieproblemen, met ergernis van medewerkers tot gevolg (Vanderstraeten, 2009). Dit neemt niet weg dat dit ook in kleinere organisaties een belangrijk aandachtspunt dient te zijn. Zoals we al aanhaalden is een coachende, ondersteunde leiderschapsstijl de beste garantie voor het goed functioneren van performantiemanagement. Die stijl van leidinggeven vereist goede communicatievaardigheden van beide partijen vermits de communicatie in twee richtingen verloopt. Bij HR praktijken zoals functioneringsgesprekken en evaluatiegesprekken lijken goede communicatievaardigheden daarom onontbeerlijk. Goede communicatie is ook een voorwaarde voor de verticale en horizontale integratie (Schuler & Jackson, 2005). Door expliciet aandacht te schenken aan persoonlijke communicatie in het proces van performance management worden de kansen van slagen sterk verhoogd. Het succes van performancemanagement is voor een deel afhankelijk van een sterke communicatie van de missie, visie, waarden en het strategisch (HR)plan (Vanderstraeten, 2009). 10

Inhoud 3. Inleiding 9. Hoofdstuk 1 Plenair 11

Inhoud 3. Inleiding 9. Hoofdstuk 1 Plenair 11 Personeelsmanagement.fm Page 3 Wednesday, December 21, 2005 10:44 AM Inhoud Inhoud 3 Inleiding 9 Hoofdstuk 1 Plenair 11 1.1 De toekomstige rol van de HR-manager in dynamische organisaties 11 1.1.1 Inleiding

Nadere informatie

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard versie: 2005 De Investors In People standaard Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen Een Investor in People ontwikkelt effectieve strategieën om de prestaties

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

ONDERZOEK NAAR EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT IN KIND EN GEZIN

ONDERZOEK NAAR EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT IN KIND EN GEZIN I UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2008 2009 ONDERZOEK NAAR EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT IN KIND EN GEZIN Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd.

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. TH-MI Motivation Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 30-08-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 30-08-2013. OVER DE MOTIVATION

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

ZORGBEDRIJF ANTWERPEN

ZORGBEDRIJF ANTWERPEN 1 ZORGBEDRIJF ANTWERPEN Hoe inpikken op een snel veranderende samenleving? Visie,strategie,organisatie en mensen tony jossa 25.03.2010 WAAROM Toenemende vergrijzing en verwitting Veranderende behoeften,

Nadere informatie

Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: The Manager as a Resource.

Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: The Manager as a Resource. Open Universiteit Klinische psychologie Masterthesis Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: De Leidinggevende als hulpbron. Emotional Job Demands, Vitality and Opportunities

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

De ouderwordende verpleegkundige, waardevol in de zorg?! Anita Wassink 2010-2011

De ouderwordende verpleegkundige, waardevol in de zorg?! Anita Wassink 2010-2011 De ouderwordende verpleegkundige, waardevol in de zorg?! Anita Wassink 2010-2011 Inhoud Situering Onderzoek Resultaten Eigen onderzoek Vergelijking resultaten met ander onderzoek Interpretatie - besluit

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Introductie Met de REQUEST methode wordt getracht de participatie van het individu in hun eigen mobiliteit te vergroten. Hiervoor moet het individu voldoende

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Inhoud Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Auteurs 15 Deel 1. Het ziekenhuis als organisatie:

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

VISIE OP DAGBESTEDING EN WERK DICHTERBIJ

VISIE OP DAGBESTEDING EN WERK DICHTERBIJ VISIE OP DAGBESTEDING EN WERK DICHTERBIJ Visie Dichterbij: Dichterbij schept voorwaarden waardoor mensen met een verstandelijke beperking: - leven in een eigen netwerk temidden van anderen - een eigen

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle

Nadere informatie

Schoolbeleid en ontwikkeling

Schoolbeleid en ontwikkeling Schoolbeleid en ontwikkeling V. Maakt gedeeld leiderschap een verschil voor de betrokkenheid van leerkrachten? Een studie in het secundair onderwijs 1 Krachtlijnen Een schooldirecteur wordt genoodzaakt

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Leiding geven aan verschillende generaties

Leiding geven aan verschillende generaties Leiding geven aan verschillende generaties Babyboomgeneratie - Babyboomgeneratie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie ( 1945-1955)? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie

Nadere informatie

Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID

Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID Werknemer in de toekomst? Welke werkgever moeten we zijn om: Het nodige talent aan te trekken & te houden

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven

Nadere informatie

Evaluatie en beoordeling: Een psychologische blik op de valkuilen

Evaluatie en beoordeling: Een psychologische blik op de valkuilen Evaluatie en beoordeling: Een psychologische blik op de valkuilen Prof. dr. Frederik Anseel Universiteit Gent Contact: frederik.anseel@ugent Een goed uitgebouwd prestatiebeoordelingssysteem is de ideale

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers?

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Transvorm Actueel en de zorg verandert mee Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Woensdag 17 december 2015 Dr. Monique Veld E-mail: monique.veld@ou.nl

Nadere informatie

Senior leiderschap en jong talent

Senior leiderschap en jong talent ONDERZOEK Senior leiderschap en jong talent Onderzoek naar een generatiekloof tussen leidinggevenden en jonge professionals. 2010 Upstream Consulting Drs. Dennis Boutkan Drs. Trudie Westen MSc. Jennifer

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

INHOUD. Inhoud 5. Inleiding 13. Leeswijzer 15

INHOUD. Inhoud 5. Inleiding 13. Leeswijzer 15 INHOUD Inhoud 5 Inleiding 13 Leeswijzer 15 Hoofdstuk 1: Het concept kleinschalig genormaliseerd wonen 19 1. Wat is kleinschalig genormaliseerd wonen? 19 2. Wat zijn de kernprincipes van het concept kleinschalig

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Conclusies veldonderzoek Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Antwoord op deelvraag 1 Met welke factoren moet rekening worden gehouden bij het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving?

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek 4.6.1 Het functioneringsgesprek WAAROM FUNCTIONERINGSGESPREKKEN VOEREN? Ze leveren u een schat aan informatie op: Heeft uw medewerker wel nog steeds zin in de job? Is hij/zij van plan om te blijven werken

Nadere informatie

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap in de reflectie zie je de bron Effectief Leiderschap.. een persoonlijke audit U geeft leiding aan een team, een project of een afdeling. U hebt veel kennis, u

Nadere informatie

tijdens de laatste maanden van tewerkstelling via artikel 60 7 OCMW-wet

tijdens de laatste maanden van tewerkstelling via artikel 60 7 OCMW-wet ZORG VOOR WERK EEN In POP het kader VOOR van project Kortdurende IEDEREEN stages in privéondernemingen! tijdens de laatste maanden van tewerkstelling via artikel 60 7 OCMW-wet In samenwerking met Gemeente

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Introductie Wat we (denken te) weten over competentieontwikkeling Middel tot het versterken van inzetbaarheid

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In de voorbereiding op het Pop gesprek stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Hierbij maakt de medewerker gebruik

Nadere informatie

Samenvatting. Motiveren van oudere werknemers: Een levensloopperspectief op de rol van waargenomen personeelsinstrumenten

Samenvatting. Motiveren van oudere werknemers: Een levensloopperspectief op de rol van waargenomen personeelsinstrumenten Samenvatting Motiveren van oudere werknemers: Een levensloopperspectief op de rol van waargenomen personeelsinstrumenten 1 Introductie De beroepsbevolking in westerse landen vergrijst. Door het stijgen

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT GENEESKUNDE EN GEZONDHEIDSWETENSCHAPPEN Medisch-Sociale Wetenschappen Optie Beheer & Beleid Academiejaar 2003-2004

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT GENEESKUNDE EN GEZONDHEIDSWETENSCHAPPEN Medisch-Sociale Wetenschappen Optie Beheer & Beleid Academiejaar 2003-2004 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT GENEESKUNDE EN GEZONDHEIDSWETENSCHAPPEN Medisch-Sociale Wetenschappen Optie Beheer & Beleid Academiejaar 2003-2004 STUDIE NAAR DE RELEVANTIE VAN MISSION STATEMENTS IN VLAAMSE

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat?

Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Leiderschapsontwikkeling: 11 Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde NVP leiderschapscongres 31 oktober, 2013 Welkom! 2 3 vragen staan

Nadere informatie

6 Coaching van de cliënt

6 Coaching van de cliënt 6.1 6 Coaching van de cliënt De begeleiding of coaching op de werkvloer is afhankelijk van de noden van de cliënt én van de noden van de collega s en werkgever. Samen starten op de stage/ tewerkstelling

Nadere informatie

Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement?

Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement? Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement? Definitie outplacement Outplacement is een geheel van begeleidende diensten en adviezen die in opdracht van

Nadere informatie

Wit-Gele Kruis van Limburg HRM: best-practices in de thuiszorg. Vanweert Ingrid

Wit-Gele Kruis van Limburg HRM: best-practices in de thuiszorg. Vanweert Ingrid Wit-Gele Kruis van Limburg HRM: best-practices in de thuiszorg Vanweert Ingrid Wit-Gele Kruis Limburg Voorstelling Dienst voor thuisverpleging Complementaire zorgdiensten 29 verpleegafdelingen, 1 provinciaal

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Engagement aanwakkeren bij medewerkers. Duurzaam omgaan met spanningsvelden.

Engagement aanwakkeren bij medewerkers. Duurzaam omgaan met spanningsvelden. Engagement aanwakkeren bij medewerkers. Duurzaam omgaan met spanningsvelden. 29 mei 2015 Prof. Dr. Peggy De Prins Engagement: what s in a name? Roots in consultancy Engaged performance Ontluikende academische

Nadere informatie

TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C. Functiefamilie: Niveau:

TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C. Functiefamilie: Niveau: Functiefamilie: Niveau: TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C Doel van de functiefamilie Toedienen van verzorging en basis medische hulp teneinde bij te dragen tot de geestelijke en fysieke gezondheid

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid. Plan van Aanpak. Verstarring erger dan vergrijzing

Duurzame Inzetbaarheid. Plan van Aanpak. Verstarring erger dan vergrijzing Duurzame Inzetbaarheid Plan van Aanpak Verstarring erger dan vergrijzing Energiek zijn en blijven is motivatie x competenties x conditie Definitie: Duurzame inzetbaarheid is de mate, waarin medewerkers

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

GERONTOLOOG WORDEN MASTER OF SCIENCE

GERONTOLOOG WORDEN MASTER OF SCIENCE GERONTOLOOG WORDEN MASTER OF SCIENCE Behaal een academisch diploma. Ontwikkel uw loopbaan als gerontoloog U bent nu net afgestudeerde bachelor of enige tijd werkzaam als zorgverstrekker in een ziekenhuis,

Nadere informatie

http://www.health.fgov.be/pls/apex/f?p=225:1:1754521204855099.

http://www.health.fgov.be/pls/apex/f?p=225:1:1754521204855099. STILZWIJGENDE VERLENGING VAN HET CONTRACT COÖRDINATIE KWALITEIT EN PATIËNTVEILIGHEID Het contract coördinatie kwaliteit en patiëntveiligheid 2013 wordt stilzwijgend verlengd voor een periode van 12 maanden

Nadere informatie

Hoe leren we het meest uit feedback?

Hoe leren we het meest uit feedback? Hoe leren we het meest uit feedback? Prof. dr. Frederik Anseel Universiteit Gent Contact: frederik.anseel@ugent Een goed uitgebouwd prestatiebeoordelingssysteem is de ideale tool om de ontwikkeling van

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

Functiebeschrijving: controleur leidinggevend (m/v)

Functiebeschrijving: controleur leidinggevend (m/v) Functiebeschrijving: controleur leidinggevend (m/v) Graad Controleur (m/v) Functie Controleur leidinggevend (m/v) Doelstelling van de functie Leiden van een team medewerkers en aansturen van de werkzaamheden

Nadere informatie

VOORBIJ DUURZAME INZETBAARHEID! Verantwoord aan de slag met oudere werknemers Dr. Annet de Lange. Official sponsor: Partners: WWW.OVERDI.

VOORBIJ DUURZAME INZETBAARHEID! Verantwoord aan de slag met oudere werknemers Dr. Annet de Lange. Official sponsor: Partners: WWW.OVERDI. VOORBIJ DUURZAME INZETBAARHEID! Verantwoord aan de slag met oudere werknemers Dr. Annet de Lange Official sponsor: Partners: Agenda 1. Ouder worden op het werk: wat denkt u zelf? 2. Ouder worden op het

Nadere informatie

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID Inleiding De KBC-groep wil een onafhankelijke bank-verzekeraar zijn voor particulieren en kleine en middelgrote ondernemingen in geselecteerde Europese

Nadere informatie

MINISTERIEEL BESLUIT VAN 17 MAART 2000 inzake de kwaliteitszorg in de opleidingscentra voor polyvalente verzorgenden (B.S. 20.V.

MINISTERIEEL BESLUIT VAN 17 MAART 2000 inzake de kwaliteitszorg in de opleidingscentra voor polyvalente verzorgenden (B.S. 20.V. MINISTERIEEL BESLUIT VAN 17 MAART 2000 inzake de kwaliteitszorg in de opleidingscentra voor polyvalente verzorgenden (B.S. 20.V.2000) Artikel 1. De sectorspecifieke minimale kwaliteitseisen voor de opleidingscentra

Nadere informatie

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen ( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend D December 2009 LEIDINGGEVEND D 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend D

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd.

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd. Best Peter Manager Brainwave Ltd. TH-LPI Lean Performance Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 10-03-2015. OVER DE

Nadere informatie

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT 1 COMPETENTIEFICHE C1-C3 EN C4-C5 LEIDINGGEVEND HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT INTERN FORMULIER WZC IMMACULATA OCMW EDEGEM Leiding geven Op gestructureerde wijze prestaties opvolgen zowel op kwantitatief als

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING

REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING ERNST JAN REITSMA 27 NOVEMBER 2014 REALTIME LEADERSHIP DEVELOPMENT 1. Iets over theorieën 2. Belang van Live Event 3. Ervaringen 4. Feedback organiseren 5. Voorbeelden

Nadere informatie

Zelfsturend leren met een puberbrein

Zelfsturend leren met een puberbrein Zelfsturend leren met een puberbrein Jacqueline Saalmink In het hedendaagse voortgezet onderwijs wordt een groot beroep gedaan op zelfsturend leren. Leerlingen moeten hiervoor beschikken over vaardigheden

Nadere informatie

Workshop 5: Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? zaal 3 + L. Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie?

Workshop 5: Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? zaal 3 + L. Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? Workshop 5: Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? zaal 3 + L Nancy Cantens - Ann Decorte Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? 1. Toelichting bij het wat, wanneer en waarom

Nadere informatie

HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015

HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015 HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015 Stelling 1 Deelnemers aan het high potential programma kunnen het best geselecteerd worden aan de hand van hun huidige performance 3 Herkenbaar?

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A1 December 2009 LEIDINGGEVEND A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie