Evalueren moet niet meer, zijn er betere alternatieven?

Transcriptie

1 Evalueren moet niet meer, zijn er betere alternatieven?

2 Where to start?

3 30 years of experience, my friend- TINA

4 Wat leidinggevenden denken: This will be great!

5 Wat er echt gebeurt TONK!!

6 WAAROM!!!!

7

8

9 Een samenvatting van de problemen

10 Evaluatie Wat? Een regelmatige, systematische, gestandardiseerde, formele en objectieve beoordeling van de prestaties van de medewerkers Onderzoek 90 % van de prestatiebeoordelingssystemen is niet succesvol 95% managers ontevreden; 59% employees vinden dat ze hun tijd niet waard zijn; 56% zegt dat performance niet helpt The problem is that most performance appraisal systems do not motivate individuals nor guide their development effectively

11 Waarom werkt prestatiebeoordeling niet zoals we willen?

12 Dit is het fundamentele probleem

13

14 En dat probleem.... leidt tot dit probleem

15

16 Twee patronen bij het omgaan met informatie Mensen willen zich goed voelen over zichzelf : self-enhancement Mensen willen zichzelf verbeteren : self-improvement Onbewust onrealistisch hoog zelfbeeld Slimmer, betere prestaties, knappere kinderen, mooiere hond Self-enhancement dominant in bedreigende omgeving Self-improvement motief slechts in ondersteunende omgeving Self-enhancement nadelig voor feedbackverwerking Aandacht gericht op persoon- - > barrière voor informatieverwerking

17 De organisatie van prestatiebeoordeling Tegengestelde doelstellingen nagestreefd 1. Beoordeling (tussen-personen) Loon, promotie, ontslag, Bedreigende en vergelijkende situatie activeert self-enhancement motief 2. Ontwikkeling (binnen-personen) Feedback over sterkten en zwaktes gericht op verbetering Men verwacht self-improvement motief om feedback op te pikken Organisatie < = = > psychologie prestatiebeoordeling

18 Gevolg: drie grote problemen 1. Vergelijking en weerstand bij mensen die beoordeeld worden 2. Ontevredenheid bij zij die moeten evalueren 3. De vlucht in de schijnexactheid

19 Vlucht in schijnexactheid Problemen teruggebracht tot meetprobleem Verantwoordelijkheid verschuiven naar administratie Eindeloze discussies over welke en hoeveelheid competenties Omschrijven van competenties Manier van scoren ( puntenschaal? Letters ipv cijfers) Wat is voldoende/onvoldoende (weging van scores) Forced distribution - - > maar prestaties zijn niet normaal verdeeld! Mensen zijn gewoon slecht in beoordelen van elkaar 62 % score = perspectief van de beoordelaar. 60 % score = liking supervisor

20

21 So, where do we go from here? 7 leidende principes

22 Principle 1 Complete scheiding tussen rewarding en development Niet het scheiding idee van de jaren 60 = Hypocriet Niet enkel scheiding in tijd. Scheiding in betekenis, actoren en doelstellingen.

23 Waarom belonen zo moeilijk valt

24

25 Principe 2 Ik zeg niet dat we mensen niet kunnen evalueren. Resultaten zijn belangrijk. Loopbaanbeslissingen zijn belangrijk. Dus geen pleidooi om niet te evalueren. Enkel stop cijfers en schijnexactheid.

26 Principe 3 Individualiseer feedback One size does not fit all = keuze-architectuur

27 Principe 4 Moeilijkste = weinig regels Wees beschikbaar, open en flexibel Moedig zoeken van feedback aan

28

29 Principe 4 Geef mensen steeds een perspectief en verwachting om vooruitgang te maken Onafhankelijk van anderen Progress is a key motivator

30 Future work self

31 Principe 5 Help mensen om feedback te verwerken en te gebruiken

32 Principe 6 Feedback snel, ondersteunend en continu Volg het ritme van het werk

33 In 2012, they moved from yearly performance rankings to frequent check-ins where managers provide employees targeted coaching and advice. There is no prescribed format or frequency for these conversations, and managers don t complete any forms or use any technologies to guide or document what happens during such conversations. They are simply expected to have regular check-ins to convey what is expected of employees, give and get feedback, and help employees with their growth and development plans.

34 Wat? Feedback cultuur Comfortabel bij dagelijkse wekelijkse feedback interacties op werk

35

36 Principe 7 Geef verantwoordelijkheid aan leiders (budget, informatie, tijd en ondersteuning) Niet wegstoppen achter procedures What s HR got to do with it?

37

38

39

40 Hoe zou dit er bijvoorbeeld kunnen uitzien?

41 - Individuele loopbaanpaden - Variabele mijlpalen (bv. 3 maandjaar) evaluatie - Afgestemd op ambitieniveau, noden, levensfase - Marktwaarde - Overschakeling mogelijk - Differentiatie in bijdrage - Pad en fase bepaalt % bonus - Duidelijke verwachtingen afgesproken - LT perspectief - Alarmprocedure Career Curves

42 Voordelen principe career curves Geen ratings of vergelijking Op maat - - > persoon zelf is referentiekader Vooruitgang - - > motivatie Verwachtingen duidelijk (al dan niet afhankelijk van bedrijfsteamresultaat) Differentiatie om excellentie toe te laten Fit met power law model Alarmprocedure indien gewenst

43

44 Onderzoek We weten heel weinig over hoe feedback interacties verlopen en wat effect is op lange termijn? Tweemaandelijkse korte vragenlijst (10 min, beloofd!) bij elke medewerker en leidinggevende Type vragen Hoeveel feedbackgesprekken waren er in de afgelopen maand? Wie nam initiatief? In welke mate was je beschikbaar deze periode? Hoe nuttig was dit? Welk soort feedback zocht je? Welk soort feedback heb je gegeven? Heeft dit je geholpen om vooruitgang te maken? Vind je dat deze persoon beter functioneert?