Doelen in de relatie tussen autodealer en importeur

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Doelen in de relatie tussen autodealer en importeur"

Transcriptie

1 Doelen in de relatie tussen autodealer en importeur Formulering doelstellingen onderdelen & accessoires en sturing in de relatie autodealer/importeur KORTOM De relatie tussen importeur en autodealer is aan het veranderen. Onder druk van afnemende autoverkopen (in 2001 een daling van ruim 11%) en lagere marges willen de participanten in de keten toch goede resultaten behalen. s worden voor een groot deel van hun dienstverlening minder afhankelijk van de importeur, zeker op het gebied van onderdelen en accessoires. De vraag rijst hoe de relatie tussen importeur en dealer in de toekomst vorm moet krijgen en welke opstelling de importeur daarbij moet kiezen. De service die de dealer krijgt zal zich doorvertalen naar een beter functioneren van de keten en daarmee de belangen van het merk dienen en de service naar de klant verhogen. Dit artikel beschrijft het nut van doelsturing in het nieuw vormgeven van de samenwerkingsrelaties in deze supply chain. Het merk Škoda blijkt tot nu toe in staat tegen de stroom in te groeien (in 2001 werd een groei van 45% van de autoverkopen gerealiseerd). Toch zal ook zij bij het vormgeven van deze groei de relatie tussen dealer en importeur moeten heroverwegen, omdat de andere ontwikkelingen die leiden tot een herziening van deze relatie ook aan hen niet voorbijgaan. Als de marges op nieuwe auto s onder druk staan, zal in de automotive keten de omzet en winst gehaald moeten worden uit de verkoop van onderdelen & accessoires. Veel auto-importeurs beschouwen dit een onderdeel van het totale Aftersales -traject, waar de Sales-afdeling zich niet op concentreert. Die is er primair voor het verkopen van nieuwe auto s. Pon Mobiel B.V. te Leusden, importeur van Škoda personenauto s, onderdelen & accessoires, heeft afstand genomen van het verschil tussen Sales en Aftersales om de volgende redenen: 1. alle producten behoeven aandacht vanuit een Sales-perspectief 2. de participanten in de distributieketen zijn gelijk, of het nu om auto s, onderdelen of accessoires gaat, en de ondersteuning van deze keten moet voorop staan 3. de Salesorganisatie is effectiever als er dealergericht in plaats van productgericht wordt gewerkt Professionalisering door informatie De bestaansreden voor een autoimporteur in een veranderende relatie tussen importeur en dealer op het gebied van onderdelen en accessoires ligt in het realiseren van toegevoegde waarde. Het bieden van een goede dienstverlening naar de volgende schakel in de distributieketen, de dealer, is daarbij het belangrijkste instrument. De explosieve groei van het merk Škoda was voor Pon Mobiel aanleiding om te onderzoeken hoe deze ondersteuning richting haar dealernetwerk het beste kon worden ingevuld. Startpunt van de analyse is het benoemen van het gezamenlijk belang van de participanten in de keten. Auto-importeur en -dealer Moet ik daar ook nog op letten? Een dealer heeft het druk met het organiseren en inrichten van z n eigen organisatie als er sprake is van een sterke omzetgroei. Als de importeur ook nog eens aankomt met allerlei wensen, bijvoorbeeld over de te realiseren omzet in onderdelen & accessoires, waar hij de dealer dan ook nog eens op afrekent, dan is het logisch dat dealers dit niet altijd goed kunnen volgen. Toch is het zaak om juist de professionalisering tussen de schakels in de distributieketen op een steeds hoger niveau te brengen, zeker omdat we verwachten dat het merk Škoda ook de komende jaren nog sterk zal blijven groeien. Aan het woord is de Operationeel Manager van Pon Mobiel B.V., de Nederlandse Škoda-importeur: Waar een gemiddelde Škoda-dealer in 1998 nog 30 auto s per jaar verkocht, is dat aantal inmiddels opgelopen tot ruim 150 stuks per jaar. Uiteraard brengt dat de nodige veranderingen met zich mee voor de vormgeving van de relatie tussen dealer en importeur. Ook in de toekomst willen we onze dealers en uiteindelijk de consumenten bedienen met goede informatiestromen, zodat de totale Škoda-organisatie in Nederland een goed geoliede organisatie blijft! 1/7

2 willen beide komen tot het maximaliseren van de omzet/winst en/of het marktaandeel in alle productgroepen. De importeur kan daarbij de benodigde producten en service leveren, maar daarnaast de dealer voorzien van de juiste informatie en helpen om de juiste prioriteiten te stellen in de zin van realistische doelstellingen. De dealer wenst zich te kunnen richten op zijn kerntaak in plaats van zelf een eigen leveranciersselectie uit te voeren en bijbehorend distributiekanaal op te zetten. Professionalisering vormt derhalve het sleutelwoord. Daarvoor heeft de dealer wel de juiste informatie nodig over gerealiseerde prestaties, zodat hij zijn organisatie beter kan inrichten en de eigen prestaties kan beoordelen. Doelstellingen voor de omzet in onderdelen en accessoires werken twee kanten op. Ze helpen beide schakels in de keten om hun activiteiten op elkaar af te stemmen zodat de doelstellingen ook daadwerkelijk behaald kunnen worden. Daarmee is de klant uiteindelijk geholpen, doordat de gewenste producten enerzijds tijdig beschikbaar zijn, terwijl er in de keten niet onnodig veel kosten worden gemaakt. De implementatie van een ERP-systeem bij Pon Mobiel heeft een schat aan informatie opgeleverd over de omzet in onderdelen & accessoires. De vraag rees vervolgens of deze informatie aangewend kan worden om te komen tot een beter functionerende keten. Een van de mogelijkheden daartoe betrof het introduceren van een doelstellingensysteem voor de omzet in onderdelen & accessoires. Er is geïnventariseerd hoe zo n systeem daadwerkelijk kan bijdragen tot een professionalisering van de relatie tussen de schakels in de supply chain (zie Meems en Riezebos, 2002). Benadering en berekening Auto-importeurs maken vaak gebruik van doelstellingen voor de dealers om de verkoop van auto s en onderdelen & accessoires te beïnvloeden. Doorgaans wordt aan het begin van het jaar een doelstelling gepresenteerd richting de dealers, die aangeeft wat van hen verwacht wordt op het gebied van de omzet. Voor onderdelen & accessoires zijn deze doelstellingen veelal gerelateerd aan (ervarings)cijfers uit de praktijk. Zo kan de doelstelling voor de omzet in accessoires voor een bepaalde dealer bijvoorbeeld gebaseerd zijn op een gemiddeld bedrag aan accessoires per auto dat redelijkerwijs kan worden verkocht in Nederland. Het ten doel gestelde aantal verkopen door deze dealer levert dan de afgeleide doelstelling voor omzet in accessoires. Op vergelijkbare wijze is de omzet in onderdelen doorgaans gerelateerd aan het aantal auto s dat men heeft verkocht maal een gemiddeld bedrag aan jaarlijkse onderhoudsuitgaven per auto (eventueel per model of type). Onderdelen en accessoires zijn verschillende productgroepen die om een andere marketingstrategie vragen, zoals blijkt uit Figuur 1. creëren creëren Onderdelen: de consument vraagt, de dealer vraagt, de importeur levert, de zgn. pull-strategie Marktstrategie pull: gericht op beïnvloeden consument om trouw te blijven aan merk (garantie, imago, consumentenacties, etc) Accessoires: de importeur drukt de accessoires door het distributiekanaal, de zgn. push-strategie Marktstrategie push: gericht op beïnvloeden dealer om producten onder aandacht te brengen bij consument (bonussen, kortingen, ondersteuning, etc) Figuur 1 Het verschil in benadering van de marketingstrategie voor onderdelen en accessoiresde verkoop van accessoires zal veel meer gericht moeten zijn op een push-strategie, 2/7

3 d.w.z.: een verkoper zal zijn best moeten doen om accessoires te verkopen, de klant vraagt er vaak niet uit zichzelf om. Dit heeft gevolgen voor het gedrag van een importeur: de aan accessoires bij zowel dealer als klant moet deels zelf gecreëerd en gestuurd worden. Voor onderdelen geldt een iets ander verhaal: onderhoud aan een auto is nog steeds nodig (zelfs bij de tegenwoordig gebruikelijke verlengde onderhouds intervallen) en ook reparaties (waarbij onderdelen gebruikt worden) zijn nog steeds niet te vermijden en zullen ook in de toekomst niet verdwijnen. De vraag naar onderdelen ontstaat bij de consument (pull). Er lijkt dus weinig reden te zijn tot het actief beïnvloeden van de dealer door de importeur. Toch is een kleine nuancering hier op z n plaats: veel onderdelen zijn op iedere hoek van de straat te koop (evenals het grootste deel accessoires trouwens) en het is daarom niet zo dat de verkoop van onderdelen door een dealer vanzelf gaat: ook hier is sturing nodig! Voor een importeur is het de vraag hoe er voor gezorgd kan worden dat de omzet in onderdelen & accessoires gemaximaliseerd kan worden. Doelstellingen kunnen hier in ieder geval een positieve bijdrage aan leveren, doordat zij er voor zorgen dat de hele distributieketen op het realiseren van dezelfde resultaten is gefocust. Motivatie en loyaliteit Het klassieke beeld van doelstellingen is vaak gebaseerd op het uitgangspunt zoals McGregor (1960: pagina 18) dat eens formuleerde als theorie X: The average human being has an inherent dislike of work and will avoid it if he can. Because of this human characteristic of dislike of work, most people must be coerced, controlled, directed, threatened, with punishment to get them to put forth adequate effort toward the achievement of organizational objectives. The average human being prefers to be directed, wishes to avoid responsibility, has relatively little ambition, wants security above all. Doelstellingen worden dan geacht te functioneren als drijfveer voor het in beweging krijgen van mensen die geneigd zijn tot niets doen. Aangezien de relatie tussen importeur en dealer niet gebaseerd is op een dergelijke hiërarchische verhouding en geen van beide geneigd zal zijn tot niets doen, is deze invalshoek niet geschikt. We zijn daarom op zoek gegaan naar een andere invalshoek om prestaties te verbeteren en hebben daarbij gebruik gemaakt van het model van Croonen en Oud (1996), die aandacht geven aan beschikbare faciliteiten om doelen te behalen en aan potentialen, d.w.z. aangeboden ondersteuning om doelen te bereiken. Samen leiden deze twee factoren tot motivatie en loyaliteit tussen beide schakels, waarmee het bereiken van de gewenste prestaties wordt bespoedigd. 3/7

4 1 Visie en strategie uitstippelen Succesfactoren 2 Verbetermogelijkheden inventariseren Verbeteropties 3 Managementafspraken maken Doelstellingen 4 Processen verbeteren Prestaties 5 Feedback en incentives geven Motivatie Figuur 2 Methode prestatiesturing Dit model van Croonen en Oud is uitgewerkt in de vijf stappen methode Prestatiesturing (zie Figuur 2), die zowel aandacht besteedt aan Extrinsieke motivatie (belonen of straffen, zie McGregor) als aan Intrinsieke motivatie (denken vanuit de mens, trots zijn op het behalen van doelen, betrokkenheid, aanzien). Vooral deze laatste component neemt tegenwoordig een niet te onderschatten plaats in bij het hanteren van prestatiesturing. Bij effectieve prestatiesturing draait het om motivatie en loyaliteit. Loyaliteit is van wezenlijk belang in een situatie waar twee partijen samenwerken en waar veel alternatieven voorhanden zijn voor één van beide partijen. Daarvan is sprake in een importeur-dealer relatie op het gebied van onderdelen & accessoires. Loyaliteit moet daarnaast groeien, en dient als basis voor een langdurige (zakelijke) relatie. Zeker in de relatie tussen een auto-importeur en dealer speelt loyaliteit een belangrijke rol. Immers, een importeur steekt veel tijd, energie en geld in het aanbieden van een compleet pakket richting haar dealers. Marktbewerking, landelijke communicatie en een centraal computersysteem waar alle dealers op zijn aangesloten zijn hiervan enkele simpele voorbeelden. Beide partners, zowel de dealer als de importeur, hebben er belang bij zich binnen deze relatie loyaal op te stellen. Loyaliteit ontstaat mede door motivatie. Motivatie is in principe gebaseerd op de volgende vier factoren: 1. De om iets te presteren (waarom zou iemand iets willen bereiken) 2. De manier waarop dit gerealiseerd wordt (hoe aansturen) 3. De invloed van de omgeving (verkrijgbaarheid van alternatieven) 4. Het competentiegevoel (doelen halen is een spel, de doelbehaler is de belangrijkste speler) De belangrijkste eisen die aan een goed doelstellingensysteem gesteld moeten worden zijn dus een combinatie van een financiële beloning en het bieden van competitiegevoel. Alternatieven De nadruk op loyaliteit van de schakels in de distributieketen veronderstelt dat er alternatieven voorhanden zijn. Wanneer de verschillende distributiemogelijkheden in de automotiveketen onder de loep worden genomen, valt een aantal zaken op (zie Figuur 3). Idealiter koopt de dealer al zijn benodigde artikelen bij de auto-importeur in, zoals in het ideale automotive-distributiediagram is te zien. Merk op dat dit het ideale plaatje is vanuit ketenperspectief. De fabrikant levert in deze situatie samen met eventuele externe leveranciers aan de importeur, en die zorgt er op zijn beurt weer voor dat de 4/7

5 dealer voorzien wordt van producten, die vervolgens de eindgebruiker, de consument kan helpen. Om aan dit ideaalplaatje te voldoen zal het assortiment van een importeur zodanig moeten zijn dat een dealer geen redenen heeft om elders in te kopen. Het ideale automotive-distributiediagram (vanuit ketenperspectief) Fabrikant Externe leveranciers Het werkelijke automotive-distributiediagram Fabrikant Externe leveranciers Levertijd Leverbetrouwbaarheid Beschikbaarheid Prijs Kwaliteit Figuur 3 Ideaal versus werkelijk automotive-distributiediagram Wanneer echter naar de werkelijke situatie wordt gekeken in de automotive-keten, dan valt op dat er voor zowel de dealer als de consument behoorlijk wat alternatieven bestaan in de vorm van externe leveranciers, waar diverse artikelen (zowel onderdelen als accessoires) te halen zijn. Het werkelijke automotive-distributiediagram laat dit goed zien. Heel veel aanbieders storten zich tegenwoordig op de markt van trekhaken, radio s, maar ook van oliefilters, bougies en dergelijke. Voor het realiseren van een hoge omzet, het binnenhalen van kwantumkortingen door centrale inkoop en het handhaven van een goede service in de keten importeur-dealer is het erg belangrijk dat een importeur er voor zorgt dat een dealer, ondanks de alternatieven, zijn artikelen bij de importeur aanschaft. Factoren die de keuze van een dealer beïnvloeden zijn daarbij prijs, kwaliteit en leverprestatie (levertijd, leverbetrouwbaarheid en beschikbaarheid in het assortiment). Eén van de hulpmiddelen om de keten te optimaliseren is een doelstellingen systeem, waarbij er regelmatig sprake zal zijn van overleg over de dienstverlening vanuit de importeur en prestaties van de dealer. Simpel, of toch niet? Het uitgevoerde onderzoek in opdracht van Pon Mobiel wees aan dat er tot op heden veel verschillende methoden in automotive-land gehanteerd worden. In de praktijk wordt er blijkbaar nogal verschillend gedacht over de wijze waarop de dealers gemotiveerd en geïnstrueerd moeten worden door de importeurs tot het behalen van een hoge omzet in onderdelen en accessoires. Het onderzoek heeft plaats gevonden onder vier verschillende auto-importeurs in Nederland. Een importeur van auto s van een Duits merk hanteert een methode die sterk gebaseerd is op het periodiek terugkoppelen van zeer veel informatie aan de dealers over de door hen behaalde omzetten. Tot op detailniveau wordt op papier gezet wat de laatste resultaten zijn per onderdelen- en accessoiregroep. Er staat echter nauwelijks tot geen bonus tegenover goede prestaties en het opstellen van doelstellingen krijgt minder aandacht. We zien dat deze methode dus slechts beperkt 5/7

6 voldoet aan de norm die de methode Prestatiesturing stelt aan een goed doelstellingensysteem. Als daarbij in aanmerking genomen wordt dat dealers onder tijdsdruk werken is het maar de vraag of een dealer ook maar iets doet met al de informatie die hem geboden wordt. Een Nederlandse importeur van een Zuid-Europees merk laat een andere aanpak zien. De presentatie van de doelstellingen vindt zeer gedetailleerd plaats: er wordt veel info gegeven over de hoogte en samenstelling van de verschillende doelstellingen. Er is veel duidelijkheid voor de dealers, ze weten waar ze aan toe zijn de komende periode. Ook wordt de dealers de mogelijkheid gegeven om te reageren op de gepresenteerde doelstellingen. De doelstelling voor de dealer is samengesteld uit doelstellingen voor de verschillende productgroepen (bijv. radio s, trekhaken, filters, uitlaten) waarop de komende periode ook aansturing plaatsvindt. Er wordt een bonus uitgekeerd wanneer de overall doelstelling wordt behaald. Een Nederlandse importeur van een Japans merk heeft een geheel andere visie op een goed werkend doelstellingensysteem voor onderdelen & accessoires. De insteek is daar op het bereiken van loyaliteit. Wanneer een importeur alles kan leveren waar aan is bij de dealer (en de consument), dan wordt er op die manier automatisch voor gezorgd dat het loyaliteitsgehalte van de dealer zo hoog mogelijk is. Hierdoor zal een dealer geen hebben om vreemd in te kopen. Het doel bij deze importeur is dan ook om een servicegraad van minimaal 99% voor de van onderdelen & accessoires te hanteren richting de dealers. Het doelstellingensysteem dat gehanteerd wordt door deze importeur is tot op detailniveau uitgewerkt. Hierdoor is het systeem wel behoorlijk complex te noemen, maar wellicht past dit bij de bekende Japanse punctualiteit. Tenslotte is onderzocht welke methode de Škoda-fabriek in Tsjechië richting haar Tsjechische dealers hanteert. Opvallend is dat er een soort benchmarking-methode wordt gebruikt. Met behulp van de prestaties van de beste dealers worden de overige dealers aangezet tot een betere prestatie. Hierbij speelt macht en aanzien een erg belangrijke rol. Dit verschijnsel is te herleiden op de cultuur die over het algemeen heerst in Tsjechië: er is vaak nog sprake van een hiërarchisch ingestelde bedrijfsvoering, waarbij macht en aanzien voorop staan. Aan terugkoppeling en beloning wordt ook aandacht besteed, op basis van de omzet in verschillende productgroepen. Tabel 1 Karakterisering toegepaste doelstellingsystemen in de automotive-keten Doelstellingsmethoden Onderdelen & Accessoires Kernwoord Kenmerken Achtergrond Terugkoppeling Samenwerking Logistiek Benchmarking Heroverweging relatie Grote hoeveelheid informatie over reeds gerealiseerde omzet, geen bonus Inzichtelijke opbouw & overeenstemming over doelen, bonusuitkering Leverprestatie superloyaliteit maximale omzet & winst in keten Vergelijken met anderen, prestatie van de beste is doel voor overigen Terugkoppeling en doelstelling moeten direct aansluiten bij gehanteerde bestelsysteem Overeenstemming tussen doelbepaler en doelbehaler leidt tot realistische doelen Punctualiteit en compleetheid leverprogramma van importeur zorgt voor bestendige lange termijn relatie Competitie drijft omzet omhoog, aanspreken van intrinsieke motivatie dealer om beste te willen zijn De genoemde methoden zijn gebaseerd op verschillende uitgangsposities, variërend van het geven van (veel) informatie en geen bonus tot het simpelweg bereiken van een hoge loyaliteit door alles te kunnen leveren. Al met al hebben deze verschillende onderzochte methoden bijgedragen tot een herontwerp van een doelstellingensysteem voor onderdelen & accessoires voor het merk Škoda in Nederland. 6/7

7 s worden voorzien van gerichte, overzichtelijke informatie met betrekking tot de doelstellingen. Bij het opstellen van de doelstellingen wordt gezocht naar commitment. Daarbij is een belangrijke rol weggelegd voor de rayonmanager. Maandelijks wordt een beknopt overzicht (één A4) verstuurd naar al de Nederlandse Škoda-dealers om hen op de hoogte te houden van recente ontwikkelingen m.b.t. hun omzet in onderdelen & accessoires. De resultaten worden vergeleken met de doelstellingen van de dealer en de ontwikkeling van het landelijk gemiddelde van de omzet in iedere productgroep. Ook wordt aan het eind van het jaar een bonus uitgekeerd aan de dealer wanneer hij zijn doelstelling heeft behaald. Met dit doelstellingensysteem wordt voldaan aan de eisen die aan het begin van dit artikel zijn gesteld, namelijk een combinatie van een financiële beloning, frequente terugkoppeling, het bieden van competitiegevoel (intrinsieke motivatie) en wederkerigheid in de relatie. Bij een goed doelstellingensysteem is het voor het functioneren van de keten niet het belangrijkste dat een dealer door middel van een beloning gericht is op het behalen van doelstellingen. Het gaat er om dat de dealer de achterliggende reden voor het behalen van de gezamenlijk opgestelde doelstelling inziet, deelt en daar samen met de importeur aan werkt. Loyaliteit van de dealer vereist daadwerkelijke betrokkenheid van de importeur bij het reilen en zeilen van de dealer. Beider motivatie en inzet zorgen voor het samen werken aan het verbeteren van de prestaties van de hele keten richting klant. Het halen van met elkaar afgesproken doelen helpt om deze prestaties richting klant te realiseren. Het beschikbaar komen van informatie die ook voor andere schakels in de keten relevant kan zijn bij het sturen van hun sales- en logistieke inspanningen heeft er in dit geval toe geleid dat de relaties in de automotive-keten tussen dealer en importeur in de toekomst eerder sterker dan zwakker zullen worden. Supply chain management dient zich daarom niet te beperken tot het coördineren van goederen en informatiestromen in contractueel aangegane relaties, maar kan evenzeer worden gebruikt bij het sturen van andersoortige relaties. Doelsturing is daarbij een sleutelbegrip. Literatuur Croonen, J.W.L.H., Oud, S.F., 1996, Prestatiesturing, doelgericht meten en verbeteren van de bedrijfsvoering, Bussum. McGregor, D., 1960, The human side of Enterprise, New York, McGraw Hill. Meems, E., Riezebos, J., 2002, beter resultaat door duidelijke doelstelling, Sales management 16, 5, Drs. Ing. Erik Meems is Product Manager Onderdelen & Accessoires bij Pon Mobiel B.V. te Leusden en in die functie mede verantwoordelijk voor de omzet in deze productgroepen. Hij is afgestuurd aan de opleiding Technische bedrijfswetenschappen te Groningen. Dr. Jan Riezebos is universitair docent Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit te Groningen. Hij is gepromoveerd op een studie naar planningsproblematiek bij groepsgewijze productie en verzorgt onderwijs binnen de opleidingen Technische bedrijfswetenschappen en Bedrijfskunde, afstudeerrichting Productie en service management. Reacties kunt u sturen naar of 7/7

3 Wat wil de klant: marketing en logistiek

3 Wat wil de klant: marketing en logistiek 3 Wat wil de klant: marketing en logistiek 1 De perfect tevreden klant Logistiek = Passie voor de klant Demand versus supply management Kies de markt, kies het assortiment Biedt een goede service van order

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Het einde van de opruiming

Het einde van de opruiming Het einde van de opruiming Een voorrecht voor klanten, een ergernis voor winkels; de continue opruiming in de winkelstraten. De kortingspercentages kunnen oplopen tot 70% wat er toe leidt dat klanten aankopen

Nadere informatie

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Sales als basis voor klantcontact stimuleert klanttevredenheid Meer dan 900 medewerkers van Transcom Nederland verzorgen dagelijks facilitaire

Nadere informatie

Samenvatting. Beginselen van Productie. en Logistiek Management

Samenvatting. Beginselen van Productie. en Logistiek Management Samenvatting Beginselen van Productie en Logistiek Management Pieter-Jan Smets 5 maart 2015 Inhoudsopgave I Voorraadbeheer 4 1 Inleiding 4 1.1 Globalisering........................................... 4

Nadere informatie

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten)

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten) Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Bollen, L. en Vluggen, M (2012). Informatiemanagement.

Nadere informatie

Projectgestuurd. Noodzaak van organiseren

Projectgestuurd. Noodzaak van organiseren Projectgestuurd Noodzaak van organiseren Waar gaat het om? Projectgestuurd werken betekent vaak dynamiek en vraagt dus om organisatie. Inzicht is daarbij het sleutelwoord. Om te beginnen is het belangrijk

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Inkoopmanagement & Procurement De Post HBO opleiding Inkoopmanagement & Procurement duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Analysekader: uw verandertraject in kaart!

Analysekader: uw verandertraject in kaart! Analysekader: uw verandertraject in kaart! Op weg naar een toekomstbestendige organisatie Met deelname aan In voor zorg! (IVZ) werkt u aan de toekomstbestendigheid van uw organisatie. De omgeving verandert

Nadere informatie

Preactor Case Study. Historie. Missie & Strategie

Preactor Case Study. Historie. Missie & Strategie Historie Royal Sens, opgericht in 1896, is werkzaam in de verpakking producerende sector en richt zich met name op de productie van papier- en kunststof etiketten, gesneden, gestanst én van de rol. De

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Het aanreiken van zoveel mogelijk praktische tips en instrumenten op het gebied van Projectmanagement

Het aanreiken van zoveel mogelijk praktische tips en instrumenten op het gebied van Projectmanagement Het aanreiken van zoveel mogelijk praktische tips en instrumenten op het gebied van Projectmanagement 1 2 In 3 kwartier Oorzaak van demotivatie Wat is motivatie Wensen+Behoeften+Motivatie Theorie van Maslow

Nadere informatie

Customer Case Triferto

Customer Case Triferto Feiten in het kort: Activiteiten: is groothandelaar en producent van meststoffen in West-Europa. In Nederland kent het bedrijf een marktaandeel van 40%. Branche: Logistiek, Groothandel, Producent Oplossing:

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

WMS WISE voor food-retail

WMS WISE voor food-retail WMS WISE voor food-retail De moderne oplossing voor efficiënt magazijnbeheer Warehousemanagement met flexibiliteit als uitgangspunt WISE Minimalisatie van kosten, maximale productiviteit Als food-retailer

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

Verkooporganisatie van Danica maakt verkoopkansen inzichtelijk met Microsoft Dynamics CRM 3.0

Verkooporganisatie van Danica maakt verkoopkansen inzichtelijk met Microsoft Dynamics CRM 3.0 Verkooporganisatie van Danica maakt verkoopkansen inzichtelijk met Microsoft Dynamics CRM 3.0 Om betere verkoopresultaten te behalen koos Danica voor Microsoft Dynamics CRM 3.0. Vanaf de invoering zijn

Nadere informatie

Marge voor verbetering

Marge voor verbetering Resultaten juni 2008 Marge voor verbetering De leasewereld is sterk in beweging. De overheid stapelt de ene taks op de andere, de almaar toenemende files knagen aan de status van de leaseauto en de markt

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit?

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Wie maakt nu eigenlijk de stad? Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Prof.dr. Jack A.A. van der Veen Professor of Supply Chain Optimization Universiteit van Amsterdam Woonstaddebat

Nadere informatie

Een Stap voorwaarts in Leiderschap.

Een Stap voorwaarts in Leiderschap. 5 daagse training in voorjaar van 2010 Een Stap voorwaarts in Leiderschap. Doelgroep : DA Filiaal leidsters en aankomende filiaalleidsters Lokatie : Leusden DA hoofdkantoor Dag : Maandag van 9.30u 17.00u

Nadere informatie

Architecture Governance

Architecture Governance Architecture Governance Plan van aanpak Auteur: Docent: Stijn Hoppenbrouwers Plaats, datum: Nijmegen, 14 november 2003 Versie: 1.0 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. PROBLEEMSTELLING EN DOELSTELLING...

Nadere informatie

KPI s die wél werken!

KPI s die wél werken! KPI s die wél werken! Peter Geelen en Fred Vijvers ipm Partners, 9-juni-2016 - #1 ipm Partners, 9-juni-2016- #2 ipm Partners, 9-juni-2016- #3 ipm Partners, 9-juni-2016- #4 ipm Partners, 9-juni-2016- #5

Nadere informatie

MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit

MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit VRAAG: Hoe implementeer je betaalbare en uitvoerbare Real-time-business-optimized-flexibility in uw productiebedrijf?

Nadere informatie

Uitkomsten onderzoek Aanvullende Zorgverzekeringen

Uitkomsten onderzoek Aanvullende Zorgverzekeringen Uitkomsten onderzoek Aanvullende Zorgverzekeringen Publicatie datum: 12 november 2015 Autoriteit Financiële Markten De AFM maakt zich sterk voor eerlijke en transparante financiële markten. Als onafhankelijke

Nadere informatie

Hoofdstuk 19 Distributiebeleid

Hoofdstuk 19 Distributiebeleid Hoofdstuk 19 Distributiebeleid Leerdoelen Uitleggen waarom bedrijven distributiekanalen gebruiken en de functies van deze kanalen beschrijven. De wisselwerking tussen tussenschakels in het distributiekanaal

Nadere informatie

World Class Finance in de Retail

World Class Finance in de Retail World Class Finance in de Retail Jaarcongres Controlling 24 april 2008 Hans Strikwerda Copyright 2008 by Nolan, Norton & Co. Private for the client. This report nor any part of it may not be copied, circulated,

Nadere informatie

De 7 zekerheden van het Nationaal Keurmerk Hulpmiddelen

De 7 zekerheden van het Nationaal Keurmerk Hulpmiddelen De 7 zekerheden van het Nationaal Keurmerk Hulpmiddelen 1. U ontvangt een deskundig advies van vakmensen die zorgvuldig zijn opgeleid op gebied van advisering, vervaardiging en aanpassing van hulpmiddelen;

Nadere informatie

Beheersing van risico s en controls in ICT-ketens

Beheersing van risico s en controls in ICT-ketens Beheersing van risico s en controls in ICT-ketens Samenvatting Modellen voor beheersbaarheid en assurance zijn tot dusver intraorganisatorisch van aard. Doordat ICT zich niet beperkt tot de grenzen van

Nadere informatie

KLANTGERICHTHEID. klantgericht werken & ondernemen. rendabele klant. Sales Force Consulting Klantgerichtheid: klantgericht werken & ondernemen

KLANTGERICHTHEID. klantgericht werken & ondernemen. rendabele klant. Sales Force Consulting Klantgerichtheid: klantgericht werken & ondernemen KLANTGERICHTHEID klantgericht werken & ondernemen rendabele klant klantgerichtheid tevreden klant trouwe klant inleiding deze presentatie gaat over klantgerichtheid. Kort gezegd gaat klantgerichtheid over

Nadere informatie

Inkoop en contractmanagement

Inkoop en contractmanagement Syllabus Inkoop en contractmanagement Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Inclusief best practices bij onder meer Universiteit Twente, ING, provincie

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Supply Value Survey. Resultaten verslag VOORBEELD. Supply Value Versie 1.0 Maart 2010 Supply Value 2010 Alle rechten voorbehouden

Supply Value Survey. Resultaten verslag VOORBEELD. Supply Value Versie 1.0 Maart 2010 Supply Value 2010 Alle rechten voorbehouden Supply Value Survey Resultaten verslag VOORBEELD Resultaten verslag leveranciersonderzoek Versie 1.0 Pagina 2 van 11 Titel: Resultaten verslag leveranciersonderzoek Organisatie: Supply Value www.supplyvalue.nl

Nadere informatie

Producten. Advies coaching en training Strategie Financieel

Producten. Advies coaching en training Strategie Financieel Het bedrijf Wij zijn een full concept bureau voor de automotive en Aftersales Specialist. Wij staan voor flexibel, transparant en praktische oplossingen. Producten Advies coaching en training Strategie

Nadere informatie

Samenvatting. Het ontwerpen van controlemechanismen in netwerkorganisaties vanuit een waardeperspectief

Samenvatting. Het ontwerpen van controlemechanismen in netwerkorganisaties vanuit een waardeperspectief Samenvatting Het ontwerpen van controlemechanismen in netwerkorganisaties vanuit een waardeperspectief Tegenwoordig worden diensten steeds vaker door een netwerk van partijen aangeboden. Als een consument

Nadere informatie

European Logistics Association

European Logistics Association European Logistics Association Certification for Logistics Professionals Module Overview ELA Standards Senior management 1.1. Basic Supply Chain Concepts Basisconcepten logistieke keten (verplicht) 1.1.1.

Nadere informatie

Inkoop: sterke schakels naar succes

Inkoop: sterke schakels naar succes Inkoop: sterke schakels naar succes 5e Pianoo Congres, Rotterdam, 27 mei 2010 Drs Jeroen van de Rijt 0 Hoeveel uitkomsten zijn er mogelijk? input condities uitkomst Tijd 1 1 Conclusies Flow in plaats van

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

E-logistiek, nu en de toekomst. Hoe goed doen we het nu?

E-logistiek, nu en de toekomst. Hoe goed doen we het nu? Hoe goed doen we het nu? Fysieke hoofdprocessen: Orderproductie Afleveren Orderproductie Op dit moment wordt er veelal een push principe toegepast. Orderproductie Kenmerkend voor het push principe is dat

Nadere informatie

Bestuurssecretaris en...

Bestuurssecretaris en... het Zijlstra Center for Public Control and Governance www.hetzijlstracenter.nl Bestuurssecretaris en... Oriëntatie op de functie bestuurssecretaris het Zijlstra Center for Public Control and Governance

Nadere informatie

Inkoopprocedures worden in detail uitgewerkt in het inkoophandboek om de uniformiteit zowel intern en als extern te bewerkstelligen.

Inkoopprocedures worden in detail uitgewerkt in het inkoophandboek om de uniformiteit zowel intern en als extern te bewerkstelligen. Hoofdstuk 3 het inkoopmanagement proces Vier primaire taken van de inkoopfunctie: 1. Foutloze en tijdige levering van producten en diensten 2. Reduceren van inkoopuitgaven 3. Verminderen risico s in toeleveringsketen

Nadere informatie

DE JUISTE BELONINGSMIX. Relatie met prestatie. Tijdshorizon KORTE TERMIJN (KT) LANGE TERMIJN (LT) Variabel Inkomen (kt) Totaal Vast Inkomen

DE JUISTE BELONINGSMIX. Relatie met prestatie. Tijdshorizon KORTE TERMIJN (KT) LANGE TERMIJN (LT) Variabel Inkomen (kt) Totaal Vast Inkomen DE JUISTE BELONINGSMIX Hay Group heeft recentelijk onderzocht hoe het beloningsbeleid van organisaties aan het veranderen is. Uit het onderzoek The Changing Face of Reward blijkt dat bedrijven zich met

Nadere informatie

Ketensynchronisatie in Logistieke Netwerken

Ketensynchronisatie in Logistieke Netwerken Ketensynchronisatie in Logistieke Netwerken Tom van Woensel Technische Universiteit Eindhoven Ketensynchronisatie Van schakelperspectief KOOP bilaterale relaties bijziendheid m.b.t. marktvraag en leveringen

Nadere informatie

Onderzoek finance & sales 2014. Bedrijven laten (onnodig) geld liggen.

Onderzoek finance & sales 2014. Bedrijven laten (onnodig) geld liggen. Relatie finance & sales - onderzoek Credit Expo en Graydon 2014 Graydon Nederland 2014 Onderzoek finance & sales 2014. Bedrijven laten (onnodig) geld liggen. Voorwoord Graydon Nederland 2014 Sturen op

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de uitvoering van het alledaagse werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Hé jij, word eens tevreden!

Hé jij, word eens tevreden! Héjij,wordeenstevreden! of hoemedewerkerstevredenheid eninternecommunicatiezichverhouden. Auteur :LiesbethDolman(student424868,CD3A) Datum :donderdag25oktober2007 Minor :Internecommunicatiebijveranderingen

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

GRIP. College inkoop (7) Prof. Dr. Dirk-Jan F. Kamann. NEVI leerstoel Inkoop RijksUniversiteitGroningen, Faculteit Bedrijfskunde 16 mei 2001

GRIP. College inkoop (7) Prof. Dr. Dirk-Jan F. Kamann. NEVI leerstoel Inkoop RijksUniversiteitGroningen, Faculteit Bedrijfskunde 16 mei 2001 Groningen Research Institute of Purchasing College inkoop (7) Prof. Dr. Dirk-Jan F. Kamann NEVI leerstoel Inkoop RijksUniversiteitGroningen, Faculteit Bedrijfskunde 16 mei 2001 Groningen, RuG Een inkoopscan

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

kornuko in en om het huis Partnerprogramma Kornuko B.V. Sleutelbloem 23 5552 GT Valkenswaard info@kornuko.nl www.kornuko.nl Tel: (+31) 40 30 101 26

kornuko in en om het huis Partnerprogramma Kornuko B.V. Sleutelbloem 23 5552 GT Valkenswaard info@kornuko.nl www.kornuko.nl Tel: (+31) 40 30 101 26 Partnerprogramma Kornuko B.V. Sleutelbloem 23 5552 GT Valkenswaard info@.nl www..nl Tel: (+31) 40 30 101 26 INHOUDSOPGAVE 1. Wie/wat is Kornuko? 3 2. Waar staan wij voor? 8 3. Waarom Kiezen voor Kornuko?

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Persoonlijke factoren en Sales succes

Persoonlijke factoren en Sales succes Persoonlijke factoren en Sales succes Welke samenhang is er? Gerard Groenewegen Mei 2009 06-55717189 1 Agenda 1. Inleiding 2. Opzet studie 3. Beoordeling van dit onderzoek 4. Bevindingen 5. Conclusie 6.

Nadere informatie

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Onderzoek van Compare to Compete: Hoe brancheorganisaties aankijken tegen benchmarken Wat is benchmarken of benchmarking? Benchmarking

Nadere informatie

Bijlage 2 Bedrijfsplan GovUnited. [Separaat bijgevoegd]

Bijlage 2 Bedrijfsplan GovUnited. [Separaat bijgevoegd] Bijlage 2 Bedrijfsplan GovUnited [Separaat bijgevoegd] Bijlage 3 Rechtsvormen Inleiding De keuze voor een juridische vorm van een zelfstandige samenwerkingsorganisatie kent diverse afwegingen. Ze verschillen

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

1. Werving & Selectie

1. Werving & Selectie HRM SCAN Als ondernemer is het van belang om vast te stellen hoe het gesteld is met ontwikkelingen en veranderingen door gebruik te maken van de HRM-Scan. In deze scan worden er antwoorden gegeven op vragen

Nadere informatie

BENT U ER KLAAR VOOR?

BENT U ER KLAAR VOOR? ISO 9001:2015 EN ISO 14001:2015 HERZIENINGEN ZIJN IN AANTOCHT BENT U ER KLAAR VOOR? Move Forward with Confidence WAT IS NIEUW IN ISO 9001:2015 & ISO 14001:2015 MEER BUSINESS GEORIENTEERD KERNASPECTEN "LEIDERSCHAP

Nadere informatie

1 en 2 Inleiding Logistiek. Walther. Ploos van Amstel (w.ploos.van.amstel@hva.nl) Hessel Visser (hesselvisser@chello.nl )

1 en 2 Inleiding Logistiek. Walther. Ploos van Amstel (w.ploos.van.amstel@hva.nl) Hessel Visser (hesselvisser@chello.nl ) 1 en 2 Inleiding Logistiek Walther. Ploos van Amstel (w.ploos.van.amstel@hva.nl) Hessel Visser (hesselvisser@chello.nl ) 1 Belangrijkste leerdoelen ILO In kaart kunnen brengen van de personen- en goederenstromen

Nadere informatie

Partnerselectie ketensamenwerking: succesfactoren en leerpunten

Partnerselectie ketensamenwerking: succesfactoren en leerpunten Partnerselectie ketensamenwerking: succesfactoren en leerpunten vertrouwen, transparantie & Verbondenheid 2 Voor het Volledige rapport: www.regieraadbouwzuid.nl Een nieuwe marktbenadering Bij Wonen Limburg

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

PromotieRegie. Complete ondersteuning van het promotieproces. De tool waarmee u uw promoties doelmatig plant

PromotieRegie. Complete ondersteuning van het promotieproces. De tool waarmee u uw promoties doelmatig plant PromotieRegie Complete ondersteuning van het promotieproces De tool waarmee u uw promoties doelmatig plant PromotieRegie Complete ondersteuning van uw promotieproces De concurrentie binnen supermarkten

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer!

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer! Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer! Agenda 19.00 Welkom 19.05 Terugblik op presentatie Service managersdag 2011 19.30 Gelaagdheid in dienstverlening

Nadere informatie

Inbo Bouwkunde. Ketensamenwerking De ultieme vorm van werken in multidisciplinair teamverband is voor ons ketensamenwerking. Een samenwerkingsvorm

Inbo Bouwkunde. Ketensamenwerking De ultieme vorm van werken in multidisciplinair teamverband is voor ons ketensamenwerking. Een samenwerkingsvorm Ketensamenwerking Inbo Bouwkunde Inbo Bouwkunde heeft talentvolle professionals die ambities hebben om landelijke en stedelijke gebieden in te richten. Onze kracht is om in een professionele omgeving,

Nadere informatie

energiemanagement & kwaliteitsmanagement

energiemanagement & kwaliteitsmanagement Energiemanagement Programma & managementsysteem Het beschrijven van het energiemanagement en kwaliteitsmanagementplan (zoals vermeld in de norm, voor ons managementsysteem). 1 Inleiding Maatschappelijk

Nadere informatie

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Wie is Leo Ruijs? Leo Ruijs, Service 8-2 - Ontwikkelingen vakgebied 1950-1970 Beheer als specialisatie 1970-1990 ICT

Nadere informatie

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever?

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever? Dat is de vraag! Natuurlijk is werk nog steeds vanzelfsprekend voor mensen maar het is niet meer zo vanzelfsprekend om voor de duur van het leven die ene baas te kiezen. Mensen maken enorm veel keuzes.

Nadere informatie

Beheersing van de totale logistieke kost in de healthcare supply chain

Beheersing van de totale logistieke kost in de healthcare supply chain Beheersing van de totale logistieke kost in de healthcare supply chain Krist l Krols 24-05-2012 Uitgangspunten 1. Handelingen/werkwijze van de leverancier beïnvloeden de eigen kostenstructuur. Transparantie

Nadere informatie

Profiel personal coach WelSlagen Diversiteit

Profiel personal coach WelSlagen Diversiteit Datum 23-07- 2012 Versie: 1.0 Profiel personal coach WelSlagen Diversiteit Inleiding: De personal coach wordt ingezet om deelnemers van WelSlagen Diversiteit met een relatief grote afstand tot de arbeidsmarkt

Nadere informatie

Agenda 030 6866920 / 06-23361457. organisaties

Agenda 030 6866920 / 06-23361457. organisaties Agenda Roel Assies Ton van der Zandt Introductie 030 6866920 / 06-23361457 CRM in dealer- en franchise organisaties Historie & Profiel ilionx Group Nederlands bedrijf ilionx is onafhankelijk en autonoom

Nadere informatie

Warehouse Management Systems

Warehouse Management Systems Management Outlook Warehouse Management Systems Managers willen met een nieuw WMS hun productiviteit en servicegraad verhogen, doorlooptijden verkorten, een betere informatievoorziening leveren en anticiperen

Nadere informatie

Workshop De preventiemedewerker neemt de leiding, 25 oktober 2012

Workshop De preventiemedewerker neemt de leiding, 25 oktober 2012 Workshop De preventiemedewerker neemt de leiding, 25 oktober 2012 Uitwerking van de resultaten, 6 nov. 2012 Pieter Diehl (Voorzitter BvAA en Management & Consultant bij Edux te Breda, pdiehl@edux.nl) Jos

Nadere informatie

, Print- en documentmanagement, Communicatie en, Sales

, Print- en documentmanagement, Communicatie en, Sales , Print- en documentmanagement, Communicatie en, Sales Een prestatie op maat, dat wilt u toch ook? Link2Doc helpt (inkoop) organisaties bij het optimaliseren en inrichten van documentmanagement processen

Nadere informatie

Commercieel Duits voor de Binnendienst

Commercieel Duits voor de Binnendienst Taaltrainingen & Workshops Duits 2013 Commercieel Duits voor de Binnendienst Unser Angebot an Sie! & Training Commercieel Duits In 4 dagdelen naar een effectieve binnendienst en meer Duitse klanten Medewerkers

Nadere informatie

Architectuur, Organisatie en Business Cases

Architectuur, Organisatie en Business Cases Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment

Nadere informatie

The chain gang: Public Briefing / februari 2014. Hoe Cloud ketens tot succesvollere implementaties leiden. Maurice van der Woude 1

The chain gang: Public Briefing / februari 2014. Hoe Cloud ketens tot succesvollere implementaties leiden. Maurice van der Woude 1 Public Briefing / februari 2014 The chain gang: Hoe Cloud ketens tot succesvollere implementaties leiden Maurice van der Woude 1 Ketensturing is niets nieuws, echter waar met meer Cloud oplossingen tegelijk

Nadere informatie

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Exact Insights powered by QlikView Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Met Exact Insights zet u grote hoeveelheden data moeiteloos om in organisatiebrede KPI s en trends.

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie