De winst van verschillen

Transcriptie

1 De winst van verschillen Elke generatie staat weer anders in het leven en iedere generatie brengt zijn eigen kracht en verwachtingen mee. Organisaties met oog voor deze dynamiek weten het beste te halen uit alle medewerkers. Filosoof Socrates ( voor Christus) had geen goed woord over voor de generatie die na hem kwam. De jeugd van tegenwoordig houdt van luxe, heeft slechte manieren, veracht alle gezag, toont geen respect en praat wanneer ze zou moeten werken. Zo bezien is er niets nieuws onder de zon als er weer eens wordt gemopperd over jongeren. Terecht of niet; nieuwe generaties staan zeker vanuit het oogpunt van ouderen nu eenmaal anders in het leven dan de voorgaande. Dat was in de vijfde eeuw voor onze jaartelling zo en dat is in de 21ste eeuw niet anders. Alleen maken de huidige demografische ontwikkelingen het extra belangrijk om de verschillen tussen leeftijdsgroepen serieus te nemen. We zijn gewend geraakt dat elke nieuwe generatie groter in getal is dan de voorgaande. Maar nu doet zich de omgekeerde situatie voor. We zien dat de bevolking in de Westerse wereld niet meer uitdijt, maar juist krimpt. Het gevolg hiervan is dat jongeren schaarser worden. Door de uittocht van babyboomers zullen veel sectoren te maken krijgen met een krappe arbeidsmarkt. De Organisatie voor Strategisch Arbeidsmarktonderzoek (Tilburg University) verwacht dat de volgende trends groot effect zullen hebben op organisaties en hun werknemers. Er komt een structureel tekort aan medewerkers: ca in het jaar Er zal een kwalitatief gat ontstaan tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt. We worden steeds digitaler, veelzijdiger, flexibeler, maatschappelijk bewuster, en we blijven langer werken. Hoe we op deze veranderingen inspelen bepaalt ons succes als samenleving en uw organisatie. 01

2 Voortdurende vernieuwing Generaties hebben grote invloed op de werking van de samenleving. Ze volgen elkaar op en ze overlappen elkaar. De Franse filosoof Émile Littré ( ) is de uitvinder van de term generatie in zijn huidige betekenis: een groep mensen die rond hetzelfde jaar is geboren 1. Over het algemeen wordt gesproken van een nieuwe generatie om de vijftien jaar. Maar over de precieze afbakening van een generatie kunnen de meningen sterk verschillen omdat die afbakening vaak wordt opgehangen aan een ingrijpende gebeurtenis of breuk in de geschiedenis. Denk bijvoorbeeld aan het verschil tussen de vooroorlogse generatie en de babyboom-generatie. Volgens Littré voelen mensen in één generatie zich verbonden met elkaar omdat zij levensgeschiedenis delen en de tijdgeest op eenzelfde manier beleven. Organisatiepsycholoog Aart Bontekoning beschrijft in zijn boek Het Generatieraadsel hoe elke nieuwe generatie met vernieuwingen komt waar organisaties de vruchten van kunnen plukken. Hun innovatiekracht is namelijk niet eenmalig, maar vernieuwt zich steeds weer. Eerst als junior, dan als medior en ten slotte als leidinggevende of senior. Daarmee veroorzaken mensen een permanente sociale evolutie, die iedere levensfase opnieuw begint. Zo zorgt elke nieuwe generatie voor verandering van organisaties en werkwijzen. Door revitalisatie en innovatie. Elke generatie haar eigen manier van in het leven staan Elk individu is kind van zijn of haar tijd. Naast genen, bepaalt ook het tijdsgewricht hoe een persoon zich ontwikkelt. Elke generatie heeft zo zijn eigen kenmerken. Sociologen hebben Nederlandse generaties als volgt ingedeeld: - Vooroorlogse generatie (geboortejaren ) - Stille generatie ( ) - Protestgeneratie / babyboomers ( ) - Verloren generatie / generatie X ( ) - Pragmatische generatie ( ) - Grenzeloze generatie / generatie Y (vanaf 1986) Binnen de beroepsbevolking zijn nu vooral de laatste drie generaties vertegenwoordigd. De babyboomers gaan (binnenkort) met pensioen of waren al vervroegd uitgetreden. Ze hebben lange tijd de samenleving en organisaties vormgegeven; door de grote omvang drukken ze nog steeds een grote stempel. 1 Robert Wohl, The generation of 1914, pp ,

3 Deze babyboomgeneratie groeide op in relatieve economische voorspoed en bereikten een hoger opleidingspeil dan hun ouders. Dit uit zich in het werk dat ze doen (of hebben gedaan). Als senior medewerker voelen ze minder de behoefte zichzelf te bewijzen. Ze leveren kwaliteit en zijn gericht op kennis en ervaring. Babyboomers leggen minder de nadruk op presteren, maar willen wel zichzelf blijven ontwikkelen. Ze hebben een groot verantwoordelijkheidsgevoel ten aanzien van hun werk en organisatie. Mensen uit de generatie X zijn opgegroeid tijdens de recessie van de jaren tachtig, of maakten die aan den lijve mee bij hun intrede op de arbeidsmarkt. Door onzekerheid over hun kansen op een baan en hun carrièreverloop hebben X ers een nuchtere of pragmatische instelling. Ze nemen makkelijker hun loopbaan en leven in eigen hand. Daarbij hebben ze een sterke neiging tot relativeren. Op middelbare leeftijd maken ze de balans op; wat hebben ze tot nu toe bereikt en zijn ze daar tevreden mee? Hun innerlijke drijfveren spelen een grote rol. Zelfontplooiing staat centraal bij de pragmatische generatie. Zij groeiden op in de welvarende en stabiele jaren 90. Werk is belangrijk, maar levensgeluk nog belangrijker. Als opvolgers van de protestgeneratie (vaak hun ouders) kijken ze kritischer naar ideologieën. Ook de generatie Y geboren na 1985 kenmerkt zich door een individualistische en pragmatische instelling en niet zozeer ideologisch (zoals de protestgeneratie). Ze hechten aan openheid en samenwerking, maar zijn ook opportunistisch. Ze nemen makkelijk initiatief en hebben een meer internationale oriëntatie dan vorige generaties. Andere generatie, andere ontwikkelbehoeften De verschillen tussen generaties hebben invloed op talent- en leiderschapsontwikkeling binnen organisaties. Uitgangspunt bij ontwikkeling is enerzijds het individu en anderzijds de organisatiecontext. Als we het eerste uitgangspunt nemen, dan spelen generatie gerelateerde onderwerpen een belangrijke rol bij het vormgeven van de ontwikkeling. Voor de babyboomgeneratie is het bijvoorbeeld belangrijk om van toegevoegde waarde te blijven. Ook hebben zij een voorkeur voor on the job of een kleinschalige ontwikkelomgeving. Ze delen graag hun (levens)ervaring. Aandachtspunt is de belastbaarheid (is de combinatie van werk en ontwikkeling niet te intensief?). Generatie X heeft behoefte aan reflectie, koers bepalen en een bredere ontwikkeling dan alleen vakinhoudelijk. Ook is het belangrijk om een thema als verbinding (tussen bijvoorbeeld de pragmatische en Y generaties en de babyboomers) een centrale plek te geven. Dit hangt ook samen met de vaak leidinggevende, bepalende functies die deze generatie bekleedt. De pragmatische en Y generatie willen uitdagende opdrachten, ze willen variatie en complexiteit, grenzen opzoeken en verleggen. Daarbij willen ze veelvuldig en directe feedback. Tegelijkertijd is een veilige omgeving waar ze begrepen worden belangrijk en hechten ze aan een goede work-life balance 2. 2 C. Van Werkum en J. van de Breevaart, levensfase bewust beleid en de psychologie van leeftijdsfasen, Gids voor Personeelsmanagement,

4 In organisaties is de pragmatische generatie vooral gericht op het versnellen van leeren besluitvormingsprocessen, het bouwen van (kennis)netwerken en het informaliseren. Tot een aantal jaar geleden voelden deze generatie zich in veel bedrijven nogal geremd door de oudere generaties. Als nieuwe generatie medioren nog jong maar met al enige ervaring lijken ze nu te willen doorpakken, ze zijn de trage besluitvorming en het trage leren zat. Generatie Y hecht aan flexibiliteit en een goede werksfeer waarin zij zichzelf kunnen ontwikkelen. Op de werkvloer willen ze meteen meedoen, serieus genomen worden en toegevoegde waarde leveren. De generatiekloof overbruggen Dat meerdere generaties naar volle vermogen bijdragen aan de doelen van een organisatie is geen vanzelfsprekendheid. Hoewel de ene generatie uit de andere voortkomt en ze afhankelijk van elkaar zijn, wil dat nog niet zeggen dat ze altijd dezelfde doelen hebben en dromen delen. Inzichten, competenties en prioriteiten verschillen ook nog eens per levensfase. Daar bovenop zadelen de huidige demografische ontwikkelingen werkgevers op met extra uitdagingen. Zij stellen zich de vraag: hoe moeten we ons op de arbeidsmarkt positioneren om voor meerdere leeftijdsgroepen aantrekkelijk te blijven? Hoe voorkomen we een generatiekloof binnen onze organisatie? Terwijl jongeren instromen en hun specifieke eisen stellen, wil je immers ook oudere werknemers aan de organisatie binden. Werkgevers vragen zich af wat er nodig is om het talent van iedere generatie optimaal te benutten. Hoe zorgen we dat generaties optimaal met elkaar samenwerken? Hoe kunnen oudere werknemers de jongere werknemers het beste begeleiden? En wat betekent dit voor leiderschap op de werkvloer? Een praktisch voorbeeld is dat uit onderzoek blijkt dat generatie Y bijvoorbeeld direct verantwoordelijk werk en veel kansen tot ontwikkelingen verwacht. Omdat dit (lang niet altijd) niet strookt met de realiteit willen zij maar een paar jaar hun baan behouden 3. De antwoorden op bovenstaande thema s vraagt van organisaties zich te verdiepen in wat elke generatie beweegt. Het gaat er hierbij niet zozeer om het beheersen van de dynamiek tussen verschillende groepen, maar om de vaardigheden van generaties in te zetten voor persoonlijke ontwikkeling en ontwikkeling van de organisatie. 3 Ashridge Business School, Culture Shock, Generation Y and their managers around the world, Onderzoek

5 Generatieontwikkeling met oog voor het individu In de visie van ORMIT is het essentieel voor organisaties om bewuster en effectiever om te gaan met overeenkomsten én verschillen tussen generaties. Alleen zo kun je het potentieel van jongeren en ouderen optimaal benutten. ORMIT gelooft niet in generatiemanagement maar wel in generatieontwikkeling. In onze ervaring leidt aandacht voor generatieontwikkeling in veel gevallen tot wederzijds begrip en betere samenwerking. Mensen zijn in de eerste plaats individu en dan pas lid van een generatie; nadenken over leeftijdsgroepen mag niet leiden tot generalisatie. Dan doe je tekort aan de eigenheid van mensen. In onze aanpak koppelen wij nadenken over generaties aan echte aandacht voor het individu. Zowel de praktijk als diverse onderzoeken 4 wijzen uit dat investeren in kennis en vaardigheden van individuen door alle generaties heen, leidt tot duurzame resultaten. Hoogwaardig leiderschap speelt hierbij een belangrijke rol. 4 Onder andere: Simon Biggs, Thinking about generations: Conceptual positions and policy implications, Journal of Social Issues, 63 (4): ,

6 Persoonlijk leiderschap voor alle generaties Generatieontwikkeling kan enorm bijdragen aan de groei en bloei van organisaties en de ontwikkeling van medewerkers 5. Gezien de verwachte krapte op de arbeidsmarkt in de komende jaren is het meer dan ooit belangrijk voor organisaties om onderscheidend te zijn. Om dat te bereiken moeten medewerkers uit alle generaties in een omgeving kunnen werken waarin zij zich geïnspireerd, uitgedaagd en erkend voelen. Een omgeving waarin zij de kans krijgen om het beste uit zichzelf te halen en dit in te zetten voor de organisatie. Dit vraagt om managers die zich hier bewust van zijn. Hoogwaardig leiderschap is onontbeerlijk voor effectieve generatieontwikkeling. Het vraagt van leidinggevenden een open geest en bewuste aandacht voor de eigenheid en kwaliteiten van zowel generaties als individuen. Dit stelt hoge eisen aan hun persoonlijk leiderschap. Een goede leider in spe leert zichzelf en anderen te begrijpen. Hij of zij kijkt verder dan de eigen generatie. Het vraagt een zekere nieuwsgierigheid naar hoe mensen met een andere leeftijd in elkaar zitten en de wens te ontdekken welke talenten en behoeften zij hebben. Ook bij het inrichten van leiderschaps- en talentontwikkeling is het belangrijk om de voorkeuren van de verschillende generaties mee te nemen. Alleen op die manier vallen forse leeftijdsverschillen te overbruggen en te benutten voor individu en organisatie. ORMIT heeft ruimte praktijkervaring vertaald in speciale programma s om organisaties hierbij te helpen. 5 Amanda Grenier, Crossing age and generational boundaries: Exploring intergenerational research encounters, Journal of Social Issues 63 (4): , Meer informatie vindt u op of neem contact met ons op via