Medezeggenschap kan flexibeler en minder formeel De WOR is een succes Minder positief

Transcriptie

1 Medezeggenschap kan flexibeler en minder formeel Verslag congres Is de medezeggenschap klaar voor de toekomst (hoe) kan medezeggenschap blijven (ver)binden? 13 oktober 2009 De Wet op de ondernemingsraden heeft in 30 jaar zijn waarde bewezen. Maar medezeggenschap kan wel wat flexibeler en minder formeel. Dat is in grote lijnen de strekking van de discussie tijdens het congres: Is de medezeggenschap klaar voor de toekomst: (hoe) kan medezeggenschap blijven (ver)binden? op 13 oktober bij het CAOP in Den Haag. De opkomst voor het congres, een initiatief van het CAOP en het A+O fonds Rijk, is met zo n 120 deelnemers uit de (semi)publieke sector, inclusief vertegenwoordigers van werkgevers- en werknemersorganisaties, verrassend groot. Henk Slijkhuis, unitmanager Arbeidsverhoudingen bij het CAOP, heet de deelnemers mede namens het A+O fonds Rijk welkom. Hij vertelt dat het CAOP zich, samen met een deskundig en gewaardeerd netwerk, al jaren inzet voor versterking van de medezeggenschap. Sterke medezeggenschap komt de kwaliteit van de besluitvorming ten goede. Om voldoende goede kandidaten te trekken, moet de medezeggenschap relevant en aantrekkelijk zijn. Als dat lukt, bijvoorbeeld door medezeggenschap gewoon als werk te beschouwen, is dat winst. Winst voor de organisatie en voor de individuele medezeggenschapper. De WOR is een succes Dagvoorzitter Paul van der Heijden, rector magnificus en bestuursvoorzitter van de Universiteit Leiden, schetst hoe de, aanvankelijk buitengewoon omstreden, Wet op de ondernemingsraden (WOR) zich sinds de invoering in 1979 bewezen heeft. In korte tijd ontpopte de WOR zich tot een volkomen geaccepteerde, succesvolle wet. Als een van de meubelstukken van de arbeidsverhoudingen, heeft de medezeggenschap vooral invloed op onderwerpen op sociaal terrein, zoals arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden, thema s waarvoor het instemmingsrecht geldt. Anders ligt het bij de strategische beleidsvorming voor periodes van vier tot vijf jaar. Daarbij komen vragen aan de orde als: Wat voor soort organisatie willen we zijn? Gaan we splitsen, fuseren, onderdelen afstoten of uitbreiden, kopen of verkopen? Bij deze onderwerpen, gekoppeld aan het adviesrecht, heeft de medezeggenschap helaas veel minder invloed. Medezeggenschap heeft volgens Van der Heijden een positieve invloed op de besluitvorming. Bestuurders moeten hun voorgenomen besluit goed motiveren voordat ze naar de ondernemingsraad stappen. Bovendien draagt de dialoog met het medezeggenschapsorgaan bij aan de kwaliteit van het beleid. Minder positief Maar natuurlijk heeft ook deze medaille een andere kant. Hij noemt de vergrijzing, omdat medezeggenschap kennelijk niet veel jongeren aanspreekt. De relatie met de achterban en de representativiteit van de or is al sinds het begin van de WOR een moeilijk onderwerp. Wie vertegenwoordigt de raad dan eigenlijk? Wat is het draagvlak van het or-standpunt? Er is sprake van onderuitputting, waarmee wordt bedoeld dat ondernemingsraden veel minder gebruik maken van hun bevoegdheden dan de wet toestaat. Om verschillende

2 redenen, op dit moment wordt daar onderzoek naar gedaan. Veel or-leden klagen over overbelasting. Ze zijn niet alleen or-lid, maar ook minimaal werknemer en gezinslid. Soms wordt het dan te veel als je steeds nieuwe dingen op je bord krijgt waar je iets van moet vinden. Primaat van de politiek Een terugkerende belemmering in de publieke sector is het primaat van de politiek dat het adviesrecht kan verdringen. Op 24 september is hierover tijdens een medezeggenschapsbijeenkomst bij het CAOP ook gesproken. Minister Donner van SZW werkt op dit moment aan een toekomstvisie voor de medezeggenschap. Welke wijzigingen hij zal voorstellen is nog niet bekend, maar in het kader van de normalisering van de arbeidsverhoudingen bij de overheid, zou het voor de hand liggen het primaat van de politiek te schrappen. Waarom zou je de ondernemingsraad niet gewoon om hun mening vragen? Overigens, houdt Van der Heijden de zaal voor, bent u altijd al vrij geweest om die mening geven, desnoods aan de politicus die over het onderwerp gaat. Veelkleurig en niet overzichtelijk Roel Bekker, SG Vernieuwing Rijksdienst en bijzonder hoogleraar Arbeidsverhoudingen bij de Overheid aan de Universiteit Leiden (Albeda Leerstoel), schetst de uiteenlopende manieren waarop ministeries hun medezeggenschap hebben ingericht: veelkleurig en niet overzichtelijk. Buitenlandse Zaken heeft, hoewel het ministerie vestigingen over de hele wereld telt, een overzichtelijke medezeggenschapsstructuur met één ondernemingsraad. En dat loopt goed. Ook bij Justitie, het andere uiterste, vormen de 130 ondernemingsraden geen belemmering om goed overleg te voeren. Het Rijk heeft geen ondernemingsraad op centraal niveau. Er is wel goed contact met het PRO, het platform rijksondernemingsraden, maar dat is een informeel overlegorgaan. Daarnaast zijn er corren, gorren, torren en nog een paar andere soorten overleg. Er is dus wel veel en het functioneert over het algemeen wel goed, maar er zijn wat hiaten, zoals een vast medezeggenschapsorgaan dat het hele Rijk bestrijkt. Het structurele probleem daarbij is: medezeggenschap komt voort uit zeggenschap, maar die bestaat in ons bestel niet voor het Rijk als geheel. Dat blijft een worsteling, zo ervaart Bekker. Bovendien liepen de SG s aan tegen een aantal zaken die tegen elkaar inwerken. Zoals de integrale manager die wordt toegerust om zelf initiatieven te nemen en om daarover verantwoording te dragen. Het principe is goed, zegt Bekker, maar soms slaat het door. Dan ontwikkelt een manager bijvoorbeeld een eigen ICT-systeem dat totaal niet communiceert met de andere systemen. We hebben nu wel de neiging om wat centraler naar het beleid van het Rijk te kijken, met minder verkokerde bedrijfsvoering, en de voordelen van samenwerking te incasseren. Tijdelijke oplossing: de tor De commissie Welling heeft twee mogelijke strategieën aanbevolen voor een betere structuur van de medezeggenschap bij het Rijk: de eerste is een groepsondernemingsraad (gor) op rijksniveau. Het alternatief is om voor departementsoverschrijdende vraagstukken eerst ervaring op te doen met tijdelijke ondernemingsraden: torren.

3 De SG s waarderen de analyse en de aanbevelingen van de commissie. Zij constateren echter dat de eerste optie, de groepsondernemingsraad, niet uitvoerbaar is zo lang er geen sprake is van centrale zeggenschap. De SG s kiezen daarom voor het alternatief: de tor. Maar vele torren maken een gor: als er verschillende keren met een grote tor is gewerkt, gaat het de goede kant op. Zorgen heeft Bekker vooral over de representativiteit van de ondernemingsraad, omdat het grote moeite kost voldoende mensen te vinden; vooral jongere hoogopgeleiden. Vernieuwingstrends Advocaat en mediator Steven Jellinghaus brengt de trends in medezeggenschapsvernieuwing in kaart. Wat is innovatie en waarom zou je vernieuwen? Wat wil je anders en waarom? Volgens Jellinghaus komt het er vaak op neer dat men de medezeggenschap, die kampt met veel vacatures, aantrekkelijker wil maken. Ook veranderende organisatiestructuren, van projectorganisaties tot (driedimensionale) matrixorganisaties, vragen om een nieuwe, bijpassende medezeggenschapsstructuur. Mogelijkheden voor medezeggenschap op maat Hoe maak je de medezeggenschap aantrekkelijker? Jellinghaus noemt verschillende mogelijkheden waar een organisatie al dan niet voor kan kiezen, binnen de mogelijkheden van de WOR of daarbuiten. Zoals medezeggenschap opnemen in het carrièreperspectief, in de beoordeling; medezeggenschapswerk belonen met toeslagen, extra vrijstellingen of opleidingen. Door ingesleten gewoontes en tunnelvisie beperken organisaties zich vaak tot het SER-voorbeeldreglement, terwijl je binnen de vereisten van de WOR veel meer mogelijkheden hebt om de medezeggenschap op maat in te richten. Vergeleken met de gebruikelijke commissies, bieden projectgroepen en werkgroepen veel meer mogelijkheden voor een flexibele samenstelling rond een vaste kern. Op die manier kun je bijvoorbeeld leden met een specifieke deskundigheid voor een omvangrijke adviesaanvraag, aantrekken gedurende een beperkte periode, zonder dat ze de hele zittingsduur hoeven vol te maken. Een kennisbank, een kaartenbak met deskundigen op een specifiek terrein, eventueel ook oud-or-leden, kan daarbij goede diensten bewijzen. Met zo n flexibele schil om de or heen kun je op een creatieve manier de kwaliteit verbeteren en de werklast van de vaste leden terugbrengen. Uiteraard moet je wel de communicatie goed regelen. En er moet sprake zijn van vertrouwen, culturele borging en juridische borging in reglement en ondernemingsovereenkomst. Creativiteit maakt ondernemingsraad aantrekkelijk Aukje Nauta, bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam en verbonden aan Randstad HR Solutions, vertelt dat ze geen verstand heeft van medezeggenschap. Ze heeft de rapporten van het CAOP bestudeerd met de frisse blik van de buitenstaander en verbaasde zich over termen als medezeggenschapsdrukte reduceren. Wat is hier aan de hand? Hoe kunnen we de kwaliteit van de dialoog zodanig maken dat mensen beter presteren en met plezier naar hun werk gaan? Nauta constateert een gebrek aan creativiteit in het gesprek. Om een slecht huwelijk te voorkomen, moet je bouwen aan de arbeidsrelatie en zo kom je uit bij de medezeggenschap. Oude elementen als loon naar anciënniteit, gedetailleerde regels, loyaliteiten en baanzekerheid maken plaats voor loon naar prestatie, een raamwerk

4 van regels, brede inzetbaarheid en ontwikkelingsmogelijkheden. Dat biedt de or kansen om zich op te stellen als speler in de sociale vernieuwing. Omdat de or onmisbaar is als behartiger van volwaardige arbeidsrelaties wordt het medezeggenschapswerk zo leuk dat de creativiteit ervan afspat en iedereen, jongeren, vrouwen en allochtonen, wil daar bij zijn. Discussiesessies Na vier discussiesessies over de thema s: 1 Medezeggenschap rijksbreed een nieuwe visie; 2 Hoe maken we medezeggenschap weer aantrekkelijk, ook voor jongeren? 3 Or-werk is gewoon werk voorbeelden van nieuwe vormen van medezeggenschap; 4 De or als speler in de sociale innovatie hoe bereik je dat? brengen de sessieleiders kort verslag uit van de belangrijkste bevindingen van de sessies. Medezeggenschap rijksbreed een nieuwe visie Is vernieuwing een doel op zich? Onder leiding van Loe Sprengers, advocaat en als bijzonder hoogleraar Arbeidsverhoudingen verbonden aan de Albeda Leerstoel en de Universiteit Leiden, heeft de eerste discussiegroep de medezeggenschap een cijfer gegeven. Uit de uitkomst: een acht, een vier, een vijf en de rest zessen en zevens, kun je concluderen dat verbetering de moeite waard is. Zoals: - Meer (jonge) mensen betrekken. - Meer thematisch werken: als je er per thema mensen bijhaalt die kunnen bijdragen op basis van hun specifieke deskundigheid, kan de medezeggenschap daar veel profijt van hebben. - De deelnemers onderschrijven de lacune van de medezeggenschap op rijksniveau waardoor allerlei besluiten niet zijn afgedekt. Bij de rechtbanken speelt overigens een vergelijkbare situatie. - De tijdelijke ondernemingsraad (Tor) kan inderdaad een goede manier zijn om te zoeken naar de juiste vorm. - De verhoudingen tussen vakbonden en or zijn niet altijd duidelijk. Aandachtspunten: kunnen de vakbonden departementsbreed werken?; professionaliteit en taakinvulling. - De or moet bij tijd en wijle het eigen functioneren een spiegel voorhouden. Dat geldt overigens ook voor de bestuurder. Hoe maken we medezeggenschap weer aantrekkelijk, ook voor jongeren? Het beeld dat medezeggenschap niet altijd wordt ervaren als volwaardige en boeiende mogelijkheid tot inspraak, is vooral een beeld dat buiten leeft en niet in medezeggenschapskringen zelf. Aldus de tweede discussiegroep, volgens sessieleider Paul vantiel (TNO Management Consultants). De medezeggenschap moet zich inspannen om dat beeld bij te stellen. Wat kan beter: - Medezeggenschapsorganen doen er goed aan vaker zelf het initiatief te nemen. - Wellicht is het feit dat ze (nog) niet deskundig zijn een rem voor belangstellende jongeren om zich aan te melden. Maar ook door deelname bouw je deskundigheid op. Een goed evenwicht en wisselwerking tussen ervaren en onervaren deelnemers is wel aan te bevelen. Verder speelt dat

5 ouderen vaker meer binding hebben met de organisatie, mede door een langer, vaster dienstverband. - Jellinghaus suggestie voor een or met een kleine vaste kern, die naar behoefte wordt uitgebreid met specifieke deskundigen, zou goed aansluiten bij de interactieve, multitaskende aspecten van de jongerencultuur. - Neem medezeggenschap op in de loopbaanontwikkeling. - Medezeggenschap behandelt nauwelijks onderwerpen die jongeren aanspreken en die er werkelijk toe doen; is nog te vaak reactief en formeel geneuzel : het procedureel aftikken van onderwerpen. - Tot de taak van de bestuurder hoort niet alleen dat de medezeggenschapsraad gevuld wordt, ook daarna heeft hij de wettelijke plicht de barricaden op te gaan om het personeel te blijven betrekken bij de bedrijfsvoering. - Toekomstbeeld: over vijftien jaar hebben we een or die meer virtueel werkt, met snellere communicatie in de vorm van korte vragen en antwoorden in plaats van uitvoerige verhandelingen. Dus: snel, kort en to the point. - Ter relativering: deze discussie hebben we vijftien jaar gelden ook gevoerd. Jongeren worden vanzelf ouder en gaan dan ook deelnemen. Or-werk is gewoon werk voorbeelden van nieuwe vormen van medezeggenschap Op basis van de maatwerkoplossingen van Politie Haaglanden en GGZ Noord- en Midden-Limburg heeft de derde discussiegroep vastgesteld dat medezeggenschap bij voorkeur maatwerk is, vertelt sessieleider Dick Termond van Beuk Organisatieadvies. Zoek, vind en ontwikkel de vorm die het beste past bij de organisatie en de mensen die daar werken. Natuurlijk kan de or dat niet zonder de inzet van de bestuurder: beide partijen moeten er samen iets van maken. Om jongeren te bereiken zou je ze actief moeten vragen naar de redenen waarom ze niet komen. Neem ze serieus, misschien kom je tot de conclusie dat je iets moet veranderen. Medezeggenschap kan een duurzame bijdrage leveren aan de organisatie; participatie helpt de werkplek steeds iets beter te maken. Niet alleen voor jezelf maar ook voor de volgende generatie werknemers. De or als speler in de sociale innovatie hoe bereik je dat? Organisaties kunnen hun prestaties verbeteren door te investeren in de talenten van mensen. Met nieuwe manieren om de arbeid te organiseren wordt het potentieel van de werknemers en technologie beter benut. Bij dergelijke sociaalinnovatieve projecten zijn goede arbeidsverhoudingen essentieel, inclusief de positie van de or en de verhouding met de vakbonden. In wat zich ontpopte als een soort masterclass onder leiding van Aukje Nauta, heeft de vierde discussiegroep een waslijst met aanbevelingen opgesteld om te komen tot een symbiotische relatie met de bestuurder. Voorbeelden van die aanbevelingen: vertrouwen bouwen, lef hebben, muurtjes afbreken, bestuurders die breed sturen op prestaties. Belangrijke conclusie is dat het traditionele accent op hoe je zaken wettelijk en in regels zou moeten verankeren, verschuift naar houding en gedrag. Nauta: Stap op je bestuurder af en heb het lef om te zeggen wat je nodig hebt. Niet meer regels, wel meer speelruimte

6 Tot besluit volgt nog een uitwisseling tussen de zaal en sessieleiders. De discussie ontwikkelt zich langs de volgende lijnen: De WOR is een verworvenheid die een goed fundament biedt, zeker wanneer medezeggenschappers een steuntje in de rug nodig hebben. Maar de wetgever zou al te rigide normen moeten versoepelen en we zouden de WOR minder als een strak ingeregen korset moeten toepassen. Er is overigens ook voldoende ruimte om afspraken te maken met je bestuurder, zonder dat je altijd formeel advies moet geven. De aanwezigen hebben geen behoefte aan meer regels, wel aan speelruimte om te variëren met andere vormen. Aan flexibiliteit en maatwerk, maar ook aan aandacht voor houding en relaties. Ondersteuning van het initiatiefrecht kan ondernemingsraden helpen die wel proberen initiatieven te nemen maar steeds bot vangen. En het primaat van de politiek zou anders geformuleerd moeten worden. Bestuurders moeten de medezeggenschap niet gebruiken om een besluit erdoor te krijgen. Heb je als SG behoefte aan informatie, ga dan het land in en leer van je mensen in de praktijk. Medezeggenschapsdrukte en bestuurlijke drukte worden vooral veroorzaakt doordat te veel overlegtafels, zonder enige coördinatie, de besluiten eindeloos vertragen. Volgens Sprengers heeft dat niet zozeer te maken met het aantal or-en. Soms, zoals bij Justitie, zijn veel or-en functioneel en opereren ze zonder drukte. Waar je wel naar zou moeten kijken is of het onderwerp bij de juiste tafel op de agenda staat. En naar het aantal lagen in de besluitvorming. Zijn daar lagen bij die alleen vertragen en niets toevoegen? Het is goed om spelregels en regie te hebben over wie zich waar mee bemoeit. De rijksoverheid is nu heel divers georganiseerd, maar men wil veel uniformer gaan werken. Bijvoorbeeld met de uniforme ICT-werkplek. Dergelijke regelingen kun je dan voortaan op centraal niveau afstemmen. Overleggen in Finland Beide overlegpartijen dragen verantwoordelijkheid voor een goede relatie. Volgens Nauta kunnen ze elkaar daarin opvoeden door uit te spreken wat ze nodig hebben en van elkaar verwachten. Ook de context van het overleg kan van grote invloed zijn. Kijk bijvoorbeeld eens naar de ruimte waarin je elkaar spreekt, naar de afstanden en de posities in de vergaderzaal. Het verlossende woord komt uit de zaal: neem een voorbeeld aan de Finnen. Zij houden hun overlegvergaderingen in de sauna, daar is iedereen gelijk.