Examencase Organisatieontwerp en Procesinnovatie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Examencase Organisatieontwerp en Procesinnovatie"

Transcriptie

1 Examencase Organisatieontwerp en Procesinnovatie Naam student: Maarten Hopman Cursistnummer: Datum: Juli 2011 Opleidingsinstituut: NCOI Hogeschool Opleiding: MCC Document: Examencase Organisatieontwerp en Procesinnovatie Docent: Docent: Dhr. G.J. Stempher Vertrouwelijk document

2 Voorwoord Voor u ligt mijn uitwerking van de examencase voor de Masterclass Organisatieontwerp en Procesinnovatie. Het is een onderdeel van de opleiding die ik volg aan de NCOI Hogeschool. Ik wil vanaf deze plaats de heer Stempher bedanken voor zijn ondersteuning tijdens de voorgaande opdrachten en in het bijzonder voor het aanreiken van de modellen die zeer bruikbaar waren bij het uitwerken van deze examencase. Maarten Hopman Juli

3 Inhoudsopgave. Voorwoord... 2 Inhoudsopgave Inleiding Situatieschets Onderzoeksvraag Theoretisch kader Modernistisch vs postmodernistisch Socio-technische benadering Verandermanagement en organisatiediagnose: De Leidse octaëder Resultaten en analyse factorenmodel Diagnose leiderschap en organisatorisch klimaat Conclusies en aanbevelingen Rol managers Stappen Aanbevelingen Organisatieontwerp Integrale aanpak Communicatie Slot Persoonlijke reflectie Referenties

4 Bijlage 1, Organisatieanalyse (diverse modellen) Bijlage 2; Theorie organisatiestructuren Bijlage 3; leiderschapsstijlen Bijlage 4, Organisatiecultuur Bijlage 5, Procesinnovatie Bijlage 6, Modernistisch versus postmodernistisch

5 1. Inleiding De case gaat over IISC, een internationaal opererend installatie- en servicebedrijf. Bij het bedrijf spelen een aantal problemen. De leidende vraag is hoe IISC de organisatie kan veranderen waardoor de problemen opgelost worden. 1.1 Situatieschets De organisatie IISC is ontstaan uit een samenvoeging van de bedrijven EKVE en IWC. EKVE is ruim 100 jaar geleden opgericht. Bij IISC werken meer dan 3000 mensen, de CEO is Klaas Luttikhuis. Hij stuurt het bedrijf centraal aan. Ook stuurt hij op zo laag mogelijke kosten om de winstmarge te vergroten. Andere belangrijke factoren zijn KPI s en Maatschappelijk verantwoord ondernemen. Nadruk ligt op prestigieuze buitenlandse projecten en op Operational Excellence. Tijdlijn 1901 (1sep) J. Pieterszoon (JP) richt EKVE (Elektrische Kabel Vervoert Energie) op 1914 Gegroeid naar 50 medewerkers Eerste Wereldoorlog, aantal medewerkers loopt terug naar Opnieuw groei, naar 70 medewerkers Economische crisis, snijden in personeel, loopt terug naar 30 medewerkers Tweede wereldoorlog, aan het einde van de oorlog nog 10 medewerkers door gebrek aan arbeidskrachten 1947 Economie weer op peil van voor de oorlog Door Marshallplan wordt veel geld in economie gepompt; EKVE krijgt een aantal grote klanten in de regio Amersfoort. Bedrijf verhuist naar deze regio en wordt opgesplitst in 4 specialismen: ondergronds net, bovengronds net, utiliteitsbouw en straatverlichting. Verkoop wordt minder belangrijk gevonden, klanten komen door hoge kwaliteitsniveau en menselijke benadering altijd terug 1948 Zoektocht opvolger JP, moet mensenmens zijn en kwaliteit en betrouwbaarheid hoog in het vaandel hebben staan. Wordt De Jager (DJ). Onder zijn leiding groeit EKVE gestaag 1950 Utiliteitsbouw fors gegroeid, wordt hoofd aangetrokken: Koelewijn (K). Zijn motto is VKA (1.veiligheid medewerker, 2.kwaliteit onbesproken, 3.aantal=planning halen). Binnen unit utiliteitsbouw ontstaan 3 afdelingen, deze worden functioneel georganiseerd en moeten hun eigen broek ophouden en winst maken. K stuurt op samenwerking tussen verschillende disciplines 1955 Gegroeid naar 250 medewerkers. Nieuwe vestigingen in Amsterdam, Emmeloord, Breda en Nijmegen. Motto: gebruiken modernste techniek en leveren hoogste kwaliteit. Als we goed zijn voor onze mensen, geven onze mensen het aan ons terug 1965 Medewerkers tweede generatie. Mensen werken hun hele carrière bij EKVE en ook hun zoons worden aangenomen. Directie moedigt sollicitaties van zoons aan. Bedrijf groeit naar 500 medewerkers 1970 Overname door internationaal werkend IWC. Bedrijven blijven op zelfde wijze werken maar krijgen van moederbedrijf een boekhouder ( pottenkijker ) toegewezen. Wel extra werk voor management maar geen extra opdrachten, irritaties over waarom-vragen EKVE groeit naar 1000 mw. Regionale units bestaan uit mw. IWC totaal groeit naar 3000 mw EKVE en IWC worden samengevoegd naar IISC. Hoofdkantoor IWC benoemt nieuwe CEO, nl. Piet Gaastra (PG). Mw EKVE voelen zich verraden, ze hebben niets met moederorganisatie, er is vanuit IWC weinig energie gestoken in wij-gevoel. IISC heeft als grotere organisatie een heel andere visie, Nederland is te klein, zij richten zich op prestigieuze Europese 5

6 projecten. Hoofddirectie meent dat IISC snel tot één cultuur moet komen om intern succesvol te zijn. Meerdere kleine vestigingen worden samengevoegd in mooie nieuwe panden. Veel overplaatsingen naar andere vestigingen, personeelszaken wordt belangrijk. Medewerkers snappen dit niet en worden diep ongelukkig. Winstcijfers blijven achter bij grote Europese concurrenten Piet Gaastra wordt opgevolgd door Klaas Luttikhuis. 1.2 Onderzoeksvraag In de laatste twee jaar heeft IISC drie grote aanbestedingen bij trouwe klanten van EKVE (> 20jr.) op prijs verloren. Ook is de winstmarge bij Europese concurrenten veel hoger. De directie legt de nadruk op Operational Excellence maar voor de oud-medewerkers van EKVE is de klant nog steeds nummer één. De medewerkers voelen zich opgejaagd en in de steek gelaten door het hoofdkantoor. Ze moeten veel naar het buitenland en er worden monteurs uit vml. Oostbloklanden ingehuurd tegen lagere lonen. Dit heeft een negatief effect op de sfeer. De centrale onderzoeksvraag is: Hoe dient de directie de organisatie te veranderen om tot verbetering te komen? De deelvragen zijn: 1. Hoe zien de huidige organisatie en processen eruit? 2. Wat zijn de knelpunten? 3. Wat is er voor IISC nodig om succesvol te kunnen opereren? 4. Hoe kan de voorgestelde organisatie worden geïmplementeerd? 5. Op grond van welke punten uit de theorie is de oplossingsrichting succesvol? 2. Theoretisch kader In hoofdstuk 1 is de essentie uit de case beschreven en aangegeven wat de onderzoeksvraag is. De IISC organisatie moet veranderen om opnieuw succesvol te kunnen worden. Doelstelling van deze case is om op basis van de theorie en de beschreven praktijk de organisatie te verbeteren. Hierna worden een aantal mogelijke technieken beschreven vanuit de theorie die passen bij deze case. 2.1 Modernistisch vs postmodernistisch Modernisme is een op de toekomst gerichte kijk op de wereld die de nadruk legt op het verstand, wetenschappelijke rationaliteit, creativiteit, nieuwigheid en vooruitgang. Binnen het modernistische perspectief wordt onderscheid gemaakt tussen open en gesloten systemen. Binnen gesloten systemen vindt er geen wisselwerking plaats tussen het systeem en zijn omgeving. Een goed voorbeeld is de werking van de thermostaat. Het systeem voert zelf controle uit op afwijkingen en op basis van feedback worden de gesignaleerde afwijkingen gecorrigeerd. Open systemen zijn voor hun bestaan afhankelijk van input uit hun omgeving. Deze input wordt dan getransformeerd tot output in de vorm van goederen en diensten die hun weg naar de omgeving vinden. Dit transformatieproces houdt het systeem in leven en verzekert de organisatie van haar voortbestaan. 6

7 De ontwikkeling van de systeemtheorie heeft ertoe geleid dat de werkelijkheid bezien wordt als een geheel van elementen en relaties tussen die elementen. De onderdelen beïnvloeden elkaar en zijn afhankelijk van het geheel. Het idee van onderling gerelateerde delen benadrukt dat, hoewel de systemen uiteengerafeld kunnen worden ten behoeve van wetenschappelijke studie, hun essentie alleen geïdentificeerd kan worden als het systeem als geheel wordt bekeken. Postmodernisme is een kijk op de wereld die de nadruk legt op openheid voor een reeks van perspectieven in onder andere filosofie, architectuur, sociaal onderzoek, kunstuitingen en politieke macht. Kenmerkend voor het postmodernisme is het gebrek aan eenduidigheid. Eén karakteristiek hebben alle variaties op het postmoderne begrip echter wel gemeen, namelijk het verlies van het geloof in het rationele. Het modernistische geloof in de rationele oplossing van alle menselijke problemen langs wetenschappelijke weg. Toegepast op de organisatietheorie houdt dit in dat er geen geloof meer wordt gehecht aan management als wetenschap. Het management wordt niet langer in staat geacht de problemen rond menselijk gedrag in organisaties op te lossen. Het postmodernisme is erg consumptiegeoriënteerd. Consumptie leidt tot een bepaalde levensstijl. Aan je levensstijl ontleen je volgens het Postmodernisme je identiteit en onderscheid je jezelf van de ander. In de jaren 70 en 80 b.v. werden de producten in advertenties niet meer aangeboden als nieuwer, beter, efficiënter en economischer, zoals men gewend was van het Modernisme, maar werd de nadruk gelegd op identificatie met een bepaalde lifestyle. Dit is erg typerend voor het Postmodernisme. Het nut van producten is dus niet meer zo belangrijk, maar de relatie met een bepaalde lifestyle des te meer. De symbolische betekenis van dingen is heel erg belangrijk in het postmodernistische denken. Tot nu toe heeft IISC steeds modernistisch gehandeld, terwijl haar omgeving en haar medewerkers steeds meer naar het postmodernistische neigen. De levensstijl van de oud-ekve medewerkers past niet binnen de werkwijze van IISC. De relatie met het moederbedrijf vinden zij erg belangrijk maar met de modernistische benadering van het topmanagement is IISC niet in staat de problemen in de organisatie op te lossen. 2.2 Socio-technische benadering Socio-techniek wordt voor het eerst gebruikt in een studie naar de Britse kolenmijnen (Trist &Bamforth 1951). Socio slaat op de mensen, hun gedrag en de arbeidsrelaties. Techniek staat voor de organisatiestructuur en de systemen. De bedoeling van socio-techniek is dat deze twee componenten geoptimaliseerd worden. Volgens De Sitter (1989) kan socio-techniek als volgt geformuleerd: De studie en verklaring van de wijze waarop arbeidsverdeling en technisch instrumentatie in onderlinge samenhang en in relatie tot de gegeven omgevingscondities de mogelijkheden voor de productie van interne en externe functies bepalen en de toepassing van deze kennis bij het ontwerpen en herontwerpen van productiesystemen. Integrale aanpak In de socio-technische systeemtheorie wordt gedrag in organisaties opgevat als een wisselwerking tussen het sociale subsysteem (de werknemers met hun behoeften, alsmede de relaties tussen de werknemers) en het technisch subsysteem (de machines, het productieproces) van een arbeidsorganisatie. Slechte afstemming tussen sociaal en technisch systeem, bijvoorbeeld doordat geen rekening is gehouden met menselijke behoeften zoals onderling contact, zelfrealisatie en dergelijke, leidt tot een reeks negatieve gevolgen, zoals b.v. ziekteverzuim (Allegro, 1973). Dit zie je ook terug bij de oud-medewerkers van EKVE waarbij zich dit uit in onvrede bij de medewerkers. 7

8 Aandacht voor samenhang Kwaliteit Kwaliteit Kwaliteit van de van de van de organisatie arbeid arbeidsverhoudingen resultaten organisatiegedrag omgeving M e n s e n C u l t u u r S t r u c u u r S y s t e m e n veranderaanpak leiderschap leidende principes missie visie strategie doelen De pijlers waarop de prestaties van de organisatie steunen (vrij naar Van Amelsvoort, 1999) 2.3 Verandermanagement en organisatiediagnose: De Leidse octaëder Vanuit een systeemtheoretische invalshoek wordt een systeem beschouwd als een samenhangende verzameling van elementen, die onderling zodanig zijn gerelateerd, dat er geen elementen geïsoleerd zijn van de overige (De Leeuw, 1988). Ook organisaties, die te beschouwen zijn als sociale systemen, worden opgevat als elementen en relaties. Als we het organisatie-interne evenwicht van elementen en relaties nader willen beschouwen, staan we voor de keuze hoe de organisatie als geheel uiteen te leggen. We kunnen ervoor kiezen zogenaamde deelsystemen te beschouwen, zoals afdelingen en business units, of aspectsystemen zoals structuur en technologie. Een verdere uitwerking is de aspectsysteembenadering, waarbij de organisatie wordt beschouwd aan de hand van de Leidse octaëder (Boonstra, Steensma en Demenint, 2000). Met behulp van de Leidse octaëder kan het organisatie-interne evenwicht worden geanalyseerd of getypeerd aan de hand van een zestal clusters van variabelen, die onderling samenhangen en elkaar sterk beïnvloeden. Ook staan de clusters in een uitwisselingsrelatie met de omgeving van de organisatie. 8

9 6 variabelen: Organisatiedoelen Organisatiestrategie Organisatiestructuur Organisatiecultuur Technologie Mensen in de organisatie De LeidseOoctaëder Het model van de Leidse octaëder, en soortgelijke modellen 1, wordt doorgaans gebruikt om de noodzaak van een integrale aanpak van veranderingsprocessen te benadrukken. De kern van de achterliggende visie is, dat een verandering in één van de onderscheiden variabelen effect heeft op de overige organisatievariabelen. En dat het vermogen tot aanpassing in elk van de clusters van de octaëder betekent dat de organisatie een flexibel systeem vormt dat veranderingen in de omgeving kan opvangen Voordeel van dit model is dat het element organisatiedoel specifiek wordt genoemd. 3 Resultaten en analyse In hoofdstuk 2 zijn een aantal analysetechnieken/modellen beschreven. Gekozen word voor een sociotechnische benadering omdat dit een sterke theoretische onderbouwing heeft en een breed scala van methoden voor het diagnosticeren en inrichten van organisaties kent. De socio-techniek heeft meer gesystematiseerde ervaringen met het veranderen van organisaties en het vergroten van het leervermogen. Bovendien is er een breed scala strategieën, interventietechnieken en veranderingsmethoden die gebruikt kunnen worden bij het veranderproces. Het is overigens niet zo belangrijk welk model wordt gekozen: vaak is het alleen een kwestie van rubriceren. Of je nu een aantal kenmerken van het in de organisatie werkzame personeel rangschikt onder cultuur, mensen of staff maakt weinig uit. Belangrijk is dat dit soort gegevens wordt meegenomen in de beschouwing. (Kouwenhoven en Van Hooft, 1990.) 1 Het model van de Leidse Octaëder is oorspronkelijk gebaseerd op de ruit van Leavitt. Een ander bekend model is het 7S-model, ontworpen door de voormalige McKinsey-medewerkers Richard Pascale, Tom Peters en Robert Waterman. 9

10 In dit hoofdstuk wordt op een tweetal manieren de huidige organisatie van IISC geanalyseerd (meer theorie en manieren in bijlage 1). Het 7-factorenmodel van McKinsey en een deel van de organisatiediagnose over Wat is goed leiderschap en wat is een goed organisatorisch klimaat? (Burton, DeSanctis en Obel) wordt verder uitgewerkt factorenmodel In een poging om de positie van de manager te bepalen vanuit een integratie van de bestaande theorievorming ontwikkelde McKinsey zijn 7-factorenmodel. In het Engels beginnen alle sleutelwoorden met een 'S' waardoor het ook wel het 7-S-model is gaan heten. McKinsey pleit ervoor dat de relaties tussen de organisatiefactoren goed verzorgd worden. Een succesvolle organisatie zal deze sleutelfactoren bekijken als een soort van kompassen die met het doel op een doelmatige integratie, alle in eenzelfde richting zullen moeten wijzen. We zien hier in feite een combinatie van beschrijvende en normatieve theorie. Structuur Door Klaas Luttikhuis CEO wordt IISC echt centraal aangestuurd. Er is een centraal hoofdkantoor met een hoofddirectie en er zijn stafafdelingen zoals personeelszaken. Meerdere kleinere vestigingen zijn bij elkaar gevoegd. De organisatie kent meerdere lagen, de verschillende vestigingen kennen ook weer diepere organisatielagen. Door Mintzberg (zie bijlage 2) zijn een vijftal organisatiestructuren beschreven: Eenvoudige structuur; Het kenmerk van de eenvoudige structuur is dat de bouwstenen nog maar weinig gedifferentieerd zijn. Het bepalende structuurelement in deze structuurvorm is de strategische top. Coördinatie vindt veelal plaats door direct toezicht. Machine bureaucratie; Het kenmerk van de machinebureaucratie is dat in dit type organisatie de routines overheersen. Het bepalende structuurelement in deze structuurvorm is dan ook de technische staf. Coördinatie in een machinebureaucratie vindt plaats door standaardisatie van werkprocessen. Professionele bureaucratie; Het kenmerk van de professionele bureaucratie is dat in dit type organisatie de primaire processen door professionals worden uitgevoerd. Het bepalende structuurelement in deze structuurvorm is dan ook de operationele kern. Coördinatie in een professionele bureaucratie vindt plaats door standaardisatie van vaardigheden. Divisiestructuur; Het kenmerk van de divisiestructuur is de diepe gelaagdheid. Het bepalende structuurelement in deze structuurvorm is dan ook het lijnmanagement. Coördinatie in een divisiestructuur vindt plaats door standaardisatie van output. Adhocratie; Het kenmerk van de adhocratie is de grote beweeglijkheid. Het bepalende structuurelement in deze structuurvorm bestaat uit de grote kerndeskundigen. Coördinatie in een adhocratie vindt plaats door onderling overleg. IISC heeft duidelijk de kenmerken van een divisiestructuur: een marktgerichte structuur, een grote divisionele zelfstandigheid (zelfstandige vestigingen), sturing op basis van (divisie)resultaten en er zijn weinig afhankelijkheden tussen de verschillende divisies/vestigingen. 10

11 CEO Klaas Luttikhuis Hoofddirectie Personeelszaken Vestiging 1 Vestiging 2 Vestiging 3 Strategie De strategie vanuit de directie is dat er voldoende schaalgrootte moet zijn om succesvol te zijn. De aanval is de beste verdediging, er wordt veel energie gestoken in prestigieuze Europese projecten. De laatste jaren ligt de nadruk vooral op het sturen op kosten en Operational Excellence. IISC moet in staat zijn haar concurrenten weg te duwen; een hoge productie hebben, de laagste kosten en een hoge rentabiliteit op het totaal vermogen (RTV). Systemen Hierbij gaat het om de procedures, processen en routines die kenmerken hoe het werk gedaan zou moeten worden. Bij IISC zijn in ieder geval de personele systemen onvoldoende effectief. Het invoeren van een ander systeem van personeelsbeloning of de invoering van competentiemanagement zou het veranderproces kunnen ondersteunen. Stijl (zie bijlage 3) De oud medewerkers van EKVE komen uit een echt familiebedrijf (intern gericht), de medewerkers waren betrokken bij de moederorganisatie en hun inzet was hoog. De directeur was meer een mentor. Bij IISC ligt de nadruk op winst, het behalen van een goed resultaat (extern gericht). De verschillende vestigingen moeten verantwoording afleggen aan het hoofdkantoor, het bedrijf wordt centraal aangestuurd. Wordt dit ingevuld in het leiderschapsmodel van Quinn dan volgt daar de leiderschapstijl bestuurder uit, maar ook de producent scoort hoog. Wat de oud-medewerkers verwachten/gewend zijn en de wijze van aansturen zijn tegengesteld aan elkaar. Dit is van directe invloed op hoe succesvol IISC kan opereren binnen de buitenlandse projecten en hoe zij zich kunnen onderscheiden van de concurrenten bij grote aanbestedingen bij trouwe klanten. Organisatiecultuur (zie bijlage 4) Binnen IISC (oud EKVE) heerst een familiecultuur, terwijl de directie van IISC dit juist niet is. Bij IISC heerst vooral een marktcultuur: Een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid. De oud ELVE medewerkers hechten aan de oude cultuur wat maakt dat ze niet gelukkig zijn binnen het huidige bedrijf. Het zal lastig zijn de cultuur te veranderen. Hier is een belangrijke rol voor het (midden)management weggelegd. 11

12 Vaardigheden Om het dagelijks werk uit te voeren beschikken de medewerkers van IISC over de juiste kennis en vaardigheden. Toch lukt het niet om de gewenste resultaten te behalen. Op de werkvloer staat de klant op nummer één, terwijl de aanbestedingen worden verloren op prijs. De organisatie als geheel beschikt niet over de juiste vaardigheden om de klanten binnen te halen. Staf De directie van IISC concentreert zich op het resultaat terwijl de medewerkers de klant op nummer 1 zetten. Dit maakt dat het management en de medewerkers niet succesvol kunnen samenwerken. De focus van beide partijen is anders. Wil IISC succesvol kunnen opereren zullen de neuzen dezelfde kant op moeten. 3.2 Diagnose leiderschap en organisatorisch klimaat Wat is goed leiderschap en wat is een goed organisatorisch klimaat? Volgens Burton, DeSanctis en Obel kan de leiderschapsstijl gemeten worden door onzekerheidsvermijding tegenover de voorkeur voor delegatie te zetten. Onzekerheidsvermijding is daarbij de mate waarin het topmanagement het nemen van actie of het maken van keuzes vermijdt die grote risico's met zich meebrengen met op de korte termijn, reactieve besluitvorming. Lage onzekerheidsvermijding betekent dat het management risico s durft te lopen met lange termijn focus. Voorkeur voor delegatie is de mate waarin het topmanagement het middenmanagement, of een lager niveau, de ruimte geeft zelf te beslissen over wat en hoe het werk wordt gedaan. Uncertainty avoidance High Manager Producer Low Maestro Leader Preference for delegation High Low Leadership style space uit Organizational design van Burton, DeSanctis en Obel Kijken we naar IISC dan zien we dat de voorkeur voor delegatie redelijk hoog lijkt, de vestigingen hebben een redelijke mate van zelfstandigheid. De onzekerheidsvermijding lijkt laag omdat b.v. de besluitvorming over overplaatsingen en deelname aan buitenlandse projecten redelijk agressief verloopt. De bijbehorende leiderschapsstijl is dan leader. Het organisatorisch klimaat kan volgens Burton, DeSanctis en Obel gemeten worden door spanning tegenover de gereedheid voor verandering te zetten. Spanning is daarbij de mate dat er een gevoel van stress is of een psychologisch randje in de wek sfeer. Het bevat een combinatie van organisatorische factoren zoals die door insiders worden ervaren, inclusief vertrouwen, conflict, moraal, beloning, geloofwaardigheid van de leider en zondebok zoeken. 12

13 Gereedheid voor verandering betekent de mate waarin de mensen in de organisatie bereid zijn van richting te veranderen of hun werkgewoonten aan te passen om nieuwe, onvoorziene uitdagingen aan te gaan. Tension High Internal process Rational goal Low tall Readiness to change High Group Developmental Low The climate space uit Organizational design van Burton, DeSanctis en Obel Binnen IISC zie je dat de medewerkers hechten aan de oude organisatie en de bijbehorende manier van werken. Ze vinden het moeilijk om hun werkgewoonten vanuit EKVE los te laten (van dicht bij huis naar het buitenland etc.). De gereedheid voor verandering is laag. Het niveau van wantrouwen en conflict is hoog, het nieuwe IISC wordt gewantrouwd o.a. door de vele overplaatsingen. Het bijbehorende klimaat is dan Internal process. Vanuit de theorie van Burton, DeSanctis en Obel zitten de leiderschapsstijl en het organisatorisch klimaat in verschillende kwadranten (zie bijlage 5). Leider zit in kwadrant C en Intern proces in kwadrant B. Verschillen tussen leiderschapsstijl en organisatorisch klimaat zijn lastig op te lossen vanuit het oogpunt van organisatieontwerp. De leider past niet zomaar zijn leiderschapsstijl aan of er moet een andere leider komen met andere competenties. Hetzelfde geldt voor het organisatorisch klimaat, dat is niet eenvoudig aan te passen en het is vaak een langdurig veranderproces. 4 Conclusies en aanbevelingen De hoofddirectie van IISC wilde zo snel mogelijk tot één cultuur komen om ook intern succesvol te zijn. Dit is niet gelukt. De cultuur is een cruciale barrière in de organisatieverandering van IISC. De menselijke factor is de kritische succesfactor en is bepalend voor het succes van IISC in de toekomst. Door de directie is de menskant van de organisatieverandering duidelijk onderschat. Zij hebben zich vooral gericht op de harde kant; het aanpassen van de organisatie door samenvoegingen, overplaatsingen etc. De zachte kant is niet aan de orde geweest, er is geen rekening gehouden met factoren als emoties en de cultuur vanuit de oude organisatie. De uitdaging ligt er om organisatorische doelen als een hogere winstmarge en succesvol zijn bij aanbestedingen te verbinden met de behoeften van de medewerkers. 13

14 4.1 Rol managers Cultuur gaat over groepsgedrag. Een cultuurverandering kan bereikt worden door in te breken in bestaande patronen en de interacties tussen de medewerkers. De rol van de manager is hier een belangrijke factor. Het gedrag van de managers moet overeenkomen met de gewenste cultuur. Als dat niet het geval is, is de verandering bij voorbaat gedoemd te mislukken. De manager moet voorbeeld gedrag laten zien en speelt een cruciale rol in het creëren van de benodigde omstandigheden en randvoorwaarden waardoor de medewerkers bereid zijn kritisch naar hun eigen gedrag te kijken en aan te passen. 4.2 Stappen Onderstaande stappen zijn afgeleid van Kotter en Cohen ( leiderschap bij veranderingen The heart of change - Real life stories of how people change their organizations). 1. Increase Urgency (energie mobiliseren) De medewerkers moeten het belang van veranderen inzien: welke problemen worden er opgelost als de cultuur verandert? Voor IISC-medewerkers zou dit kunnen zijn: We verliezen opdrachten, als we opdrachten verliezen is er straks geen werk meer en komt ook mijn baan op de tocht te staan. Het is belangrijk om mensen te bereiken met emoties die de verandering mogelijk maken zoals hoop, vertrouwen, optimisme en enthousiasme. Kotter en Cohen pleiten voor een nadruk op emotie ( see-feel-change ) in plaats van alleen op ratio ( analysis-think-change ). Om een sense of urgency te creëren kan er bijvoorbeeld, in plaats van het schrijven van een dik rapport over niet behaalde resultaten (ratio wordt aangesproken), door de directie een bezoek aan verschillende vestigingen gebracht worden waarbij met medewerkers wordt gesproken over wat ze bezig houdt en wat er volgens hen verbeterd kan worden (emotie wordt aangesproken). 2. Build the guiding team (bemensing en mobiliteit) 'Eerst wie, dan wat' aldus Jim Collins (2004). De directie heeft kartrekkers, ambassadeurs nodig die van aanpakken weten en die totale breedte van de organisatie vertegenwoordigen ( leidende coalitie, Kotter 2003). Het gaat in alle gevallen om mensen met formele en informele invloed, goed geworteld in de organisatie, maar ook voldoende afstand kunnen nemen om de gewenste veranderingen met kracht te ondersteunen. Goed personeelsbeleid: het stellen van persoonlijke doelstellingen, de beoordeling en beloning en het eventueel aantrekken van nieuwe medewerkers. Niet om personeelszaken belangrijk te maken zoals in het verleden, maar om de juiste mensen op de juiste plaats te krijgen. 3. Get the vision right en simple (Visie en strategie) De visie van IISC moet concreet, realistisch en eenvoudig zijn. Beperk het begrip cultuur tot de essentie: welk gedrag en waarom (b.v. omdat de klant het wil). Zoek, in termen van Schein, naar gemeenschappelijke waarden en onderliggende veronderstellingen die de basis vormen voor het gewenste gedrag. Zorg voor een aantrekkelijk perspectief: Durf te veranderen en oude patronen los te laten. Stel samen vast welke cultuur (of subculturen) er op dit moment zijn. Hierdoor wordt de cultuurgap inzichtelijk evenals de zwaarte van het verandertraject. 14

15 De gewenste cultuur moet aan de strategische doelen gekoppeld worden: welk gedrag is wenselijk om de gestelde doelen te bereiken? De strategische doelen moeten SMART geformuleerd worden, dan wordt het eenvoudiger om het gewenste gedrag vast te stellen. Welke gedrag is b.v. nodig om het commerciële bewustzijn van de medewerkers te ontwikkelen? Gewenst gedrag kan worden uitgewerkt via kerncompetenties en competentiemanagement. Voor de directie van IISC is het belangrijk niet alleen in te gaan op de nieuwe cultuur, maar ook respect te tonen voor het verleden en het goede van de bestaande cultuur te behouden (zoals de klantgerichtheid van de oud EKVE-medewerkers). 4. Communicate for buy-in (Communiceer en creëer zekerheid): Zorg dat de medewerkers goed geïnformeerd worden over veranderingen zodat ze weten waar ze aan toe zijn. Dit voorkomt onnodige onzekerheid, angst en wantrouwen. Door de vele overplaatsingen, lange verblijven in het buitenland etc. voelen de oud medewerkers van EKVE zich onveilig binnen IISC. Hier is een cruciale rol voor het management weggelegd; zij kunnen een veilige omgeving creëren waarbinnen het mogelijk is om gedrag bespreekbaar te maken. 5. Empower action (Creëer de juiste randvoorwaarden): Verreweg de belangrijkste randvoorwaarde is commitment vanuit de top: zonder onvoorwaardelijke en langdurige steun is elke cultuurverandering gedoemd te mislukken. Verder is het belangrijk om belemmeringen in het veranderingsproces weg te nemen. Bekijk of het mogelijk is rust te brengen bij de medewerkers; beperk de periodes in het buitenland tot b.v. maximaal een maand en dan een week thuis of maak het overvliegen van familie mogelijk en zet een (tijdelijke) stop op overplaatsingen. Durf afscheid te nemen. Wie niet mee (kan) gaan in de gewenste veranderingen past niet meer in de nieuwe organisatie. Dit geldt voor alle niveaus binnen de organisatie. 6. Create short term wins (Creëer korte termijn successen): Boek een aantal quick wins en maak deze successen zichtbaar: o Beloning voor wie hard werkt om de nieuwe visie en strategie te realiseren. o Er ontstaat meer geloof in het succes van de nieuwe visie en strategie. o Vier de successen zodat ze voor iedereen zichtbaar zijn. 7. Don t let up (Bewaken): De directie van IISC moet na de eerste successen niet denken dat het veranderingsproces voltooid is, maar vasthouden en de veranderingen doorzetten. Belangrijk is dat de sense of urgency hoog blijft. Een andere valkuil is uitputting. Sommige veranderingen kunnen snel gerealiseerd worden, andere zullen moeizamer verlopen en lange tijd duren. 8. Make change stick (Borgen): De directie van IISC moet ervoor zorgen dat de veranderingen blijvend in de organisatie verankerd worden. Zoals Bossidy en Charan (2002) terecht opmerken, gaat het hier vooral om de discipline om dingen daadwerkelijk gedaan te krijgen. De verankering is pas compleet indien de veranderingen periodiek en systematisch worden gemeten en geëvalueerd en, als het nodig is, bijgesteld. 15

16 4.3 Aanbevelingen Organisatieontwerp Taakverdeling en coördinatie vormen samen de essentie van organiseren (Mintzberg). De vraag hoe de taken verdeeld moeten worden en hoe vervolgens de coördinatie van een en ander plaatsvindt, hoeft niet steeds opnieuw gesteld te worden, de mensen weten wel wat er van hen verwacht wordt (de taak), wat zij mogen en moeten (verantwoordelijkheden, bevoegdheden) en hoe zij hun werk met hun collega s of hun chefs afstemmen (coördinatie). Dit geheel van taakverdeling en coördinatie heeft een min of meer vaste structuur en veel van deze structuur is ook op een of andere manier schriftelijk vastgelegd (formalisering), vaak in schema s. Het probleem van organisatieontwerp is het vinden van een adequate manier om het werk te verdelen en vervolgens op elkaar af te stemmen. Bij organisatieontwerp is het volgende van belang: - Indelen van functies in functies en taken - Vaststellen van de beslissingsbevoegdheden en aangeven van onderlinge relaties - Ontwerpen van communicatie en overlegstructuren - Oriëntatie voor arbeidsverdeling voor ontwerpen (top)structuur - Span of control, delegatie (centraal-decentraal), ontwerpregels - Coördinatie voorzieningen De organisatiestructuur is een middel om het werk te coördineren. Verschillende soorten werk en situaties vragen uiteenlopende structuren. Deze gedachte is vooral uitgewerkt in de contingentiebenadering van organisaties. Contingenties zijn omstandigheden waarin georganiseerd wordt en waarmee rekening gehouden moet worden. Deze contingenties behoren tot twee categorieën: De technologie of technisch systeem De omgeving. 16

17 Daaraan heeft Mintzberg nog toegevoegd: Leeftijd van de organisatie Omvang van de organisatie. Bij de technologie is het vooral de vraag hoe sterk het technische systeem het werk reguleert. In het geval van massaproductie wordt het werk zo door het technische systeem gereguleerd dat er van een obsessie met beheersing sprake is. Dit leidt tot een machineachtige organisatie. Uitvoerende taken hebben een beperkte inhoud en de zeggenschap van mensen in uitvoerende posities over hun werk is gering. De organisatie heeft bureaucratische trekken. Waar van minder beheersing vanuit het technische systeem sprake is, zijn taken ruimer en hebben mensen meer over hun werk te zeggen, dit laatste is het geval bij IISC. Bij de omgeving van IISC gaat het vooral om twee variabelen: De mate van veranderlijkheid van de omgeving De complexiteit van de omgeving. De omgeving wordt dynamisch of veranderlijk genoemd wanneer zich grote en onvoorspelbare veranderingen voordoen. Met kleine veranderingen kan de organisatie omgaan, en op voorspelbare veranderingen kan de organisatie zich instellen. Maar grote en onvoorspelbare veranderingen creëren onzekerheid. Veranderlijkheid van de omgeving maakt het moeilijk om de structuur van een organisatie in detail vast te leggen. Men zegt daarom wel dat organisaties in veranderlijke omgevingen een meer organische structuur hebben (Mintzberg). In stabiele omgevingen komen meer mechanische structuren voor, waarmee een hoge mate van standaardisatie aangeduid wordt. IISC zit in een veranderende omgeving en moet daar flexibel op in kunnen spelen, b.v. bij grote aanbestedingen en het uitvoeren van de daaruit voortvloeiende werkzaamheden. De huidige divisiestructuur is onvoldoende flexibel om op de veranderende omgeving in te kunnen spelen. Een matrixorganisatie, waarbij de horizontale gezagslijn verantwoordelijk is voor de realisatie van de projecten en de verticale gezagslijn zorgt voor de functionele ondersteuning (Taylor), zou beter passen. Matrixorganisatie. Een omgeving is complex als de organisatie met veel, en onderling verbonden, entiteiten in de omgeving rekening moet houden. Complexiteit van de omgeving leidt tot decentralisatie (Mintzberg). In een ingewikkelde omgeving is het onmogelijk alle beslissingen centraal te nemen. Voor IISC geldt hier dat decentralisatie van de besluitvorming, en dus minder bij de centrale directie, een goede keus is. De vestigingen kunnen dan flexibeler inspelen op de lokale situatie, klanten in Nederland vragen een andere aanpak dan klanten in b.v. Zuid-Europa, Amerika of Azië Integrale aanpak Een goede keus om het veranderingsproces van IISC te begeleiden is, zoals beschreven in paragraaf 2.3, de socio-technische benadering. Het veranderproces kan het beste gefaseerd aangepakt worden. Een goede methode is integrale organisatieontwikkeling. 17

18 Pendelen tussen ontwerpen en ontwikkelen (Boonstra) Na het vaststellen en communiceren van de uitgangspunten vindt een diagnose plaats. Bij de medewerkers worden knelpunten in de organisatie en ideeën voor verbetering geïnventariseerd. Bijkomend voordeel hiervan is dat de betrokkenheid bij het veranderproces wordt vergroot, er is veel aandacht voor participatie van de medewerkers en de leidinggevenden. Op basis van de diagnose kunnen de contouren van de nieuwe organisatie worden vastgesteld (zie ook paragraaf 4.1.) Communicatie Een goede communicatie is essentieel voor het slagen van het veranderproces en draagt bij aan het vergroten van het veranderingsvermogen van de organisatie. Door b.v. regelmatig nieuwsbrieven uit te brengen en regelmatig artikelen te plaatsen in een personeelsblad of op intranet blijft iedereen betrokken bij het proces. Hier is ook een belangrijke rol weggelegd voor het management, zij kunnen laten zien dat de inbreng van medewerkers serieus wordt genomen. In werkoverleggen kunnen zij knelpunten in het veranderproces boven water krijgen en het vertrouwen van de medewerkers versterken. De valkuil uit het verleden, waardoor de medewerkers niets snapten van de veranderingen en er dus niet in meegaan, wordt dan vermeden. 4.4 Slot Er bestaat geen beste wijze van veranderen. De meest succesvolle aanpak is afhankelijk van de situatie waarin de verandering plaatsvindt. De ontwerpbenadering lijkt geschikt als het probleem weinig complex en bekend is. De benadering is noodzakelijk als de organisatie in een crisis verkeert en een snelle actie noodzakelijk is. Een probleem van deze benadering is dat fundamentele verandering snel mogelijk lijkt. Er wordt geen leerproces op gang gebracht en culturele en politieke aspecten blijven te veel buiten beschouwing. Het gevaar bestaat dat de verandering uiteindelijk niet blijvend is. De ontwikkelaanpak lijkt meer geschikt bij complexe problemen, waarbij de oplossing niet altijd voor de hand ligt. De aanpak heeft de voorkeur als vernieuwingen geleidelijk en stapsgewijs kunnen worden doorgevoerd. Een probleem van deze benadering is dat het vaak moeilijk is om middels een zuivere ontwikkelingsstrategie afstand te nemen van traditioneel vormgegeven organisaties (Boonstra). Bij de keuze van de aanpak is het cruciaal dat frustraties van de oud-ekve medewerkers worden weggenomen, vertrouwen wordt opgebouwd en dat de veranderingsgerichtheid wordt gestimuleerd. Voor iedereen moet duidelijk zijn wat de reden, de richting en de aanpak van de verandering is. Hier is een belangrijke rol weggelegd voor het management van IISC. Het uiteindelijke doel is opnieuw een plaats te veroveren in het spel van openbare aanbestedingen. Daarvoor is een radicale koersverandering nodig. Of de huidige directie en het daaronder gelegen management de juiste competenties heeft is de vraag. Zaak is in ieder geval goed te blijven bewaken of de stappen in het veranderproces het gewenste effect hebben en toekomstbestendig zijn. 18

19 5 Persoonlijke reflectie Tijdens de opleiding bedrijfspsychologie, de masterclass strategisch HRM, de masterclass organisatie gedrag en cultuur en nu bij de afronding van de masterclass organisatieontwerp en procesinnovatie heb ik meer en meer inzicht verkregen hoe belangrijk de omgevingsfactoren zijn in relatie tot het gedrag van mensen. De sfeer (lees cultuur) binnen een organisatie wordt voor een groot deel bepaald door de leider en een angstcultuur is het directe gevolg van een autoritair (=verkeerd) leiderschap. Een negatieve cultuur heeft zijn weerslag op het gedrag van de medewerkers (organisatiegedrag). Dat wordt door de klant als onprettig ervaren en heeft in het ergste geval tot gevolg dat de klant vertrekt. Een leidinggevende die constateert dat er een slechte sfeer hangt (lees ongewenste cultuur) zal eerst goed in de spiegel moeten kijken alvorens hij de oorzaken bij zijn medewerkers of andere factoren in zijn omgeving zoekt. Dit speelt ook in de case van EKVE naar IISC. Zelfreflectie bij het analyseren van gedrag van leidinggevenden,in relatie tot cultuur, is daarom van essentieel belang. Deze opleiding, de theoretische onderbouwing en de daaruit verkregen inzichten hebben mij erg geholpen om mijn onderzoek op te zetten, uit te voeren, te analyseren en uiteindelijk een conclusie te trekken. Ook ben ik erachter gekomen hoe belangrijk het is om de tijd te nemen om de onderzoeksresultaten te analyseren om van daaruit de juiste koers te kunnen bepalen. Voorafgaand aan deze case realiseerde ik me dat dit een totaal andere opdracht is dan het schrijven van een eindopdracht over je eigen bedrijf of omgeving. Dit maakte het lastiger om een goede analyse te maken. Wederom ontdekte ik het voor mij bekende leerpunt, namelijk het te snel en direct op mijn doel afgaan. Gaandeweg, tijdens het schrijven van de diverse opdrachten en het studeren heb ik mezelf geleerd meer afstand te nemen. Ik moet alert blijven op mijn primaire gedrag; Eerst rustig bekijken en bestuderen voordat ik toegeef aan de zuigende werking van mijn handelingsgerichtheid. 6 Referenties Bronnen 1. Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management, Van Dam en Marcus, Leiderschap bij veranderingen, Kotter en Cohen Dynamics of organizational change and learning, Boonstra, Power in and around organizations, Mintzberg, Gebouwd voor de toekomst (hoe bedrijven met visie succesvol ondernemen), Collins, Leidende coalitie, Kotter, Organisational Culture and Leadership, Schein, The principles of scientific management, Taylor, Dynamics of Organizational Change and Learning, Boonstra, Organizational design van Burton, DeSanctis en Obel, Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties, Boonstra, Steensma en Demenint, Organization Theory, Hatch en Conliffe,

20 Bijlage 1, Organisatieanalyse (diverse modellen) Bron: Met een organisatie analyse kan je in hoofdlijnen de situatie van je onderneming weergeven. Toekomstige ontwikkelingen, zowel intern als extern, moeten hier ook bij worden betrokken. Door de sterke en zwakke aspecten te bepalen kan je kansen beter benutten en bedreigingen beter bestrijden. Om een community voor een organisatie te kunnen ontwikkelen zul je moeten weten hoe de deze organisatie functioneert. De geldende cultuur is sterk van invloed op het draagvlak en dus het succes van de community. Door de organisatie eerst in kaart te brengen kun je vervolgens de cultuur extraheren. Er zijn veel uiteenlopende modellen ontwikkeld om een organisatie analyse uit te voeren. Wij hebben een aantal van deze modellen bekeken en zullen deze hieronder nader toelichten. DOR Bij het analyseren van een organisatie zijn drie processen te onderscheiden. Doelen stellen, Organiseren en Realiseren (DOR). In het proces doelen stellen wordt een missie beschreven waar de doelstellingen uit voort vloeien. In het proces realiseren wordt de organisatie aan het werk gezet. Binnen het proces organiseren worden zes elementen ingericht; Strategie, Managementstijl, Systemen, Personeel, Cultuur en Structuur. Dit gedeelte van het DOR-model wordt ook wel het ESH-model genoemd. ESH Model Het ESH model bestaat uit 6 elementen die allen met elkaar in verbinding staan. Evenwicht, samenhang en heterogeniteit 20

21 Strategie is de manier waarop, en het geheel van middelen waarmee, vooraf vastgestelde doelen worden nagestreefd; Managementstijl is het geheel van kenmerkende gedragspatronen van het management; Personeel is het geheel van karakteristieken en vaardigheden van medewerkers; Structuur is de verdeling en compensatie van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden; Cultuur is het geheel van gemeenschappelijke normen en waarden van een groep mensen en hun gedrag als uiting daarvan; Systemen zijn de regels en procedures waarmee het dagelijks functioneren gestuurd wordt. ESH staat voor evenwichtig, samenhangend en heterogeen. Evenwichtig omdat elk element evenwichtig is. Alle vragen ze tijd, energie en aandacht van het management. Het is samenhangend, want als je één van die zes elementen verandert, heeft dat gevolgen voor de andere vijf elementen. De organisatievariabelen moeten dan ook op elkaar worden afgestemd. En tot slot is het model heterogeen: de invulling van de elementen varieert. Er zijn bijvoorbeeld verschillen tussen formeel en informeel, tussen intern en extern, en naar tijd en plaats. 7S-model Het 7S model is ontworpen door Mc Kinsey en heeft veel overeenkomsten met het ESH-model. Ook in dit model staan alle elementen met elkaar in verbinding en beïnvloeden deze elkaar. In tegenstelling tot het ESH-model maakt het 7s-model onderscheid tussen harde elementen en zachte elementen. De harde elementen zijn meetbaar. Deze zijn vastgelegd door de directie en zijn terug te vinden in de bedrijfsplannen en organisatieschema s. In onderstaand schema zijn deze weergegeven in het groen. Zij kenmerken zich doordat deze snel kunnen worden beïnvloed. Zachte elementen worden beïnvloed door mensen in de organisatie. Deze elementen zijn constant aan verandering onderhevig maar zij moeilijk beheersbaar of beïnvloedbaar. Ze worden in het schema in oranje weergegeven. 7S-model van McKinsey Strategy De strategische doelen van de onderneming en de middelen die ingezet worden om deze doelen te realiseren. Structure De organisatorische inrichting van de organisatie. Een functionele of hiërarchische basisvorm, de afspraken over taakverdeling, autorisaties en verantwoordelijkheden zijn hierin vastgelegd. Systems De primaire en secundaire processen, de bijbehorende procedures en de ondersteunende en faciliterende informatiesystemen die het uitvoeren van de processen en handhaven van de procedures mogelijk maken. Shared Values Hierin worden de waarden die binnen de organisatie gelden en erkend worden en daardoor invloed hebben op zaken als cultuur, communicatie en identiteit beschreven. Style De stijl van leidinggeven en de daaruit voortvloeiende wijze van communiceren en samenwerken. Staff Gestelde eisen aan het personeel en team. Het gaat daarbij om zaken als werving, begeleiding, scholing en beoordeling. Skills De vaardigheden, competenties en onderscheidend vermogen van de organisatie. 21

22 Burke-Litwin model Het Burke-Litwin model is gericht op prestaties en erkent externe invloeden. Belangrijke krachten in de organisatie krijgen een prominente plaats in het model. Het is de bedoeling om dominante verbanden en afhankelijkheden tussen aspecten te zien. Het model integreert een groot aantal organisatiekundige inzichten. Het model laat het causaal verband tussen organisatiekenmerken zien. Niet alle elementen en verbanden hoeven voor een doorlichting relevant te zijn. Het Burke-Litwin model bestaat uit twaalf elementen in een hiërarchisch ordeningsprincipe. In eerste instantie is het model in 3 kolommen op te delen: Burke-Litwin model De middenkolom kunnen we letterlijk opvatten als de ruggengraat, de kernlijn door het model. De linkerkolom bevat de harde elementen, de rechterkant de zachte elementen, daarnaast is het model op te delen in 3 rijen: De bovenste vier elementen beslaan het niveau van de totale organisatie. Deze elementen vormen de aangrijpingspunten voor integrale organisatieverandering. Dat zijn de zogenaamde transformationele variabelen. De middelste vier hebben hun aanhaking bij het afdelingsniveau. In de onderste drie, boven het element prestaties, ligt het accent op het individu (of wel de verzameling van individuen). Deze elementen worden wel transactionele variabelen genoemd. De onderlinge samenhang hier tussen kan verfijnder worden afgestemd zonder dat de organisatie in haar wezen moet veranderen. SWOT-analyse De SWOT-analyse is een hulpmiddel om je bedrijf goed en inzichtelijk in kaart te brengen. Hierbij wordt zowel naar interne als externe factoren gekeken. De bedoeling van de SWOT-matrix is allereerst een compleet overzicht te hebben van de kerngegevens van een bedrijf. Daarom is hij uitermate geschikt voor de marketing, maar ook voor bijv. een communicatieplan. Het invullen van deze matrix is geen tijdrovend karwei. Het kan worden gedaan binnen enkele uren. De research vooraf neemt de meeste tijd in beslag. Het nadeel van een SWOT-analyse is dat het vrij algemene aanbevelingen oplevert op basis van eigen interpretaties, dus waarschijnlijk weinig concrete punten oplevert. 22

23 SWOT-analyse Andere analyse modellen De andere analyse modellen die we hebben bekeken zijn die van Henry Mintzberg en het model van Michael Porter. Henry Mintzberg's Structure in Fives: Designing Effective Organizations omschrijft vijf basisvormen van configuraties die hij later met twee vormen heeft uitgebreid, te weten: a de ondernemersorganistie b. de machineorganisatie c. de professionele organisatie d. de divisieorganisatie e. de innovatieve organisatie f. de zendingsorganisatie g. de politieke organisatie Mintzberg stelt dat organisaties hun eigenschappen niet los van elkaar moeten zien, maar deze in overeenstemming met elkaar moeten brengen tot een gemeenschappelijke vorm ofwel een configuratie. Deze configuratie kan worden gezien als een ideaaltypische organisatie. De configuraties kennen elk hun sterke en zwakke kanten. Afhankelijk van het type omgeving, turbulent of stabiel, en het doel van de organisatie, komen de sterke kanten naar voren. 23

24 Michael Porter's 'Value Chain Model' geeft de waardeketen van een bedrijf weer. De waardeketen deelt een organisatie op in zijn strategische relevante activiteiten om inzicht te krijgen in het kostengedrag en de bestaande en potentiële bronnen van differentiatie. Een bedrijf verwerft concurrentievoordeel door deze strategisch belangrijke activiteiten goedkoper of beter (uniek selling point) uit te voeren dan zijn concurrenten. Herconfiguratie kan plaats vinden op het gebied van productie en transport maar ook - hier wordt het voor ons interessant - op gebied van marketing en interne communicatie. Belangrijk is het een gedegen afweging te maken of de kosten verlaging meer waarde heeft dan de toegevoegde waarde van de activiteit. Hierbij in oogschouw genomen dat een activiteit soms in meerdere ketens ingezet wordt en wijzigingen in de activiteit de waarde van elk van deze ketens beïnvloed. 24

25 Bijlage 2; Theorie organisatiestructuren Gebaseerd op Organisatie structuren van H. Mintzberg Organisatiestructuren (Henry Mintzberg) Organisaties worden gestructureerd om de verschillende stromen vast te leggen en te sturen, en om de verbanden tussen de onderdelen te bepalen. Deze stromen en verbanden hebben geen lineaire vorm waarbij het ene element keurig op het andere volgt. Maar woorden moeten wel een lineaire vorm aannemen. Daarom is het soms erg moeilijk de structuur van organisaties alleen in woorden te beschrijven. Organisaties kunnen veel verschillende vormen aannemen. In feite heeft elke ietwat grotere organisatie de volgende vijf basisonderdelen (zie figuur 1). De vijf basisonderdelen van de organisatie De strategische top De strategische top dient erop toe te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en dat tevens voldaan wordt aan de behoeften van degenen die controle of op andere wijze macht over de organisatie hebben (zoals de eigenaren, overheidsinstanties, vakbonden, belangengroepen). 1. Het middenkader De strategische top wordt verbonden met de uitvoerende kern via de keten van middenkadermanagers met officiële bevoegdheden en gezag. 2. Uitvoerende kern De uitvoerende kern bestaat uit de leden van de organisatie (de operators) die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de productie van goederen en diensten. 3. De ondersteunende staf Een blik op het organogram van vrijwel iedere moderne organisatie leert ons dat er veel eenheden bestaan met een eigen specialisatie die de functie hebben de organisatie diensten te verlenen buiten het kader van het uitvoerende werk. 4. De technische staf De technische staf bestaat uit analisten (en het bijbehorende administratieve personeel) met de taak invloed uit te oefenen op het werk van anderen. De controleanalisten van de technische staf hebben de taak bepaalde vormen van standaardisatie in de organisatie tot stand te brengen. 25

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Samenvatting Management

Samenvatting Management Samenvatting Management Week 1 Het 7S model en Mintzberg zijn beiden te gebruiken om een organisatie te bekijken. Bij Mintzberg gaat het om: Hoe moeten organisaties effectief functioneren om hun doelen

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

1 e configuratie de eenvoudige structuur

1 e configuratie de eenvoudige structuur 1 e configuratie de eenvoudige structuur Belangrijkste organisatie onderdeel: Strategische top Coördinatiemechanisme: Direct toezicht (De-)centralisatie vorm: Horizontale én verticale centralisatie Ontwerp

Nadere informatie

FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP

FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP FLEXIBILITEITSAUDIT een integrale management audit Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP Audit 1 AGENDA 4 Barrieres Omgeving & Management 2 5 Verandertrajecten Evaluatie 3 6 Conclusies FLEXIBILITEITSAUDIT een

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours

Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Voor een HRM organisatie en werk symposium van betekenis 10-09-2013 Sturen op vertrouwen Leiderschap en HRM voor de nieuwe werkelijkheid Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Over de

Nadere informatie

Slim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013

Slim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013 Slim organiseren De organisatie van de organisatie Jac Christis, Wat is organiseren? Twee betekenissen van het woord organisatie : 1. Institutionele betekenis: werkgever 2. Instrumentele betekenis: arbeidsorganisatie

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

5 Organisatiekunde. Organisatie als integraal systeem 3. Inleiding 3. Organisatiesysteem schematisch weergegeven 4. Omgeving 5. Contextuele omgeving 5

5 Organisatiekunde. Organisatie als integraal systeem 3. Inleiding 3. Organisatiesysteem schematisch weergegeven 4. Omgeving 5. Contextuele omgeving 5 5 Organisatiekunde Organisatie als integraal systeem 3 Inleiding 3 Organisatiesysteem schematisch weergegeven 4 Omgeving 5 Contextuele omgeving 5 Transactionele omgeving 5 Richting 6 Visie 6 Strategie

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Samenvattingen per hoofdstuk

Samenvattingen per hoofdstuk Inleiding organisatiekunde Samenvattingen per hoofdstuk Loek ten Berge Marco Oteman m.m.v. Johan van Kooten Vijfde, herziene druk bussum 2013 Samenvatting hoofdstuk 1 Inleiding organisatiekunde in historisch

Nadere informatie

Where innovation starts. Vakken eerste jaar Technische Bedrijfskunde

Where innovation starts. Vakken eerste jaar Technische Bedrijfskunde Where innovation starts Vakken eerste jaar Vakken eerste jaar In de major krijg je uiteenlopende vakken en projecten op het gebied van wiskunde, technische bedrijfskunde en integratie (het toepassen van

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Verandermanagement & Leadership De Post HBO opleiding Verandermanagement & leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering Hoofdstuk 9 Structurering Organiseren van activiteiten Tweezijdige invloed op organiseren: externe afstemming interne afstemming geen beste manier van organiseren/situatiegebonden Organisatiestructuur

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie 1. De pioniersfase kenmerkt zich vooral door: A. toename van specialisten en stafmedewerkers en verantwoordelijkheden worden

Nadere informatie

Where innovation starts. Vakken eerste jaar major Technische Bedrijfskunde

Where innovation starts. Vakken eerste jaar major Technische Bedrijfskunde Where innovation starts Vakken eerste jaar major Technische Bedrijfskunde TU/e Bachelor College De Technische Universiteit Eindhoven (TU/e) bundelt haar bacheloronderwijs in het Bachelor College. Als student

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN!

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN! KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN Concurrerend waardenmodel Maureen Tomassen, Margo van der Laan en Nina Bosselaar INHOUD u u u u u u u Historie van het model Over Quinn Het concurrerend waardenmodel Kwaliteitscultuur

Nadere informatie

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT Posities als antecedenten van management-denken over concernstrategie ACHTERGROND (H. 1-3) Concernstrategie heeft betrekking op de manier waarop een concern zijn portfolio

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

Thema 2. Bedrijfsstructuur

Thema 2. Bedrijfsstructuur Thema 2 Bedrijfsstructuur 0. Inleiding ORGANISEREN is het proces van het regelen van mensen en andere middelen om samen een doel te bereiken. Organiseren betekent de keuze van HORIZONTALE indeling VERTICALE

Nadere informatie

1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15

1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15 Inhoud 1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15 1.1 Wat is een organisatie? 16 1.2 Globale ontwikkelingen in de organisatietheorie 21 1.2.1 De periode van eind negentiende eeuw tot circa

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE 30 oktober 2013 2 19 april 2013 3 Veranderen is noodzakelijk om te overleven

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Veranderen...het vinden van de juiste balans

Veranderen...het vinden van de juiste balans Veranderen...het vinden van de juiste balans Waarom veranderen? Bedrijven zullen zich altijd aan moeten passen aan veranderingen in de markt, in de wet- en regelgeving maar ook aan veranderingen bij het

Nadere informatie

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden.

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden. Deelnemers aan deze leergang verbreden hun kennis op verschillende bedrijfskundige domeinen en passen deze direct toe in hun eigen werkomgeving. Aan het eind van de leergang zijn de kosten van de opleiding

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

Hoe komen we tot deze inzichten? In de vorige eeuw stonden bureaucratische organisatieprincipes centraal bij het inrichten van organisaties.

Hoe komen we tot deze inzichten? In de vorige eeuw stonden bureaucratische organisatieprincipes centraal bij het inrichten van organisaties. 1.1 Inleiding Waarom zouden we ons druk maken over sociale innovatie of wat anderen slimmer werken of slim managen noemen? Innovatie leidt tot beduidend hogere resultaten. Dit tonen Henk Volberda, Frans

Nadere informatie

Stelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht.

Stelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht. Oefenvragen Ondernemerskunde B - Verandermanagement 1. Welke stelling is juist? Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er eigenlijk geen goede reden is om iets te veranderen.

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk

De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk Prof. Dr. F. Dochy Een discussie over de aanpak van je eigen casus en een conclusie over bruikbare richtlijnen 20 jaar ervaring in leren

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Conclusies veldonderzoek Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Antwoord op deelvraag 1 Met welke factoren moet rekening worden gehouden bij het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving?

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Van Bragt Informatiemanagement

Van Bragt Informatiemanagement 1 Strategic Grid - McFarlan Doel en werkwijze Het doel van het strategic grid zoals dat door McFarlan, McKenney en Pyburn is geïntroduceerd is de impact van ICT activiteiten uit te zetten ten opzichte

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN?

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? Algelun [MKB] Advies postbus 41 8330 AA Steenwijk tel / fax (0521) 52 32 01 mobiel (0619) 95 52 87 KvK 54286964 secretariaat@algelunadvies.nl

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Verandermanagement & Leadership De cursus Verandermanagement & Leadership duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten.

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten. Oefenvragen Middle Management B - Verandermanagement 1. Welke stelling met betrekking tot de formule Sg - Sh = P is juist? Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering Deel I Perspectieven op cultuurverandering 1 Perspectieven op organisatiecultuur 2 Veranderend denken over cultuurverandering 3 Aanleidingen voor cultuurverandering 4 Conclusies Hoofdstuk 4 Conclusies

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Inkoopmanagement & Procurement De Post HBO opleiding Inkoopmanagement & Procurement duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 voorbeeldexamen IT and Management Foundation (ITMF) I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 inhoud 3 inleiding 4 voorbeeldexamen 12 antwoordindicatie 25 beoordeling

Nadere informatie

Innovatie bewust stimuleren

Innovatie bewust stimuleren Innovatie bewust stimuleren Theoretisch kader Master Innovation in Complex Care 1 Wat is innoveren? Innoveren is toepassen van een uitvinding Huizingh, 2015 Missie Levenskwaliteit Zelfredzaamheid Participatie

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering De essenties uit het gelijknamige boek van John P. Kotter Acht fases in het proces van veranderen 1. Urgentiebesef vestigen. 2. Leidende coalitie vormen. 3. Visie en strategie

Nadere informatie

De strategie doet het niet

De strategie doet het niet De strategie doet het niet Van alle verandertrajecten mislukt 70%. Een wandelgangwijsheid, waar iedere manager of adviseur die aan de vooravond staat van een strategische verandering van gruwelt. Hoewel

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Vragenlijst Ketens de baas'

Vragenlijst Ketens de baas' Vragenlijst Ketens de baas' Binnen onze organisatie wordt het belang van regelmatig benadrukt in uitingen van bestuurders en C 1 I management C 1 I Bij onze SP wordt het belang van regelmatig benadrukt

Nadere informatie

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties Leiderschap en leiderschapsstijlen Eigen stijl van leidinggeven. Is van grote invloed op de cultuur van de school. Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest u? Bestaat Leiderschapsstijl?

Nadere informatie

Slagen als leidinggevende

Slagen als leidinggevende Slagen als leidinggevende Lessen voor een succesvolle carrièrestap Michael Watkins UITGEVERIJ NIEUWEZIJDS Oorspronkelijke titel: The First 90 Days Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels.

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Leiderschap in verandering

Leiderschap in verandering Leiderschap in verandering Collegereeks verandermanagement Focus Conferences, 9 februari 2010 Prof. dr. Jaap Boonstra Sioo/UvA Inhoud Management van verandering - Kijken naar organiseren en veranderen

Nadere informatie

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5 Van Oort & Ros Partners bij Ontwikkeling Adres: Kerkedijk 11, 1862 BD Bergen Website: www.vanoort-ros.nl E-mail: info@vanoort-ros.nl Telefoon: 072-5814749 Cultuurverandering Inhoudsopgave 1 Visie op cultuurverandering

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Rapport voor: Connie Cultuur Datum invoer 07-06 - 2011 E-mail info@onlinetalentmanager.com 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Inleiding U heeft online een (aantal) test(s) van Online Talent

Nadere informatie

Leiderschapsrollen Uitgelicht

Leiderschapsrollen Uitgelicht Leiderschapsrollen Uitgelicht Waarom wil je als organisatie een verandering van onderop laten ontstaan De huidige organisatievorm - doorgaans hiërarchisch - voldoet niet meer Om gebruik te maken van de

Nadere informatie

Specialisatieopleiding arbeids- en organisatiemediation

Specialisatieopleiding arbeids- en organisatiemediation mensenkennis De partijen op één lijn te krijgen en zo het conflict ombouwen naar een goede samenwerking. Dat is een fantastische uitdaging. Specialisatieopleiding arbeids- en organisatiemediation Arbeids-

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie