DE NIEUWE GENERATIE IN ORGANISATIES.
|
|
- Johanna Claessens
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 DE NIEUWE GENERATIE IN ORGANISATIES. over waarden, intuïtie en de evolutie van organisaties door Aart C. Bontekoning Inleiding Er is in vele organisaties een evolutionair veranderproces gaande. Een nieuwe - pragmatische - generatie stroomt het Nederlandse bedrijfsleven, de overheid en de politiek binnen. De protestgeneratie verlaat de komende jaren in rap tempo de gevestigde instituties en organisaties. Rond 2007 vindt het hoogtepunt van de generatiewisseling plaats. Of dat proces vlot leidt tot gezonde eigentijdse organisaties is nog de vraag. Dat hangt af van de mate waarin de nieuwe generatie slaagt in de realisering van hun eigentijdse waarden én van de ervaringsoverdracht van de ervaren protest generatie. Het wordt hoog tijd om dat evolutieproces bewuster te geleiden. In het belang van het welzijn van de pragmatische generatie en van de gezondheid van onze economie. Dit artikel gaat over: 1. het vermogen van de pragmatische generatie om organisaties te vitaliseren, over hun toegevoegde waarde; 2. het belang van een gerichte kennisoverdracht in concrete projecten als ondersteuning van de nieuwe generatie bij het realiseren van hun waarden; 3. over de relatie tussen waarden, intuïtie en culturele evolutie. 1 DE TOEGEVOEGDE WAARDEN VAN EEN NIEUWE GENERATIE. Mensen die in dezelfde tijdgeest opgroeien delen kenmerkende waarden en opvattingen. Zij vormen een generatie. Generaties besteden automatisch hun energie aan de realisatie van hun belangrijkste waarden. In hun privé-leven en in hun organisatie. Drijfveer is de (on)bewuste overtuiging dat deze realisatie leidt tot de grootste overlevingskans van henzelf en hun organisatie in de maatschappij. De waarden worden benoemd in abstracte woorden - openheid, teamgeest, daadkracht, directheid - en worden concreet vertaald in manieren van managen, samenwerken, diensten verlenen, gebouwen inrichten, innoveren etc.. Zo bouwt iedere generatie haar eigen kenmerkende laag in de cultuur. Iedere nieuwe generatie heeft een eigentijds waardepatroon. De (volle) realisatie daarvan leidt tot een vitale impuls in maatschappijen en organisaties. Opgroeiend in de bestaande cultuur ontdekt een nieuwe generatie al heel jong de vitale en de nietvitale onderdelen in de cultuur. Dat vormt de basis van hun eigen waardepatroon. Automatisch richt haar energie zich op het behoud van de vitale onderdelen en op het veranderen van de niet vitale onderdelen. Zo zorgt een nieuwe generatie dat een organisatie in de veranderende omgeving waardering en bestaansrecht houdt of (her)krijgt. De morele en de feitelijk steun van de aanwezige ervaren generaties stimuleert dat proces. Veelal moet die steun in organisaties actief worden verworven. Vooral in organisaties met een sterke cultuur vraagt dat extra aandacht. In onderstaande tabel staat een overzicht van de verschillende generaties en één van hun kenmerkende opvattingen en twee belangrijke waarden. (Bron generatie indeling: Becker, 1993) 28 augustus
2 NAAM GENERATIE GEBOORTEJAREN KENMERKENDE OPVATTING EN WAARDEN. De pragmatische generatie Vanaf 1970 tot ongeveer Het individu zelf weet wat goed is. - Zelfontplooiing - Interactieve resultaatgerichte samenwerking De generatie X De protestgeneratie De stille generatie Vanaf 1955 tot ongeveer 1970; Vanaf 1940 tot ongeveer 1955; Vanaf 1930 tot ongeveer 1940; 1960 Het volk weet wat goed is, maar het individu is ook belangrijk. - Beetje aanpassen - Bruggen bouwen Het volk weet wat goed is. - Status - Protesteren tegen autoriteit; democratisering. De autoriteit weet wat goed is. - Gezag - Luisteren en gehoorzamen De leden van de pragmatische generatie stromen nu en de komende jaren in grote getale organisaties binnen. Hun toegevoegde waarde begint zichtbaar te worden. Drie kenmerkende voorbeelden van de toegevoegde waarde van de pragmatische generatie: a) De pragmatische generatie is niet tegen luisteren of discussiëren, maar het moet wel nut hebben. Het luisteren naar een autoriteit om de autoriteit beschouwen ze als een culturele vergissing van vorige generaties. Dat is tijdverspillen, je wordt er niet wijzer van. Ze waarderen gerichte kennisoverdracht die de ontwikkeling van het werk bevordert. b) De pragmatische generatie is niet tegen protesteren, maar het moet zin hebben. Ze protesteren als ze zien dat hun inbreng ergens toe leidt. Protesteren en meedenken zonder concrete resultaten vinden ze energieverspilling. Ze zijn sterk gericht op snel zichtbare resultaten. c) De pragmatische generatie is niet tegen enthousiasme, maar enthousiasme alleen brengt ze niet in beweging. Als het enthousiasme gepaard gaat met een realistisch beeld van concrete en haalbare resultaten, ontstaat een vitale werkchemie. Ze worden enthousiaster van het zien van concrete stappen op de korte termijn, dan van een abstracte strategische toekomstvisie. Ze hebben een voorkeur voor het direct doorvoeren van kleine tastbare veranderingen. De leden van de pragmatische generatie zijn voorgeprogrammeerd met eigentijdse waarden. Ze weten wat ze willen. In hun top vijf staan de volgende waarden: 1. open constructieve teamspirit; 2. persoonlijke ontplooiing in uitdagend werk; 3. respect voor de mens; 4. interactieve samenwerking, die leidt tot direct toepasbare nieuwe expertise en tot daadkracht; 5. balans (tussen privé en werk). Ze willen samenwerken met mensen die hen steunen bij het vinden van hun eigen manier om hun waarden te realiseren. Als het hen niet lukt om hun waarden te realiseren, vertraagt de evolutionaire ontwikkeling van organisaties. 28 augustus
3 2 ONDERSTEUNING VAN DE NIEUWE GENERATIE. De nieuwe - pragmatische - generatie richt van nature haar energie op vitalisering van organisaties. Zij heeft echter geen of weinig ervaring met organisatie(cultuur)verandering. Die ervaring hebben veel zittende managers wel. Daarin ligt een belangrijke basis voor samenwerking. De nieuwe generatie weet wat er veranderd moet worden, de ervaren generatie weet hoe je dat aanpakt. Voortbouwend op de ervaring van vorige generaties kan de nieuwe generatie haar eigen pragmatische manier van veranderen ontwikkelen. Dan zal een aanpassing van organisaties aan de eisen van deze tijd vlot gestalte krijgen. Dat vergt van ervaren mensen een relativering van hun eigen werkwijze en het toelaten van nieuwe pragmatische wegen tot organisatieverbetering. Het genereren van cultuurverandering op deze wijze vergt geen kostbare extra investering. Het vraagt een goed ontworpen proces met bewuste benutting van de toegevoegde waarde en vernieuwingenergie van de nieuwe generatie. Het vergt in de bestaande opleidingen, intervisie- en coaching trajecten een accent op het leren concretiseren van waarden in de praktijk: vraag gestuurde action learning. Als jonge managers en professionals vanaf de binnenkomst in de organisatie leren hun vernieuwingsenergie om te zetten in daden, kweek je goede cultuurveranderaars in de praktijk. Zo niet, dan wordt kostbare vernieuwingsenergie geremd. Dat heeft direct negatieve gevolgen voor de persoonlijke ontwikkeling van betrokkenen zelf en op termijn negatieve gevolgen voor de ontwikkeling van de organisatie. Een geslaagd voorbeeld uit de praktijk: De Nederlandse organisaties voor de brandweer- en rampenbestrijding hebben bij het ontwikkelen van hun landelijke strategie voor de periode nadrukkelijk een groep jonge brandweermanagers een centrale rol gegeven. Met steun van ervaren brandweermanagers ontstond een zichtbaar vitaal productieproces met als uitkomst een heldere eigentijdse strategie met concrete aangrijpingspunten voor directe actie. Er zijn in de organisatiepraktijk vele mogelijkheden om pragmatisch te innoveren. Met name op het gebied van strategie ontwikkeling, van beleidsontwikkeling en van het implementeren van organisatie (cultuur)veranderingen. Een concrete mogelijkheid om de cultuur vernieuwingspotentie van de nieuwe generatie in te zetten en verder te ontwikkelen: Er worden in Nederland nu 25 veiligheidsregio s voorbereid en gebouwd, waarin veiligheidsorganisaties zoals de brandweer en rampenbestrijding, de politie en de ambulancediensten, intensiever gaan samenwerken. Als de overheid en de veiligheidsorganisaties daarin een cultuurverandering wil integreren, moet de nieuwe generatie (managers) daarin nú als coproducent worden ingezet. Met goede ondersteuning voor het leren realiseren van hun waarden in het nieuwe veiligheidsnetwerk. Niet alle pragmaten hebben evenveel veranderenergie of veranderpotentie, niet alle ervaren managers staan open voor de vernieuwingsenergie van de jonge generatie. Het inzicht in het vermogen van een nieuwe generatie om organisaties te vitaliseren, juist in samenwerking met de ervaren generaties, ontbreekt in veel gevallen. Soms botst het tussen generaties, lopen de emoties hoog op en ontstaat er tegenwerking en energieverlies. Met een bewuste geleiding van de vernieuwingsenergie van de nieuwe generatie in concrete projecten kan een succesvolle cultuurverandering in organisaties daadwerkelijk en vlot gestalte krijgen. Inzicht in de relatie tussen waarden en emoties helpt om dat proces in goede banen te leiden. 28 augustus
4 3 DE RELATIE TUSSEN WAARDEN EN EMOTIES Onze emoties geven, als belangrijk onderdeel van onze intuïtie, voortdurend aan of we op de goede of op de verkeerde weg zitten. De goede weg is de weg die leidt tot realisatie van onze waarden. Onze intuïtie signaleert dat in de vorm van positieve emoties. Als we niet goed op weg zijn om onze waarden te realiseren, stijgen onze negatieve emoties. Die emoties signaleren of er evolutie plaatsvindt of niet. Het begrijpen en in concrete situaties zien van het verband tussen waarden, evolutie en emoties noemen we emotionele intelligentie. Emoties zijn de uitkomst van een grotendeels onbewust informatieverwerkend proces. Ons waardepatroon stuur onze, onbewuste, informatieverwerking. Voortdurend zijn we automatisch op zoek naar mogelijkheden om onze waarden te realiseren en voortdurend signaleren we automatisch de barrières. Generaties zijn gedreven om hun waarden te realiseren. Het bestaan lijkt er van af te hangen. En dat klopt. De diepere drijfveer tot het richten van energie op de realisatie van (nieuwe) waarden is het overlevingsinstinct. Soms vergt realisatie van belangrijke waarden veel energie, tijd en creativiteit. Soms moeten we onder ogen zien dat we in bepaalde situaties of organisaties niet in staat zijn een waarde te realiseren. Dat voelt aan als verlies. Na acceptatie van de realiteit kan de werkenergie weer terugkeren. De leden van de pragmatische generatie zullen vaak, als ze de kans krijgen, een organisatie kiezen die realisatie wel mogelijk maakt. Na realisatie van een belangrijke waarde rijst vanzelf een nieuwe waarde. Dat voelt als een vitale stap in de evolutie. Het tegenhouden van een nieuwe generatie bij de realisatie van haar waarden kan worden beschouwd als verspilling van pure vernieuwingsenergie en leidt tot stagnatie in de vitalisering van de cultuur. 4 STAGNATIES IN DE PRAKTIJK De protestgeneratie heeft in veel organisaties een dominante positie. Ze vormt de meerderheid en/of zit op de topposities. Ze heeft grote invloed gehad op de vorming van de huidige cultuur, met het poldermodel als kenmerkend onderdeel. Ze heeft die invloed in veel gevallen nog. De kans is groot dat een deel van deze generatie langer blijft. Na de protestgeneratie heeft de generatie X haar intrede gedaan. Zij wordt door generatiesociologen ook wel de verloren generatie genoemd. Veel leden uit deze generatie hadden rond hun 20 e te maken met een stop op verschillende studierichtingen en daarna met een stagnerende arbeidsmarkt. Zij hebben vaak tweede of derde studiekeuzes moeten doen en waren blij met een baan, vaak onder hun niveau. Ze hebben in hun tweede formatieve periode geleerd zich aan te passen. De leden van de generatie X zelf voelen zich overigens niet bepaald verloren. Ze zijn over het algemeen uiterst tevreden over hun loopbaan. Hun invloed op de verandering van de organisatiecultuur is echter klein. Ze hebben zich in veel gevallen aangepast aan de leden van de protestgeneratie en hebben die cultuur verder uitgebouwd en versterkt. Vanuit de optiek van vitalisering van de cultuur is dat een gemiste kans. Het lijkt erop dat de leden van de generatie X goede kwaliteiten hebben ontwikkeld om waar nodig op te kunnen treden als de bruggenbouwers tussen de langer blijvende protestgeneratie en de binnenstromende pragmatische generatie. Nu stromen de leden van de pragmatische generatie de organisaties binnen. Het gevaar bestaat dat in een aantal organisaties de dominante protestgeneratie onder invloed van de laagconjunctuur de pragmatische generatie zal dwingen zich aan te passen. In een aantal gevallen zullen pragmaten zich 28 augustus
5 uit zichzelf aanpassen om maar in aanmerking te komen voor een baan. Vaak niet eens zo bewust. Maar het grote risico bestaat dat jonge mensen al in het begin van hun loopbaan hun werklust en vitaliteit beginnen te verliezen en uiteindelijk ook in de ogen van de protestgeneratie niet echt uit de verf komen. Op langere termijn leidt dat tot een minder vitale organisatiecultuur, dat wil zeggen tot middelmatig presterende organisaties, middelmatig gemotiveerde werknemers en managers en middelmatig gewaardeerde producten en diensten. Drie veelvoorkomend scenario s met stagnaties: 1) Een manager uit de protestgeneratie geeft veel ruimte aan de nieuwe generatie. Zijn eigen visie houdt hij achter, maar. wat er door de jongelui wordt gepresenteerd beoordeelt hij wel aan de hand van zijn eigen ingehouden visie. Langzaam bloedt de interactie dood. Met onbegrip en teleurstelling bij de manager en bij de jongelui. Juist een onverbloemde en uitgesproken duidelijke visie prikkelt de jonge generatie om mee te denken en mee te doen. 2) Een manager presenteert zonder enige terughoudendheid zijn visie aan een groep high potentials uit de pragmatische generatie. Hij heeft er samen met enkele top adviseurs hard aan gewerkt en hij is erg tevreden met het resultaat. De jonge high potentials worden geprikkeld door de visie en er ontstaat een levendige interactie. Al snel leggen ze de vinger precies op de zwakste onderdelen van de visie. De manager reageert teleurgesteld en legt nog eens uit wat er wordt bedoeld. De interactie verliest haar vitaliteit. De toegevoegde waarde van de pragmatische generatie wordt niet (h)erkend. In een vergelijkbare situatie werd de interactie gestructureerd door aan de pragmaten te vragen de drie zwakke en drie sterke punten van de visie en drie suggesties voor verbetering aan te geven. De aanpak was goed afgestemd met de manager en met de pragmaten. De interactie bleef levendig en leidde tot concrete verbeteringen in de visie. 3) Veel pragmaten kunnen goed en snel analyseren. Wat goed en wat niet goed werkt in een organisatie geven ze haarscherp aan. Ze weten vaak niet goed hoe je een verandering doorvoert. Daarin hebben ze nog weinig ervaring. Dat botst soms met een voor kritiek gevoelige ervaren manager: wel commentaar, maar geen daadkracht. Als de pragmaten,na hun sterktezwakte analyse, gericht advies vragen aan ervaren managers over een mogelijke veranderaanpak, levert dat meestal een levendige en vruchtbare interactie op. De pragmaten sturen zo zelf de overdracht van relevante ervaringskennis. 5 TOT SLO T De aanpassing van jonge vitale mensen aan bestaande verouderde bedrijfsculturen vormt een van de grootste risico s van deze economisch slechtere tijd. Juist de leden van de pragmatische generatie zijn in potentie in staat om daadwerkelijk een gezonde evolutie en verfrissende cultuurverandering te bevorderen in het bedrijfsleven en de de overheid. Iedereen weet dat de toekomst van onze economie en van ons welzijn afhangt van de mate waarin deze nieuwe generatie daarin slaagt. Dat doen ze door hun waarden concreet te realiseren. Met gerichte steun van ervaren managers. Laten we dat proces bewust bevorderen.nú. Het vormt de gezonde basis voor een nieuwe generatie vitale organisaties. Het vormt de basis voor betrokken en gemotiveerde medewerkers. Het vergt geen extra financiële offers. Het voorkomt dat we over enkele jaren opnieuw dure reorganisaties moeten doorvoeren. Het vergt zorgvuldige inzet van de pragmatische generatie, gerichte steun van ervaren managers en een accentverschuiving in de aanpak en de ondersteuning van het werk. 28 augustus
6 BELANGR IJKSTE BRONNEN: Agor, Weston H. The logic of intuitive decision making. Quorum Books, New York, Becker, Henk. Generaties en hun kansen. Meulenhof, Amsterdam, Becker, Henk. De toekomst van de verloren generatie. Meulenhof, Amsterdam, Cornelis, Arnold. De logica van het Gevoel. Stichting Essence, Amsterdam, Diepstraten, Isabelle e.a.. Mijn generatie. Syntax Publishers, Tilburg,1999. Frijda, Nico H.. De Emoties. Uitgeverij Bert Bakker, Amsterdam, Goleman, Daniel. Emotional Intelligence. Bantam Books, New York, Hofstede, Geert. Allemaal andersdenkenden. Uitgeverij Contact, Amsterdam, Schein, Edgar H. De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. Scriptum, Schiedam, Senge, Peter M. De Vijfde Discipline; de praktijk van de lerende organisatie, Scriptum, Schiedam,1992. Aart C. Bontekoning, MAGMA, Noolseweg 7, 1261 EA Blaricum Organisatie-psycholoog en consultant strategie ontwikkeling, cultuurverandering en intu besluitvorming voor individuen, teams en organisaties. T + 31 (0) ; M + 31 (0) ; E bontekoning@magma.org; W tieve 28 augustus
Het innovatievermogen van jonge honden En de samenwerking met ervaren rotten in organisaties
www.managementenconsulting.nl Het innovatievermogen van jonge honden En de samenwerking met ervaren rotten in organisaties Aart C. Bontekoning Magma Een nieuwe pragmatische generatie begint zich te roeren
Nadere informatieBevolkingsopbouw Nederland 1970 vs 2011
Bevolkingsopbouw Nederland 1970 vs 2011 Vorming van generaties Generaties zijn grote groepen mensen die zich met elkaar verbonden voelen, omdat zij bepaalde waarden, overtuigingen en manieren van doen
Nadere informatieSTERK IN JE WERK. Het leer- en ontwikkeltraject dat zorgt voor energieke medewerkers in een eigentijdse organisatiecultuur
STERK IN JE WERK Het leer- en ontwikkeltraject dat zorgt voor energieke medewerkers in een eigentijdse organisatiecultuur ONLINE ONDERSTEUNING Wij adviseren organisaties om Sterk in je Werk te laten ondersteunen
Nadere informatieNieuwe Generaties, Werkenergie & Bij de tijd blijven. Aart Bontekoning
Nieuwe Generaties, Werkenergie & Bij de tijd blijven. Aart Bontekoning www.aartbontekoning.com/en 85 % NL organisaties vergrijzen sterk tot 2035+. Voorbeelden: DNB / SWZzorg / Martini ziekenhuis Protestgeneratie
Nadere informatieDe generatiewisseling en een nieuwe generatie leiders
Aart Bontekoning De generatiewisseling en een nieuwe generatie leiders Nederland bevindt zich middenin een generatiewisseling. Dat wil zeggen dat zich nieuwe generaties senioren, leiders, medioren en junioren
Nadere informatieAart Bontekoning. Nieuwe generaties in (vergrijzende) organisaties/mz.
s in (vergrijzende) organisaties/mz Aart Bontekoning www.aartbontekoning.com 80+% NL organisaties vergrijzen tot 2035 : Ministerie.. Protestgeneratie (1940 1955) Verbindende generatie X (1955 1970) Pragmatische
Nadere informatieWorkshop. Nieuwe generaties in vergrijzende organisaties
Workshop Nieuwe generaties in vergrijzende organisaties Zo n 85% van de Nederlandse en Europese organisaties vergrijzen spectaculair. De piek ligt rond 2035. De komende decennia zijn daar de oudste generaties
Nadere informatieGeneratiemanagement Generatie - Stereotypen. Verbondenheid tussen generaties. Alle generaties. willen respect, maar vullen het anders in
Generatiemanagement Sander D Huys Generatie - Stereotypen Verbondenheid tussen generaties Alle generaties willen respect, maar vullen het anders in willen goed leiderschap, maar gaan anders om met hiërarchie
Nadere informatiePas op! Ik generaliseer
Pas op Ik generaliseer Dr. Aart Bontekoning Expertise: s in Organisaties Consultant, proces-ondersteuner, spreker www.aartbontekoning.com www.generatiewerk.nl 1993 >: generatie-experimenten 2000-2007:
Nadere informatieAart Bontekoning. Nieuwe generaties in (vergrijzende) Organisaties.
Nieuwe generaties in (vergrijzende) Organisaties Aart Bontekoning www.aartbontekoning.com Het afbeeldingonderdeel met relatie-id rid3 is niet aangetroffen in het bestand. 85 % NL organisaties vergrijzen
Nadere informatieVerschillen tussen de oudste en de jongste werkende generatie in Europa
Verschenen in LoopbaanVisie, nummer 1, januari 2011. Het Nieuwe Samen Werken voor alle generaties Over de generatiewisseling die gaande is Aart C. Bontekoning Het Nieuwe Werken (HNW) lijkt Nederland te
Nadere informatieOpenhartig Managen volgens de. Montalto methode
Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun
Nadere informatien frisse kijk op onze relationele realiteit
Hoe (ont-)sporen we in samenwerkingsverbanden? n frisse kijk op onze relationele realiteit Dr. Jan Devriendt, Gebaseerd op het werk van dr. Aart C. Bontekoning, organisatiepsycholoog & veranderkundige
Nadere informatieNieuwe Generaties up-daten sociale systemen
Nieuwe Generaties up-daten sociale systemen (Mannheim,1928; Ortega y Gasset/Marías, 1972; Strauss en Howe, 1991; Bontekoning, 2007, 2010) scannen het niet-vitale in de omringende cultuur reageren spontaan
Nadere informatie> Checklist jonger en ouder
> Checklist jonger en ouder Stem uw personeelsbeleid af op de vijf verschillende leeftijdsgroepen en speel in op uiteenlopende drijfveren, motivaties en ambities. Tieners Zijn op zoek naar vooral een leuke
Nadere informatieHOE KIJKEN DE GENERATIE- EXPERTS VAN NEDERLAND NAAR GENERATIEMANAGEMENT?
INTERVIEWS HOE KIJKEN DE GENERATIE- EXPERTS VAN NEDERLAND NAAR GENERATIEMANAGEMENT? Hoe gaat uw organisatie om met de diversiteit van mensen? Is uw organisatie aantrekkelijk voor alle generaties? Hoe speelt
Nadere informatie6. Project management
6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,
Nadere informatieMaster in Personal. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:
Master in Personal Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Personal Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue
Nadere informatieTraining Creatief denken
Training Creatief denken Creatief denken: een oplossing voor elk probleem Creatief denken is vandaag de dag een must. De markt verandert razendsnel en als je niet innovatief bent, loop je achter de feiten
Nadere informatiePersoneel gezocht! binden, boeien en betrekken van generatie Y
Personeel gezocht! binden, boeien en betrekken van generatie Y GENERATIONS on the move BABYBOOMERS (1940-1955) In 2017: 62 77 jaar oud Senioren (60) GENERATIE X (1955-1970) In 2017: 47 62 jaar oud Leiders
Nadere informatieE-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?
E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken
Nadere informatieSprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig
Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke
Nadere informatieVeranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)
(1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:
Nadere informatieLeiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat
OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities
Nadere informatieSprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig
Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het
Nadere informatieLoyalis als deskundige partner Inzicht in uw organisatie en uw werknemers
Loyalis als deskundige partner Inzicht in uw organisatie en uw werknemers De expertise van Loyalis is mensenwerk U wilt altijd het beste voor uw werknemers. Als HR-professional neemt u uw verantwoordelijkheid
Nadere informatieBuitendienst 21 november 2012
Buitendienst 21 november 2012 De Spiral Dynamics drijfverenscan is gebaseerd op het werk van de Amerikaan Graves, hoogleraar in de psychologie. Chris Cowan en Don Beck hebben zijn werk verder verdiept
Nadere informatieachtergrond In de praktijk meende ik te zien dat generaties zijn gemaakt om belangrijke
zingeving Aart C. Bontekoning De zin van ge achtergrond Wat is de zin van generaties en waar hebben generaties zin in? En wat betekent dat voor coaching? Dat zijn de vragen die ik aan de orde stel in mijn
Nadere informatieOntplooiing en ontwikkeling van soft-skills in de financiële functie
Ontplooiing en ontwikkeling van soft-skills in de financiële functie Inleiding De functie van controller heeft de afgelopen jaren een ontwikkeling doorgemaakt. 20 jaar geleden had de functie veelal een
Nadere informatieWaardemeter Dilemmameter
Waardemeter Dilemmameter www.dilemmamanager.nl Wat is Dilemmameter? Dilemmameter is een volledig geautomatiseerd indivivueel onderzoeksinstrument. Dilemmameter helpt u bij het opmaken van uw persoonlijke
Nadere informatieMillennials in vergrijzende organisaties. Hoe stimuleer je samenwerking tussen generaties?
Millennials in vergrijzende organisaties Hoe stimuleer je samenwerking tussen generaties? Millennials in vergrijzende organisaties Hoe stimuleer je samenwerking tussen generaties? Samenvatting Tot 2035
Nadere informatieVia de media worden heel wat beelden en verhalen verspreid de te maken hebben met generaties en generatieverschillen. De indeling die men daarbij
1 2 Via de media worden heel wat beelden en verhalen verspreid de te maken hebben met generaties en generatieverschillen. De indeling die men daarbij gebruikt is vaak erg uiteenlopend. 3 We vertrekken
Nadere informatieCultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5
Van Oort & Ros Partners bij Ontwikkeling Adres: Kerkedijk 11, 1862 BD Bergen Website: www.vanoort-ros.nl E-mail: info@vanoort-ros.nl Telefoon: 072-5814749 Cultuurverandering Inhoudsopgave 1 Visie op cultuurverandering
Nadere informatieNaar een ondernemende cultuur (Wat kunnen bedrijven leren van nonprofitorganisaties?)
Naar een ondernemende cultuur (Wat kunnen bedrijven leren van nonprofitorganisaties?) Dit is mijn oom Bert Hij werkte bij de PTT. En dus: Had hij als ambtenaar een levenslange baan Met een mooie carrière
Nadere informatieWat merken we van Gezond Werken? Een kijk achter de schermen bij Achmea
Wat merken we van Gezond Werken? Een kijk achter de schermen bij Achmea Utrecht, 1 oktober 2018 Alexander Stolze, manager Gezond Werken Achmea 2 3 4 Waarom Gezond Werken? Wij geloven dat gezonde en gelukkige
Nadere informatieLeergang Transformatief Leiderschap
feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in
Nadere informatiePositieve en blijvende veranderingen met een ZKM traject
Mensen staan na een ZKM traject bijna altijd positiever in het leven en ze denken vaak ook positiever over zichzelf. Wie een ZKM traject heeft gedaan is daar doorgaans heel tevreden over en is dat een
Nadere informatieHet Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging
Oktober 2015 Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Uitkomsten van meerjarig onderzoek naar de effecten van het Loopbaanlab Leestijd 8 minuten Hoe blijf ik in beweging? De kwaliteit
Nadere informatieInterventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen
Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen
Nadere informatieEffectief investeren in management
Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat
Nadere informatiePas op! Ik generaliseer
Pas op! Ik generaliseer Dr. Aart Bontekoning CMC Expertise: Generaties in Organisaties Consultant, proces-ondersteuner, spreker www.aartbontekoning.com Organisa6es waar beperkt of uitgebreid genera6e-
Nadere informatieManagers zijn medewerker van de medewerker. Hun primaire taak is de voorwaarden te scheppen waaronder hun team succesvol kan worden.
Geachte lezer, Hartelijk dank voor uw interesse in Bern Training. Met deze brochure willen wij u een beeld geven van wie wij zijn en wat wij kunnen bieden. Onze diensten zijn maatwerk, mocht uw vraagstelling
Nadere informatieMet andere ogen kijken naar...
Met andere ogen kijken naar... Mens Organisatie Verandering Organisatie & ontwikkeling Loopbaan & verandering Vitaliteit & verzuim Iedere organisatie maakt ontwikkelingen door. Vanwege veranderende marktomstandigheden,
Nadere informatieMaster in Personal. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:
Master in Personal Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Personal Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue
Nadere informatieVisie Missie. De missie van onze stichting is de volgende: wie je morgen bent creëer je vandaag met de som van gisteren
Visie Missie De Jan Ligthartscholen van de Jan Ligthartgroep Tilburg hebben een duidelijk doel voor ogen: het onderwijs dusdanig inrichten dat het de basis vormt van het levenslang leren dat een mens doet.
Nadere informatieONS EIGEN OPVOEDINGSPROJECT
ONS EIGEN OPVOEDINGSPROJECT - SCHOOLBROCHURE - Basisonderwijs DE LINDE, Overpelt ONS EIGEN OPVOEDINGSPROJECT In ons Eigen opvoedingsproject (EOP) kan u lezen hoe wij als school onze opvoedingstaak zien.
Nadere informatieLijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout
Lijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout Waaraan herken je een Leidend Team? Effectieve teams zorgen ervoor dat mensen het naar hun zin hebben in de organisatie. Dat mensen met plezier
Nadere informatieWie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg
Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Voor wie? Waarom? Wat? Hoe? Voor Omdat leiding Ervaringsgerichte Door middel van leidinggevenden, geven, adviseren en coaching en werkvormen waarbij het adviseurs
Nadere informatieSpeel eens met vuur. trainingen cursussen workshops re-integratie
Speel eens met vuur Speel eens met vuur is een jong trainingsbureau met een uniek concept waarbij cognitieve, creatieve en lichaamsgerichte invalshoeken worden gecombineerd. Theater heeft een belangrijke
Nadere informatieRapport Sales 360. Test Kandidaat
Rapport Sales 360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het rapport
Nadere informatieHART VOOR DE MENS, LIEFDE VOOR HET VAK. GORTcoaching.nl. Het coachbureau met hart voor de mens en liefde voor het vak
HART VOOR DE MENS, LIEFDE VOOR HET VAK GORTcoaching.nl Het coachbureau met hart voor de mens en liefde voor het vak Specialisaties Executive Coaching Competentie Coaching Life Coaching Team Coaching Loopbaan
Nadere informatie?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:
Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers
Nadere informatieVERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen
VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over
Nadere informatieDe winst van verschillen
De winst van verschillen Elke generatie staat weer anders in het leven en iedere generatie brengt zijn eigen kracht en verwachtingen mee. Organisaties met oog voor deze dynamiek weten het beste te halen
Nadere informatieEen eigentijdse school met een vergrijzende bemensing (deel 2)
Aart Bontekoning Aart Bontekoning is organisatiepsycholoog, procesondersteuner en spreker op het gebied van generaties in organisaties. In het boek Nieuwe Generaties in vergrijzende organisaties geeft
Nadere informatiePOWERED BY BEPURE. Elke dag beter
POWERED BY BEPURE Elke dag beter Hallo zelfvertrouwen! Hallo inzicht! Hallo POWERED BY BEPURE Elke dag beter Innoveren is kansen zien en deze omzetten in producten of diensten die uw klanten echt willen.
Nadere informatieLMD brandweer. Kansen voor ontwikkeling en doorgroei
LMD brandweer Kansen voor ontwikkeling en doorgroei LMD brandweer kansen voor ontwikkeling en doorgroei Als leidinggevende bij de brandweer heb je een bijzondere en veelzijdige baan. Je werkt in een snel
Nadere informatieVisie op duurzaam Veranderen
Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze
Nadere informatieVeranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand. Breukelen, 17 december 2008 Elsbeth Reitsma e.reitsma@c3am.
Veranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand Breukelen, 17 december 2008 Elsbeth Reitsma e.reitsma@c3am.nl Wat is weerstand? Een reactie op een emotioneel proces dat zich binnen
Nadere informatieEEN VAN ONZE EXPERTS
EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn
Nadere informatieStrategische Issues in Dienstverlening
Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete
Nadere informatieDe wereld achter onbenut vermogen
De wereld achter onbenut vermogen Goed voor de zaak en goed voor jezelf Op zoek naar een vitale organisatie U werkt, uw collega s en medewerkers werken. Dus het werkt zou u bijna denken. Maar ergens voelt
Nadere informatieWelke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement?
Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement? Definitie outplacement Outplacement is een geheel van begeleidende diensten en adviezen die in opdracht van
Nadere informatieHet sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie
De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met
Nadere informatieInleiding. Morgen. Whitepaper: Betrokkenheid in bedrijf
Inleiding Geld verdienen. Voor de medewerker en het bedrijf belangrijke behoeften. Met een arbeidsrelatie vinden zij elkaar. De deal is rond, beide tevreden. Of nog niet? De wijze waarop de werkzaamheden
Nadere informatieVNAB Visie event.
VNAB Visie event Generations@Work Drie generaties Millennial (1981-1997) Generatie X (1965-1980) Babyboomer (1946-1965) Agenda Opening door Tom van t Hek Aart Bontekoning Japke-d. Bouma Pauze Hein Pouw
Nadere informatieCOMMUNICATIE BIJ VERANDERING
COMMUNICATIE BIJ VERANDERING Ideeën en tips voor leidinggevenden Communicatie bij verandering Ideeën en tips voor leidinggevenden 2 Inleiding Stilstand is achteruitgang. Wie leiding geeft, weet hoe belangrijk
Nadere informatieLeren hoe je leren kunt
Leren hoe je leren kunt Als manager stimuleer je de ontwikkeling van medewerkers en draag je zorg voor een goede onderlinge communicatie. Managers en medewerkers wisselen ervaringen uit en leren van elkaar.
Nadere informatieWat onderscheidt de jongste generatie werkenden, wat motiveert ze en hoe wil ze zich ontwikkelen? Worden wie je bent
Gerdy Geersing Wat onderscheidt de jongste generatie werkenden, wat motiveert ze en hoe wil ze zich ontwikkelen? Worden wie je bent Laten we daar een project van maken. Ik wil het wel trekken, stelt een
Nadere informatieWELKE BEST WORKPLACE BIEDT HET ANTWOORD OP JOUW CARRIÈRE-BEHOEFTEN? VERONIEK DE SCHAMPHELAERE (@VDSCHAM)
WELKE BEST WORKPLACE BIEDT HET ANTWOORD OP JOUW CARRIÈRE-BEHOEFTEN? VERONIEK DE SCHAMPHELAERE (@VDSCHAM) Psychological success CARRIÈRES ALS LEERCYCLI D.T. Hall Ex T Es M Exploration Trial Establishment
Nadere informatieRapportage Drijfveren en Cultuur. Bea het Voorbeeld. Naam: Datum:
Rapportage Drijfveren en Cultuur Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 05.04.2016 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 05.04.2016 / Drijfveren en Cultuur 2 Inleiding Wat motiveert je? Waar krijg jij
Nadere informatieIOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering
Leiding geven aan verandering Mijn moeder is 85 en rijdt nog auto. Afgelopen jaar kwam ze enkele keren om assistentie vragen, omdat haar auto in het verkeer wat krassen en deuken had opgelopen. Ik besefte
Nadere informatieLumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie
Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven
Nadere informatieHoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?
White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido
Nadere informatieunieke leiderschapstraining voor professionals Leiderschap in u
unieke leiderschapstraining voor professionals Leiderschap in u inleiding Derwish Advies Groep is gespecialiseerd in integrale veiligheidskundige kwesties in de samenleving en in complexe culturele en
Nadere informatieAnders managen van de creatieve generatie jongeren. (waar netwerken in de genen zit!)
Anders managen van de creatieve generatie jongeren (waar netwerken in de genen zit!) Prof. dr. Annemieke J.M. Roobeek Hoogleraar Strategie en Transformatiemanagement, Business Universiteit Nyenrode Directeur/oprichter
Nadere informatieKennis-in-huis. Informatie voor bedrijven. Persoonlijke begeleiding voor duurzame arbeidsrelaties. info@kennis-in-huis.nl www.kennis-in-huis.
Informatie voor bedrijven WOLTRING & OPPELAAR Kennis-in-huis Persoonlijke begeleiding voor duurzame arbeidsrelaties Woltring & Oppelaar Reïntegratietrajecten Training & coaching bedrijfsmentoren info@kennis-in-huis.nl
Nadere informatieWaardemeter.
Waardemeter www.dilemmamanager.nl Wat is Waardemeter? Waardemeter is een volledig geautomatiseerd assessmentinstrument. Waardemeter meet de toegevoegde waarde van een kandidaat, medewerker of sollicitant.
Nadere informatieRondetafel gesprek met Generatie Y
Rondetafel gesprek met Generatie Y Over Intergenerationeel Samenwerken Verslag van 4 februari 2011 Aanwezig: Emma Bijloos, Caroline Kolk, Roy van Baarsen, Annemieke Roobeek, Astrid Elberg, Jeltsje Boersma
Nadere informatiePositieve verpleegkunde: op weg naar een bloeiende samenleving!
Van Kleef Lezing 10-12-2015 Spreker: Jan Walburg, Hoogleraar Positieve Psychologie, Universiteit van Twente Positieve verpleegkunde: op weg naar een bloeiende samenleving! Aan positieve psychologie kleeft
Nadere informatieCommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler
CommTalks 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen Concept & samenstelling Betteke van Ruler Interne communicatie moet anders Pieter van Gelder 104 Nederland en de manier waarop we zijn georganiseerd
Nadere informatieMANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 11
MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 11 Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R Doelen van deze module M Deze module gaat over: G het verband kunnen leggen tussen effectiviteit, creativiteit
Nadere informatieORGANISATIEDISSONANTIE
ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:
Nadere informatieGesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager
Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager 1 Executive Leadership Foundation - ELF 2005-2011 Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits netjes de bron wordt vermeld Lastige dingen
Nadere informatieFiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten
FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken
Nadere informatieCoachWijzer Houvast bij het vormgeven van effectieve begeleiding
Houvast bij het vormgeven van effectieve begeleiding Naam: Datum: Bert van Rossum 9 december 2013 Inhoudsopgave Inleiding... De uitslag van Bert van Rossum... Toelichting coach- en begeleidingsvoorkeur...
Nadere informatieLeertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan
Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken
Nadere informatieBusiness Plan. Organisatie: GIDSnetwerk Datum: 11.04.2014 Periode: 01/2014-12/2017
Business Plan Organisatie: GIDSnetwerk Datum: 11.04.2014 Periode: 01/2014-12/2017 Business Plan Agenda 1 Visie & Business Model 2 Strategie 3 Team & Organisatie 4 Implementatie 5 Financien 1. Visie & Business
Nadere informatieWerkgevers Ondernemers. In gesprek over de inhoud van het onderwijs
Werkgevers Ondernemers In gesprek over de inhoud van het onderwijs 1 Algemeen Doe mee en praat mee! Antwoord of reactie op deze vraag? Dé landelijke dialoog over ons onderwijs en de toekomst. Deel gedachten,
Nadere informatieDe motor van de lerende organisatie
De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn
Nadere informatieBelevingsgericht werken binnen ZorgSaam
Belevingsgericht werken binnen ZorgSaam Een introductie Belevingsgericht werken binnen ZorgSaam Belevingsgericht werken is het centraal stellen van de cliënt en er voor zorgen dat de cliënt zich begrepen
Nadere informatieDe magie van Florerend Verkennen Geknipt om te bouwen aan zelfsturing. Intro
De magie van Florerend Verkennen Geknipt om te bouwen aan zelfsturing Door Pepijn Happel Intro We zijn zo gewend te focussen op wat niet werkt, daarbij geholpen door traditionele probleemoplossende methoden,
Nadere informatieInterviewvragen DRIJFVEREN
Interviewvragen DRIJFVEREN Achter iemands persoonlijke intrinsieke motivatoren komen is niet makkelijk. Hoe geeft iemand op zijn eigen wijze uiting aan zijn drijfveren? De enige manier om hierachter te
Nadere informatieHoe ondernemend is jouw OR?
Hoe ondernemend is jouw OR? WORKSHOP OR IMPULSE 2015 WWW.OOSTERHOORNMZ.NL 1 Wensen bestuurder en OR Bestuurders krijgen graag input van de OR OR wil graag vroeg bij bepaalde onderwerpen worden betrokken
Nadere informatiePROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008
PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008 Deze profielschets is tot stand gekomen nadat de gemeenteraad uitgebreid heeft ingezet op het horen van meningen over het gewenste profiel van de
Nadere informatieSamen werken aan duurzaam succes
Samen werken aan duurzaam succes Evoluties op de arbeidsmarkt = + Verhoogde werk- en tijdsdruk + Complexiteit van taken en systemen + Veranderingen en vernieuwingen + Verhoogde eisen in kwaliteit + Langer
Nadere informatieOnline onderzoek Uw werknemers
Toelichting Online onderzoek In dit bestand vindt u een inspirerende voorbeeldvragenlijst voor een werknemertevredenheid onderzoek! De vragenlijst is bedoeld als hulpmiddel bij het opstellen van uw eigen
Nadere informatieDe workshop Coachend leidinggeven wordt incompany gegeven en op maat aangeboden.
Workshop Coachend leidinggeven Coachend leidinggeven, motiveren en inspireren Wil jij het optimale uit jouw medewerkers halen, dan moet je ze motiveren en inspireren. Naast hun leidinggevende ben je ook
Nadere informatie