TUSSENSTAND KWALITEITSIMPULS PERSONEEL ZIEKENHUISZORG. Monitorrapportage I

Transcriptie

1 TUSSENSTAND KWALITEITSIMPULS PERSONEEL ZIEKENHUISZORG Monitorrapportage I December 2015

2

3 Inhoud Voorwoord 5 Management Samenvatting 6 Monitor 6 Belangrijkste ontwikkelingen doorvertaald 6 Uitvoering 7 Stand van zaken 8 Inleiding 10 Subsidieregeling Kwaliteitsimpuls 10 (Doelstelling) Monitor 11 Vertaling monitor door NVZ 11 Inrichting 11 1 Methode 14 Verankering en ontwikkeling instrumenten 14 Meetinstrument Plan 15 Meetinstrument Check 16 Interventies tijdens de PDCA-cyclus: faciliteren van leden bij uitvoering van KiPZ 16 Beperkingen van de monitorrapportage 16 Leeswijzer 17 2 Strategisch opleiden 18 Externe ontwikkelingen 18 Missie, visie en strategie 19 Strategische thema s 20 Interne consistentie: van externe ontwikkeling naar leerinterventie 18 Fasering in de aanpak 20 Leren in de organisatie 20 Samenvattend 23 3 Uitvoering 24 Strategische thema s 24 Doelstellingen bij strategische thema s 25 Doelgroepen bij strategische thema s 26 Budget van strategische thema s 26 Implementatie van het SOP 28 Uitvoering volgens planning 28 Bijstelling van het plan 28 Strategisch opleidingsbeleid 29 Samenvattend 32 Wat heeft de Kwaliteitsimpuls voor de instellingen zelf opgeleverd? 33 Van kinderschoenen naar volwassen beleid 33 Eerste resultaten positief 33 Juiste timing 33 PDCA-cyclus 35 4 Nabeschouwing 36 Bijlagen 38 Bronnen 38

4

5 Voorwoord Kwaliteit en veiligheid voor patiënten staan voor de leden van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NvZ) voorop. Een belangrijke voorwaarden om deze kwaliteit en veiligheid te waarborgen, zijn goed toegeruste medewerkers. Gericht en planmatig investeren in opleiding en bijscholing van medewerkers is daarvoor een noodzaak. Daarom introduceerde VWS, in overleg met de NVZ, met ingang van 2014 de subsidieregeling Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuizen. In het kader van deze regeling kunnen instellingen jaarlijks een subsidie krijgen die hun medewerkers de mogelijkheid geeft zich klaar te maken voor de zorg in De Kwaliteitsimpuls is regelarm. Instellingen moesten in 2014 een strategisch opleidingsplan opstellen en insturen, en leggen jaarlijks met een jaarverslag Kwaliteitsimpuls verantwoording af over hun inspanningen. De strategisch opleidingsplannen en de jaarverslagen Kwaliteitsimpuls zijn opgenomen in de monitor die de NVZ uitvoert als onderdeel van de subsidieregeling. Met de monitor worden gegevens verzameld om de investeringen in de kwalificaties van medewerkers te volgen en ontwikkelingen zichtbaar te maken. Dit rapport vormt de eerste monitor, na een jaar Kwaliteitsimpuls, en toont op geaggregeerd niveau welke strategische thema s en doelstellingen de branche met de subsidiemiddelen realiseert. Deze eerste monitor maakt zichtbaar dat de branche met de subsidieregeling een serieuze professionaliseringsslag doormaakt. Het effect van de regeling reikt verder dan een upgrade van de kwalificaties van medewerkers voor wie de leerinterventies bedoeld zijn. De subsidieregeling Kwaliteitsimpuls zorgt er ook voor dat opleidings- en personeelsbeleid nadrukkelijk op de agenda van de bestuurders staan en nu op strategisch niveau verder ontwikkelen. Tegelijkertijd laat de monitor de ontwikkelmogelijkheden voor de branche zien, waarin de komende jaren nog zal worden geïnvesteerd. De branche heeft zich zeer ambitieus getoond in de strategisch opleidingsplannen en op basis van de resultaten na het eerste jaar, kijk ik na het lezen van dit rapport verwachtingsvol en met veel vertrouwen uit naar de resultaten van volgend jaar. Yvonne van Rooy voorzitter De tussenstand van de Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg 5

6 Management Samenvatting De patiëntenzorg verandert snel en onherroepelijk. Ziekenhuizen en categorale instellingen hebben te maken met steeds oudere patiënten die vaak meerdere chronische ziekten hebben, technologische ontwikkelingen en tal van maatregelen om de betaalbaarheid van de zorg te handhaven. Ze hanteren daarbij als uitgangspunt het behoud van kwaliteit en veiligheid van diezelfde patiëntenzorg. Het gaat om complexe ontwikkelingen die een beroep doen op het verandervermogen van de organisatie en daardoor een grote impact hebben op het menselijk kapitaal. Waar moeten de zorgmedewerkers van nu rekening mee houden als het gaat om de patiëntenzorg van de toekomst? Wat moeten ze kunnen en hoe kan dit worden gerealiseerd? En wie worden hun collega s van morgen? Hoe werf je deze mensen en houd je de huidige medewerkers gemotiveerd en geëquipeerd voor de veranderingen die eraan komen? Welke organisatiecondities zijn daarvoor nodig, zoals leerklimaat en leercultuur? Dat zijn een paar vraagstukken waarvoor een HR- en leerhuismanager of -adviseur zich geplaatst zag om uiteraard met alle relevante gremia binnen het ziekenhuis te komen tot een strategisch opleidingsplan , zoals gevraagd werd in de regeling Kwaliteitsimpuls. Monitor Deze monitorrapportage, de eerste van een reeks van drie rapportages, geeft inzicht in de antwoorden die de instellingen op deze en andere vraagstukken gaven en op de wijze waarop ze gestart zijn met het realiseren van de plannen. Hiertoe zijn alle strategische opleidingsplannen (SOP en) en jaarverslagen Kwaliteitsimpuls in twee afzonderlijke analyserondes geanalyseerd door de NVZ. Deze monitor is onderdeel van de afspraken over de subsidieregeling. Hiermee leggen instellingen verantwoording af over de besteding van hun subsidie. Daarmee geven ze enerzijds invulling aan het ruime en flexibele karakter van de subsidie en anderzijds leren ze van elkaar hoe het opleidingsbeleid verder geprofessionaliseerd kan worden. De analyse van de SOP en en jaarverslagen is geen keurmerk er wordt geen waardeoordeel geveld maar een momentopname. Ze laat zien waar de instellingen staan in hun opleidingsbeleid en beschrijft de investeringen die met de subsidie worden gedaan. Op basis van die uitkomsten signaleert de branche zelf waar nog uitdagingen liggen en welke vervolgacties er nodig zijn. Belangrijkste ontwikkelingen doorvertaald Instellingen beschouwen als belangrijke externe ontwikkelingen een verdergaande samenwerking in de keten, het complexer worden van de zorg, de veranderende rol van verzekeraars, technologische ontwikkelingen die elkaar steeds sneller opvolgen en patiënten die mondiger worden. De visie, missie en strategie van de instellingen laat zien hoe zij deze ontwikkelingen vertalen naar de patiëntenzorg. Bijvoorbeeld door het ontwikkelen van nieuwe zorgproducten en verbreding van de doelgroep, samenwerken in de keten, klantgerichtheid en patiëntgerichtheid. Tweederde 6 Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen

7 van de instellingen noemt deze kernwoorden. De wijze waarop dit gerealiseerd gaat worden is (deels) af te leiden uit strategische thema s. Het meestgenoemde strategische thema voor de SOP en is veiligheid en kwaliteit. Het gaat hierbij veelal om het leveren van zorg conform beroepsstandaarden, het excelleren in kwaliteit en het vergroten van de patiëntveiligheid in een snel veranderende omgeving. Dit thema wordt meestal organisatiebreed ingezet: het raakt alle medewerkers en voor hen allen worden leerinterventies ingezet. Een ander veelvoorkomend thema is management development: het ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten en het beter interveniëren op sturingsvariabelen. Dit thema is, niet geheel verrassend, vooral gericht op de leidinggevenden en het management als geheel. Tenslotte is in 2014 een grote investering gedaan in zorginhoudelijke professionalisering. De meest voorkomende doelstelling bij deze professionalisering is het verhogen van het verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers voor het actueel houden van de eigen vakkennis. Ook moeten zij hier vervolgens naar gaan handelen. Hoewel dit thema organisatiebreed wordt ingezet, onderscheiden veel instellingen verpleegkundigen als belangrijke doelgroep. Daarbij staat het versterken van het kennisniveau van deze beroepsgroep centraal. Uitvoering Instellingen zijn voortvarend aan de slag gegaan met deze en andere thema s door het ontwikkelen en inzetten van leerinterventies. In het jaarverslag blikken zij terug op de realisatie van het SOP. Daarbij maakten ze gebruik van het flexibele karakter van de subsidieregeling. Zo blijkt dat sommige strategische thema s een grotere investering vergden dan vooraf was begroot. Dit geldt bijvoorbeeld voor de thema s veiligheid en kwaliteit, management development en leiderschap en professionalisering. Voor andere thema s zoals digitalisering en E-health, efficiënter werken en lean en innovatie is vaak minder uitgegeven dan vooraf was begroot. Dit hangt nauw samen met de mogelijkheid van de subsidieregeling om de uitwerking van de thema s in leerinterventies over vier jaar uit te smeren. In driekwart van de SOP en wordt dan ook een gefaseerde aanpak gemeld. Door voortschrijdend inzicht kunnen andere keuzes gemaakt worden in de uitvoering van leerinterventies over de jaren en over strategische thema s heen. Daardoor kan een verschil ontstaan tussen begroot en gerealiseerd budget per thema. De meeste instellingen geven aan dat de implementatie van het SOP volgens plan loopt. Er blijken wel verschillen in de uitvoering van de strategische thema s. De uitvoering van de thema s veiligheid en kwaliteit en innovatie verlopen bij de meeste instellingen volgens planning. Het thema digitalisering en E-health vertoont een wisselend beeld, mogelijk omdat processen eerst ingericht moeten zijn voordat ze gedigitaliseerd of geautomatiseerd kunnen worden. Ook het thema versterken kennisniveau verpleegkundigen laat zo n beeld zien. Bij dit thema voert 50% van de instellingen het beleid volgens planning uit en loopt 25% achter op schema. Rondom het verpleegkundige dossier is echter bekend dat er politiek-bestuurlijke processen spelen die mogelijk voor onduidelijkheid zorgen en een effect hebben op de uitvoering. Een voorbeeld daarvan is de discussie rondom de wet BIG, zoals functionele en zelfstandige bevoegdheid, de invulling van de verpleegkundige opleidingsprofielen en het maken van afspraken met onderwijsinstanties voor doorstroomtrajecten van mbo naar hbo. Tenslotte kunnen interne factoren een rol spelen. Zoals het gegeven dat strategische personeelsplanning nog bij veel instellingen in ontwikkeling is, terwijl dit relevant is om bijvoorbeeld vast te kunnen stellen hoeveel verpleegkundigen een doorstroomtraject van mbo naar hbo moet worden aangeboden. De tussenstand van de Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg 7

8 Stand van zaken Met de subsidieregeling Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg is een professionaliseringsslag ingezet. De ondernemingsraad (OR) speelt hierin een belangrijke rol, omdat hij moet instemmen met het gekozen beleid. Door de toetsing van het strategisch opleidingsplan door de OR kan de Kwaliteitsimpuls een administratief lichte regeling zijn. De ziekenhuizen en categorale instellingen tonen zich hier enthousiast over. De meeste instellingen zijn dan ook tevreden over de wijze waarop de ondernemingsraad zijn wettelijke rol invult. Meerdere instellingen geven aan dat het strategisch opleidingsbeleid vóór de subsidieregeling in de kinderschoenen stond, terwijl het nu op weg is naar volwassen beleid. Zo worden de visie op leren en het leren zelf in de organisatie gekoppeld aan doelstellingen van de organisatie, ingebed in beleid en werken instellingen aan een optimaal leerklimaat. Instellingen durven ook kritisch te kijken naar zichzelf als het gaat om kansen voor strategisch opleiden. Het gaat hier bijvoorbeeld om het borgen van evaluatie en monitoring in de organisatie, het concretiseren van beleid en strategische personeelsplanning. 8 Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen

9 De tussenstand van de Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg 9

10 Inleiding Voor u ligt de rapportage van de strategisch opleidingsplannen en de uitvoering ervan door de algemene ziekenhuizen en categorale instellingen. Deze plannen zijn opgesteld binnen de subsidieregeling Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg (Kwaliteitsimpuls), waarmee de ziekenhuisbranche van 2014 tot en met 2017 een impuls geeft aan de kwalificaties van hun personeel. De NVZ monitort de inspanningen van de branche, zodat het resultaat van de subsidieregeling voor VWS inzichtelijk wordt. Dit rapport laat zien voor welke ontwikkelingen de instellingen staan, op welke strategische thema s zij inzetten, wat de consequenties hiervan zijn voor de medewerkers en wat daarvan is uitgevoerd op het gebied van scholing en ontwikkeling in Het rapport is daarnaast bedoeld voor de lidinstellingen zelf: raden van bestuur en voortrekkers van het Kwaliteitsimpulsproject zoals HR- en leerhuishoofden, -managers en -adviseurs. Daarnaast is het zeker zo interessant voor de ondernemingsraad (OR) en de verpleegkundige adviesraad (VAR). Subsidieregeling Kwaliteitsimpuls De Nederlandse ziekenhuizen en categorale instellingen investeren in vier jaar tijd bijna een half miljard euro in het verhogen van de kwaliteit van medewerkers. Deze middelen vloeien voort uit afspraken in het Zorgakkoord van 24 april 2013, die vastleggen dat arbeidsvoorwaardelijke middelen specifiek ingezet worden voor investeringen in de kwaliteit van het personeel in de ziekenhuisbranche. Deze kwaliteitsimpuls van personeel is nodig, omdat de patiëntenzorg steeds complexer wordt. Dit wordt onder andere veroorzaakt door vergrijzing onder de Nederlandse bevolking, patiënten met meerdere chronische ziekten en technologische mogelijkheden die elkaar steeds sneller opvolgen. Om de kwaliteit en doelmatigheid van ziekenhuiszorg de komende jaren verder te verbeteren zijn goed opgeleide en geëquipeerde professionals, in het bijzonder verpleegkundigen, hard nodig. Bovendien zal in de patiëntenzorg meer aandacht moeten zijn voor de verbinding van professionals in het ziekenhuis, zoals de verpleegkundige en specialist, maar ook over de echelons heen. Deze investeringen realiseren de instellingen via een vierjarige subsidieregeling. NVZ-ziekenhuizen, zelfstandige behandelcentra en universitair medische centra kunnen aanspraak maken op de regeling. Ze heeft als doel om instellingen te stimuleren om het benodigde in het personeel te realiseren, zodat het personeel in staat is om ook in de toekomst de steeds complexer wordende zorgverlening adequaat te kunnen blijven leveren. Belangrijk vertrekpunt daarbij is dat instellingen zelf verantwoordelijk zijn voor hun personeels- en opleidingsbeleid. Zij hebben het beste inzicht in de noodzakelijk investeringen in het personeel. De regeling voorziet er dan ook in dat instellingen zoveel mogelijk ruimte krijgen in de wijze waarop de subsidiemiddelen ingezet worden. De keuzes die instellingen hierin maken, beschrijven ze in een met het personeel of personeelsvertegenwoordiging afgestemd actueel strategisch opleidingsplan van het organisatorisch verband met een planperiode van minimaal vier jaar, waaronder het subsidiejaar, met betrekking tot ten minste de gewenste omvang van het personeel naar kwalificatieniveau en -richting en de daartoe benodigde opleidingsinspanningen om dat te realiseren. 10 Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen

11 In 2014 hebben instellingen dit plan ingediend bij VWS om in aanmerking te komen voor de subsidieregeling. Vervolgens vragen ze jaarlijks subsidie aan1. Monitor De subsidieregeling Kwaliteitsimpuls is een administratief lichte regeling. In tegenstelling tot andere subsidievormen, waarbij er eerst sprake is van subsidietoekenning en na controle van de besteding van de subsidiemiddelen een subsidievaststelling plaatsvindt, biedt de Kwaliteitsimpulsregeling maximale flexibiliteit voor een weloverwogen inzet. De subsidie wordt, mits de aanvraag voldoet aan de voorwaarden, direct vastgesteld. Als tegenprestatie voor deze flexibiliteit moeten instellingen informatie verstrekken zodat met een monitor belangrijke informatie [kan worden] verzameld om na te gaan in hoeverre met deze regeling de doelstellingen gerealiseerd worden en in hoeverre de regeling hiertoe aanpassing behoeft. Daarbij gaat het onder andere om informatie met betrekking tot de uitgevoerde activiteiten, de relatie tussen deze activiteiten en het strategisch opleidingsplan en de met de uitgevoerde activiteiten gerealiseerde doelstellingen. De NVZ ondersteunt de lidinstellingen bij de uitvoering en de verantwoording. Vertaling monitor door NVZ De NVZ geeft invulling aan de wijze waarop monitoring plaatsvindt. In samenspraak met de instellingen is gekozen voor de volgende uitgangspunten. Allereerst dient de monitor aan te sluiten bij het administratieve lichte regime van de regeling. Dit betekent dat bij de inrichting van de monitor is gekeken naar de beleidscyclus van instellingen. Ten tweede moet de monitor aansluiten bij de beschrijving ervan in de subsidieregeling en informatie opleveren over de uitgevoerde activiteiten van het strategisch opleidingsplan en de daarmee gerealiseerde doelstellingen. Instellingen maken hun eigen unieke investeringskeuzes. Daarom moeten gegevens op instellingsniveau worden verzameld. Ten derde dient de monitor bij te dragen aan een verdere professionalisering van strategisch opleiden in ziekenhuizen en categorale instellingen. Ze is niet alleen een weergave van de uitkomsten van de uitvoering, maar ook een inspiratiebron voor de branche, die verdere professionalisering stimuleert. Tenslotte moet de monitor aan VWS laten zien of met de regeling wordt bereikt dat medewerkers de steeds complexere zorg adequaat kunnen blijven leveren. De monitor moet kansen en knelpunten bij de uitvoering, met het oog op eventuele bijsturing. Hiervoor naast tussentijdse meting en een eindevaluatie, een continue dialoog nodig met de instellingen en VWS over de vorderingen en de eventueel benodigde ondersteuning daarbij. Inrichting De NVZ heeft in samenspraak met haar leden en op basis van de hiervoor genoemde uitgangspunten, de monitor volgens het Plan-Do-Check-Act (PDCA)cyclus ingericht. Voor dit model is gekozen omdat het aansluit bij de beleidscyclus in instellingen en goede aanknopingspunten biedt voor de inrichting van een monitor. Het PDCA-cyclus is een management- en teamtool voor (proces)besturing en continue verbetering. Met het consequent en regelmatig doorlopen van de vier stappen is gerichte bijsturing van beleid of procesoptimalisatie mogelijk. Door op twee momenten in de cyclus een thermometer te plaatsen, verzamelt de NVZ voor de monitor gegevens over de strategische keuzes die instellingen maken bij hun investeringen in het personeel en de uitkomsten ervan. 1 Instellingen moesten voor 15 februari 2014 een subsidieaanvraag indienen en kregen tot 1 oktober 2014 de tijd om hun SOP op te stellen. Voor het opstellen van het SOP mochten instellingen in 2014 Kwaliteitsimpuls middelen aanwenden. De tussenstand van de Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg 11

12 De twee meetmomenten zijn plan en check. Het strategisch opleidingsplan wordt gebruikt als plan voor de monitor, om gegevens te verzamelen over de strategische keuzes die instellingen maken. Om de uitvoering ervan, check, in beeld te brengen, introduceerde de NVZ een jaarverslag Kwaliteitsimpuls. In dit jaarverslag beschrijven instellingen of ze volgens planning uitvoeren en welke doelstellingen zijn gerealiseerd en of bijstelling nodig is. Ze concluderen ook of hun strategisch opleidingsplan of implementatie ervan bijgesteld moet worden. De NVZ analyseert alle strategische opleidingsplannen en jaarverslagen Kwaliteitsimpuls en doet op geaggregeerd niveau uitspraken over de uitvoering van de regeling. Ze geeft daarmee invulling aan de monitor, zoals geformuleerd in de subsidieregeling Kwaliteitsimpuls. De regeling Kwaliteitsimpuls heeft een doorlooptijd van vier jaar, omdat het ontwikkelen van een systematische aanpak voor het opleiden en ontwikkelen van medewerkers tijd vergt. Het strategisch opleidingsplan omvat dan ook een horizon van vier jaar. Het proces om het strategisch opleidingsbeleid te professionaliseren via de Kwaliteitsimpuls zal voor de meeste instellingen de volgende stadia doorlopen: in 2014 verkennen en starten; in 2015 implementeren en doorontwikkelen; in 2016 implementeren en bijschaven en in 2017 implementeren en verankeren. Dit kan ook betekenen dat gedurende de doorlooptijd van vier jaar bijstelling van het SOP wenselijk of nodig is. Omdat VWS in de regeling vraagt om een actueel strategisch opleidingsplan én omdat het vaststellen of wijzigen van een strategisch opleidingsplan instemmingsplichtig2 is voor instellingen met een ondernemingsraad, wordt de toetsing van de plannen en systematische aanpak van opleidingsbeleid bewaakt. Met monitorronden in 2015, 2016 en 2017 maakt de NVZ de vorderingen in deze cyclus zichtbaar. Zoals eerder gezegd, dient de monitor ook als inspiratiebron voor instellingen om het eigen opleidingsbeleid verder te professionaliseren. Deze ontwikkeling is van belang om op de lange termijn de continue bij- en nascholing van personeel te borgen. Van zorgprofessionals wordt in toenemende mate verlangd dat zij kunnen aantonen bevoegd en bekwaam te zijn voor de werkzaamheden die ze uitvoeren. Ook organisaties hebben hierin logischerwijs een verantwoordelijkheid. Het delen van kennis, praktijkvoorbeelden en het gezamenlijk oppakken van gedeelde speerpunten helpt de branche om deze professionaliseringsslag sneller en beter te laten verlopen. De context waarbinnen de monitor tot uitvoering komt, is dus minstens zo belangrijk. Naast de inrichting van de monitor binnen het project Kwaliteitsimpuls faciliteert de NVZ de instellingen. Ze doet dat met diverse activiteiten zoals feedback op het SOP, het organiseren van workshops en bijeenkomsten, het ontwikkelen van handreikingen en het delen van goede voorbeelden zet de NVZ in op het creëren van een optimale setting voor kennisuitwisseling op brancheniveau. De ambitie van de NVZ daarbij is dat in 2017 nagenoeg alle algemene en categorale ziekenhuizen en revalidatiecentra beschikken over en handelen naar een actueel strategisch opleidingsbeleid, gebaseerd op de doelstellingen van de instelling. 12 Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen

13 Figuur 1 PDCA cyclus Plan Bedenken van een plan, het definiëren van doelstellingen, normen en resultaatgebieden. Do Plan Do Act Check Het plan uitvoeren, analyseren en gebruiken voor actie en procesverbetering. Check Het plan en uitvoering beoordelen, evalueren van analyses en resultaten. Act Het plan, de doelstellingen normen en resultaatgebieden bijstellen en de n rge Bo uitvoering bijsturen. Continue verbetering Figuur 2 Cyclus en monitorronden kwaliteitsimpuls Kwaliteitsimpuls Monitor III: analyse jaarverslag 16 &evaluatie Monitor II: analyse evt herziene SOP & jaarverslag 15 Monitor I: analyse SOP & jaarverslag Verkennen en starten Implementeren en doorontwikkelen Implementeren en bijschaven Implementeren en verankeren Volgens artikel 27 lid 1 sub f van de Wet op de ondernemingsraden. De tussenstand van de Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg 13

14 Verankering en ontwikkeling instrumenten De benodigde instrumenten voor de monitor zijn in samenwerking met de instellingen tot stand gekomen. Er is gebruikgemaakt van de organisatiestructuur van de NVZ en een projectstructuur, specifiek voor de Kwaliteitsimpuls. Het projectteam, dat bestaat uit medewerkers van de NVZ, laat zich adviseren door een denktank van HR-hoofden en -managers en opleidingsmanagers en -adviseurs van lidinstellingen. Producten en diensten worden, waar nodig, in werkgroepen uitgewerkt, al dan niet ondersteund door externe deskundigen. Voor een bestuurlijke afdichting, worden beslissingen en activiteiten informerend of meningvormend voorgelegd aan de bestuursadviescommissie Opleiden en Onderwijs van de NVZ, waarin vertegenwoordigers van raden van bestuur van lidinstellingen zitting hebben. En tenslotte is het bestuur van de NVZ betrokken als eindverantwoordelijke. Figuur 3 Instrumenten monitor Instrumenten Monitor 3 Plan Handreiking strategisch opleidingsplan Analyseinstrument strategisch opleidingsplan Check Format Jaarverslag Kwaliteitsimpuls Analyseinstrument jaarverslag Kwaliteitsimpuls Meetinstrument Plan Om instellingen te ondersteunen bij het opstellen van het strategisch opleidingsplan heeft de NVZ een handreiking strategisch opleidingsplan ontwikkeld. Dat gebeurde in samenwerking met een onderwijskundige. Deze handreiking beschrijft de onderdelen waaraan een state-of-the-art strategisch opleidingsplan voldoet en biedt een praktische vertaling van de definitie van VWS. De handreiking diende als basis voor workshops. Daarnaast hadden instellingen de mogelijkheid om feedback van een onderwijskundige te vragen op een conceptversie van het strategisch opleidingsplan. Deze feedback kwam tot stand met behulp van een checklist 4, die in overleg met de onderwijskundige en de denktank was geformuleerd. Alle instellingen ontvingen de feedback schriftelijk in een formulier, gevolgd door een telefonische afspraak met de onderwijskundige waarin de feedback inhoudelijk werd doorgenomen. Van dit aanbod konden instellingen vrijwillig gebruik maken. Het aanbod werd uitgevoerd door één onderwijskundige. Het instrument waarmee alle definitieve SOP en geanalyseerd werden is gebaseerd op deze checklist. In samenspraak met het onderzoeksbureau CAOP, de onderwijskundige die uitvoering gaf aan de feedbackmogelijkheid, de denktank en de ervaringen uit de feedbackronde is het uiteindelijke analyseinstrument voor de monitor ontwikkeld. Dit instrument bestaat uit zeventien onderdelen en is door meerdere onderzoekers van CAOP ingezet om de definitieve SOP en te analyseren. Hiervoor heeft de NVZ van VWS de ingediende en goedgekeurde SOP en ontvangen. Bij de analyse hebben de onderzoekers een aantal SOP en 14 Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen

15 individueel beoordeeld en deze beoordelingen met elkaar vergeleken. Op die manier scherpten ze het analyseinstrument verder aan, met als doel om een zo groot mogelijk eenduidigheid in de analyse te verkrijgen. Bij de analyse van de SOP en is uitgegaan van het ontwikkelde format, waarin een groot aantal rubrieken vooraf was gedefinieerd op basis van de handreiking SOP. Waar het niet mogelijk was om gegevens uit het SOP te registreren volgens het format, werd een nieuwe rubriek toegevoegd. Vervolgens zijn de ingediende SOP en geanalyseerd, waarbij de resultaten zijn vastgelegd in een database. Bij een aantal rubrieken is aangegeven of de uitwerking aanwezig of in ontwikkeling is. In totaal zijn 114 SOP en 5 geanalyseerd, afkomstig van algemene ziekenhuizen (77), categorale ziekenhuizen en zelfstandige behandelcentra (21) en revalidatiecentra (16). De gegevens uit de SOP en zijn verwerkt en geanalyseerd met behulp van het statistische programma SPSS. Een selectie van de uitkomsten van deze analyse is via een instellingsspecifieke rapportage aan de instellingen teruggekoppeld, een andere selectie is gebruikt voor de monitor. Instellingen konden eventuele vragen telefonisch voorleggen aan de onderzoeker die hun SOP had beoordeeld. Hiervan hebben dertien instellingen gebruikgemaakt. Dat heeft geresulteerd in vijf aanpassingen in de terugkoppelingsrapportage SOP. Deze correcties zijn verwerkt en meegenomen in deze monitorrapportage. Meetinstrument Check Als basis voor de ontwikkeling van het jaarverslag Kwaliteitsimpuls diende de handreiking SOP en de definitie van de monitor van VWS. In overleg met de denktank, de onderwijskundige die betrokken was het meetinstrument plan en een onderzoeker zijn de strategische elementen voor de Kwaliteitsimpuls in het PDCA-beleidscyclus van instellingen vastgesteld. Belangrijk uitgangspunt daarbij was dat het jaarverslag Kwaliteitsimpuls als intern verantwoordingsdocument gebruikt moest kunnen worden. Vervolgens is het jaarverslag Kwaliteitsimpuls ontwikkeld en beschikbaar gesteld via een webinar. Met workshops, specifiek geënt op het zichtbaar maken van rendement van leerinterventies, deelde de NVZ kennis over het verkrijgen van de inhoud voor het jaarverslag. Daarnaast is de NVZ geconsulteerd door haar leden met vragen over het opstellen van het jaarverslag. In overleg met de denktank en de onderzoeker zijn de rubrieken van het jaarverslag vastgesteld waarop analyse plaatsvond. De instellingen hebben de jaarverslagen rechtstreeks aan de NVZ verstrekt. In totaal zijn 103 jaarverslagen6 geanalyseerd door onderzoekers van CAOP, afkomstig van algemene ziekenhuizen (70), categorale ziekenhuizen en zelfstandige behandelcentra (20) en revalidatiecentra (13). 3 De instrumenten zijn te vinden op 4 De checklict is te vinden op 5 Er is een verschil in het aantal geanalyseerde strategisch opleidingsplannen in deze monitorrapportage, ten opzichte van het aantal geanalyseerde SOP en beschreven in de instellingsspecifieke terugkoppelingsrapportage (114 versus 110). Een viertal SOP en zijn pas later ontvangen en verwerkt door het onderzoeksbureau. 6 Er is een verschil in het aantal geanalyseerde SOP en en het aantal geanalyseerde jaarverslagen. Dit verschil wordt verklaard: 3 jaarverslagen (t.o.v. 4 SOP s vanwege fusie) zijn te laat ontvangen, 6 jaarverslagen zijn niet ontvangen en 1 door faillissement niet meer van toepassing. De 6 ontbrekende jaarverslagen zijn van kleinere instellingen; verondersteld wordt dat het ontbreken van deze gegevens weinig invloed zal hebben op de resultaten zoals gepresenteerd in dit rapport. Voor het jaarverslag is een format ontwikkeld dat ziekenhuizen konden gebruiken. Dit format was zo ontworpen dat de gegevens geautomatiseerd uitgelezen en in een database opgeslagen konden worden. In totaal hebben 63 instellingen dit format gebruikt, de overige 40 organisaties hanteerden een ander of aangepast format. De gegevens uit deze jaarverslagen zijn handmatig toegevoegd aan de database. De kwantitatieve gegevens uit de jaarverslagen zijn met SPSS verwerkt en vastgelegd in tabellen en figuren. Bij het analyseren van de kwalitatieve gegevens is nagegaan welke passages in de antwoorden gelijkluidend waren. Deze zijn vervolgens ingedeeld in verschillende categorieën. Er heeft geen instellingsspecifieke feedback op dit jaarverslag plaatsgevonden. De tussenstand van de Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg 15

16 Interventies tijdens de PDCA-cyclus: faciliteren van leden bij uitvoering van KiPZ De NVZ heeft behalve de ontwikkeling van instrumenten voor de monitor, nog meer activiteiten uitgevoerd om instellingen te faciliteren bij het inzetten van de Kwaliteitsimpuls. Tijdens de looptijd van de subsidieregeling wordt met deze activiteiten gestimuleerd dat op brancheniveau kennis- en informatie-uitwisseling tot stand komt, er praktijkvoorbeelden worden gedeeld en dat het strategisch opleidings- en personeelsbeleid zich steeds verder ontwikkelt. Zo wordt de kwaliteit van de patiëntenzorg nu en in de toekomst blijvend geborgd. In 2014 waren de activiteiten met name gericht op de voortrekkers van de Kwaliteitsimpuls in instellingen (de HR-managers, -adviseurs of leerhoofden en opleidingsadviseurs), maar ook op bestuurlijk niveau is aandacht gevraagd voor de KiPZ. Aangezien de activiteiten van invloed zouden kunnen zijn op de uitkomsten van de monitor, worden ze hierna kort aangestipt: op bestuurlijk niveau staat de subsidieregeling Kwaliteitsimpuls voor instellingen hoog op de agenda, zoals blijkt uit het jaarplan NVZ; ziekenhuizen zijn ondersteund bij de subsidieaanvraag; er is een digitaal platform ingericht waarop uitwisseling van informatie over de Kwaliteitsimpuls plaatsvindt en een vraagbaak is ingeregeld; omdat de subsidieregeling vereist dat het strategisch opleidingsplan moet worden afgestemd met een representatieve vertegenwoordiging van het personeel, heeft de NVZ in StAZ-verband een checklist voor de ondernemingsraad (OR) ontwikkeld om het strategisch opleidingsplan te beoordelen; er hebben workshops voor ziekenhuizen plaatsgevonden om met de handreiking Strategisch Opleidingsplan aan de slag te gaan, waar bijna alle instellingen aan deelnamen. Daarnaast waren er bijeenkomsten specifiek fuserende organisaties, voor de implementatie van het SOP, het rendement van leerinterventies en over strategische thema s zoals management development; praktijkvoorbeelden zijn opgehaald via interviews en gedeeld middels artikelen; met VWS is gesproken over de inrichting van de monitor en voortgang van de Kwaliteitsimpuls. Beperkingen van de monitorrapportage Bij de inrichting van de monitor is ervoor gekozen om de analyse te laten plaatsvinden in twee rondes. De eerste analyseronde bevatte de set strategisch opleidingsplannen en de tweede analyseronde de set jaarverslagen Kwaliteitsimpuls. Hiermee is het mogelijk om op geaggregeerd niveau uitspraken te doen over de SOP en de jaarverslagen afzonderlijk maar niet over de relatie tussen het SOP en de jaarverslagen van een instelling. In het laatste geval zou het mogelijk zijn om de PDCA-cyclus van de instellingen inzichtelijk te maken. De monitor laat wel zien of instellingen een PDCA-cyclus volgen, omdat in het jaarverslag naar bijstelling van onderdelen van het SOP en eventuele vervolgacties wordt gevraagd. Verder heeft de monitor zich beperkt tot de SOP en en jaarverslagen als informatie bronnen, terwijl ook andere informatiebronnen beschikbaar zijn. Zo kan bijvoorbeeld worden gedacht aan gegevens die via evaluatieformulieren van workshops beschikbaar zijn gekomen. Ook deze evaluaties kunnen waarde volle inzichten bieden in de wijze waarop instellingen aan de slag zijn met de Kwaliteitsimpuls. 16 Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen

17 Een andere beperking is dat bij de presentatie van de gegevens is gekozen om op brancheniveau de resultaten inzichtelijk te maken, terwijl mogelijk grote verschillen tussen type instellingen bestaan. Bijvoorbeeld in de strategische thema s waarvoor gekozen wordt. Een revalidatiecentra bevindt zich waarschijnlijk in een ander krachtenveld dan een ziekenhuis en maakt daarom mogelijk andere strategische afwegingen voor het personeel. Tenslotte zijn er beperkingen in de wijze waarop de analyse van de SOP en en jaarverslagen heeft plaatsgevonden. De SOP en zijn geanalyseerd door onderzoekers, waarbij de verschillende onderdelen van het SOP zijn gerubriceerd in een format. Door deze werkwijze ontstond zoveel mogelijk eenduidigheid in de gegevens, maar hierdoor was het soms ook noodzakelijk om de gegevens in de SOP en te interpreteren en te plaatsen in de rubrieken van het format. Bij het jaarverslag hebben de instellingen zelf de benodigde gegevens ingevuld in het aangeleverde format en zijn deze hierna gerubriceerd. Door de verschillende werkwijze komen bijvoorbeeld de strategische thema s en bijbehorende aantallen tussen het SOP en jaarverslag niet overeen. Een beperking van de terugkoppelingsrapportage die de instellingen kregen om handvatten te bieden voor verdere aanscherping van de SOP en, is dat deze is gebaseerd op elf onderdelen, terwijl de analyse een groter aantal onderdelen omvatte. Daarnaast is er tevens gekozen voor de presentatie van landelijke gegevens naast de score voor de individuele instelling. Vanwege de selectie aan gegevens van slechts elf onderdelen, is het geschetste beeld van de kwaliteit en volledigheid van het strategisch opleidingsplan mogelijk minder herkenbaar voor de lidinstelling. Immers, een aantal onderdelen die wel integraal onderdeel zijn van het SOP, wordt buiten beschouwing gelaten. Een dergelijke instellingsspecifieke terugkoppeling heeft niet plaatsgevonden naar aanleiding van het jaarverslag. Leeswijzer In hoofdstuk 2 vindt u de bevindingen van de analyse van de strategisch opleidingsplannen. Hoofdstuk 3 beschrijft de uitvoering van deze plannen via analyse van de jaarverslagen Kwaliteitsimpuls. Tenslotte worden in de nabeschouwing de speerpunten en vervolgstappen voor de komende jaren geformuleerd. De tussenstand van de Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg 17

18 2 Strategisch opleiden Ziekenhuizen, categorale instellingen en revalidatiecentra proberen met hun strategisch opleidingsplan de kloof te dichten tussen enerzijds de toekomstvisie van de instelling in de context van een dynamische zorglandschap zoals veranderende zorgvraag, technologische mogelijkheden die snel toenemen, en verregaande samenwerking in de keten en anderzijds de omvang en kwaliteit van het huidig zittend personeel. Het strategisch opleidingsplan is dus geen doel op zich, maar een middel om gericht te investeren in zittende medewerkers, om als organisatie toekomstbestendig te zijn. In het SOP wordt de vertaling gemaakt van de toekomstvisie van de organisatie naar strategische thema s en doelstellingen bij deze thema s. Bij het behalen van die doelstellingen speelt het personeel een centrale rol: zij zijn het immers die toegevoegde waarde leveren aan de patiënten. Het vakmanschap van medewerkers moet dus optimaal zijn en blijven. Uit deze strategische thema s en doelstellingen volgt de vraag naar benodigde kwalificaties van het personeel en de consequenties voor de aanwezige beroeps- en functieprofielen. Op basis daarvan worden de leerinterventies7 bepaald. Instellingen hebben hun plan vervolgens ter beoordeling voorgelegd aan de ondernemingsraad als onderdeel van de subsidieregeling Kwaliteitsimpuls en volgens de Wet op de ondernemingsraden. Alle instellingen hebben uiteindelijk instemming op hun plannen verkregen door de OR, al dan niet na het doorvoeren van wijzigingen. De algemene teneur is dat de ziekenhuizen tevreden zijn met het proces van instemming door de ondernemingsraden. Dit geldt vooral voor die ziekenhuizen die in een vroeg stadium de ondernemingsraden konden betrekken. Bij instellingen in fusie verliep het proces met de ondernemingsraden soms wat moeizamer, omdat een SOP dan tot stand moet komen in een zeer dynamische en onzekere omgeving. Dit hoofdstuk toont de uitkomsten van analyse van de strategisch opleidingsplannen op voorgenoemde onderdelen, op geaggregeerd niveau voor de ziekenhuisbranche. Om de ziekenhuizen handvatten te bieden voor het eventueel verder aanscherpen van hun SOP, hebben zij basis van deze analyse tevens een vertrouwelijke instellingspecifieke terugkoppeling ontvangen. Externe ontwikkelingen Algemene ziekenhuizen en categorale instellingen hebben te maken met een groot aantal veranderingen in de omgeving. Deze veranderingen hebben consequenties voor zowel de organisatie als de medewerkers Denk hierbij bijvoorbeeld aan de effecten van het Zorgakkoord, de veranderende rol van zorgverzekeraars en het verschuiven van de zorg in de keten. Hoewel er algemene ontwikkelingen zijn waarmee alle instellingen te maken hebben, moet elk ziekenhuis voor zichzelf vaststellen welke specifiek ontwikkelingen van invloed zijn en hoe het daarop kan anticiperen. Deze externe ontwikkelingen leiden tot keuzes voor strategische thema s. In het kader van de strategische opleidingsplannen hebben ziekenhuizen aangegeven wat volgens hen de belangrijkste externe ontwikkelingen zijn. In figuur 4 worden de deze ontwikkelingen benoemd. Instellingen geven aan dat de samenwerking in de keten de belangrijkste externe ontwikkeling is. Andere externe ontwikkelingen die zij benoemen zijn het complexer worden van de zorg, de veranderende rol van verzekeraars, technologische ontwikkelingen en patiënten die steeds mondiger worden. 18 Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen

19 Figuur 4 Meest genoemde externe ontwikkelingen (in absolute aantallen) Samenwerking in de keten 63 Complexer wordende zorg 52 Veranderende rol van verzekeraars 35 Patiënten die steeds mondiger worden 30 Technologische ontwikkelingen 29 Ouder wordende patiëntenpopulatie 27 Veranderende zorgtaak 27 Fusie 23 Bezuinigingen Arbeidsmarktontwikkelingen Kortere ligduur 11 Concurrentie 11 Toezicht 11 Missie, visie en strategie Hoe instellingen willen meebewegen met de vele onzekere, externe en interne factoren om toekomstbestendig te zijn, komt tot uitdrukking in de missie, visie en strategie. In de organisatievisie zegt het ziekenhuis hoe het zich ziet in de wereld van morgen. De daaruit voortvloeiende veranderdruk doet een beroep op het aanpassingsvermogen van de medewerkers. Als strategie zal het opleidingsbeleid moeten passen bij de visie, missie en de strategie van de organisatie. In de overgrote meerderheid van de SOP en (93%) wordt de missie, visie en de strategie van de instelling beschreven of wordt ernaar verwezen. Er is nagegaan welke kernwoorden ziekenhuizen daarbij gebruiken. Figuur 5 geeft een overzicht. De kernwoorden die veel voorkomen zijn het ontwikkelen van nieuwe zorgproducten en verbreding van de doelgroep, samenwerken in de keten, klantgerichtheid en patiëntgerichtheid. Tweederde van de instellingen noemt deze kernwoorden. Verder worden deskundigheid van personeel en efficiënter werken vaak genoemd. 7 Omdat in een ziekenhuis het grootste deel van het leerproces op de werkvloer plaatsvindt, wordt er gesproken over leerinterventies in plaats van opleidingen. Leerinterventies omvatten naast (traditionele) opleidingen ook activiteiten om een goed leerklimaat te bewerkstelligen, teamleren en organisatieleren. Het SOP omvat alle leerinterventies die de instelling nodig acht, ook als deze leerinterventies al in ziekenhuizen werden ingezet en bijvoorbeeld via andere middelen dan de Kwaliteitsimpuls worden gefinancierd. Zie ook handreiking SOP. De tussenstand van de Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg 19

20 Strategische thema s De gekozen strategische thema s vloeien voort uit de missie, visie en de strategie van de organisatie. Als de strategie is om meer hoger opgeleide medewerkers in dienst te hebben omdat de zorgvraag complexer zal worden, dan ligt het voor de hand dat de gekozen strategische thema s in het SOP daarop inspelen. De instellingen hebben een groot aantal strategische thema s beschreven in hun SOP en. Figuur 6 geeft het overzicht van deze thema s. Het meestgenoemde strategische thema voor de SOP is veiligheid en kwaliteit. Andere veelgenoemde thema s zijn management development en leiderschap, klantgerichtheid en profilering, duurzame inzetbaarheid, professionalisering, samenwerken, efficiënter werken en lean management. Interne consistentie: van externe ontwikkeling naar leerinterventie In de analyse is nagegaan in hoeverre de strategische opleidingsplannen zijn geïntegreerd in de doelstellingen die de instellingen de komende jaren willen bereiken. Daarmee wordt het opleiden van medewerkers onderdeel van het strategisch beleid van het ziekenhuis. Kortom, de totstandkoming van het strategisch opleidingsplan heeft op veel cruciale fronten kwalitatieve dialoog tot stand gebracht rondom opleiden en ontwikkelen Uit de analyse blijkt dat: in de helft van de SOP en een expliciete relatie wordt gelegd tussen de visie, missie, strategie en de strategische thema s; in iets meer dan een derde van de SOP en is een expliciete relatie gelegd tussen de externe ontwikkelingen en de strategische thema s. In ruim een kwart van de instellingen is dit in ontwikkeling; in meer dan een derde van de SOP en zijn de resultaten die men wil bereiken per strategisch thema aangegeven. Bij iets meer dan een vijfde van de instellingen is dit nog in ontwikkeling; in iets meer dan een derde van de SOP en wordt de relatie gelegd met het strategisch HR-beleid. In bijna de helft van de SOP en wordt deze relatie niet gelegd. Dit is een belangrijke uitkomst en daarmee aandachtspunt. Het SOP hangt immers nauw samen het strategisch HR-beleid. Strategisch HR-beleid gaat ook over de vraag hoeveel medewerkers in de komende jaren nodig zijn, van welk kwalificatieniveau en op welke wijze dat te bereiken is. In de analyse is ook nagegaan of de SOP en een duidelijke beschrijving geven van de strategische thema s, of de doelen per strategisch thema zijn geformuleerd en of de doelgroepen zijn omschreven. Door de doelstellingen van de strategische thema s SMART te formuleren is het mogelijk om na te gaan of de beoogde doelen ook daadwerkelijk worden gerealiseerd. 20 Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen

21 Figuur 5 Kernwoorden uit de missie, visie of strategie (in absolute aantallen) Nieuwe zorgproducten / verbreding doelgroep 63 Klantgerichtheid / patiëntgerichtheid Samenwerken in de keten Deskundigheid personeel Efficiënter werken / lean Gastvrijheid Excellente zorg Focus/specialisme/specifieke doelgroep Vernieuwende organisatievormen Kosten besparing Inzet van technologie Fusie Duurzame inzetbaarheid Figuur 6 Meestgenoemde strategische thema s in SOP en (in absolute aantallen)8 81 Veiligheid en kwaliteit 52 Management development / leiderschap 46 Klantgerichtheid en profilering 42 Duurzame inzetbaarheid 39 Professionalisering 37 (Multi-)disciplinair samenwerken 30 Efficienter werken / lean 14 Gastvrijheid Versterken beroepsgroep / kennisniveau verpleegkundigen 13 Innovatie Digitalisering / E-health 8 (Organisatie)cultuur 8 Omgevingsinvloeden 6 Human Resource Development 6 Flexibilisering 5 Strategische personeelsplanning 5 Goed organiseren 4 Goed werkgeverschap en werknemerschap 3 Kennismanagement 2 Hoogwaardige zorg bieden 1 Functiedifferentiatie 1 Bij de vertaling van strategische thema s naar doelstellingen en leerinterventies, kan overigens sprake zijn van overlap. Zo kan een organisatie onder bijvoorbeeld professionalisering leerinterventies verstaan, die een andere organisatie heeft geplaatst onder het thema versterken van de beroepsgroep verpleegkundigen. De tussenstand van de Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg 21

22 Figuur 7 laat zien dat de strategische thema s in 94% van de SOP en duidelijk en eenduidig zijn omschreven. De doelen zijn in 76% van de SOP en per thema geformuleerd. In 20% van de plannen zijn de doelen niet per thema beschreven. De doelgroepen zijn in 66% van de SOP en per thema aangegeven, in 23% van de SOP en zijn deze niet beschreven en in 11% van de SOP en zijn deze onvolledig beschreven. Fasering in de aanpak In de SOP en zijn de strategische thema s voor de periode geagendeerd. In deze periode worden de strategische thema s niet allemaal in een keer tegelijkertijd uitgewerkt. In ruim driekwart van de SOP en is sprake van een gefaseerde aanpak van de strategische thema s. Leren in de organisatie Algemene ziekenhuizen, revalidatiecentra en categorale instellingen hebben te maken met een groot aantal veranderingen die een beroep doen op het leervermogen van medewerkers en de wijze waarop dit ondersteund wordt binnen de organisatie. Uit de SOP en blijkt dat meer dan de helft van de instellingen (53%) werkt aan de totstandkoming van een lerende organisatie. Bij het analyseren van de SOP en is nagegaan in hoeverre ziekenhuizen een beschrijving geven van hun visie op leren. In een visie op leren wordt beschreven op welke wijze leren en ontwikkelen in de organisatie worden verbonden met de doelstellingen van de organisatie en de context waarbinnen dat plaatsvindt (leerklimaat), zodat leren en opleiden geen losstaande activiteiten zijn. De meeste instellingen (84%) hebben in het SOP een visie op leren uitgewerkt, bij 10% is deze visie in ontwikkeling en bij 6% is er nog geen duidelijke visie geformuleerd. In driekwart van de SOP en wordt aandacht besteed aan het leerklimaat9, waarbij in de beschrijving duidelijk wordt dat leren niet alleen een individuele activiteit is, maar ook een activiteit voor het team en de hele organisatie. De subsidie is een goede motor om opleiden op de agenda te krijgen en een flinke sprong te maken in de manier waarop er met opleiden binnen de organisatie omgegaan wordt. Het levert dus een impuls aan de medewerkers, maar maakt ook dat er een professionaliseringsslag voor het opleiden in algemene zin gemaakt kan worden 22 Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen

23 Figuur 7 Beschrijving strategisch thema s, doelen en doelgroepen in SOP en (in percentages) Zijn de doelgroepen per thema aangegeven 94% 6% Zijn er doelen per thema geformuleerd Zijn de strategische thema s duidelijk en eenduidig omschreven 76% 20% 4% 66% 23% 11% Ja Nee Niet volledig Samenvattend De instellingen hebben met het opstellen van het SOP een stap gezet naar het systematisch in kaart brengen van de opleidings- en ontwikkelvraag van de organisatie en medewerkers. Bij de opstellen van het SOP waren veel partijen van het ziekenhuis betrokken en dat heeft geleid tot een goede inbedding in de organisatie. Opleiden en ontwikkelen is niet langer een opzichzelfstaande activiteit, maar is verbonden met de strategische doelstellingen van het ziekenhuis. Wel blijft een aandachtspunt dat het SOP bij ongeveer de helft van alle instellingen nauwelijks is gekoppeld aan HR-beleid. Een lerende organisatie is per definitie een open organisatie. Open naar de medewerkers, open naar de buitenwereld. Een lerende organisatie ademt en gebruikt de buitenwereld als zuurstof. In een lerende organisatie leert en onderwijst men om zich aan nieuwe omstandigheden adequaat aan te kunnen passen. Is er uitwisseling van kennis en staat men open voor reflectie. Maakt men gebruik van fouten om zichzelf en elkaar te verbeteren. Worden de resultaten van onderzoek toegepast in de eigen praktijk. Vertaalt men het geleerde in de structuur van de eigen organisatie die op die manier verandert en zich ontwikkelt 9 Bij analyse van het item leerklimaat is in tegenstelling tot het item duidelijke visie op leren, geen categorie in ontwikkeling gehanteerd. Er is enkel gescoord op wel c.q. niet beschreven. De tussenstand van de Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg 23

24 3 Uitvoering Ziekenhuizen, revalidatiecentra en categorale instellingen zijn in 2014 gestart met de Kwaliteitsimpuls. Ze hadden tot 1 oktober van dat jaar de tijd voor het opstellen van hun strategisch opleidingsplan en de mogelijkheid om hiervoor Kwaliteitsimpulsgelden aan te wenden. In het jaarverslag Kwaliteitsimpuls 2014 blikken zij terug op het afgelopen jaar en beschrijven zij de inspanning om hun opleidingsbeleid verder te professionaliseren. Hiervoor hebben instellingen een bestuursverklaring bij de jaarverslagen afgegeven. Dit hoofdstuk toont de uitkomsten van de jaarverslagen en laat op geaggregeerd niveau zien op welke thema s vooral is ingezet, waar de instellingen staan ten aanzien van de uitvoering van hun SOP ten opzichte van de geformuleerde doelstellingen, welke stappen er zijn gezet in een verdere professionalisering van hun opleidingsbeleid en de vervolgacties die zij nodig achten. Strategische thema s In de jaarverslagen hebben de instellingen de strategische thema s benoemd waar zij zich op richten. Deze zijn gerubriceerd, wat heeft geresulteerd in 21 strategische thema s. Voorbeelden van thema s zijn veiligheid en kwaliteit, management development en leiderschap, professionalisering en digitalisering en E-health. Doelstellingen bij strategische thema s Figuur 8 geeft van de top 5 strategische thema s (op basis van budget) de drie meestgenoemde doelstellingen weer. Zorg leveren conform standaarden van de beroepsgroepen en excelleren in kwaliteit wordt het meest genoemd bij het thema veiligheid en kwaliteit. Ook het vergroten van de patiëntveiligheid wordt relatief vaak genoemd. Bij management development en leiderschap staat het ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten en het beter interveniëren op sturingsvariabelen door leidinggevenden voorop. De meestvoorkomende doelstelling bij professionalisering richt zich op het verhogen van het verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers voor het actueel houden van de eigen vakkennis. Ook moeten zij daar vervolgens naar gaan handelen. Deze doelstelling komt ook bij de laatste twee thema s naar voren. Bij deze thema s is de doelstelling echter niet zozeer gericht op het verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers, maar voornamelijk op het actueel houden van kennis en vaardigheden. 24 Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen