Zo n vijftien jaar geleden ontmoette ik op de Brandweeracademie een

Transcriptie

1 Generaties in organisaties als invloedrijke cultuurvernieuwers Hoe ga je als organisatie om met de verschillende manieren van werken van de verschillende generaties binnen je onderneming? Met het polderen van de protestgeneratie, met de nieuwe leiders van generatie X en de aanstormende screenagers, die onbedwingbaar veel tegelijk doen. Om een antwoord op deze vraag te vinden zul je eerst moeten weten wat generaties eigenlijk zijn en wat ze doen in je organisatie. Aan de hand van de uitkomsten van promotieonderzoek wordt het fenomeen generatie in dit artikel verkend. Aart Bontekoning Aart Bontekoning is organisatiepsycholoog, aangesloten bij Magma. Het artikel is gebaseerd op zijn promotieonderzoek tussen 2000 en 2007, naar generatieverschillen en de effecten daarvan op organisatieontwikkeling. bontekoning@magma.org Zo n vijftien jaar geleden ontmoette ik op de Brandweeracademie een nieuwe generatie jonge en talentvolle brandweermanagers. Ze waren in hun praktijk tegen een cultuurmuur aangelopen. Dat was aan ze te zien. De frisse energie en het oorspronkelijk enthousiasme waren grotendeels weg en hun ontwikkeling leek te stagneren. Een gezamenlijke verkenning van wat ze wilden, leerde me dat ze in korte tijd feilloos en eensgezind de vinger op de zwakke plekken van de organisatie legden. Ook in andere organisaties zag ik dit fenomeen. Eenvoudig gezegd lieten de betreffende bedrijven een kans voorbijgaan om aan de hand van een rake bedrijfsanalyse de bedrijfscultuur te vernieuwen en tegelijkertijd de ontwikkeling van jonge professionals te stimuleren. Op een of andere manier leek er iets mis te gaan in de interactie tussen een nieuwe talentvolle generatie en de generaties die de bestaande bedrijfscultuur vormden. Een verbetering van die interactie leek me mogelijk. Dat zou zowel voor de jonge mensen als voor een bedrijf winst kunnen opleveren. Eerst heb ik me grondig verdiept in de vraag wat er speelde. Dat leidde tot een aantal jaren experimenteren in de praktijk met verschillende generaties. Daarna volgde een promotieonderzoek, waarvan in dit artikel verslag wordt gedaan. Samenvattend ontdekte ik tot mijn verrassing dat alle generaties in iedere levensfase vernieuwingen willen aanbrengen in een organisatiecultuur. Of ze daar wel of niet in slagen, is aan ze te zien. Als het lukt, neemt hun vitaliteit toe en voelen ze zich meer thuis. Tegelijkertijd maakt het een bedrijf meer eigentijds. Dat is de droom van iedere bedrijfsstrateeg. Uitkomsten studie generatieliteratuur De verkenning van twee eeuwen generatieliteratuur leverde een beeld op van een mogelijke generatietheorie. Dat geeft inzicht in het ontstaan en de vor- 1

2 Het onderzoek Het promotieonderzoek bestond uit drie onderdelen: een literatuurstudie naar generaties en cultuurverandering, veldonderzoek in vier organisaties naar generatieverschillen en onderzoek in dezelfde vier organisaties naar factoren die het samenwerken tussen generaties bevorderen. Daarnaast organiseerde ik op verzoek in een vijftiental bedrijven generatieworkshops. Zodoende kon ik toetsen of ik daarin afwijkingen van de uitkomsten van mijn veldonderzoek aantrof. ming van generaties en van de evolutionaire functie van generaties, ook in organisaties. Generaties ontstaan van nature doordat leeftijdsgenoten hun omgeving ongeveer hetzelfde beleven. Ze krijgen een vergelijkbare opvoeding in dezelfde tijdgeest, zitten met elkaar op school en komen ongeveer tegelijkertijd een bedrijf binnen. Iedere generatie heeft een unieke kwaliteit, ze voelt haarfijn aan wat is verouderd in haar omgeving. Door de onderlinge interactie vindt er als het ware een voortdurende afstemming plaats tussen generatiegenoten over wat ze wel en niet goed vinden en beginnen ze collectief hun vernieuwingsimpulsen vorm te geven. Het begint spelenderwijs en vanaf ongeveer hun achttiende groeit een zekere wilskracht, behoefte en werkenergie om het ook te doen. De energiekste leden van een (nieuwe) generatie lopen daarbij voorop en de minder energieke leden volgen. Nieuwe generaties reageren spontaan en vaak onbewust op een bestaande bedrijfscultuur met vernieuwingsimpulsen. Pfeffer (1985) wees als eerste op de mogelijkheid om de wisseling van generaties in een organisatie te zien als een weg van organisatie(cultuur)veran dering: Concepts such as demography and cohorts help us to understand that change in organizations is often, if not predominantly, generational. Mannheim (1928), Marías (1970), en Strauss en Howe (1998) duidden generaties als drijvende krachten van de evolutie van maatschappijen en instituties. Generaties zijn, kort gezegd, te beschouwen als vitale krachten die cultuurvernieuwingen teweegbrengen met het oog op de continuïteit van een organisatie. De grenzen tussen generaties zijn niet strikt te bepalen. Voorlopig wordt aangenomen dat een generatie bestaat uit een cluster van vijftien geboortejaren. De gehanteerde generatie-indeling (zie tabel 1) is gebaseerd op het Namen generaties (Becker, 1997) Geboortejaren De Protestgeneratie De Generatie X, ook de Verloren generatie genoemd De Pragmatische generatie De Screenagers, ook Internetgeneratie of de Generatie Einstein genoemd Tabel 1. Generatie-indeling van Henk Becker (1997) 2

3 pionierswerk van professor Henk Becker. Zijn indeling is meerdere keren kritisch getoetst en er zijn geen argumenten gevonden om een andere indeling te kiezen. Onderzoek naar waarden- en gedragskenmerken generaties Ik onderzocht de waarden- en gedragsverschillen tussen generaties bij de managers en professionals van de organisaties voor brandweerzorg en rampenbestrijding, van een grote geestelijke gezondheidszorgorganisatie, een ingenieursbureau en bij de leden van de Nederlandse vereniging voor HRM-professionals. De respondenten werden niet random gekozen. In een vooronderzoek zijn de professionals geselecteerd, die binnen hun generatie min of meer als leiders werden gezien. Alle respondenten hadden het hbo/ wo-niveau. Eerst hield ik zestig diepte-interviews, verspreid over drie generaties. Deze leverden veel informatie op, maar nauwelijks directe informatie over de verschillen tussen generaties. Een belangrijke uitkomst van dit onderzoek was dat bijna iedereen aangaf dat er inderdaad sprake was van verschillen tussen generaties, maar dat bijna niemand de verschillen concreet kon benoemen. Zelfs niet als ik bijvoorbeeld de leden van de Protestgeneratie vragen stelde over de nieuwe generatiekenmerken van hun eigen kinderen. Groepsinterviews bleken veel betere resultaten op te leveren. Ieder groepslid noemde wel een enkel kenmerk van een generatie, wat de anderen dan weer herkenden en aanvulden. Zo stimuleerden ze bij elkaar het bewust worden van generatiekenmerkend gedrag en bouwden ze daarvan een beeld op. Generatieverschillen waren in de praktijk pas goed te zien toen ik generaties in veldexperimenten afzonderlijk van elkaar aan een echt organisatievraagstuk liet werken. Alles werd op video opgenomen. Het herhaaldelijk bekijken van de videobanden met een klein team onderzoekers en het delen van de waargenomen fragmenten van het generatiekenmerkende gedrag leverde een goed beeld op. Gaandeweg ontdekte ik dat generaties zich niet bewust zijn van hun evolutionaire betekenis voor een bedrijf, maar dat bedrijven, lees managers, zich hiervan ook niet bewust zijn. De waardeverschillen onderzocht ik met een waardemeetinstrument dat Joke Oppenhuisen (2003) ontwikkelde middels een promotieonderzoek naar de waarden van de Nederlanders. De gevonden waardeverschillen, in de steekproef, tussen de onderzochte generaties waren tot mijn verrassing gering. De overeenkomsten op het niveau van de belangrijke (= score van 8 of hoger) waarden waren dus groot. Gezondheid, eerlijk zijn en vakman/-vrouw zijn scoorden het hoogst bij alle generaties. De significante scoreverschillen tussen generaties waren zichtbaar bij de waarden leren, plezier hebben/geluk-

4 Generaties totaal PRO X PRA F sign Trend Organisatiewaarden n=258 n=79 n=89 n=90 (p) scan mean m m m Gezond zijn ns Eerlijk zijn ns Capabel, vakmanschap ns Eigenwaarde hebben ns Vertrouwen ns Respect hebben ns Leren / Plezier hebben / Gelukkig zijn / Samenwerken ns Geen sleur hebben ns Iets oplossen ns Sfeer V Kansen krijgen / PRO = Protestgeneratie; X = Generatie X; PRA = Pragmatische generatie. Sign.(p) = significante variantie bij p<0.10 (vetgedrukt); sn = niet significant Tabel 2. Een deel van de gemeten waardescores generaties totaal, in volgorde van gemiddeld hoogst naar minder hoog en per generatie kig zijn, sfeer en kansen krijgen. Bij de waarde leren bijvoorbeeld waren de scores van de Protestgeneratie 7.85, de Generatie X 8.28 en de Pragmatische generatie Zo n scoreverschil tussen de oudste en de nieuwste generatie is als gering aan te merken. Toch lijkt zo n gering verschil van grote betekenis. In een van de organisaties werd het belangrijkste en significant scoreverschil tussen de oudste en de jongste generatie gevonden bij één van de 114 onderzochte waarden, te weten leren (in het werk). Het verschil tussen de Protestgeneratie en de Pragmatische generatie was 0.74 en leverde een zekere spanning tussen deze generaties op. Een korte verkenning met de betreffende generaties leerde dat de Pragmatische generatie dacht dat het sneller leren in projecten daar toch niet kon. De Protestgeneratie dacht daar juist alle ruimte voor te geven. De spanning zakte echt toen ze dit inzagen en de ervaren managers concrete steun toezegden en organiseerden om sneller leren in het werk en beter kennis delen te bevorderen. Het was dus mogelijk om heel precies op te sporen hoe de spanning tussen de genoemde generaties ontstond. Dat gedeelde inzicht en de aanzet voor een proces van samenwerken om de genoemde cultuurvernieuwing te realiseren, leverde ontspanning op en het begin van een constructieve samenwer- 4

5 king. Spanning tussen generaties is goed beschouwd een energiebron voor meer fundamentele veranderingen. De gedragsverschillen tussen generaties De gevonden gedragsverschillen, in de steekproef, tussen generaties waren relatief groot. Bijvoorbeeld: in een bedrijf stond professionaliseren als waarde bovenaan, maar de manier waarop naar professionaliseren werd gestreefd, verschilde tussen generaties behoorlijk. De oudste generatie deed het vooral door vakliteratuur bij te houden, de jongste generatie door al doende te leren van andere ervaren professionals met wie het persoonlijk goed klikte. Er zat ook een groot verschil in de manier van overleggen en afstemmen. De leden van de Protestgeneratie richten zich sterk op de baas c.q. de hiërarchie, zoeken draagvlak voor een idee en proberen te overtuigen. De leden van de Generatie X zoeken verbinding met elkaar, verkennen de verschillen, kijken hoe die benut kunnen worden, stellen vragen en luisteren naar elkaar. De Pragmatische generatie wil snel duidelijkheid over het vraagstuk, kijkt vervolgens waar kennis daarover is te vinden, verzamelt die kennis en zoekt daarmee een oplossing die morgen werkt. Ze communiceren interactief en leiden om de beurt spontaan het proces. De analyse van de videobanden waarop generatiegenoten met elkaar samenwerkten aan eenzelfde vraagstuk leverde samen met de uitkomsten van literatuuronderzoek naar generatiekenmerkend gedrag het volgende beeld op van generatieverschillen op een aantal gebieden. In Nederland rekent driekwart van de bevolking zich volgens onderzoek aan de Universiteit van Tilburg (Diepstraten, 1999) tot een generatie conform de hier gehanteerde indeling. Interessant is daarbij dat die driekwart het gevoel heeft invloed te hebben op haar omgeving. De kwart die zich niet rekent tot een generatie ervaart die invloed niet. Dat ondersteunt de uitkomsten van mijn onderzoek dat meer fundamentele veranderingen teweeg worden gebracht door generaties. Een heel bekend voorbeeld van een dergelijke verandering is de democratisering in organisaties die door de Protestgeneratie is teweeggebracht en leidde tot het poldermodel. Het poldermodel oogstte in loop van de jaren negentig internationaal bewondering en maakte Nederland sociaal-economisch kerngezond. Als we aannemen dat dit proces in de roerige jaren zestig begon, heeft deze generatie er dertig jaar over gedaan om het te bouwen. Overigens zonder zich daar zo bewust van te zijn. Er was niet eerst een plan gemaakt, dat daarna werd uitgevoerd. Het proces werd ingezet vanuit een sterke spontane drive binnen de generatie zelf. De term poldermodel en het besef van het sociaal-economische succes kwam achteraf. Dat sluit aan bij de waarneming van Henry Mintzberg (1998, 2004) dat veel 5

6 Generaties Label: Mentaliteit Protestgeneratie L Ambitieus Statusgevoelig v Individualistisch Generatie X Gewoon doen Bescheiden Constructief samen Pragmatische generatie Kritisch realistisch Rationeel functioneel Individuen samen Screenagers Gaat om wie je bent Eigenzinnig Leiden l Naar consensus Goede sfeer v Positioneren Gedreven Hiërarchisch Verschillen verbinden Bedrijfsmatig Balans zoeken Vrij onzichtbaar tussen de mensen Resultaten boeken Ondernemen Directe invloed Efficiënt proces Korte lijnen Authentiek Houden zich niet aan oude grenzen Communiceren L Discussiëren, argumenteren v Zendtijd voor idee Abstract Delen realiteit, bewustwording Luisteren en meedenken Open, direct, eerlijk Interactief Open dialoog Persoonlijk contact Snel en doelgericht Wereldwijd netwerk Samenwerken L Sfeer v Ruimte geven Nuttig Verbindingen creëren Bundelen expertises Interactief Zinvolle contacten Multicultureel Besluiten l Meerderheid, consensus Zien draagvlak v Zoeken draagvlak voor een idee Wat gewoon werkt; zien verschillen Constructief benutten van verschillen Pragmatisch Zien complexiteit Kennis bundelen Versnellen proces Snel, op goed gevoel Soms geen antwoord Zien het echte Veranderen L (Her)structureren v Ideaal idee Professionaliseren Kwaliteit verbeteren Gedeeld verantwoordelijk zijn Ambachtelijk verbeteren Zelf regelen Kortetermijnresultaten Voortdurend proces Moet voldoening geven Opleiden/leren L Zelfontplooiing v Solistisch Zelfontplooiing Van en met elkaar Voortdurend leren in het werk Van experts Authentiek interactief Ontwikkelen terwijl je werkt Leren van iedereen Conflicthantering L Vermijden, schuldige zoeken v Voorzichtig en weinig zelfreflectie Van meer kanten bekijken Vragen stellen en enige zelfreflectie Evenwichtig Verschillen naast elkaar, reflectief Leven, laten leven Soms geen oplossing Kennis van generaties L Vergelijken zich vaak Kunnen zichzelf en Kunnen zichzelf en met Pragmatische andere generaties Protestgeneratie generatie; kunnen X niet beschrijven beschrijven, X niet beschrijven Tabel 3. Verschillen tussen de vier onderzochte generaties, L = uitkomsten literatuuronderzoek, V = uitkomsten observatie videobanden 6

7 (bedrijfs)strategieën niet worden gepland, maar veel meer achteraf duidelijk worden. Vitale impulsen van iedere generatie Als de kenmerkende waarden en het kenmerkende gedrag per generatie tot in haar kern wordt teruggebracht, ontstaat een beeld van vitale impulsen die iedere generatie de komende jaren aan bedrijven wil geven. Dat ziet er als volgt uit, waarbij de vitale impuls van de Protestgeneratie nog wat vaag blijft, maar daarover zo meer. Zie figuur 1. De leden van de Protestgeneratie lijken zich op te maken voor een nieuwe vitale impuls in de bedrijfscultuur. Het zijn heel andere senioren dan de leden van de vorige generatie, de Stille generatie. Ze zijn vitaler, brutaler, meer gedreven en idealistischer. Enkele verkenningen met leden van deze generatie wijzen op de opkomst van drie stromingen. Een aantal senior professionals begint zich af te vragen hoe ze hun enorme ervaring zo goed mogelijk kan overdragen aan de jongste generatie. Een aantal lijkt zich te oriënteren op een soort super specialisatie op een gebied waar ze grote affiniteit mee heeft, maar nog niet aan toekwam. Een aantal lijkt gecharmeerd van spiritueel leiderschap, eenvoudig gezegd ze willen eindelijk eens een leeg hoofd dat was bij sommige erg vol en meer in het nu staan en daarvan genieten; velen waren voortdurend bezig met de zorgen van morgen. De trends zullen de komende twee jaar wel duidelijk worden. Ik verwacht nog wel wat verrassingen. Bijvoorbeeld dat enkele leden van deze generatie plotseling heel creatief worden door zich door de nieuwste generatie over hun eigen grenzen te laten leiden en daar met hun enorme ervaring nieuwe toepassingsgebieden ontdekken. Toen ik enkele senioren van eind vijftig vroeg wat hun dromen waren voor de nabije toekomst, keken ze me eerst vreemd aan. Daarna bleken ze ideale plannen te hebben voor de komende vijftien jaar. Daarin was werken in een bedrijf een belangrijk onderdeel. De parttime werkende senior van 70 lijkt in opkomst. Niet omdat het ergens wordt geregeld, maar omdat het uit de generatie zelf voortkomt. De Generatie X volgt in de leiderschapsfase de Protestgeneratie op. Zij is bezig vorm te geven aan een nieuw sociaaleconomisch model. Ze zijn goed in staat om de verschillen in multiculturele, multidisciplinaire en multigenerationele organisaties te verbinden en te benutten. Het lijkt erop dat het succes van onze economische en sociale (en ecologische) toekomst nu afhangt van het resultaat van een verbeterde communicatie en samenwerking tussen multisubculturen De in het onderzoek ontwikkelde generatietheorie houdt in dat alle generaties vernieuwen, iedere levensfase opnieuw, dus zowel de jongste als de 7

8 Vitale impulsen generaties Protestgeneratie: Generatie X: Pragmatische generatie: Screenagers: Vitale transformatie gedreven; draagvlak voor ideaal idee; structureren Constructief verbinden verschillen balans zoeken; gewoon doen; professionaliseren Leren in werk versnellen Persoonlijke open sfeer; kennis benutten; processen versnellen Authentiek ontwikkelen thuis voelen, zinvol grenzeloos werken, multi-tasking Figuur 1. Generaties en hun vitale impulsen als lagen in een organisatiecultuur oudste! Dat werkt als volgt: iedere generatie is in een volgende levensfase de nieuwe generatie. Ze vult de daarbij horende organisatierol anders in dan vorige generaties en beïnvloeden van daaruit hun (werk)omgeving: het worden respectievelijk andere leerlingen/junioren, andere professionals, andere leiders en andere senior professionals. Generaties zijn te beschouwen als vier sociale lagen in een organisatiecultuur. Met bovenin de oudste generatie, die de grootste invloed had, maar langzaam verdwijnt. En onderin een nieuwe generatie, die prille trends in zich draagt, nog weinig invloed heeft en langzaam groeit (zie de lagen in figuur 1). Door generaties, die elkaar anno 2007/2008 zichtbaar opvolgen, op een levensfaseniveau te vergelijken ontstaat een beeld van vier processen van cultuurverandering, die tegelijkertijd gaande zijn in Nederlandse organisaties (zie figuur 1). Iedere vijftien jaar begint een generatiewisseling, in Nederland in 2000, 2015, 2030 enzovioort. De effecten van deze generatiewisseling op de organisatiecultuur worden, gemiddeld, in Nederland zichtbaar als de helft of meer van een generatie de betreffende levensfase heeft betreden. Dat is nu rond Trendanalyses op basis van generatieverschillen Uit een vergelijking van de gevonden kenmerken van de opvolgende generaties (zie tabel 2), daarbij kijkend van de oudste naar de jongste generatie, is een beeld te vormen van trends of cultuurveranderingen waaraan opvolgende generaties richting geven en die gaande zijn in Nederlandse organisaties. Aangevuld met de uitkomsten van het literatuuronderzoek, levert dat het volgende op: De macht over mensen verschuift van in handen van de autoriteit (daar verzette de Protestgeneratie zich tegen), naar de meerderheid (demos), naar de nog wat afhankelijke persoon zelf, naar de steeds onafhankelijker persoon bij de Pragmatische generatie en de authentieke persoon bij de Screenagers. 8

9 De focus van leiderschap verschuift van dominant zijn/overtuigen, via samen bewust worden en gewoon doen, naar expliciete aandacht voor de authentieke ontwikkeling van professionals in het werk. De communicatie wordt van generatie op generatie directer, opener, realistischer. De aard van veranderingsprocessen verschuift van idealistisch herstructureren naar voortbouwen op wat bewezen werkt, naar ambachtelijk zelf verbeteren, naar een continue proces van kleine directe veranderingen. Het werk wordt steeds meer een manier van eigen zinnig leven, ontwikkelen, ontdekken en plezier hebben, terwijl er tegelijkertijd hogere eisen aan persoonlijke prestaties worden gesteld. Het hebben van ervaring en een staat van dienst (sec) wordt steeds lager gewaardeerd, het beschikken over direct toepasbare (ervarings)kennis hoger. In het samenwerken ontstaat steeds meer ruimte en waardering voor diversiteit c.q. wordt de diversiteit steeds meer constructief benut; vanaf de Screenagers neemt het aantal professionals met een verschillende etnische achtergrond hoogstwaarschijnlijk sterk toe. Welk positief effect het sterk toenemende aantal professionals met een verschillende etnische achtergrond heeft op de Screenagers en daarmee op een bedrijfscultuur, is op basis van dit generatieonderzoek nog niet goed in te schatten, maar enigszins speculatief: een sterke bron van praktische creativiteit. Het aantal vrouwen in het werk neemt sterk toe, naar ongeveer 50% binnen de Pragmatische generatie. Door de toename van het aantal vrouwen binnen de opvolgende generaties neemt de sociale vaardigheid (SQ, sociaal quotiënt) van generaties toe en de waardering voor leren. Het zogenaamde glazen plafond wordt vanaf de Generatie X steeds dunner en is bij de Pragmatische generatie, in de leiderschapsfase, geheel verdwenen. Iedere volgende generatie, in ieder geval tot en met de Pragmatische generatie, is hoger en internationaler opgeleid. Op het gebied van opleiden komt de authentieke ontwikkeling van de leerling steeds centraler te staan en daarmee stijgt naar verwachting het EQ (emotioneel quotiënt). Opleiden en werken komen steeds dichter bij elkaar te liggen; de tendens is richting een (gedeeltelijke) integratie en voortdurend leren in het werk. Iedere volgende generatie is beter in staat om meervoudige identiteiten te hebben. Bij iedere onderzochte volgende generatie neemt het IQ met 10 punten toe. 9

10 Of en in welke mate deze cultuurveranderingen zich in een organisatie voordoen, hangt af van een aantal bevorderende en belemmerende factoren, onder andere van factoren die het samenwerken tussen generaties bevorderen. Samenwerking tussen generaties Als generaties met elkaar samenwerken is er opvallend vaak een sterke neiging tot aanpassen. Daardoor verdwijnen de generatieverschillen onder de oppervlakte. Dat aanpassen gaat gepaard met een opvallende vermindering van stemming en werkenergie! Dat duidt erop dat betrokkenen dit eigenlijk niet willen. Dat heb ik in enkele experimenten getoetst. Inderdaad, geen van de generatie waardeert aanpassingsgedrag; integendeel, eerlijk zijn wordt hoog gewaardeerd. Toch gebeurt het, afgaande op de uitkomsten van mijn onderzoek, massaal. De uitkomsten van het onderzoek naar factoren die het samenwerken tussen generaties bevorderen levert een beeld op van een gunstige bedrijfscultuur (zie tabel 4). Factoren Persoonlijk en echt zijn Concreet en respectvol rechtstreeks zijn Toelichting Aangeven wat jij belangrijk vindt. Zeggen wat je bezighoudt, beleving delen. Vooroordelen uitspreken. Meteen meedoen. Concreet zijn. Spontaniteit. Directe feedback. Hardop denken. Eigen enthousiasme tonen Proces sturen en structureren Een (informele) procesbegeleider benoemen. Direct een procesvoorstel doen en naar gezamenlijke oplossing/doel werken. Zaken beargumenteerd wel of niet meenemen in bijvoorbeeld de besluitvorming. Feiten delen met de groep. Nieuwsgierig zijn Doorvragen Luisteren naar elkaar. Kijken naar elkaar. Concrete vraag stellen aan de groep. Aandacht spreiden over de leden van de groep. Vragen hoe een bepaalde generatie iets ziet of beleeft. Verplaatsen in de ander. Verschillen respecteren en verbinden Ruimte geven voor andere meningen. Een voor jou onlogisch voorstel een kans geven (en dit uitspreken). Ingaan op verschillen. Respect. Meningen naast elkaar leggen en verbinden. Verdiepen in vraagstuk. Voortbouwen op elkaars ideeën. Urgent vraagstuk oplossen Toetsen in de groep of het vraagstuk als echt en urgent wordt beleefd. Zo n vraagstuk motiveert de groep om samenwerkend een oplossing te zoeken. Positivisme, mogelijkheden zien Optimisme. Elkaar complimenten geven. De krachten letterlijk bundelen. Humor. Tabel 4. Factoren die samenwerken tussen generaties bevorderen 10

11 Overigens heb ik deze cultuur nog nergens volmaakt gevonden. In de veldexperimenten waren de geschetste cultuurkenmerken steeds voor een kleiner of groter deel aanwezig. Daarnaast is de mate waarin een generatie haar vernieuwende invloed uitoefent ook afhankelijk van het aantal energieke leiders dat aanwezig is van de betreffende generatie. In een bedrijf waar ik een generatieworkshop deed, bleek de Generatie X weinig invloed te hebben, terwijl dertig procent van de medewerkers bestond uit deze generatie. Een korte verkenning leverde het beeld op dat sterke leiders van de Protestgeneratie het bedrijf hadden opgebouwd en weinig ruimte hadden gelaten aan invloed van de Generatie X. Hoogstwaarschijnlijk waren daarom de leiders van deze generatie weggegaan. In een bedrijf waar de Pragmatische generatie weinig invloed ervoer, zag ik hetzelfde fenomeen. De leiders van een generatie die weinig ruimte en invloed krijgen van de andere generaties, leiden zichzelf naar een ander bedrijf. Naar een bedrijf waar ze wel (h)erkenning krijgen en invloed hebben. Met als gevolg dat de volgers achterblijven en deze generatie haar eigen zinnige stempel niet goed op de bedrijfscultuur zet. Welk effect dat op termijn heeft voor een bedrijf is nog niet met honderd procent vast te stellen. Een voorstelbaar scenario: de etnische diversiteit neemt de komende jaren met de binnenkomst van de Screenagers toe en, toeval of niet, de leiders van de Generatie X zijn heel goed in staat om die diversiteit te zien, te waarderen en constructief te benutten. Als zij er echter niet (meer) zijn, is de kans groot dat de spanningen tussen deze subculturen niet goed gemanaged kunnen worden. De leiders van de Screenagers zullen dan snel vertrekken omdat ze zich in die situatie vol onoplosbare spanningen niet thuis voelen. De volgers blijven en passen zich aan met als gevolg dat de bestaande cultuur snel veroudert. In essentie betekent een goede samenwerking tussen generaties dat iedere generatie haar eigen belangrijke waarden kan realiseren en haar kenmerkende voorkeursgedrag kan uitoefenen. Het samenwerken is optimaal als ze elkaar daarin steunen. In feite zijn de andere generaties in staat om de invloed van een (nieuwe) generatie volledig te elimineren of het tegenovergestelde. Generaties en intuïtie Een belangrijke vraag in mijn onderzoek was hoe je nu bepaalt of wat er gebeurt binnen en tussen generaties in de veldexperimenten wel of niet goed is voor henzelf en voor het bedrijf. Mijn eigen subjectieve oordeel wilde en moest ik de wetenschap vraagt om maximale objectivering daar buiten houden. Het oordeel zou bij de betreffende groepen zelf moeten worden 11

12 gelegd. Maar hoe doe je dat?! Rechtstreeks vragen leverde vaak een vertekend beeld op. Soms zeiden mensen dat het goed ging, terwijl ik en mijn co-onderzoekers die indruk helemaal niet hadden. Soms zeiden mensen dat het niet zo goed ging, terwijl wij de tegenovergestelde indruk hadden. Verdieping in de intuïtietheorie leverde mogelijkheden op. Daarbij ga ik uit van de in deze theorie gehanteerde aanname dat de eigen intuïtie mensen zegt of ze wel of niet op de goede weg zijn. In de literatuur komt de term intuïtie in twee betekenissen voor. De eerste betekenis wordt het beste verwoord door Vaughan (1979, p. 49 en p. 66): The word intuition comes from latin in-tuire, which can be translated as looking, regarding, or knowing from within. As a way of knowing, it is experiential and holistic. When one knows something intuitively, one knows it for sure, although one may not be able to explain the feeling of certainty the broad range of intuitive human experiences falls into four distinct levels of awareness: physical, emotional, mental and spiritual signals. Deze signalen leiden tot weten zonder een direct rationele verklaring. In deze betekenis gaat het om bewust waarnemen en interpreteren van intuïtiesignalen. De tweede betekenis van intuïtie wordt verwoord door Agor (1986, p. 5) Intuitive decisions come from a capacity to integrate information coming from the left and the right sides of the brain. It is a product of both factual en-feeling cues unclouded by deep personal ego involvement in the issue at hand. It is perhaps best for us to think of intuition as being a highly rational decision making skill, one that is logical for managers to use, one in which the steps of the process are hidden in de subconscious part of the brain. Agor legt de nadruk op intuïtie als een proces van onbewuste informatieverwerking. Deze onbewuste informatie veroorzaakt de hiervoor genoemde signalen. Deze onbewuste informatie kan, geheel of gedeeltelijk, bewust en communiceerbaar worden gemaakt. Dat intuïtie een sturende rol speelt in de dagelijkse routine van generaties valt af te leiden uit de volgende quote van Schein (1992, p. 12): shared assumptions derive their power from the fact that they begin to operate outside of awareness. Als nieuwe aannames, waarden en gedragsvoorkeuren in een groep mensen zijn gedeeld en niet meer ter discussie staan wat zoveel wil zeggen, dat de groepsleden zijn overeengekomen dat hun gedeelde opvattingen, waarden en praktijken de beste zijn om in hun omgeving te overleven -, gaan ze behoren tot het onbewuste fundament van de groepscultuur. Wat lang niet meer ter discussie staat, zakt diep weg in het onbewuste. Het wordt onbewust leidend voor het gedrag van de groep. Daarmee is in de groep sprake van de werking van een collectieve intuïtie. Dat betekent voor generaties, beschouwd als subculturen (Hofstede, 2004), dat zij zich op zijn minst voor een deel niet bewust zijn van hun waarden en van hun voorkeursgedrag. 12

13 Dat generaties zich niet bewust zijn van hun waarden en voorkeursgedrag kan verklaren dat jonge mensen van een nieuwe generatie zich niet thuis voelen in een bedrijf, zonder precies aan te kunnen geven waarom. De redenen zijn er wel, maar niet bewust. De verwerkingscapaciteit van het bewustzijn is maar een fractie van de verwerkingscapaciteit van onze zintuigen. Een logisch gevolg zou moeten zijn dat we oneindig meer zien, horen en voelen dan het gedeelte waarvan we ons bewust zijn (Dijksterhuis, 2007, p. 50). Dit kan ook verklaren dat er botsingen tussen generaties zijn, zonder dat betrokkenen weten wat er precies botst. Het zijn waarschijnlijk onbewuste opvattingen, waarden of gewoontes die botsen. Het kan ook verklaren waarom oudere generaties een heel goed gevoel hebben over een vergadering en een jonge generatie helemaal niet, of andersom. Eerder in dit artikel gaf ik een praktijkvoorbeeld, waarin de oorzaak van de spanning tussen twee generaties, lees van de onbewuste botsing, wel concreet bewust werd gemaakt. Dat het bewust worden van onbewuste gewoontes voor generaties van belang kan zijn, wil ik met behulp van het volgende voorbeeld aangeven. Als we links moeten gaan rijden in Australië of Engeland worden we ons bewust van een hele oude gewoonte, het rechts rijden. Die andere cultuur schudt ons precies op dat punt wakker. Als we niet echt wakker worden, ontstaan er levensbedreigende (bijna) botsingen. We moeten onszelf in die andere cultuur herprogrammeren, van rechts naar links rijden, uit levensbelang. In het sociale verkeer tussen generaties in organisaties lijkt iets vergelijkbaars te gebeuren. Alleen is er dan sprake van een omgekeerd overlevingsbelang. Als de generaties, die de bestaande cultuur vormen, zich niet bewust zijn van onbewust geworden waarden en praktijken, die volgens een nieuwe generatie aan vernieuwing toe zijn, kunnen er risico s ontstaan voor de continuïteit van een organisatie. Zemke (2000, p. 153) stelt dat Generational differences are based primarily on unarticulated assumptions and unconscious criteria; therefore, surfacing them takes a giant step towards resolving them. De bewustwording van waarden en gewoontes die in het geding zijn is volgens Hofstede (2001) een belangrijke stap om (sub)cultuurverschillen te overbruggen. Bovenstaande noties leidden tot de vraag wat de intuïtieve signalen zijn die aangeven of mensen/generaties op hun goede weg zijn en wat deze signalen eigenlijk zeggen. De antwoorden zijn verwerkt in tabel 5. Dat de vaardigheden om intuïtieve signalen aan de buitenkant van mensen waar te nemen kunnen worden ontwikkeld, blijkt uit het volgende opmerkelijke voorbeeld: Recently, a professor who works with Gottman named Sybil Carrère, who was playing around with some of the videotapes, trying to design a new study, discovered that if 13

14 Intuïtiebevorderend activiteiten Intuïtie niveaus De goede weg - signalen De weg De verkeerde weg - signalen Lege geest Bewust zijn van nu Hoogwaardige info Mentaal Heldere geest Heldere beelden Spontane invallen... van je eigen topprestatie leveren Donkere geest Donkere beelden Geen invallen Erkennen en loslaten Voelen Expressie Emotie Moed Blij verrast Vreugde Schoonheidsbeleving Trots...van authentieke ontwikkeling in het werk Angst Boosheid Verdriet Walging Schaamte In- en ontspannen Liefde bedrijven Lijf voelen Fysiek Ontspannen Je lijf voelen Vitaliteit...van eigen waarderealisatie Gespannen Je voelt je lijf niet Lusteloos, verlies van energie Je bestemming hier en nu voluit volgen Vrij voelen Gezond leven Spiritueel Optelsom van alle signalen van hierboven Als een vis in het water Flowgevoel; het gaat vanzelf heel goed...van de eigen bestemming Optelsom van alle signalen Geblokkeerd Niets gaat vanzelf Tabel 5. Intuïtie in schema they looked at only three minutes of a couple talking, they could still predict with fairly impressive accuracy who was going to get divorced and who was going to make it. The truth of a marriage can be understood in much shorter time than anyone ever imagined. (Gladwell, 2005) Wat in een privérelatie kan, kan ook in een professionele relatie en kan ook in een relatie tussen generaties. Vroegtijdig kan worden waargenomen of deze samenwerkende generaties zich in een min of meer veelbelovende richting ontwikkelen. Kort door de bocht gezegd houdt een veelbelovende richting van interactie tussen generaties in dat ze door hun eigen invloeden bijdragen aan een gezonde evolutionaire ontwikkeling van een organisatie. De intuïtietheorie geeft ook aan dat het dwingen van mensen in een richting die niet de hunne is die niet congruent is met hun eigen waarden mentale, emotionele en fysieke problemen oplevert. Andersom, mensen ondersteunen in hun eigen zinnige richting wekt positieve werkenergie op en is gezond makend. Bovendien zijn mensen in hun echte doen op zijn best, er komt optimaal uit wat erin zit. Tegelijkertijd helpen authentieke energieke mensen hun eigen generationele invloed te optimaliseren. 14

15 Deze inzichten bieden onderzoekers de legitimiteit en mogelijkheid om aan de buitenkant van mensen waar te nemen of zij naar hun eigen (onbewuste) oordeel op hun goede weg zijn. De gunstige factoren doen zich voor vlak voordat de positieve intuïtiesignalen zichtbaar worden en de ongunstige factoren doen zich voor vlak voordat de negatieve intuïtiesignalen zichtbaar worden. Zie voor de gevonden gunstige factoren tabel 4. Voorbereiden op de nieuwste generatie Veel bedrijven vragen zich af hoe ze zich kunnen voorbereiden op de nieuwste generatie, de Screenagers ( ). Vanuit het generatieperspectief zie ik drie mogelijkheden. 1. Met de aanwezige Pragmatische generatie ( ) werken aan vernieuwingen. En die generatie wil echt niet de zaak op z n kop zetten, maar wil een paar schijnbaar eenvoudige zaken verbeteren: het leren in het werk versnellen, de sfeer persoonlijker maken en kennissystemen beter benutten. En ze willen het graag zelf regelen, maar vragen wel steun van ervaren collega s met de juiste expertise. Het klinkt eenvoudig, maar als deze Pragmatische generatie een bedrijf niet helemaal bij de tijd vindt, dan vindt de volgende nieuwe generatie het bedrijf waarschijnlijk achterlijk ouderwets. 2. Daarnaast kan kennis worden verzameld over de generatie die voor de poort staat, de Screenagers. Die generatiekennis is in veel organisatie aanwezig bij de Generatie X ( ). Dat zijn gemiddeld genomen hun ouders. Een scherp interview van een half uur met deze ouders levert veel op! Gek genoeg wordt die mogelijkheid in de praktijk zelden benut. Met deze kennis kan het werven en de ontvangst beter op deze allernieuwste generatie worden afgestemd. En als er al enkele in de organisatie aanwezig zijn, ontwikkel dan samen met deze Screenagers een goede ontvangst en bijvoorbeeld eigentijdse werkruimtes. 3. Tot slot: Voorspeld wordt dat de Screenagers zich alleen laten leiden in hun eigen authentieke ontwikkeling. Het is dus de kunst om hen dat vanaf het eerste moment ook te laten doen! Zoals eerder gezegd is het soms schokkend om te zien hoeveel aanpassingsgedrag zich in organisaties voordoet. Dat lijkt diep in onze organisatiecultuur te zitten. Misschien is het een ongewild bijeffect van het polderen. Voor het optimaal benutten van de evolutionaire functie van generaties geldt, dat ze zich niet aan elkaar moeten aanpassen. Juist voor de Screenagers lijkt aanpassen funest! De uitnodiging om nieuwe generaties direct te ondersteunen in hun eigen ontwikkeling kan hier en daar weerstand oproepen bij oudere generaties. Wellicht komt het voort uit wat ze zelf meemaakten. De meeste moesten zich destijds aanpassen en eerst een paar jaar meelopen, voordat ze hun mond open mochten doen. Wellicht helpt het als ze jonge mensen, hun 15

16 kinderen of kleinkinderen, kunnen zien als de nieuwste trendsetters in hun organisatie. Jonge mensen dragen prille trends in zich, ze komen ermee binnenlopen. Deze prille trends kunnen tot wasdom komen als ze zich kunnen ontplooien met daadwerkelijke en warme steun van de oudere ervaren generaties. Dat is op zichzelf een proces van real-time evolutionair vernieuwen. Dit artikel reikt hiervoor de economische, sociale en ecologische logica aan. Literatuur Agor, W.H., The logic of intuitive decision making, Quorum Books, New York, Becker, H.A., Generaties en hun kansen, Meulenhoff, Amsterdam, Becker, H.A., De toekomst van de verloren generatie, Meulenhoff, Amsterdam, Bontekoning, A.C., Intuïtief met het volle verstand, Tijdschrift Psychologie 14(3), 1992, p Bontekoning, A.C., Generaties in Organisaties, Proefschrift, Labyrint Publications, Ridderkerk, Boonstra, J.J., Dynamics of Organizational Change and Learning, John Wiley & Sons, West Sussex, Boonstra, J.J. en L.I.A. de Caluwé, Interveniëren en veranderen, Tijdschrift voor Management en Organisatie 3/4:5, 2006, p. 33. Diepstraten, I., P. Ester en H. Vinken, Mijn generatie, Syntax Publishers, Tilburg, Goleman, D., Emotional Intelligence, Bantam Books, New York, Hofstede, G., Allemaal andersdenkenden, Contact, Amsterdam, Marías, J., Generations, a historical method, The University of Alabama Press, Mannheim, K., Das Problem der Generationen, Kölner Vierteljahrshefte für Sociologie VII, 1928, p Mintzberg, H., J. Lampel en B. Ahlstrand, Strategy Safari. Prentice Hall, Londen, Mintzberg, H., Managers, Not MBA s. Printice Hall, Londen, Oppenhuisen, Joke, Een schaap in de bus? Een onderzoek naar waarden van de Nederlander, Proefschrift. SWOCC, Amsterdam, Pfeffer, J., Organizational demography: Implications for management, California Management Review 28 (1), 1985, p Strauss, W. en N. Howe, The Fourth Turning, Broadway Books, New York, Strauss, W. en N. Howe, Millennials Rising; the next great generation, Vintage Books, New York, Vaughan, F.E., Awakening Intuition, Anchor Press, New York,