Goede beheersing begint aan de basis

Transcriptie

1 Goede beheersing begint aan de basis Plan van aanpak verbetering financieel beheer Intern Dienstencentrum 27 juli 2009

2 Inleiding Naar aanleiding van opmerkingen in het rapport van de GAD bij de jaarrekening 2008 van het IDC heeft de RC gevraagd naar de wijze waarop geconstateerde onvolkomenheden worden uitgewerkt in maatregelen en de termijn waarop verbeteringen zichtbaar kunnen worden verwacht. De wethouder CIIO heeft hierop toegezegd nog voor het zomerreces in een plan van aanpak met tijdpad, de RC te informeren over de verbetermaatregelen inzake het financieel beheer bij het IDC. In dit plan van aanpak wordt aan deze toezegging invulling gegeven. De opmerkingen van de GAD zijn in te delen in vier onderdelen. De belangrijkste opmerkingen worden hieronder weergegeven: 1. Planning en Control. De GAD adviseert de begroting tijdig te actualiseren zodat de te verklaren verschillen bij de jaarrekening kleiner zijn. Het is van belang overeenstemming te hebben met de andere diensten over de opbouw en tariefstelling van de dienstverlening van het IDC, anders loopt het IDC risico s over de intern gefactureerde bedragen. 2. Financieel Beheer. De GAD maakt hierover meerdere opmerkingen die er in de kern op neer komen dat het IDC de administratie periodiek moet beoordelen. Het gaat dan om de tijdige afwikkeling van projecten, beoordelen van baten en lasten ten opzichte van de begroting en de beheersing van de posten die relevant zijn voor de financiële positie van de dienst. Tussentijdse management- en verantwoordingsinformatie wordt dan eenvoudiger samen te stellen. 3. Automatisering. De bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen EOS moeten op toereikende wijze worden toegedeeld en onderhouden, zodat functiescheiding en interne controle van de handelingen intern zijn gewaarborgd. Daarnaast is voor het verkrijgen van de gewenste detailinformatie uit EOS de hulp van een extern rapportagetool tot nu toe noodzakelijk gebleken. 4. Kwaliteit jaarverslaggeving. De GAD constateert dat de kwaliteit van de toelichtingen te wensen overlaat. Ook zitten er presentatiefouten in de jaarrekening. Daarom adviseert zij het IDC meer zorg en tijd te besteden aan de samensteling van de jaarrekening zodat een kwalitatieve verbeterslag wordt gerealiseerd. In 2007 heeft de GAD met name op het punt van financiële beheersing ook opmerkingen gemaakt. Toen is een aantal maatregelen in gang gezet om het financieel beheer op orde te brengen. Kern van het nu voorliggende plan van aanpak is deze maatregelen voort te zetten. Daarbij is van belang te onderkennen dat de organisatie opnieuw is ingericht. Dit vraagt extra aandacht bij het vasthouden en verder uitvoeren van de verbeteringen van vorig jaar. Tegelijkertijd biedt dit de mogelijkheid de beheersorganisatie opnieuw in te richten. 2

3 Door de inrichting van bedrijfsbureaus worden administratieve processen beter in de organisatie geborgd en daarmee minder kwetsbaar. Bovendien ontstaat een beter evenwicht tussen de centrale control en administratieafdeling en de decentrale bedrijfsbureaus. De verbetermaatregelen in dit plan zijn in drie onderdelen te splitsen. 1. maatregelen die betrekking hebben op de organisatie; 2. maatregelen die betrekking hebben op de inrichting van processen; 3. maatregelen die betrekking hebben op het gebruik van instrumenten. Veel van de gewenste maatregelen zijn al in gang gezet daarom kent elk hoofdstuk een driedeling. Een algemeen deel waarin de situatie wordt geschetst. Een deel over de huidige stand van zaken en een deel over hetgeen nog moeten gebeuren. Een apart traject is de te bereiken overeenstemming met de diensten over de opbouw en tariefstelling van het IDC m.b.t Doordat het IDC haar dienstverlening op een eenvoudiger manier gaat verrekenen, treden er bij de diensten budgettaire verschuivingen op. Er zijn diensten die meer en diensten die minder dan nu gaan betalen. Om hierin een goed inzicht te krijgen is in het GMT afgesproken dat de diensten de op hun begroting beschikbare budgetten voor de dienstverlening van het IDC in beeld brengen. Het IDC zal inzichtelijk maken welke bedragen het met de diensten wil verrekenen. In oktober is een extra COB gepland om besluiten te nemen over de tarieven van het IDC en de noodzakelijke begrotingswijziging. Het plan wordt afgesloten met een hoofdstuk waarin wordt beschreven hoe en in welke mate de maatregelen leiden tot merkbare verbeteringen in de jaarrekening over De ambitie is om de aandachtspunten die teruggrijpen op de basiskwaliteit van de administratie substantieel minder te laten zijn. Ook de opmerkingen die gaan over de managementinformatievoorziening moeten verbetering laten zien. Tegelijkertijd zijn juist dit wel de processen die qua verbeteringen een behoorlijke doorlooptijd kennen. Bij de opzet van dit plan is gezocht naar een balans tussen beschrijving op hoofdlijnen en uitwerking in detail. Dit plan heeft de functie inzicht te verschaffen in de maatregelen die het IDC neemt om de financiële beheersing te verbeteren. Binnen het IDC zal dit plan nog verder worden uitgewerkt met meer detailactiviteiten en de toewijzing van de verantwoordelijken voor de uitvoering ervan. 3

4 1. Organisatie Algemeen De beheersorganisatie van het IDC is ingericht om het besturingsmodel optimaal te kunnen ondersteunen. Het besturingsmodel binnen het IDC is integraal management. Dit betekent dat een manager verantwoordelijk is voor het behalen van doelen. De bevoegdheden die hij heeft worden beperkt door de kaders die zijn gesteld. Kaders worden gesteld ten aanzien van: - Budget, - Organisatie-inrichting, - Werkwijzen, - Etc. Dat een manager bevoegdheden heeft, betekent dat hij verantwoording moet afleggen over hoe hij hiermee omgaat en de mate waarin hij de prestaties haalt. Binnen het IDC zijn daar KPI s voor vastgesteld waarlangs de verantwoording en sturing plaatsvindt. Voor de administratieve processen worden daar de volgende uitgangspunten aan toegevoegd: - Registratie van product-eigen informatie (orderadministratie en planning, etc) vindt zo dicht mogelijk bij het primaire proces plaats, omdat daar het beste inzicht bestaat. - Registratie van taken vanuit de verantwoordelijkheden van de (cluster)manager vindt in principe door de manager plaats (registratie verplichtingen, prestatieverklaringen, accorderen factuur). Binnen het IDC zijn daarom bedrijfsbureaus opgezet. Het IDC telt vijf clusters en binnen elk cluster is een bedrijfsbureau gevormd. De bedrijfsbureaus hebben een belangrijke taak bij het invullen van de planning en controlcyclus. Het bedrijfsbureau moet zorgen voor juiste, tijdige en volledige managementinformatie en toezien op naleving van kaders en geldende wet-/ en regelgeving. Bedrijfsbureaus beoordelen aanvragen op budget, rechtmatigheid en doelmatigheid. Daarom hebben zij taken die per definitie een onafhankelijke en (positief) kritische opstelling vragen, zoals: - Bewaken van budgetten, - Beoordelen van juistheid en correctheid van boekingen, - Gevraagd en ongevraagd produceren van informatie m.b.t. de bedrijfsvoering. Stand van zaken Sinds 1 maart 2009 zijn alle bedrijfsbureaus organisatorisch gevormd. Nog niet alle vacatures zijn vervuld en daarom vindt op verschillende plaatsen nog inhuur plaats. Tegelijk met de totstandkoming van de bedrijfsbureaus is gestart met het digitaal afdoen van facturen en registreren van inkoopverplichtingen. 4

5 De focus heeft eerst vooral gelegen op het op gang krijgen van de digitale factuur- en inkooporderstroom. Wat er nog moet gebeuren Ten aanzien van de organisatie van de centrale control en administratieafdeling en de decentrale bedrijfsbureaus zijn er drie belangrijke focuspunten: - Vaste invulling. Inhuur is relatief duur en kennis is niet geborgd in de organisatie. Door (snel) te zorgen voor vaste invulling kunnen we duurzaam aan de opzet van de bedrijfsbureaus verder werken. Inmiddels is gestart met de werving van deze medewerkers. - Uitbalanceren bedrijfsbureaus. Het IDC is op nieuwe werkwijzen gebouwd. Er is één ingang voor de klant waar afspraken worden gemaakt over de dienstverlening (het Serviceplein). Het Servicplein moet zorgen voor rapportage over de dienstverlening en facturatie van de dienstverlening. In oktober analyseren we de verdeling van de taken en de benodigde formatie zodat het eind van het jaar de bedrijfsbureaus aansluiten op de werkwijze van de organisatie. - Ondersteunen invullen rol bedrijfsbureau. Nu de digitale processen beginnen te lopen is het tijd om aandacht te gaan besteden aan de rol van het bedrijfsbureau.en de centrale control en administratieafdeling. De taken van bedrijfsbureaus vragen van de medewerkers een onafhankelijk en kritische houding. Ook de rolverdeling tussen control en administratieafdeling en de bedrijfsbureaus is nog niet op alle punten duidelijk. In gezamenlijke sessies bespreken we hoe we concreet invulling kunnen geven aan de nieuwe manier van werken en worden medewerkers getraind in de houding die we van ze verwachten. Wat draagt dit bij aan de geconstateerde knelpunten De GAD heeft geconstateerd dat verschillende werkzaamheden te laat in het jaar worden uitgevoerd en eigenlijk periodiek zouden moeten plaatsvinden. Het gaat dan om o.a. de afwikkeling van projecten, het periodiek beoordelen -per activiteit- van de ontwikkeling van de baten en lasten ten opzichte van de budgetten en de begroting en de beheersing van de omvang en samenstelling van de posten die relevant zijn voor de financiële positie van de dienst. In het verleden vonden deze werkzaamheden vooral centraal plaats bij de stafafdeling financiën en control. Door de grote afstand tot het operationeel niveau ontbreekt daar vaak het inhoudelijke inzicht. Beoordeling van projecten en activiteiten is daardoor een tijdrovend proces dat veel overleg vraagt. De noodzaak van deze werkzaamheden werd ook alleen gevoeld bij de centrale afdeling. Met het oprichten van de bedrijfsbureaus is deze verantwoordelijkheid neergelegd waar die hoort: bij de clustermanager, ondersteund door het bedrijfsbureau. De bedrijfsbureaus kunnen beter inhoudelijk beoordelen wat de stand van zaken is van budgetten en projecten. Ook kunnen zij de voor hun relevante balansposities beter beoordelen. 5

6 De centrale financiële afdeling kan zich hierdoor richten op het toezien op het proces in de clusters en de inhoudelijke beoordeling van de balansposten die voor het IDC van belang zijn. 6

7 2. Processen Zoals aangegeven is door de nieuwe organisatie-inrichting van het IDC en dan vooral de komst van het Serviceplein, een aantal processen anders gaan lopen. Dit heeft ook effect op de financiële processen. De oprichting van de bedrijfsbureaus zorgt er ook voor dat processen anders lopen dan voorheen. Deze processen moeten duidelijk in kaart worden gebracht en er moet inhoud aan worden gegeven. De planning & controlcyclus binnen het IDC moet samenhangend worden vormgegeven. Dat wil zeggen dat interne rapportages die dienen voor de aansturing van het IDC moeten aansluiten op externe rapportages voor het college, de raad en de klanten. Het meest belangrijk in deze processen is dat er een kwalitatief goede maandafsluiting plaatsvindt. Deze dient als basis voor de in- en externe rapportages. In het accountantsrapport staat een aantal opmerkingen dat hier betrekking op heeft. De volgende punten uit het rapport moeten worden verbeterd door de maandafsluiting goed vorm te geven: - Tijdig doorboeken van kosten in de administratie, - Tussenrekeningen tijdig beoordelen, - Tijdig afwikkelen projecten, - Meer aandacht besteden aan de financiële posities (vorderingen, schulden, reserves en voorzieningen). Al deze punten zijn onderdeel van een nieuw in te voeren instrument checklist die elke maand doorlopen zal worden. Stand van zaken In aanloop naar de vorming van de bedrijfsbureaus zijn de belangrijkste processen met de medewerkers in workshops doorlopen. Het gaat om de registratie van inkoopverplichtingen, de verwerking van inkomende facturen, het opstellen van uitgaande facturen en de inhoud van de maandafsluiting. Op hoofdlijnen zijn hier procesbeschrijvingen voor gemaakt. Ondertussen is een start gemaakt met het beschrijven van de administratieve organisatie. Dit gebeurt voor de genoemde processen, maar ook voor de andere administratieve processen. De inhoud van de planning & controlcyclus is wel beschreven (maandrapportages, finrap, klantrapportages, etc) maar de samenhang is nog niet volledig. Wat er nog moet gebeuren De belangrijkste punten om de processen verder invulling te geven zijn de volgende: - Opleveren AO-beschrijving. Om voor iedereen in het proces duidelijk te laten zijn wat zijn/haar rol is, is een actuele AO-beschrijving van belang. Temeer omdat door de vereenvoudiging van de verrekeningsmethodiek, ook de manier waarop de baten tot stand komen is veranderd. Eind augustus wordt de beschrijving van de hoofdprocessen opgeleverd. Het gaat dan om de financiële processen van de begroting, jaarrekening, finrap/marap periodeafsluiting en perioderapportage. Ook de processen voor het personeelsbeheer worden beschreven: registratie van ziekte en verlof, werving & 7

8 selectie, inhuur externen, etc. In de periode augustus-december worden de processen op clusterniveau die hierop aansluiten, beschreven. - Inhoud geven aan de maandafsluiting. De checks bij de maandafsluiting moeten borgen dat alle processen die leiden tot lasten en baten, goed zijn doorlopen. Daarom vormen de resultaten van de maandafsluiting een goede leidraad bij de beoordeling of de kwaliteit van de financiële gegevens zijn verbeterd. In verschillende stappen geven we meer inhoud aan de maandafsluiting. In de eerste rapportages t/m juli richten we ons vooral op de juistheid van de boekingen en de volledigheid van de uitgaande en inkomende facturen. In de rapportages van augustus en september beoordelen we de projecten en zoveel mogelijk de balansrekeningen. Hiermee willen we een harde afsluiting in september realiseren die het vertrouwen geeft dat het proces voldoende onder controle is en dat de jaarrekening 2009 kwalitatief beter zal zijn dan die van De maanden oktober, november en natuurlijk december gebruiken we om op alle genoemde onderdelen te verbeteren. - Beschrijven P&C-cyclus. We gaan de planning & controlcyclus duidelijk beschrijven. Daarbij realiseren we samenhang tussen de verschillende rapportages en rapportagemomenten. Informatie die wordt gerapporteerd aan klanten en bestuur dient ook als stuurinformatie in de maandrapportages voor de directie van het IDC. In augustus is deze beschrijving klaar. Wat draagt dit bij aan de geconstateerde knelpunten Een beschrijving van de AO en de P&C-cyclus geeft duidelijkheid aan medewerkers en management over wat wanneer en van wie wordt verwacht. Doordat we ook de maandafsluiting steeds completer maken verhogen we de kwaliteit van de administratie gedurende het jaar. Dit heeft als voordeel dat we eerder en betere managementinformatie beschikbaar hebben. Omdat de basisadministratie beter op orde is kunnen we bij de jaarrekening meer aandacht besteden aan analyses en toelichtingen. 8

9 Instrumenten Om de ondersteuning van het IDC vorm te geven zijn er verschillende instrumenten. Het gaat dan om het financiële systeem (EOS), de rapportages (deels Oracle, deels via andere systemen), maar ook goede begrotingen, maandrapportages, etc. Ook eenduidigheid en overeenstemming over de tarieven en de bijbehorende dienstverleningsovereenkomsten zorgen ervoor dat de beheersbaarheid van het IDC toeneemt. In het accountantsrapport staan verschillende punten die hier betrekking op hebben. Zo wordt er gesproken over het vereenvoudigen van de managementinformatie-voorziening en het periodiek beoordelen van de baten en lasten in relatie tot de begroting. Daarnaast wordt genoemd dat bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen EOS op toereikende wijze moeten worden toegedeeld en onderhouden. Stand van zaken In de eerste maanden van 2009 is vooral gewerkt aan het tot stand brengen van de DVO voor de standaarddienstverlening en de opbouw van het bijbehorende tarief. Inmiddels is over beide onderwerpen overeenstemming bereikt met de diensten. Daarnaast is de begroting van het IDC omgebouwd naar de nieuwe organisatie die vanaf 1 maart van start is gegaan. Nu kan de aandacht worden verlegd naar de inhoud van de (financiële) rapportages en de prognoses van het jaarresultaat. Daarnaast bouwen we nu aan de inhoud van de klantrapportages. Wat er nog moet gebeuren Om de kwaliteit op dit onderdeel te verbeteren zijn de belangrijkste punten voor het IDC: - Kwaliteit inhoud maandrapportages verbeteren. Het proces van maandrapportages komt inmiddels op gang. De eerste resultaten zijn ook merkbaar. Bedrijfsbureaus analyseren de cijfers, geven correcties aan en geven prognoses af over de verwachte uitputting van budgetten. Hierdoor groeit het bewustzijn van goed financieel beheer breder in de organisatie dan alleen bij de centrale financiële afdeling.. De door de clusters opgestelde maandrapportages worden beoordeeld door Control om zo de inhoud steeds verder te verbeteren en gerichte sturing te geven. De inhoud van de maandrapportages wordt gebruikt om de begroting tijdig te actualiseren op de verwachte lasten en baten, zodat de verschillen die bij de jaarrekening overblijven kleiner zijn. - Klantrapportages produceren. Over de prestaties van het eerste halfjaar moet aan de klanten worden gerapporteerd. Uit inventarisatie van de systemen en de daarin aanwezige gegevens, blijkt dat alle benodigde informatie vanuit het IDC kan worden gegenereerd. Nu moeten we zorgen dat we het ook kunnen rapporteren. In 2009 gebeurt dit nog door de informatie uit de verschillende systemen te bundelen in excelsheets. Ondertussen werken we aan één managementinformatiesysteem dat de gevraagde informatie eenvoudig genereert, zonder tussenkomst van 9

10 handmatige handelingen. De stappen die we hiervoor gaan zetten staan bij het volgende punt. - Rapportagestructuur verbeteren. Om op langere termijn de managementinformatievoorziening beter te waarborgen is het nodig dat de financiële rapportages rechtstreeks uit het systeem komen en niet via een extern systeem worden gegenereerd. Daarom gaan we eerst EOS volledig vullen (incl. de budgetteringsmodule). De bestaande rapportages binnen EOS zullen we beoordelen op bruikbaarheid. Ook rapportages van andere diensten betrekken we hierbij, omdat deze wellicht op eenvoudige wijze kunnen worden omgebouwd naar rapportages voor het IDC. Voor de rapportages met KPI s voor klanten en de interne sturing van het IDC zoeken we de meest efficiënte oplossing. We bewandelen daarvoor twee sporen. Ten eerste beoordelen we de bestaande bedrijfsvoeringsystemen (naast EOS en Pegasus) op nut en noodzaak. Doel is te komen tot een beperkt aantal bedrijfsvoeringsystemen dat de hele dienstverlening van het IDC dekt. Ten tweede zoeken we een goede rapportagetool die in onze rapportagebehoeften kan voorzien. - Functioneel beheer EOS op orde brengen. Om het beheer van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden in EOS goed vorm te geven is het van belang dat het functioneel beheer van EOS goed wordt georganiseerd. De verantwoordelijkheid beleggen we daarom duidelijk in de organisatie bij de stafafdeling control en financiën. Bij de reorganisatie is hiermee in functiebeschrijvingen al rekening gehouden. Wat draagt dit bij aan de geconstateerde knelpunten De bovengenoemde stappen moeten worden beschouwd in samenhang met de in het vorige hoofdstuk genoemde maandafsluiting. Deze punten samen maken het mogelijk dat we binnen het IDC beter en gerichter kunnen sturen. Dit draagt bij aan een transparante verantwoording van het IDC, zonder dat we daarbij externe rapportagetools hoeven te gebruiken. Door het functioneel beheer van EOS duidelijk te beleggen zorgen we ervoor dat functiescheiding en interne controle zijn gewaarborgd. 10

11 Conclusie De in dit plan genoemde maatregelen leiden ertoe dat het IDC dit jaar een kwalitatief betere jaarrekening in zal dienen. Het IDC legt de focus op het verbeteren van de basisadministratie gedurende het jaar. Bij het opstellen van de jaarrekening blijft zo meer tijd over voor analyse en toelichting. In dit plan staan bij de drie onderwerpen acties genoemd. In onderstaande tabel wordt aangegeven wanneer de uitvoering plaatsvindt. Termijn 2009 geeft aan dat de verbeterpunten zullen zijn doorgevoerd bij de jaarrekening Termijn 2009/2010 geeft aan dat verbeteringen deels merkbaar zullen zijn bij de jaarrekening 2009 en volledig bij de jaarrekening Termijn 2010 wil zeggen dat de verbeteringen eerst zichtbaar zullen zijn bij de jaarrekening Onderwerp Termijn Relatie met onderwerp GAD Organisatie Vaste invulling 2009 Financieel beheer uitbalanceren 2010 Financieel beheer bedrijfsbureaus Ondersteunen invullen 2009/ Financieel beheer rol bedrijfsbureaus 2010 Processen Opleveren AObeschrijving 2009 Financieel beheer Verbeteren 2009/ Financieel beheer maandafsluiting 2010 Beschrijven P&Ccyclus 2009 Planning en Control Instrumenten Kwaliteit inhoud maandrapportages 2009/ 2010 Financieel beheer/ Planning en control verbeteren Klantrapportages 2009/ Financieel beheer produceren 2010 Rapportagestructuur 2010 Automatisering verbeteren Functioneel beheer EOS op orde brengen 2010 Automatisering 11