Doel en effect van een doelstelling

Transcriptie

1 Doel en effect van een doelstelling Sturing in doelstellingen onderdelen & accessoires in de relatie auto-importeur/dealerbedrijf De relatie tussen auto-importeur en dealer vraagt steeds meer aandacht. Afnemende autoverkopen (in 2001 een daling van ruim 11%) en lagere marges leiden tot grote druk om goede resultaten te behalen. s professionaliseren en worden voor een groot deel van hun dienstverlening minder afhankelijk van de importeur. De vraag rijst hoe de relatie tussen importeur en dealer in de toekomst vorm moet krijgen. Ook voor een merk als Škoda, dat wel in staat blijkt tegen de stroom in te groeien (in 2001 werd een groei van 45% van de autoverkopen gerealiseerd), moet de relatie tussen dealer en importeur heroverwogen worden. Doordat de marges op nieuwe auto s steeds meer onder druk staan, wordt er over het algemeen meer aandacht gegeven aan de verkoop van onderdelen & accessoires in de automotive-keten. Tot nu toe vormde deze verkoop bij veel auto-importeurs -en haar dealerbedrijven- een onderdeel van het totale Aftersales -traject, terwijl de verschillende Sales-afdelingen zich concentreerden op het verkopen van nieuwe auto s. Pon Mobiel B.V. te Leusden, importeur van Škoda personenauto s, onderdelen & accessoires, heeft afstand genomen van het verschil in benadering van bovenstaande elementen (en daarmee organisatorisch in grote lijnen van het begrip Aftersales ) om de volgende redenen: 1. alle producten behoeven aandacht vanuit een Sales-perspectief 2. de distributieketen is identiek voor zowel auto s als onderdelen en accessoires en de ondersteuning van deze keten moet voorop staan 3. de Salesorganisatie is effectiever als er dealergericht in plaats van productgericht wordt gewerkt Professionalisering door informatie Voor een auto-importeur is het belangrijk om een goede dienstverlening aan te bieden naar de volgende schakel in de distributieketen, de dealer, teneinde toegevoegde waarde te realiseren. De explosieve groei van het merk Škoda was voor Pon Mobiel aanleiding om te onderzoeken hoe deze ondersteuning richting haar dealernetwerk het beste kan worden ingevuld. Het gemeenschappelijk belang van een autoimporteur en -dealer is het maximaliseren van de omzet/winst en/of het marktaandeel in alle productgroepen. De importeur kan daarbij de benodigde producten leveren, maar daarnaast de dealer voorzien van de juiste informatie en realistische doelstellingen. Professionalisering vormt bij het laatste het sleutelwoord. Op basis van de juiste informatie kan de dealer zijn organisatie beter inrichten en zijn eigen prestaties beoordelen. Doelstellingen voor de omzet in onderdelen en accessoires helpen beide schakels in de keten om hun activiteiten op elkaar af te stemmen zodat de doelstellingen ook daadwerkelijk behaald kunnen worden. Pon Mobiel heeft er door de implementatie van SAP als ERP-systeem voor gezorgd dat er een schat aan informatie loskwam over de omzet in onderdelen & accessoires. De vraag rijst vervolgens welke informatie waarvoor moet worden gebruikt en welke informatie relevant is of relevant gemaakt dient te worden. De strekking van het onderzoek was te inventariseren hoe een doelstellingen-systeem Moet ik daar ook nog op letten? Het is bekend: een bedrijf dat hard groeit door zeer sterk stijgende verkopen, moet ervoor waken om die groei ook in de toekomst vast te kunnen houden. Anders geldt de wet van de remmende voorsprong. Dit geldt ook voor de Nederlandse Škoda-organisatie. Aan het woord is Operationeel Manager Wim Opmeer van Pon Mobiel B.V.: waar een gemiddelde Škoda-dealer in 1998 nog 30 auto s per jaar verkocht, is dat aantal inmiddels opgelopen tot ruim 150 stuks per jaar. Uiteraard brengt dat de nodige veranderingen met zich mee. Een dealer heeft het al druk genoeg met het organiseren en inrichten van z n eigen organisatie. Daarnaast komt de importeur ook nog eens met allerlei wensen, bijvoorbeeld over de te realiseren omzet in onderdelen & accessoires, waar hij dan ook nog eens op wordt afgerekend. Logisch dat dealers dit niet altijd goed kunnen volgen. Toch is het zaak om juist de professionalisering tussen de schakels in de distributieketen op een steeds hoger niveau te brengen, zeker omdat we verwachten dat het merk ook de komende jaren nog sterk zal blijven groeien. Ook in de toekomst willen we onze dealers en uiteindelijk de consumenten bedienen met goede informatiestromen, zodat de totale Škoda-organisatie in Nederland een goed geoliede organisatie blijft! /5

2 voor de omzet in onderdelen & accessoires daadwerkelijk kan bijdragen tot een hogere omzet in deze twee productgroepen. De uitkomst van dit onderzoek zou moeten resulteren in een verdergaande professionalisering van de relatie tussen de schakels in de distributieketen. Benadering en berekening Om de verkoop van onderdelen & accessoires door autodealers te stimuleren, wordt door de auto-importeurs vaak gebruik gemaakt van doelstellingen. Evenals voor de verkoop van auto s, wordt aan het begin van het jaar een doelstelling gepresenteerd richting de dealers, die aangeeft wat van hen verwacht wordt op het gebied van de omzet in onderdelen & accessoires. Deze doelstellingen zijn veelal gerelateerd aan (ervarings) cijfers uit de praktijk. Zo is de totale omzet (doelstelling) in accessoires van een dealer meestal gebaseerd op een gemiddeld bedrag aan accessoires per auto dat redelijkerwijs kan worden verkocht in Nederland. Eveneens is de totale omzet in onderdelen gerelateerd aan een bedrag per auto (eventueel per model of type) dat gemiddeld per jaar aan onderhoudskosten wordt besteed. De verkoop van onderdelen & accessoires vraagt voor beide respectievelijke productgroepen om een andere marketingstrategie: de verkoop van accessoires zal veel meer gericht moeten zijn op een pushstrategie, d.w.z.: een verkoper zal zijn best moeten doen om accessoires te verkopen, de klant vraagt er vaak niet vanzelf om. Dit geldt dus ook voor een importeur: de vraag moet deels zelf gecreëerd en gestuurd worden. Voor onderdelen geldt een iets ander verhaal: onderhoud aan een auto is nog steeds nodig (zelfs bij de tegenwoordig gebruikelijke Verlengde Onderhouds Intervallen) en ook reparaties (waarbij onderdelen gebruikt worden) zijn nog steeds niet te vermijden en zullen ook in de toekomst niet verdwijnen. De vraag naar onderdelen ontstaat vanzelf. Toch is een kleine nuancering hier op z n plaats: veel onderdelen zijn op iedere hoek van de straat te koop Onderdelen: de consument vraagt, de dealer vraagt, de importeur levert, de zgn. pull-strategie (evenals het grootste deel accessoires trouwens) en het is daarom niet zo dat de verkoop van onderdelen door een dealer vanzelf gaat, ook hier is sturing nog steeds nodig! Vooral voor een importeur is het daarom dan ook de vraag hoe er voor gezorgd kan worden dat de omzet in onderdelen & accessoires gemaximaliseerd kan worden. Doelstellingen kunnen hier in ieder geval een positieve bijdrage aan leveren, doordat zij er Accessoires: de importeur drukt de accessoires door het distributiekanaal, de zgn. pushstrategie Het verschil in benadering van de marketingstrategie voor onderdelen en accessoires voor zorgen dat de hele distributieketen op het realiseren van dezelfde resultaten is gefocust. Motivatie en loyaliteit Het klassieke beeld van doelstellingen is vaak gebaseerd op het uitgangspunt zoals Douglas McGregor dat eens formuleerde: de mens is in wezen lui en moet beloond worden voor prestaties en gestraft voor wanprestaties. Aangezien de relatie tussen importeur en dealer niet gebaseerd is op een dergelijke hiërarchische verhouding, is deze invalshoek niet geschikt. We zijn daarom op zoek gegaan naar een andere invalshoek om prestaties te verbeteren en kwamen daarbij uit op de methode Prestatiesturing. Deze methode wordt gekenmerkt door de volgende twee factoren: Extrinsieke motivatie (belonen of straffen, zie McGregor) Intrinsieke motivatie (denken vanuit de mens, trots zijn op het behalen van doelen, betrokkenheid, aanzien) Vooral deze laatste component neemt tegenwoordig een niet te onderschatten plaats in bij het hanteren van prestatiesturing. Bij effectieve prestatiesturing draait het om motivatie en loyaliteit. Loyaliteit is van wezenlijk /5

3 belang in een situatie waar twee partijen samenwerken en waar veel alternatieven voorhanden zijn voor één van beide partijen. Daarvan is sprake in een importeur-dealer relatie op het gebied van onderdelen & accessoires. Loyaliteit moet daarnaast groeien, en dient als basis voor een langdurige (zakelijke) relatie. Zeker in de relatie tussen een auto-importeur en dealer speelt loyaliteit een belangrijke rol. Immers, een importeur steekt veel tijd, energie en geld in het aanbieden van een compleet pakket richting haar dealers. Marktbewerking, landelijke communicatie en een centraal computersysteem waar alle dealers op zijn aangesloten zijn hiervan enkele simpele voorbeelden. Beide partners, zowel de dealer als de importeur, dienen zich binnen deze relatie loyaal op te stellen. En loyaliteit ontstaat mede door motivatie, waarbij motivatie in principe gebaseerd is op de volgende vier factoren: 1. De behoefte om iets te presteren (waarom zou iemand iets willen bereiken) 2. De manier waarop dit gerealiseerd wordt (hoe aansturen) 3. De invloed van de omgeving (verkrijgbaarheid van alternatieven) 4. Het competentiegevoel (doelen halen is een spel, de doelbehaler is de belangrijkste speler) Fabrikant Fabrikant Externe leveranciers Het theoretische automotive-distributiedigram Externe leveranciers Het werkelijke automotive-distributiedigram De belangrijkste eisen die aan een goed doelstellingensysteem gesteld moeten worden zijn dus een combinatie van een geldelijke beloning en het bieden van competitiegevoel. Alternatieven De nadruk op loyaliteit van de schakels in de distributieketen veronderstelt dat er alternatieven voorhanden zijn. Wanneer de verschillende distributie-mogelijkheden in de automotive-keten onder de loep worden genomen, vallen een aantal zaken op. Het uitgangspunt is dat de dealer al zijn benodigde artikelen bij een auto-importeur inkoopt, zoals in het theoretische automotive-distributiediagram is te zien (zie afbeelding). De fabrikant vervult in deze situatie de leveranciersfunctie voor de importeur, en die zorgt er op zijn beurt weer voor dat de dealer voorzien wordt van producten, die vervolgens de eindgebruiker, de consument kan helpen. Het assortiment van een importeur zal zodanig moeten zijn dat een dealer geen redenen heeft om elders in te kopen. Wanneer echter naar de werkelijke situatie wordt gekeken in de automotive-keten, dan valt op dat er voor zowel de dealer als de consument behoorlijk wat alternatieven bestaan in de vorm van externe leveranciers, waar diverse artikelen (zowel onderdelen als accessoires) te halen zijn. Het werkelijke automotive-distributiediagram (zie figuur) laat dit goed zien. Heel veel aanbieders storten zich tegenwoordig op de markt van trekhaken, radio s, maar ook van oliefilters, bougies en dergelijke. Daarmee is aangetoond dat voor het realiseren van een hoge omzet in de keten importeur-dealer het erg belangrijk is dat een importeur er voor zorgt dat een dealer, ondanks de alternatieven, zijn artikelen bij de importeur aanschaft. Eén van de hulpmiddelen daarbij is een doelstellingensysteem. Simpel, of toch niet? In de praktijk blijkt er nogal verschillend gedacht te worden over de wijze waarop de dealers gemotiveerd en geïnstrueerd moeten worden door de importeurs tot het behalen van een hoge omzet in onderdelen en accessoires. Het uitgevoerde onderzoek in opdracht van Pon Mobiel wees aan dat er tot op heden veel verschillende methoden in automotive-land gehanteerd worden. Het onderzoek heeft plaats gevonden onder een viertal uiteenlopende auto-importeurs /5

4 Allereerst zien we een doelstellingsmethode bij een importeur van auto s van een Duits merk, waarbij de methode sterk gebaseerd is op het periodiek geven van zeer veel informatie aan de dealers over behaalde omzetten. Tot op detailniveau wordt op papier gezet wat de laatste resultaten zijn per dealer, maar er staat (gedeeltelijk) geen bonus tegenover goede prestaties. We zien dat deze methode dus slechts gedeeltelijk voldoet aan de norm die de methode Prestatiesturing stelt aan een goed doelstellingensysteem. Zeker als gekeken wordt naar de tijdsdruk die bij iedere dealer aanwezig is, is het maar de vraag of een dealer ook maar iets doet met al de informatie die hem geboden wordt. Een andere aanpak laat een Nederlandse importeur van een Zuid-Europees merk zien: de presentatie van de doelstellingen vindt zeer gedetailleerd plaats: er wordt veel info gegeven over de hoogte en samenstelling van de verschillende doelstellingen. Er is veel duidelijkheid voor de dealers, ze weten waar ze aan toe zijn de komende periode. Ook wordt de dealers de mogelijkheid gegeven om te reageren op de gepresenteerde doelstellingen. Voor de duidelijkheid: de samenstelling van de doelstellingen wordt bij deze importeur weergegeven in verschillende productgroepen (bijv. radio s, trekhaken, filters, uitlaten), waarop de komende periode ook aansturing plaatsvindt. Ook wordt een bonus uitgekeerd wanneer doelstellingen worden behaald. Een Nederlandse importeur van een Japans merk heeft een geheel andere visie op een goed werkend doelstellingensysteem voor onderdelen & accessoires: wanneer een importeur alles kan leveren waar behoefte aan is bij de dealer (en de consument), dan wordt er op die manier automatisch voor gezorgd dat het loyaliteitsgehalte van de dealer zo hoog mogelijk is. Hierdoor zal een dealer geen behoefte hebben om vreemd in te kopen. Het doel bij deze importeur is dan ook om een servicegraad van minimaal 99% voor de levering van onderdelen & accessoires te hanteren richting de dealers. Tevens is het doelstellingensysteem dat gehanteerd wordt door deze importeur tot op detailniveau uitgewerkt. Hierdoor is het systeem wel behoorlijk complex te noemen, maar wellicht past dit bij de bekende Japanse punctualiteit. Tenslotte is de methode onderzocht zoals die door de Škoda-fabriek in Tsjechië richting haar (Tsjechische) dealers wordt gehanteerd. Opvallend hierbij is dat er een soort benchmarking-methode wordt gebruikt: met behulp van de prestaties van de beste dealers worden de overige dealers aangezet tot een betere prestatie. Hierbij speelt macht en aanzien een erg belangrijke rol. Dit verschijnsel is te herleiden op de cultuur die over het algemeen heerst in Tsjechië: er is vaak nog sprake van een hiërarchisch ingestelde bedrijfsvoering, waarbij macht en aanzien voorop staan. Terugkoppeling en beloning worden bij deze manier ook gedaan, en wel op basis van de omzet in verschillende productgroepen Doelstellingsmethoden Onderdelen & Accessoires Automotive-keten Methode Kenmerken Achtergrond Terugkoppeling Samenwerking Logistiek / levering Benchmarking Grote hoeveelheden informatie, geen bonus, complexe systematiek Duidelijke opbouw & overeenstemming over doelen, bonusuitkering Alles kunnen leveren = superloyaliteit en hoogst mogelijke omzet & winst Vergelijken met anderen, prestatie van de beste is doel voor overigen. Heroverweging relatie Oud, log, bestaand systeem Commitment tussen doelbepaler en doelbehaler Japans, punctueel Hiërarchisch, opzien tegen anderen (Tsjechisch) Bovenstaande methoden zijn allemaal gebaseerd op verschillende uitgangsposities, variërend van het geven van (veel) informatie en geen bonus tot het simpelweg bereiken van een hoge loyaliteit door alles te kunnen leveren. Al met al hebben deze verschillende onderzochte methoden bijgedragen tot een herontwerp voor het hanteren van doelstellingen voor onderdelen & accessoires voor het merk Škoda in Nederland. Er is begin 2001 gekozen voor een methode om de dealers van gerichte, overzichtelijke informatie te voorzien met betrekking tot de doelstellingen. Al /5

5 bij de presentatie van de doelstellingen wordt gezocht naar commitment. Tevens is gedurende het jaar 2001 maandelijks een beknopt overzicht (1 A4-tje!) verstuurd naar al de Nederlandse Škoda-dealers om hen op de hoogte te houden van recente ontwikkelingen m.b.t. hun omzet in onderdelen & accessoires. In 2002 zal deze methode verder verfijnd worden door daarnaast (wekelijks) in verschillende productgroepen aan te sturen, zodat periodiek kan worden geconcludeerd of een dealer goed dan wel slecht presteert t.o.v. het landelijk gemiddelde in iedere afzonderlijke productgroep. Uiteraard wordt ook een bonus uitgekeerd wanneer een doelstelling wordt behaald. Zo wordt min of meer voldaan aan de eisen die aan het begin van dit artikel gesteld zijn aan een goed doelstellingensysteem, namelijk een combinatie van een geldelijke beloning en het bieden van competitiegevoel (intrinsieke motivatie). Hierdoor is grotendeels meegegaan met de stelling het gaat om het spel en niet om de knikkers, dat als subtitel van het uitgevoerde onderzoek gold. Uiteindelijk is het niet het belangrijkste dat een dealer aangestuurd wordt door middel van het geven van een beloning bij het behalen van doelstellingen. Het gaat er om dat de dealer gemotiveerd wordt en zich loyaal opstelt tegenover een importeur (lees: zoveel mogelijk bij de importeur koopt) om zodoende gezamenlijk met de importeur bepaalde doelen te behalen. Deze handelswijze zorgt ervoor dat de relaties in de automotive-keten verder versterkt worden. Drs. Ing. Erik Meems is Product Manager Onderdelen & Accessoires bij Pon Mobiel B.V. te Leusden en in die functie mede verantwoordelijk voor de omzet in deze productgroepen. Dr. Jan Riezebos is universitair docent Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit te Groningen Reacties kunt u sturen naar erik.meems@ponmobiel.nl of j.riezebos@bdk.rug.nl /5