P+O-congres. De Lijn van decentraal naar centraal aansturen Birgit Victor manager Organisatie & Change

Transcriptie

1 P+O-congres De Lijn van decentraal naar centraal aansturen Birgit Victor manager Organisatie & Change

2 De Lijn Van decentraal naar centraal aansturen Birgit Victor

3 Onze missie Slimme reisgezel voor verplaatsingen in heel Vlaanderen Uitgebreid aanbod aan duurzame en kwalitatieve vervoersoplossingen Ondersteuning van de economische, ecologische en sociale ontwikkeling samen met de Vlaamse overheden Respectvolle werkomgeving zodat onze vriendelijke en competente medewerkers onze ambassadeurs zijn Een Vlaanderen dat vlot bereikbaar is en waar het aangenaam leven is

4 Onze waarden 04/02/2 016

5 De Lijn in cijfers De Lijn is actief in heel Vlaanderen en Brussel en zet een gevarieerd voertuigenpark in, aangepast aan de verkeersstromen 8205 medew. 369 trams 540 milj. reizigers 2275 bussen 58 stelplaatsen 209 milj. voertuig km

6 Matrixstructuur Functionele directies in de centrale diensten Entiteit per provincie

7 De Lijn van de Toekomst Van decentraal naar centraal aansturen Birgit Victor

8 Waarom De Lijn van de Toekomst De Lijn staat onder druk Europese liberalisering van het openbaar vervoer. Aandeelhouders meer doen met minder Nood aan een efficiëntere werking Toenemende automatisering van processen, waarvoor uniforme werkwijzen noodzakelijk zijn (Implementatie van SAP bvb) Krappe arbeidsmarkt: personeelsleden (talenten) aantrekkelijke loopbaan kunnen aanbieden Klantenverwachtingen veranderen.

9 Waarom De Lijn van de Toekomst Daarom willen we: Inzetten op klantennabijheid en stakeholdermanagement Focus op de kernactiviteiten Waar zit toegevoegde waarde Waar willen we het verschil maken Wendbare organisatie, zodat we: Processen kunnen stroomlijnen, vereenvoudigen, automatiseren Sneller kunnen inspelen op nieuwe opportuniteiten Schaalvoordelen Organisatie waarin we talenten kunnen aantrekken en behouden door aantrekkelijke loopbanen aan te bieden

10 Aanpak en uitrol Van decentraal naar centraal aansturen Birgit Victor

11 Traject reorganisatie Opstellen organisatiemodel Valideren model en afsluiten cao procedure van invulling Invulling organisatie Bepalen transitiestrategie Opmaken en uitvoeren implemen -tatieplan Opvolging en bijsturing na Go live

12 Afgelegd traject Opstellen organisatiemodel Initieel werd er gestart met de identificatie van activiteiten waarvoor er optimalisaties mogelijk waren; Met de RvD werden de kernactiviteiten van de Entiteit van de Toekomst bepaald, techniek, exploitatie en stakeholdermanagement waarna voor de ondersteunende diensten de effectieve uittekening van de organisatie kon beginnen. De functionele domeinen, van de ondersteunende diensten (personeel, financiën en marketing & communicatie) tekenden de toekomstige organisatie uit samen met hun tandem directeur van een entiteit.

13 Afgelegd traject Opstellen organisatiemodel Ondersteunende en expertise gedreven diensten worden niet door de entiteit, maar centraal aangestuurd. in 3 vormen georganiseerd Shared service Competence center CALU Voor administratieve processen 1 dienst die werkt voor heel De Lijn, samengebracht op 1 locatie Gespecialiseerde kennis wordt samengebracht & ontsloten naar heel De Lijn. Deskundigen (die wonen over heel Vlaanderen) werken samen in een team dat 1 à 2 keer per week samenkomt om af te stemmen. Voor activiteiten die dicht bij de klant uitgevoerd moeten worden. Werken lokaal

14 Afgelegd traject Valideren model & afsluiten cao procedure van invulling Het nieuw organisatiemodel werd voor advies voorgelegd aan de ondernemingsraden en vervolgens goedgekeurd door de Raad van Bestuur. Eveneens werd er een traject afgelegd met het paritair subcomité, met als resultaat een cao procedure van invulling Hierin werden afspraken gemaakt mbt functionele en geografische mobiliteit overeenstemmende en gelijkwaardige functies Een communicatietraject werd hierrond opgezet om iedereen van de cao op de hoogte te brengen.

15 Afgelegd traject Valideren model & afsluiten cao procedure van invulling Win-win: medewerkers die dikwijls na reeds lange carrière in éénzelfde functie nu voor functionele mobiliteit gekozen hebben via een gelijkwaardige functie Nieuwe dynamiek voor de organisatie, aangezien spontaan voorstellingen ter verbetering ontstonden Nieuwe dynamiek voor de medewerker, initieel moeilijk, aangezien uit comfortzone komt nadien nieuwe uitdaging, veeleer positief onthaald Hopelijk kunnen we deze positieve dynamiek in de organisatie behouden

16 Afgelegd traject Invulling organisatie Jobcenter: er werd gekozen een onafhankelijke partner in te schakelen om medewerkers te begeleiden waarvoor het niet onmiddellijk duidelijk was welke functie ze konden opnemen in de nieuwe organisatie of meerdere opties hadden Enkele Cijfers: In mei wist 92% van de betrokkenen reeds welke functie ze gingen opnemen Ondertussen hebben een handvol medewerkers slechts een tijdelijk oplossing gevonden Er zijn een 10-tal medewerkers in beroep gegaan, waar ondertussen veelal een oplossing voor gevonden is

17 Afgelegd traject Bepalen transitiestrategie Keuze voor een gefaseerde transitie: in rondes: tussen april 2014 en december 2014 zullen de diensten (SSC) geleidelijk overstappen in koppels: entiteiten ruilen onderling van activiteit: als een entiteit een nieuw shared service center ontvangt, staat ze gelijktijdig ook een activiteit af In koppels overstappen zorgt ervoor dat een SSC tijd krijgt om geleidelijk uit te bouwen & een leercurve te doorlopen

18 Afgelegd traject Bepalen transitiestrategie Voor de transitie van de competence centers en CALU s, is de timing van de shared service centers leidend: Naargelang de impact van de transitie naar een SSC op een CC en/of een CALU, worden deze CC en CALU activiteiten in het SSC plan opgenomen Medewerkers kunnen pas overkomen naar een CC of CALU als zijn/haar kennis is doorgegeven naar zijn/haar opvolger in een shared service center Geldt enkel voor medewerkers die nu kennis hebben over een materie die naar het SSC gaat Eventuele tekorten worden opgevangen door tijdelijke medewerkers

19 Afgelegd traject Bepalen transitiestrategie Voorwaarden OK? Processen Werkinstructies Opleidingen Invulling voor 80% gerealiseerd FASE 1 (8w) Bijv. apr-mei Voorbereiding Transitie Opleidingen geven Kennistransfer Infrastructuur en IT... Go/No Go LIVE FASE 2 (8w) Bijv. jun-jul Migratie Processen, infrastructuur en systemen Live On the job opleiding en ondersteuning Go/No Go FASE (4w) Bijv. aug Stabilisatie Leerervaringen Optimalisatie Opzetten verbeteracties...

20 Afgelegd traject Bepalen transitiestrategie maa apr mei jun jul aug sept okt nov okt decnov dec jan feb Ronde 0 AB: SSC Abonnementen in West Vlaanderen ontvangt alle entiteiten Ronde 1 BH: Antwerpen, Mechelen, Limburg Fin: Oost Vlaanderen, Mechelen, Limburg HR: Vlaams Brabant, Mechelen, Limburg IT Helpdesk: Mechelen ontvangt alle entiteiten KR: Dienstencentrum Klantenreacties ontvangt alle entiteiten Ronde 2 BH: Antwerpen, West - Vlaanderen HR& Fin: Vlaams Brabant, Oost - Vlaanderen Ronde 3 BH & HR: Antwerpen, Vlaams - Brabant Fin : Oost - Vlaanderen, West Vlaanderen Ronde 4 BH & Fin: Antwerpen, Oost - Vlaanderen HR : Vlaams - Brabant, West - Vlaanderen

21 Afgelegd traject Opmaken en uitvoeren implementatieplan Er werd per ronde een gedetailleerd implementatieplan en bijhorende governance structuur opgezet, zodat de implementatie zeer gedetailleerd kon opgevolgd worden.

22 Afgelegd traject Opmaken en uitvoeren implementatieplan Na de GO-live werd er een intensief traject van vinger aan de pols opgezet, waar zowel de situatie: In de nieuwe diensten werd geëvalueerd aan de hand van ijsbergsessies en waar concrete actieplannen werden opgesteld om bepaalde zaken nog verder te verfijn, extra opleiding te voorzien, optimalisaties door te voeren Als bij de klanten, waar het nieuw dienstverlening model werd geëvalueerd en eveneens bijkomende acties geïdentificeerd in functie van de noden Zeker voor de SSC s zijn er naar de GO live behoorlijk wat bijkomende optimalisaties in de werking doorgevoerd De verandering voor interne klanten mbt een heleboel HR thema s heeft ook behoorlijk wat nazorg gevraagd

23 Wat hebben we geleerd? Van decentraal naar centraal aansturen Birgit Victor

24 Wat hebben we geleerd ten eerste Zorg dat het voortraject, alvorens tot effectieve verandering voor de medewerkers te komen, niet te lang duurt. Begeleiden van de medewerkers op zoek naar een nieuwe functie door een onafhankelijke partij. Wenselijk aangezien de HR diensten zelf door de reorganisatie geïmpacteerd werden. Steek voldoende tijd en het uitdenken van een transitiestrategie, op deze manier kan de verandering op een behapbare manier voor de medewerkers en de organisatie doorlopen worden. Steek voldoende tijd in de nazorgfase. Er zijn altijd zaken die niet onmiddellijk lopen zoals gehoopt. Wanneer hier snel kan op ingespeeld worden vinden medewerkers dit positief en acceptabel.