Samen maken we de zorg nóg beter

Transcriptie

1 Samen maken we de zorg nóg beter Brancherapportage KPZ-subsidieregeling ( ) Zelfstandige Klinieken Nederland U beter. De zorg beter.

2 Samen maken we de zorg nóg beter Brancherapportage KPZ-subsidieregeling ( )

3 1. VOORWOORD Inhoudsopgave 1. VOORWOORD 5 2. AANLEIDING EN DOEL KPZ-SUBSIDIEREGELING 6 3. ROL EN ONDERSTEUNING VAN ZKN DOEL VAN HET BRANCHERAPPORT 7 5. DE UITKOMSTEN 8 A) Kernwoorden en ambities 8 B) De thema s 9 C) Visie op leren 10 D) Omvang en kwaliteit van de formatie 11 E) Externe ontwikkelingen 12 F) Dilemma s WAT GOED GING INHOUDELIJKE VERBETERPUNTEN HET PROCES MONITORING EN EVALUATIE VAN HET PLAN AANDACHTSPUNTEN VOOR ZKN DE BELANGRIJKSTE CONCLUSIES 17 U beter. De zorg beter. Het is een cliché, maar we kunnen het niet vaak genoeg zeggen: zorg is mensenwerk. Voor mensen, dóór mensen. Om de eerste groep mensen de beste zorg te bieden, is het van belang te investeren in opleidingen voor de tweede groep. Zelfstandige klinieken met het ZKN-keurmerk begrijpen dat als geen ander. Deze klinieken staan voor kwalitatief goede en veilige zorg. Ze voldoen aan de strenge eisen van het ZKN-keurmerk, en moeten aantoonbaar blijven voldoen aan die eisen. Als vernieuwers binnen de zorgsector blijven ze zichzelf verbeteren. ZKN-klinieken doen aan deskundigheidsbewaking en bevordering van de professional. Onder meer met opleidingen. Die opleidingen verbeteren niet alleen de zorg die de klinieken bieden. Ze zijn ook essentieel binnen de hr-cyclus als onderdeel van de cao ZKN. Als medewerkers zich kunnen blijven ontwikkelen, als ze nieuwe doelen stellen en nieuwe uitdagingen vinden, verhoogt dit het werkplezier. Gemotiveerd personeel blijft aan boord van de klinieken, zodat het niveau van de dienstverlening op peil blijft. Voordeel dus voor patiënt, personeel, kliniek en de hele sector. Het belang van opleiden wordt onderstreept door de Subsidieregeling Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg. Hoe zetten de bij ons aangesloten klinieken die subsidie in? Op welke terreinen ontwikkelen ze zich? Wat is hun visie op leren en hoe krijgt deze visie vorm in plannen op inhoudelijk, beleidsmatig en procesmatig niveau? Kortom: hoe maken ze mensenwerk beter? In deze rapportage geven wij een dwarsdoorsnede van de strategische opleidingsplannen van de ZKN-klinieken voor de periode De trends, de overeenkomsten maar ook de verschillen tussen de diverse klinieken komen aan bod. We kijken naar onze klinieken, maar ook naar onze rol als brancheorganisatie. Want ook wij helpen graag de zorg verbeteren! U beter. De zorg beter. Dat is niet voor niets ons nieuwe motto! Paulette Timmerman-Gerritzen Directeur ZKN 5

4 2. AANLEIDING EN DOEL KPZ SUBSIDIEREGELING De zorg krijgt een kwaliteitsimpuls De zorg staat voor steeds meer zorgen. Mensen worden ouder en hebben meer hulp nodig, op meer terreinen. Ook voor zelfstandige klinieken wordt de zorg alsmaar complexer, qua handelingen maar ook qua procedures. Hoe houden we het niveau van de zorg op peil? Hoe blijven we de veiligheid van de cliënt tóch garanderen? Hoe verbeteren we ons? Door de kwaliteit van de zorg een impuls te geven. Subsidieregeling De Nederlandse overheid vindt het belangrijk dat klinieken investeren in opleidingen die werknemers beter in hun vak maken. De Subsidieregeling Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg maakt het voor instellingen mogelijk verbeterslagen te maken, om de complexer wordende zorgvraag in de toekomst aan te kunnen. 3. ROL EN ONDERSTEUNING VAN ZKN Samen werken aan een goed plan Een doortimmerd strategisch opleidingsplan schrijf je niet zomaar. ZKN wil net zo hard als de bij haar aangesloten klinieken dat de zorgkwaliteit een impuls krijgt. Daarom helpen wij bij het opstellen van zo n plan. Met hulpmiddelen, feedback en interventiesessies. Hulpmiddelen Samen met een aantal klinieken heeft ZKN hulpmiddelen ontwikkeld die de klinieken helpen structuur in hun strategische plannen aan te brengen. Aan de ene kant een handleiding voor het schrijven van een opleidingsplan. En aan de andere kant een invulformat dat het klinieken gemakkelijker maakt de opleidingsactiviteiten te plannen en te begroten. Maar we helpen ook graag met het uitwerken van het plan. Aanvraag subsidie Klinieken kunnen vier keer subsidie aanvragen. Hoe komen klinieken in aanmerking voor de subsidie? Door de Zorgverzekeringswet-omzet van twee jaar voor de aanvraag in te dienen. En bij de eerste aanvraag een strategisch opleidingsplan in te dienen met een looptijd van minimaal vier jaar waarin ze de opleidingsactiviteiten verantwoorden. Opleiden en leren, dat is voor klinieken natuurlijk niet nieuw. Maar het maken van een stratefisch opleidingsplan vaak wel. ZKN helpt zelfstandige klinieken gedurende deze periode bij het aanvragen van de subsidie en het opstellen van het strategisch opleidingsplan. Redenen voor niet aanvragen Niet alle klinieken hebben subsidie aangevraagd. Dit omdat ze een beperkte Zorgverzekeringswet-omzet hebben (kleine klinieken of klinieken met vooral onverzekerde zorg) en/of weinig medewerkers die in aanmerking komen voor opleidingen gesubsideerd vanuit de KPZ-regeling. Feedback Klinieken die een strategisch opleidingsplan hebben opgesteld, krijgen individueel feedback op het plan. Wij screenen de plannen met een eigen ontwikkeld screeningsformulier en geven terugkoppeling over wat goed is aan het plan, maar ook wat er beter kan. Met deze feedback kunnen klinieken hun plannen aanscherpen en zo nog beter hun subsidie inzetten. Intervisiesessies In 2015 heeft ZKN drie interventiesessies georganiseerd voor haar leden. Tijdens deze sessies hebben klinieken ervaringen gedeeld over het opstellen, uitvoeren en borgen van het strategisch opleidingsplan, zowel wat betreft de inhoud als het proces van totstandkoming. Deelnemers hebben elkaar geïnspireerd en tips ter verbetering gegeven. Op onze beurt geven zulke sessies ons veel inzicht over hoe wij onze leden beter tot dienst kunnen zijn. Ook de komende twee jaar gaan wij met bovenstaande ondersteuning verder. 4. DOEL VAN HET BRANCHERAPPORT Een mooie dwarsdoorsnede van de plannen In dit rapport nemen wij u mee langs de in oktober 2014 ingediende strategische opleidingsplannen van 62 klinieken. Zelfstandige klinieken met verschillende specialismen en omvang. Dat levert een mooie dwarsdoorsnede op. De plannen bekeken Waar lopen klinieken tegenaan als het om opleiden gaat? Hoe geven zij de opleidingsplannen vorm en waar wordt de subsidie voor ingezet? Wat gaat goed en wat kan beter bij het opstellen van hun plannen? En wat kunnen wij, als brancheorganisatie, beter doen? Op de volgende pagina s leest u de antwoorden op deze en meer vragen. Het proces Drie organisatieadviseurs hebben 62 strategische opleidingsplannen gescreend. De resultaten zijn ingevoerd in een database en alle deelnemende klinieken hebben individueel feedback ontvangen. De database en de feedbackformulieren vormen de basis voor dit brancherapport. De 62 plannen hebben een looptijd van minimaal vier jaar vanaf Jaarlijks worden de opleidingsactiviteiten verdeeld over de opleidingsthema s Kwaliteit en Veiligheid, Leiderschap, Samenwerking en Cultuur, Logistiek en Processen, Gastvrijheid, Klantgerichtheid en Service en Overige. Bij 40 plannen zijn in de jaarlijkse opleidingsactiviteiten álle opleidingen meegenomen, dus ook de opleidingen die uit eigen middelen of met andere subsidies worden gefinancierd. Dit is een nadrukkelijk advies van ZKN. Een goed beeld De uitkomsten zijn niet herleidbaar tot opleidingsplannen van de afzonderlijke klinieken, maar geven een goed overall-beeld van hoe klinieken met een ZKN-keurmerk werken aan de kwaliteitsimpuls voor de zorg. Met de uitkomsten van dit brancherapport nemen wij onze producten en diensten op het gebied van het opstellen en uitvoeren van strategie en beleid onder de loep. Dit rapport is een kwalitatief verslag, in het eerste kwartaal van 2016 voert ZKN een kwantitatievere analyse uit van de daadwerkelijke besteding (2014 en 2015) van de subsidiegelden. De resultaten worden gepubliceerd in juni

5 5. DE UITKOMSTEN A) KERNWOORDEN Focus op een bepaald thema en prioriteiten stellen per jaar kunnen voor veel meer verbetering zorgen. EN AMBITIES B) Welke kernwoorden komen we tegen in de visie, missie en strategie van de zelfstandige klinieken? En welke ambities spreken ze uit? DE THEMA S Kernwoorden De helft heeft de volgende begrippen genoemd: patiënt centraal (51), onderscheiden (43), multidisciplinaire samenwerking in de keten (42), groei (39), kennisniveau verpleegkundigen en doktersassistenten (39), samenwerking met ziekenhuizen (34), efficiency en procesoptimalisatie (33), lerend vermogen (32) en samenwerking met 1e lijn (23). Het centraal stellen van de patiënt en het leren (het kennisniveau én het lerend vermogen) krijgen dus de meeste aandacht. Ambities 46 keer komt specialisatie van één specialisme of sterk eraan gerelateerde specialismen naar voren. In 11 plannen gaat het juist om de verbreding van medisch specialismen en de behandeling rondom meerdere aandoeningen. Dit zijn over het algemeen de ketenklinieken en de klinieken met meerdere locaties voor verschillende typen behandelingen. Vijf klinieken richten zich op één specifieke patiëntenpopulatie, waarbij één aandoening of een integrale behandeling centraal staat. In de handleiding voor het opstellen van een strategisch opleidingsplan staan vijf opleidingsthema s. Deze thema s maken het klinieken gemakkelijker om doelen te stellen en ze vervolgens door te vertalen naar opleidingen. De volgende thema s zijn in de opleidingsplannen opgenomen: Kwaliteit en Veiligheid in 95 procent, Gastvrijheid, Klantgerichtheid en Service in 80 procent, Leiderschap in 77 procent, Samenwerking & Cultuur in 77 procent en Logistiek en Processen in 70 procent van de plannen. Logische doorvertaling Het noemen van de thema s is belangrijk. Maar wat betekenen ze voor het strategisch opleidingsbeleid van de klinieken? En voor opleidingen voor het personeel? In 69 procent van de opleidingsplannen is het strategisch beleid op een logische wijze doorvertaald naar de thema s, in 31 procent (nog) niet. Focus 90 procent van de klinieken zet jaarlijks in op alle opleidingsthema s en slechts 10 procent kiest voor één thema per jaar. Dit lijkt zeker voor kleinere klinieken of klinieken met een beperkte subsidie een verstandige keuze. Maar sowieso geldt: focus op een bepaald thema en prioriteiten stellen per jaar kunnen voor veel meer verbetering zorgen. In 57 procent van de jaarplanningen 2014 krijgt het thema Kwaliteit en Veiligheid de meeste aandacht. Dit geldt zowel voor de geplande scholingsactiviteiten als de hiervoor begrote bedragen. Het ontbreken van focus op een of een beperkt aantal thema s kan het gevolg zijn van het letterlijk volgen van de handleiding van ZKN. 8 9

6 C) VISIE OP LEREN Klinieken moeten verstandig omspringen met hun opleidingsbudget. Tijdens de subsidieperiode, maar zeker ook erna. Een visie op leren helpt klinieken koers te bepalen in hun opleidingsbeleid. En om keuzes te maken en doelstellingen te formuleren. D) OMVANG EN In 66 procent van de opleidingsplannen is zo n visie op leren uitgewerkt. In 25 procent niet en bij 10 procent van de klinieken is de visie nog in ontwikkeling. Leren in de werksituatie, praktijkgericht en kennis delen springen er bij de ingevulde visies uit. KWALITEIT VAN DE FORMATIE Wat zeggen de opleidingsplannen over de omvang van het personeelsbestand? En welke functies krijgen een kwaliteitsimpuls? Een visie op leren helpt klinieken koers te bepalen in hun opleidingsbeleid. Omvang van personeelsbestand 50 procent van de klinieken praat in de opleidingsplannen over uitbreiding van personeel. In een derde van de gevallen komt dat in eerste instantie door verbreding van het aanbod, in twee derde door de groei van het aantal patiënten binnen het huidige aanbod. De helft van de klinieken heeft geen plannen om de formatie uit te breiden. In slechts één plan staat krimp van de formatie genoemd. Onderscheid in functies Onderscheid aanbrengen in personeelsfuncties helpt klinieken te bepalen wat het huidige en het gewenste opleidingsniveau is en welke kwalificaties en competenties daarbij horen. Deze zijn per functie natuurlijk verschillend. In 39 procent van de plannen is dit onderscheid gemaakt. Daarbij zien we dat ondersteunend personeel (59 procent) en verpleegkundig personeel (54 procent) het vaakst in de opleidingsplannen voorkomen. Bij deze functiegroepen ligt in de opleidingsplannen de nadruk op het vergroten van vaardigheden en competenties. Medisch specialisten komen het minst voor in de plannen, waarschijnlijk omdat de meeste klinieken die niet in loondienst hebben. Voor deze groep ligt de focus op het vergroten van kennis. In 16 van de 62 opleidingsplannen is geen of een zeer beperkte beschrijving opgenomen van het verhogen van de kwalificatieniveaus. In een volgende versie van de plannen is het van belang dat dit onderwerp wél aan bod komt. Het doel van de subsidieregeling is immers een kwaliteitsimpuls voor het personeel. Door te kijken naar het wettelijk vereiste en gewenste niveau van medewerkers kunnen klinieken betere keuzes maken in de jaarlijks te plannen opleidingsactiviteiten

7 E) EXTERNE ONTWIKKELINGEN In de opleidingsplannen kijken de klinieken kritisch naar zichzelf. Ook gaan ze vaak uit van hun eigen kracht. Maar behalve interne verbeteringen moeten klinieken ook inspelen op ontwikkelingen die zich buiten de muren van de kliniek afspelen. De zogenaamde DEPEST 1 -factoren. F) Eigen initiatief, creativiteit, persoonlijke ambitie: het zijn zaken die werknemers kleur geven. Deze externe factoren zijn van invloed op het beleid van de zelfstandige klinieken. Ze vormen een bedreiging of risico maar bieden zeker ook kansen! Belangrijk dus om zo n omgevingsanalyse op te nemen in het opleidingsplan. De externe ontwikkelingen krijgen in de plannen nog onvoldoende aandacht. De ontwikkelingen De volgende externe ontwikkelingen zijn het vaakst genoemd: samenwerking in de keten (26), versobering van verzekerde zorg (23), veranderende rol van de verzekeraar (22), vergrijzing (20), snelle ontwikkeling van medische technologie (19), bezuinigingen (18) en de steeds mondiger en kritischer wordende patiënt (18). Relatief weinig komt de snelle ontwikkeling van E-health en telehealth aan bod (10), terwijl dit vandaag de dag een niet te missen onderwerp is. Ook de vanaf 1 januari 2016 verplichte PROMs (Patient Reported Outcome Measures), waarmee ZKN-klinieken meten hoe patiënten de uitkomsten van de zorg ervaren, worden weinig genoemd (10). Ook opvallend is dat de volgende externe ontwikkelingen nauwelijks terugkomen: arbeidsmarktontwikkelingen (5), co-morbiditeit (4), etniciteit (3), levensstijl (3), verandering poortwachtersrol huisarts (2), complexer wordende zorg (2) en afname solidariteit van de patiënt (1). 1 Demografisch, Economisch, Politiek, Ecologisch, Sociologisch, Technologisch Ketensamenwerking Samenwerken in de keten is dus de belangrijkste externe ontwikkeling (26). Echter komen de verschuiving naar de eerste lijn (13) en de veranderende rol van de huisarts (2) er bekaaid van af, terwijl deze ontwikkelingen alles met samenwerken in de keten te maken hebben. De vraag is: hoe kijken klinieken aan tegen ketensamenwerking in relatie tot de eigen positie, het kliniekbeleid en specifiek het opleiden van personeel? Koppeling aan beleid In 14 strategische opleidingsplannen worden externe ontwikkelingen niet beschreven als onderdeel van het beleid. Uiteraard kunnen deze ontwikkelingen wel terugkomen in andere beleidsstukken, maar in de gescreende opleidingsplannen komen ze niet voor. Koppeling aan opleidingen In 21 strategische opleidingsplannen worden geen externe ontwikkelingen genoemd als uitgangspunt voor het strategisch opleidingsbeleid. De overige 41 klinieken koppelen één of meerdere externe ontwikkelingen rechtstreeks aan opleidingen en laten zo zien welke ontwikkeling wat vraagt van het opleidings- en kwalificatieniveau van de medewerkers. Genoemde ontwikkelingen zijn: toenemend belang van medische technologie in het zorgproces (13), veranderende rol en vragen van de patiënt (12), ketensamenwerking (11), veranderende rol van de zorgverzekeraar in relatie tot wet- en regelgeving (10). Ook vergrijzing, de verschuiving van tweede naar eerste lijn de verhuizing van laag-complexe zorg van academische centra naar algemene ziekenhuizen en klinieken worden direct gekoppeld aan het opleidingsbeleid. DILEMMA S Waar lopen klinieken tegenaan? De 62 opleidingsplannen leren ons het volgende. Klein vs. groot Zelfstandige klinieken bieden zorg met persoonlijke aandacht en de focus op een beperkt aantal behandelingen. Dat koesteren ze, terwijl er ook de wil is te groeien. Klein blijven levert wellicht de beste zorg en aandacht op voor de klant, maar voor de onderneming is het niet altijd het beste. Groei vaak wel. Een dilemma waar veel klinieken mee worstelen. Veel opleidingsplannen laten platte organisaties met korte lijnen zien en bevatten tóch groeidoelen. Hoe blijven de organisaties plat en de lijnen kort? Een andere spagaat is: willen groeien en kampen met personeelstekort. Klantvriendelijk vs. grenzen zorgverzekeraars Wat klinieken voor hebben op het ziekenhuis is de grote mate van service en aandacht die ze bieden aan cliënten. Maar klinieken voelen dat die klantvriendelijkheid zwaar op de proef wordt gesteld door verzekeraars die steeds scherper grenzen stellen. Hoe gaan ze daarmee om? Ook in hun opleidingsbeleid? Zelfsturende vs. standaardisatie Eigen initiatief, creativiteit, persoonlijke ambitie: het zijn zaken die werknemers kleur geven. Die uiteindelijk klinieken kleur geven. Veel zelfstandige klinieken hebben oor voor de persoonlijke doelen, maar hebben uiteraard ook zakelijke doelen. Ze willen toe naar zelfsturende teams, maar tegelijkertijd stellen ze dat ze gebaat zijn bij standaardisatie en een uniforme werkwijze. De autonomie van de professional komt hierdoor mogelijk in het gedrang

8 6. WAT GOED GING Wat gaven de screeners zoal als positieve feedback aan de klinieken? Ambitieuze plannen Veel klinieken zetten hoog in en willen het maximale eruit halen. De opleidingsplannen spreken veel ambitie uit. Een constatering die goed past bij de sector van vernieuwers. De sector die zichzelf graag uitdaagt. Structuur en focus Over het algemeen bevatten de opleidingsplannen een heldere structuur en duidelijke focus. De opleidingsdoelen zijn vaak een logisch vervolg op de strategische doelen. Vaak is helder beschreven wat er dit jaar wordt opgepakt en wat het volgende jaar. Uitgaan van eigen kracht Bij zelfstandigheid en specialisatie hoort kijken naar jezelf. Bij veel opleidingsplannen zien we dan ook dat veel klinieken uitgaan van hun eigen kracht. Ze kijken kritisch naar zichzelf en naar wat goed gaat en beter kan. Klanttevredenheid Veel klinieken betrekken, op eigen initiatief, hun klanttevredenheidsonderzoeken in hun strategisch beleid. Een goed startpunt voor verbetering. In de meeste plannen zijn de opleidingswensen en -behoeften van medewerkers meegenomen. 8. HET PROCES 7. INHOUDELIJKE VERBETERPUNTEN Wat kunnen zelfstandige klinieken inhoudelijk aanscherpen in hun strategische opleidingsplannen? Concreter is beter In maar liefst 57 rapporten zijn organisatiedoelstellingen voor de komende vier jaar opgenomen. De kwaliteit naar een hoger niveau, efficiënter werken, onderscheiden ten opzichte van ziekenhuizen zijn mooie uitspraken. Maar wat wordt er precies mee bedoeld? Wat houdt het in en hoe laat het zich vangen in opleidingen? Concreter taalgebruik levert beter meetbare doelen op. Ook het concreter maken van de doelen zélf kan beter. Ze worden nog onvoldoende SMART geformuleerd. Concreet betekent ook: werken aan meetbaar resultaat. Dat houdt in: monitoren, bijstellen, evalueren, borgen. In veel plannen ontbreken deze fasen nog. Thema s vs. opleidingen Regelmatig zien we dat klinieken alles in het werk zeggen te stellen om bijvoorbeeld de klant centraal te zetten, terwijl uit de opleidingsplannen iets anders spreekt. Dan blijkt bijvoorbeeld dat ze investeren in thema s als Kwaliteit en Veiligheid. Het kan zijn dat dit thema aan bod komt in de jaarplanning van 2015 of later. Of de klinieken onderscheiden zich hierin al en voeren het begrip wel in hun visie, maar komt het niet terug in de opleidingsplannen. Naar buiten kijken De externe ontwikkelingen zijn in veel strategische opleidingsplannen onderbelicht. Wat gebeurt er om de kliniek heen? Wat is van invloed is op het beleid van de kliniek? En wat vragen deze ontwikkelingen van de medewerkers? Belangrijk is dat zowel het beleid als de opleidingsplannen worden gekoppeld aan een omgevingsanalyse. Zelfstandige klinieken zijn verplicht de inhoud van hun strategische opleidingsplannen af te stemmen met de medewerkers. Hoe is dit gebeurd? Wie is er betrokken geweest bij het opstellen en wie is verantwoordelijk voor de uitvoering ervan? Dit vertelden de 62 plannen ons. De totstandkoming Bij het opstellen van maar liefst 59 van de 62 strategische opleidingsplannen is het management (in de vorm van locatie- of kliniekmanager, hr-manager, opleidingsmanager of kwaliteitsmanager) betrokken. Bij 42 plannen de Raad van Bestuur of de directie. Betrokkenheid van medewerkers op uitvoerend niveau lijken bij de totstandkoming wat achter te blijven. De inhoud Wel is bij de meeste klinieken de inhoud van het plan zoals vereist in de subsidieregeling - met deze groep besproken, vaak tijdens reguliere werkoverleggen. Hun wensen en behoeften met betrekking tot opleidingen zijn in de meeste plannen meegenomen. We zien dus een goede combinatie van top-down beleidsvorming en communicatie en bottum-up informatie en wensen kunnen delen. De medewerkers worden dus echt bij het proces betrokken. In 10 procent van de plannen is het afstemmen van de inhoud niet beschreven, terwijl opleidingen juist zo n belangrijk onderdeel zijn van de hr-cyclus. De eigenaar 26 keer is de Raad van Bestuur of directeur genoemd als eindverantwoordelijk voor het strategisch opleidingsplan. Met het oog op draagvlak creëren en het inbedden van het opleidingsplan in het strategisch beleid lijkt dit een goede keuze. In 20 plannen wordt het management als eindverantwoordelijk naar voren geschoven en in vijf plannen is het eigenaarschap neergelegd bij uitvoerende functies, zoals een verpleegkundige, hr- of kwaliteitsfunctionaris, teamleider of het gehele team. Bij de totstandkoming van het plan is dan wel weer vaak een manager betrokken. We zouden ons kunnen afvragen of andersom niet beter is: totstandkoming op uitvoerend niveau en eindverantwoordelijk op managementniveau. Bij acht klinieken is niet duidelijk wie de eindverantwoordelijkheid over het opleidingsplan heeft. Dat wil uiteraard niet zeggen dat er niemand de eigenaar van het plan is, maar het is wel raadzaam zo iemand te benoemen. De aangewezen persoon kan het plan evalueren, bijstellen en is tevens het aanspreekpunt

9 9. MONITORING EN EVALUATIE VAN HET PLAN Een goed strategisch opleidingsplan laat zich monitoren, evalueren en bijstellen. Hoe is dat bij de 62 gescreende plannen geregeld? Wie monitort? Bij ruim een derde van de opleidingsplannen is evaluatie in handen van het management. De wat kleinere klinieken laten het monitoren over aan een kliniekmanager of de directie. Grotere klinieken met uitgebreide staf aan de hr-manager. In 20 plannen staat de directie vermeld als monitorende partij. In 12 gevallen staat hierover niets vermeld. Wellicht is die rol wel aan iemand toebedeeld of zijn de personen die het plan hebben opgesteld ook meteen de monitors. Hoe dan ook: het is aan te raden deze verantwoordelijkheid, net als bij de eigenaar van het plan, ook echt te benoemen. Hoe vaak? Bij iets meer dan de helft van de klinieken wordt het strategisch opleidingsplan één keer per jaar geëvalueerd en bijgesteld. Zes klinieken kiezen voor een halfjaarlijkse monitoring en acht klinieken monitoren zelfs meer dan twee keer per jaar. In 14 plannen staat niets over de frequentie vermeld, in 11 hiervan is de wijze van evaluatie helemaal niet beschreven. Wij raden aan dit wel in het plan op te nemen, gezien de looptijd van het plan en het geld dat ermee gemoeid is. Koppeling met kliniekbeleid Het is belangrijk het strategisch opleidingsbeleid te koppelen aan het kliniekbeleid. Immers, wat nu en in de toekomst van medewerkers wordt gevraagd is grotendeels afhankelijk van waar de kliniek naar toe wil. In 50 plannen koppelen klinieken hun strategisch opleidingsbeleid aan hun kliniekbeleid. In 11 plannen is dit niet het geval. Koppeling met ZKN-keurmerk Een belangrijk punt binnen het ZKN-keurmerk is de rubriek medewerkers met aandacht voor beheersing deskundigheid. Het is dus van belang dat het strategisch opleidingsbeleid en de manier waarop bewaking van deskundigheid is geregeld en geborgd met elkaar zijn verbonden. Bijna tweederde van de klinieken koppelt hun opleidingsplan met het keurmerk, ruim een derde dus (vooralsnog) niet. ZKN raadt vooral de grote klinieken aan de hr-manager en de kwaliteitsmanager hierover afspraken met elkaar te maken en die koppeling te maken. 11. DE BELANGRIJKSTE CONCLUSIES 62 strategische opleidingsplannen zijn door drie screeners doorgelicht. Die zien dat de klinieken op de goede weg zijn, omdat ze vanuit strategisch perspectief kijken naar opleiden en leren. Wat zijn de belangrijkste conclusies uit de plannen? 1) 3) Zelfstandige klinieken koesteren de persoonlijke aandacht, platte organisatie en gerichte zorg, maar hebben tegelijkertijd de wil om te groeien. 2) De patiënt staat centraal, maar de persoonlijke service staat onder druk door de veranderende rol van de zorgverzekeraar. In de strategische opleidingsplannen wordt bekeken wat er intern kan worden verbeterd. Echter, in veel plannen ontbreken de externe ontwikkelingen. Wat gebeurt er in de omgeving van de kliniek en wat betekent dit voor de toekomst? 10. AANDACHTSPUNTEN VOOR ZKN Wat kunnen wij als brancheorganisatie zélf verbeteren? 4) Eigen verantwoordelijkheid en initiatief van medewerkers wordt gewaardeerd, maar tegelijkertijd is een uniforme manier van werken een wens. Handleiding/structuur De structuur die ZKN geeft voor het opstellen van een strategisch opleidingsplan wordt niet altijd gevolgd. Terwijl het een prima basis is voor een compleet plan. Wij zullen onze handleiding nog meer onder de aandacht moeten brengen, maar er tegelijkertijd wel voor waken dat de geboden structuur klakkeloos wordt ingevuld. Onderscheidend vermogen Klein, flexibel en klantgericht. Bijna alle klinieken zeggen het. Maar wat maakt de kliniek nu echt uniek? Waarom moet een cliënt voor jou kiezen? Als branchevereniging is er voor ons een rol weggelegd om het onderscheidende karakter van klinieken onder de aandacht te brengen bij stakeholders zoals patiëntenorganisaties, verzekeraars en politiek. Externe ontwikkelingen De DEPEST-factoren krijgen onvoldoende aandacht in de plannen. Wat betekent het voor de toekomst van de kliniek? Wat is de invloed op de strategie? En wat vraagt het van de medewerkers? Aan ZKN om het belang van zo n omgevingsanalyse te onderstrepen. Ondersteuning van klinieken Zeker voor kleine klinieken die een klein opleidingsbedrag toegekend krijgen, wordt het opstellen van een SOP als tijdrovend ervaren. De door ZKN geboden hulp bij het opstellen van een opleidingsplan wordt extra onder de aandacht gebracht. ZKN gaat daarnaast verder met het aanbieden van intervisiesessies voor haar leden. In de bijeenkomsten worden de opleidingsplannen onderling besproken met als doel deze verder aan te scherpen en te verbeteren. 5) Veel plannen bevatten te algemeen geformuleerde doelstellingen. Het gevaar hiervan is dat ze moeilijk meetbaar zijn en dat de koers uit het oog verloren raakt. 6) Bij het opstellen van maar liefst 59 van de 62 strategische opleidingsplannen is het management direct betrokken

10 Dit is een publicatie van brancheorganisatie Zelfstandige Klinieken Nederland, februari Overname is alleen toegestaan met correcte bronvermelding. Dit document is met de meeste zorgvuldigheid samengesteld. ZKN aanvaardt geen aansprakelijkheid voor mogelijke gevolgen die zouden kunnen voortvloeien uit het gebruik van deze publicatie. Tekst en vormgeving: Kwieker communicatieteam Zelfstandige Klinieken Nederland (ZKN)

11 Zelfstandige Klinieken Nederland (ZKN) Zelfstandige Klinieken Nederland U beter. De zorg beter.