Veranderingen. : New Product Development. Proces Door Toepassing Blue Ocean Strategy

Transcriptie

1 Bachelor Thesis Marketing Veranderingen New Product Development Proces Door Toepassing Blue Ocean Strategy Datum : Universiteit van Tilburg, juni 2010 Naam : Menno Zevenbergen ANR : Studie Programma : Bedrijfseconomie Begeleidster : Néomie Raassens Topic: : New Product Development Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 0

2 Abstract Het New Product Development proces is van groot belang voor organisaties. Steeds meer organisaties willen gebruik maken van de innovatiestrategie, Blue Ocean Strategy. Een goede indeling van het New Product Development proces door toepassing van een Blue Ocean Strategy is dus ook van groot belang voor organisaties. Daarom onderzoekt deze studie wat er verandert in het New Product Development proces door toepassing van een Blue Ocean Strategy. Dit gebeurt door het huidige New Product Development proces te vergelijken met de Blue Ocean Strategy. Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 1

3 Inhoudsopgave Inhoud Topic: : New Product DevelopmentAbstract... 0 Abstract... 1 Inhoudsopgave... 2 Hoofdstuk 1: Introductie Achtergrond Inleiding Probleemstelling Probleemstelling en Onderzoeksvragen Conceptuele model Relevantie Academische Relevantie Praktische Relevantie Thesis Structuur... 8 Hoofdstuk 2 Blue Ocean Strategy Waarde-innovatie Belangrijke stappen van de Blue Ocean Strategy De marktgrenzen opnieuw afbakenen Naar het brede perspectief kijken Verder reiken dan de bestaande vraag De strategie in de juiste volgorde opbouwen Hoofdstuk 3 Huidige New Product Development proces Verschillende huidige New Product Development processen Vijf Stage-Gate New Product Development proces Beginnende Stage: Discovery en Gate 1: Idea Screen Stage 1: Scoping en Gate 2: Second Screen Stage 2: Build Business Case en Gate 3: Go To Development Stage 3: Development en Gate 4: Go To Testing Stage 4: Testing & Validation en Gate 5: Go To Launch Stage 5: Launch Incubation/Validation proces Incubation Fase Validation Fase Keuze huidig New Product Development proces Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 2

4 Hoofdstuk 4 Vergelijking huidige New Product Development proces met Blue Ocean Strategy Overeenkomsten en verschillen in Incubation fase Stage Discovery Stage Scoping Stage Build Business Case Stage Development Hoofdstuk 5 Conclusie, Nieuw Model, Beperkingen & Toekomstig Onderzoek Conclusie & Nieuw Model Voorlopig toekomstige New Product Development model Stage Reconstruct Market Boundaries Stage Scoping Stage Build Business Case/Sequence of Blue Ocean Strategy en Visual Communication Stage Development Beperkingen & Toekomstig Onderzoek Appendices Referentielijst Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 3

5 Hoofdstuk 1: Introductie In het introductiehoofdstuk wordt eerst de achtergrond van het onderzoek besproken. Hierna volgt een inleiding van de probleemstelling. Hieruit volgen de centrale probleemstelling met de bijbehorende onderzoeksvragen. Tevens wordt er in de vierde paragraaf een conceptueel model weergegeven zonder daadwerkelijke relaties. In de vijfde paragraaf wordt de academische en praktische relevantie besproken. In de laatste paragraaf van hoofdstuk 1 wordt de structuur van de bachelor thesis beschreven. 1.1 Achtergrond Sinds een aantal jaren proberen meer organisaties een eigen Blue Ocean te creëren. In deze zogenoemde blauwe oceaan, die beschreven is door Kim & Mauborgne (2005a), kan de winstgevendheid worden verhoogd zonder de concurrentie met andere deelnemers aan te hoeven gaan. Hieronder staat een artikel met een goed voorbeeld van een bekende onderneming die een Blue Ocean Strategie volgt; AH to GO -winkels, een voorbeeld van Blue Ocean Een supermarkt hoort groot te zijn, met een ruim assortiment, zogenoemde one stop shopping. Maar de AH to GO -winkels zijn vele malen kleiner dan een normale supermarkt, het assortiment omvat nog geen 10% van wat bij een supermarkt hoort. Maar deze convenience stores leveren wel degelijk de toegevoegde waarde waar de consument on the move behoefte aan heeft. Er worden dus waardeelementen toegevoegd. Resultaat: er is een nieuwe markt gecreëerd, die tussen horeca en bestaande supermarkten in ligt. Veel niet-ah-klanten kopen wel bij een AH to Go. Zeer hoge omzet per vierkante meter en zeer gezonde marges. Waar is de concurrentie? Waar is de supermarktoorlog? (2008) Bij organisaties is bekend dat de winstgevendheid in principe lager wordt door concurrentie (Hauser e.a., 2006). Organisaties zitten dan in een Red Ocean. Bij een Red Ocean moet men denken aan ondernemingen die de concurrentie (een bloedig gevecht) aan gaan in dezelfde markt. Een goed voorbeeld hiervan is de Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 4

6 supermarktoorlog. Bij een goede Blue Ocean is er geen concurrentie en zal de winstgevendheid hoger blijven in vergelijking met de situatie met concurrentie. Dit is een aantrekkelijke situatie voor organisaties. De waarde-innovatie die hier plaats vindt volgens de Blue Ocean Strategy is een andere dan de competitieve innovatiestrategie van Porter (Burke e.a., 2008). Bij de competitieve innovatiestrategie zit men in een Red Ocean. 1.2 Inleiding Probleemstelling Het product development proces is van groot belang voor de leefbaarheid van ondernemingen (Brown & Eisenhardt, 1995). Ondernemingen willen het innovatieproces verbeteren om op minstens hetzelfde niveau te presteren (Hauser e.a., 2006). Nu ondernemingen de behoefte hebben om het New Product Development (NPD) proces aan te passen door de toepassing van de Blue Ocean Strategy, hebben organisaties er baat bij om preciezer te weten wat er verandert in het NPD proces. De Blue Ocean Strategy is nog niet veel langer bekend dan de publicatiedatum van het boek Blue Ocean Strategy (Kim & Mauborgne, 2005a), maar dit type innovatie is in de bestaande ondernemerschapliteratuur al deels bekend (Burke e.a., 2008). Het is bekend dat bepaalde types van innovatie markten kunnen vernietigen, veranderen en nieuwe creëren (Hauser e.a., 2006). De Blue Ocean Strategy is gericht op markten waar nog niemand anders zich bevindt (Kim & Mauborgne, 2005b). Met deze vorm van innovatie gaan organisaties dus nieuwe markten creëren. Dit maakt het mogelijk om de concurrentie voor te blijven. Kortom, door de introductie van het boek Blue Ocean Strategy (Kim & Mauborgne, 2005) moet de concurrentie irrelevant worden gemaakt. Voor veel organisaties is het NPD proces een kerncompetentie om de concurrentie aan te kunnen (Brown & Eisenhardt, 1995). De invloed van Blue Ocean Strategy op het NPD proces is nu niet helemaal duidelijk. Het is van groot belang voor de leefbaarheid van ondernemingen om er achter te komen wat er daadwerkelijk verandert in het huidige New Product Development proces door een mogelijke toepassing van een Blue Ocean Strategy. Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 5

7 1.3 Probleemstelling en Onderzoeksvragen De centrale probleemstelling is als volgt: Wat verandert er in het huidige New Product Development proces door toepassing van een Blue Ocean Strategy? De onderstaande onderzoeksvragen zijn van belang om antwoord te kunnen geven op de centrale probleemstelling. - Waar is de Blue Ocean Strategy op gebaseerd? - Waaruit bestaat het huidige New Product Development proces? - Wat zijn de verschillen en overeenkomsten van een Blue Ocean Strategy ten opzichte van het huidige New Product Development proces? 1.4 Conceptuele model In het conceptuele model, dat in Figuur 1 wordt weergegeven, staan geen daadwerkelijke relaties. Het conceptuele model moet als een visueel hulpmiddel worden gezien om antwoord te kunnen geven op de centrale probleemstelling. Figuur 1: Conceptueel Model Door dit visuele model wordt de centrale probleemstelling makkelijker te beantwoorden. Eerst wordt gekeken waarop de Blue Ocean Strategy is gebaseerd, om vervolgens te kijken waaruit het huidige New Product Development proces bestaat. Er is dan duidelijkheid verschaft over de Blue Ocean Strategy en het huidige New Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 6

8 Product Development proces. Hierdoor kan worden gekeken naar de verschillen en overeenkomsten van de Blue Ocean Strategy bij toepassing hiervan op het NPD proces. Daardoor komt men door de onderzoeksvragen er achter wat er verandert in het huidige New Product Development proces door toepassing van een Blue Ocean Strategy en komt men tot een toekomstig New Product Development proces. 1.5 Relevantie Deze paragraaf bevat de academische en praktische relevantie Academische Relevantie Het onderzoek naar de verandering van het NPD proces door toepassing van een Blue Ocean Strategy is relatief nieuw en er is niet genoeg onderzoek naar gedaan. De bestaande is er vooral op gericht om de Blue Ocean Strategy te vergelijken met de literatuur van de competitieve innovatiestrategie (Burke e.a., 2008, 2010). Daarnaast wordt in de bestaande literatuur kritiek op de methodes van de innovatiestrategie gegeven (Caeldries, 2007). Maar er moet ook worden gekeken, wat er met de Blue Ocean Strategy kan gedaan worden. Het huidige New Product Development proces is nu nog als een Black Box (Brown & Eisenhardt, 1995). Als het New Product Development proces mogelijkerwijs door toepassing van een Blue Ocean Strategy ook nog gaat veranderen, is de ideale situatie van het proces nog onduidelijker. Dit proces is van groot belang voor de leefbaarheid van ondernemingen (Brown & Eisenhardt, 1995). En hoe beter ingericht het NPD proces is, des te effectiever, innovatiever en winstgevender de onderneming is (Hauser e.a., 2006). De ideale indeling van het NPD proces met toepassing van de Blue Ocean Strategie is dus nog onbekend. Het is daarom van belang om te weten wat de Blue Ocean Strategy verandert in het NPD proces. Hierdoor is het academisch interessant om te kijken wat de invloed van een Blue Ocean Strategy is op het New Product Development proces Praktische Relevantie De resultaten van dit onderzoek kunnen goed gebruikt worden door organisaties. Als ondernemingen weten in welke mate ze een Blue Ocean Strategy Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 7

9 willen gebruiken, kunnen ze het NPD proces aanpassen. Het NPD proces kan zodoende effectief worden ingericht. Organisaties kunnen dan een strategie kiezen met een combinatie van de competitieve en Blue Ocean Strategy of een gehele Blue Ocean Strategy toepassen en met behulp van dit onderzoek de juiste procesindeling kiezen. Dit zal diverse voordelen opleveren, zoals meer en effectievere innovatie, kostenbesparingen en winstgevendheid voor de organisatie (Hauser e.a., 2006). 1.6 Thesis Structuur Hoofdstuk 1 is het introductiehoofdstuk. Hierin zijn achtereenvolgens de achtergrond, inleiding van de probleemstelling, de probleemstelling en de onderzoeksvragen, het conceptuele model, de academische en praktische relevantie van deze bachelor thesis behandeld. In hoofdstuk 2 wordt in het kort besproken waarop de Blue Ocean Strategy is gebaseerd. Er wordt geanalyseerd op wat voor type innovatie de Blue Ocean Strategy is gebaseerd en welke stappen moeten genomen worden om tot een Blue Ocean te komen. In hoofdstuk 3 worden diverse huidige New Product Development processen besproken. Hier wordt bestudeerd waaruit de NPD processen bestaan. De processen worden per proces in kleinere delen gesplitst en worden dan dieper bestudeerd om een goed inzicht te krijgen in het huidige proces. In hoofdstuk 4 wordt geanalyseerd wat de verschillen en overeenkomsten zijn met de Blue Ocean Strategy ten opzichte van het dieper bestudeerde huidige New Product Development proces uit hoofdstuk 3. In hoofdstuk 5 wordt een nieuw model weergegeven, antwoord op de probleemstelling gegeven en een managementimplicatie gegeven. Eveneens worden er beperkingen en aanbevelingen van het onderzoek gegeven voor later onderzoek. Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 8

10 Hoofdstuk 2 Blue Ocean Strategy In hoofdstuk 2 wordt kort besproken wat de Blue Ocean Strategy inhoudt. In de eerste paragraaf wordt er beschreven hoe de Blue Ocean Strategy waarde-innovatie creëert. In de tweede paragraaf wordt er gekeken naar een aantal belangrijke stappen van de Blue Ocean Strategy. Door middel van deze stappen kunnen organisaties terecht komen in een winstgevende Blue Ocean. Aan het eind van hoofdstuk 2 is dan in grote lijnen bekend waar de Blue Ocean Strategy op is gebaseerd. Deze informatie is van belang voor hoofdstuk Waarde-innovatie In paragraaf 1 van hoofdstuk 1 is al met behulp van de AH To Go een voorbeeld gegeven van een Blue Ocean Strategy. Hier wordt gebruik gemaakt van een vorm van waarde-innovatie. Dit wordt gezien als de hoeksteen van de Blue Ocean Strategy (Kim & Mauborgne, 2005b). De consument kan tegenwoordig bij de grote treinstations in Nederland drinken of eten halen voor een relatief lage prijs, wordt snel geholpen, heeft een ruimere keuze en kan ook bijvoorbeeld een kleine boodschap halen. Dit was voordat de AH To Go bestond nog niet mogelijk in de buurt van belangrijke treinstations en deze vorm van innovatie heeft logischerwijs dan ook een hoge waarde voor veel consumenten. De Blue Ocean Strategy bekijkt, zoals net ook uit het voorbeeld bleek, op een andere manier dan de reguliere strategieën de waarde en kosten van een innovatie (Kim e.a., 2008). Organisaties proberen de kosten op een laag niveau te krijgen in combinatie met differentiatie van het product of de dienst. Hierdoor moet een zo hoog mogelijke waarde worden gecreëerd voor de consumenten. Bedrijven kunnen door middel van waarde-innovatie een nieuwe vraag bij de consument genereren of een al bestaande potentiële markt gebruiken (Burke e.a., 2008). Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 9

11 2.2 Belangrijke stappen van de Blue Ocean Strategy De Blue Ocean Strategy helpt ondernemingen in de zoektocht naar een nieuwe positie in de markt door middel van waarde-innovatie, maar wat ook van belang is voor de verdere studie is om inzicht te krijgen hoe ondernemingen in deze Blue Oceans terechtkomen. Een ingrijpende strategie, zoals de Blue Ocean Strategy, is nu eenmaal niet succesvol zonder dat deze goed wordt gekoppeld met het NPD proces (Kaplan & Norton, 2008). In het boek Blue Ocean Strategy (Kim, Mauborgne, 2005a) wordt uitgelegd hoe een ware Blue Ocean te vinden. Dit gebeurt door middel van een aantal stappen. Er zijn een zestal stappen. De eerste vier zijn de voorbereidende stappen: (stap 1) marktgrenzen opnieuw afbakenen, (stap 2) naar het brede perspectief kijken, (stap 3) verder reiken dan de bestaande vraag en (stap 4) de strategie in de juiste volgorde opbouwen. De laatste twee stappen zijn de uitvoerende stappen: (stap 5) grote organisatiehindernissen overwinnen en (stap 6) de uitvoering inbouwen in de strategie. Alleen de voorbereidende stappen zullen hieronder kort worden uitgelegd, omdat deze het meest relevant zijn voor wat er verandert in het huidige New Product Development proces door de toepassing van de Blue Ocean Strategy. Bij alle voorbereidende stappen is het van groot belang om na te denken over het Four Actions Framework (Figuur 2) (Kim & Mauborgne, 2005c). Het raamwerk ondersteunt bij het bepalen welke factoren van een product geëlimineerd, verhoogd, verlaagd en gecreëerd dienen te worden, ten opzichte van de norm van de bestaande sectoren. Dit is ten bate van een succesvolle toepassing van de Blue Ocean Strategy. Dit raamwerk heeft veel te maken met de in paragraaf 2.1 beschreven waarde-innovatie. Figuur 2: Voorbeeld Four Actions Framework Tijdens de eerste twee voorbereidende stappen moet er een waardecurve worden gemaakt, zoals weergegeven in Figuur 3 (Kim & Mauborgne, 2005c). Op de horizontale lijn staan de factoren waarop de onderneming concurreert, bijvoorbeeld prijs. Op de verticale as staat de waarde die varieert van laag tot hoog. Organisaties met een andere lijn dan de concurrentie bevinden zich in een Blue Ocean, net zoals dat nu het geval is bij Ryanair. Figuur 3: Waardecurve Ryanair Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 10

12 besproken. De vier voorbereidende stappen van de Blue Ocean Strategy worden hieronder De marktgrenzen opnieuw afbakenen In deze stap wordt met middel van het Six Paths Framework bekeken hoe de nieuwe markt goed afgebakend kan worden. Er wordt naar zes onderdelen gekeken: (1) andere sectoren, (2) andere strategische groepen binnen sectoren, (3) de rol van kopers, (4) andere complementaire producten en/of diensten, (5) andere functionele of emotionele aantrekkingskracht voor gebruikers en (6) andere tijden. Door deze zes factoren te onderzoeken kan men een potentiële Blue Ocean vinden Naar het brede perspectief kijken De tweede stap kan worden onderverdeeld in vier kleinere stappen. Door middel van deze vier kleinere stappen komt men tot een visuele strategie die de onderneming moet helpen om de ware Blue Ocean te creëren (Kim & Mauborgne, 2005a). De eerste stap is visueel ontwaken. In deze stap teken je de eerder genoemde waardecurve om te zien waar de onderneming staat ten opzichte van de concurrentie. Door deze waardecurve kan de onderneming zien waar de strategie moet worden aangepast. De tweede stap is visueel verkennen. Hier wordt gekeken naar het Six Paths Framework in combinatie met het Four Actions Framework. Er wordt gekeken naar welke attributen kunnen geëlimineerd, verhoogd, verlaagd en gecreëerd worden. De derde stap is de toekomstige visuele strategie. Op basis van de vorige twee stappen kan een nieuwe waardecurve worden getekend. De onderneming moet op deze strategie feedback krijgen van bijvoorbeeld klanten, non-consumers en de concurrentie. Door middel van deze feedback kan de toekomstige strategie nog beter worden geschetst. De laatste en vierde stap is visuele communicatie. De nieuwe strategie wordt in deze stap aan de medewerkers van de organisatie op een begrijpelijke wijze uitgelegd. Dit gebeurt onder andere door middel van een kort document. Bij elke Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 11

13 investeringsbeslissing op verschillende afdelingen moet de Blue Ocean Strategy bepalend zijn Verder reiken dan de bestaande vraag De consumenten zijn van groot belang voor een succesvolle Blue Ocean. Bij de Blue Ocean Strategy ligt de focus op zogenoemde non-consumers (Kim & Mauborgne, 2005a). Deze consumenten zijn nog geen consument van het product en/of de dienst, aangezien de markt nog niet bestaat of nog niet wordt bediend door een onderneming. Er zijn drie vormen van consumenten in de Blue Ocean Strategy. Ten eerste First tier non-consumers. Deze consumenten staan dicht bij het merk van de organisatie. Second tier non-consumers zijn consumenten die verder weg van het merk staan. Ten slotte zijn er Third tier non-consumers. Deze consumenten staan ver van het merk af en zijn in veel gevallen niet met het merk bekend. Hoe dichter een consument bij een merk staat, hoe makkelijker deze potentiële klant binnen te halen is met een nieuw product of een nieuwe dienst. Hoe dieper een organisatie in deze tiers kan doordringen, hoe hoger de marktpotentie De strategie in de juiste volgorde opbouwen Door middel van de juiste strategievolgorde, zoals weergegeven in Appendix A, kunnen organisaties tot commercieel levensvatbare Blue Oceans komen (Kim & Mauborgne, 2005a). Dit betreft bij de eerste stap de vraag of het idee (van een product en/of dienst) een uitzonderlijke waarde heeft voor de consument om het product en/of de dienst te kopen. Als dit het geval is, wordt er beoordeeld welke prijs de meeste consumenten voor het idee overhebben om tot aankoop over te gaan. Daarna wordt pas gekeken of de kosten niet hoger zijn dan de prijs die de consumenten voor het idee over hebben. Het is dan van belang dat men eerst beoordeelt wat de consument voor het idee over heeft en dat men daarna pas kijkt wat de kosten zijn. Ten slotte wordt er gekeken wat de mogelijke knelpunten binnen en buiten de organisatie zijn om het business idea op de markt te brengen. Als een onderneming deze vier stappen doorloopt heeft deze onderneming een commercieel levensvatbare Blue Ocean in handen. Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 12

14 De belangrijkste principes van de Blue Ocean Strategy laten zien hoe ondernemingen een Blue Ocean kunnen creëren. De uitvoerende stappen van deze strategie laten zien hoe ze te gebruiken en wanneer de Blue Ocean rood begint te kleuren. Dan is de tijd aangebroken om op zoek te gaan naar een nieuwe Blue Ocean (Kim & Mauborgne, 2005b). Hieruit kan men concluderen dat de Blue Ocean Strategy een dynamisch proces is en men vooral moet kijken naar de lange termijn. De Blue Ocean Strategy is dus constant van toepassing op het NPD proces, waarbij waarde-innovatie een belangrijke hoeksteen vormt. Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 13

15 Hoofdstuk 3 Huidige New Product Development proces In hoofdstuk 3 wordt het huidige New Product Development proces beschreven. Als eerste vindt er een analyse plaats over welke vormen van het NPD proces het meest voorkomen en/of belangrijk zijn in de bestaande literatuur. Bij alle vormen wordt uiteengezet uit welke delen het huidige proces bestaat. Deze delen van de huidige processen worden dan geanalyseerd. Aan het einde van dit hoofdstuk wordt de beste optie gekozen om een vergelijking te gaan maken met de Blue Ocean Strategy in hoofdstuk Verschillende huidige New Product Development processen In de bestaande literatuur is er een groot aantal verschillende New Product Development processen beschreven. In de meeste organisaties wordt van het Stage- Gate proces gebruik gemaakt (Brown & Eisenhard 1995; Cooper, 1990, 1994; Cooper e.a., 1997, 2002; Griffin, 1997; Hauser e.a. 2006; Shah e.a. 2008). In elke stage van het proces gebeuren specifieke handelingen om een nieuw product en/of dienst te ontwikkelen. In de literatuur wordt over een aantal alternatieven gesproken. Het gaat hier bijvoorbeeld om zogenoemde overlappende Stage-Gate processen (Cooper, 1994; Gerwin & Barrowman, 2005). Deze overlappende processen hebben (ongeveer) dezelfde onderdelen als het Stage-Gate New Product Development proces. Het enige echte verschil is dat er een bepaalde overlap tussen de verschillende onderdelen is, wat ervoor moeten zorgen dat er lagere innovatiekosten zijn en een sneller verlopend proces is (Garnsey & Wright, 1990). In Figuur 4 wordt visueel het verschil duidelijk gemaakt met betrekking tot de overlap in het proces. Figuur 4: Verschil Stage-Gate proces en overlappend proces Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 14

16 Door de grote overeenstemming van beide processen van Cooper uit 1990 en 1994 in Figuur 4, is ervoor gekozen om in de verdere studie alleen het Stage-Gate proces uiteen te zetten. Verder wordt in de literatuur ook over het Validation/Incubation proces gesproken. In de volgende paragrafen worden het vijf Stage-Gate model en het Validation/Incubation model besproken. 3.2 Vijf Stage-Gate New Product Development proces Cooper s Idea-to-Launch processen uit 1990, 1994 en 1997 zijn de bekende Stage-Gate processen in de literatuur (Hauser e.a., 2006). Een van Coopers laatste processen wordt in de volgende paragraaf behandeld. Het betreft hier een NPD proces uit 2002 (Cooper e.a.). In Figuur 5 wordt het vijf Stage-Gate model weergegeven. Figuur 5: Vijf Stage-Gate model met Discovery aspect Bij de nieuwe variant van het Idea-to-Launch proces is een beginnende stage Discovery toegevoegd, zoals weergegeven in Figuur 5 (Cooper e.a. 2002). Het Idea(-Generation) aspect is, zoals in voorgaande Stage-Gate modellen, er uitgehaald. In Figuur 4 is het Idea aspect nog weergegeven. Idea-Generation is in de literatuur erg onduidelijk en hier moet nog veel onderzoek naar worden gedaan (Toubia, 2006). Verschillende organisaties hebben dit aspect al in hun innovatieproces vervangen (Cooper e.a., 2002). Daarom is in deze studie gekozen voor de stage Discovery. Hieronder wordt het vijf Stage-Gate model per stage, inclusief de beginnende stage Discovery, samengevat (Cooper e.a., 2002) Beginnende Stage: Discovery en Gate 1: Idea Screen De bedoeling van de stage Discovery is het ontdekken van werkelijk waardevolle ideeën (Cooper e.a., 2002). Deze waardevolle ideeën kunnen binnen de organisatie worden gevonden, door bijvoorbeeld brainstorming, maar worden vooral buiten de organisatie ontdekt. Behoeftes en problemen van de consumenten spelen Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 15

17 hierbij een grote rol. Organisaties moeten dan ook in de stage Discovery ontdekken wat er bij de consument leeft. Dit kan door bijvoorbeeld gebruik te maken van innovatieve consumenten. Ook wordt er naar de concurrentie gekeken. In gate 1 vindt de Idea Screen plaats. De ideeën over producten en/of diensten die vanuit de stage Discovery door gate 1 komen, komen terecht in de stage Scoping Stage 1: Scoping en Gate 2: Second Screen Het doel in deze stage is een eerste evaluatie van de sterke en zwakke kanten van het product en/of de dienst, de bijbehorende markt en de concurrentie die door de gate Idea Screen zijn gekomen (Cooper e.a., 2002). Er wordt in deze stage ook gekeken of de potentiële consument iets uitzonderlijks wordt aangeboden. Door het analyseren van de voorgaande punten valt de beslissing of er genoeg potentie is om winst te maken en daarom verder te gaan met het idee. Wanneer hier positief over wordt besloten komt het idee door de tweede gate: Second Screen Stage 2: Build Business Case en Gate 3: Go To Development In deze stage is het de bedoeling om een marketingplan en productieplan te maken (Cooper, 1990). Door middel van vier stappen moet deze stage worden doorlopen. De eerste stap betreft de product- en/of de dienstomschrijving en analyse. Er wordt nu preciezer dan in de stage Scoping gekeken naar welke waarde het idee creëert voor de consumenten. Tijdens deze stap moeten de consumenten al worden betrokken wat ze op dit moment van het idee vinden. Hier vindt ook weer een marktanalyse plaats. Deze analyse is uitgebreider dan in de Scoping stage. Hierdoor kan het idee verder uitgewerkt worden. Vervolgens kan de organisatie onderzoeken wat er allemaal nodig is voor het product en/of de dienst. Nadat dit gebeurd is kan de organisatie de kosten van de productie, operationele activiteiten en de marktintroductie ( Launch ) analyseren. De prijs voor het product en/of de dienst wordt pas in de laatste stage Launch daadwerkelijk bepaald. Een overlap die hier mogelijk is, is het concept van het product en/of de dienst al te testen (op de markt) om hierop feedback te krijgen. Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 16

18 Stap twee is het maken van het marketingplan. Dit is simpel gezegd een document met de omschrijving van het product en/of de dienst en de argumenten om en hoe het idee verder te ontwikkelen. De derde stap betreft het maken van het productieplan. Dit plan bevat gegevens over opdrachten en gebeurtenissen tijdens het ontwikkelingsproces. Hierin staat ook de datum voor de introductie van het product en/of de dienst. Eveneens staan de benodigdheden zoals financiële middelen en tijd hierin beschreven. De laatste en vierde stap is een geschiktheidanalyse. De voorgaande drie stappen moeten voor de informatie zorgen om te kunnen beslissen of het project geschikt is om verder te ontwikkelen. Wanneer dit het geval is, is gate Go To Development bereikt en kan men naar de volgende stage in het NPD proces Stage 3: Development en Gate 4: Go To Testing In de stage Development gaat het concept eindelijk ontwikkeld worden (Cooper, 1994). De marketing- en productieplannen worden ook verder ontwikkeld in deze stage. Door deze verdere ontwikkeling van het marketingplan kan de organisatie bepalen op welke markt ze zich wil richten en hoe ze deze markt wil bereiken. Het productieplan wordt in deze stage verder ontwikkeld en tijdens het project herzien om voor haalbare doelstellingen te zorgen en inzicht te krijgen in de vooruitgang van de ontwikkeling van het product en/of de dienst. Aan het einde van deze stage moet een prototype zijn ontwikkeld door een team van verschillende afdelingen van de organisatie. Gate vier is dan bereikt en het project gaat verder in de volgende stage Stage 4: Testing & Validation en Gate 5: Go To Launch De vierde stage gaat om de stage Testing en Validation. De bedoeling van deze stage is om bevestiging te krijgen of het project van nut is voor de organisatie (Cooper, 1990). Door middel van drie testen van het product moet blijken of het product en/of de dienst op de markt kan worden gebracht. De eerste test gaat erom of het product en/of dienst presteert naar verwachting. Deze test kan worden gedaan door bijvoorbeeld het eigen personeel of klanten die zich sterk aan de organisatie verbonden voelen. De tweede test is een veldtest. Er wordt vooral gekeken of consumenten geïnteresseerd zijn in het product en/of de dienst en hoe de consument van het product Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 17

19 en/of de dienst gebruik maakt. Uit deze test moet waardevolle feedback worden verkregen voor de organisatie. Door de feedback te analyseren kunnen verbeteringen aan het product en/of de dienst en de marketingstrategie worden gebracht. In de derde test vindt de markttest plaats. Hier wordt bijvoorbeeld het product al in een klein deel van de echte markt geïntroduceerd om de marktpotentie te testen. Als er na de eerste twee testen genoeg vertrouwen is om het product en/of de dienst op de markt te introduceren kan de organisatie naar de volgende stage gaan en passeert de organisatie de gate Go To Launch. Als dit niet het geval is kan dit ook besloten worden als er genoeg vertrouwen is in het product en/of de dienst na de markttest Stage 5: Launch De stage Launch is de laatste stage in het NPD proces. Hier moet een goede marketingstrategie worden uitgevoerd om vraag te creëren naar het product en/of de dienst (Cooper e.a., 2002). De organisatie moet ook een schatting maken van de vraag naar het product en/of de dienst voor de productie en voor een efficiënte distributie. Het eigen personeel moet ook in deze periode getraind worden ten bate van de marktintroductie. De prijs van het product en/of de dienst wordt hier ook eindelijk bepaald. Organisaties moeten in het huidige proces genoeg tijd steken om de juiste prijs te bepalen. Dit kan bijvoorbeeld door een uitgebreid marktonderzoek. Hierna vindt de marktintroductie van het product en/of de dienst plaats en is het NPD proces voor dit product en/of deze dienst tot een einde. Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 18

20 3.3 Incubation/Validation proces In Figuur 6 wordt het Incubation/Validation/Commercialisation proces weergegeven (Burgers e.a., 2008; Shah e.a., 2008). Figuur 6: Incubation/Validation/Commercialisation model Dit innovatieproces is onder andere in gebruik bij grote internationale succesvolle ondernemingen op gebied van innovatie, zoals Philips. Deze Nederlandse onderneming innoveert op het gebied van producten. Een bekend recent product van de Nederlandse onderneming Philips is de Wake-up Light, een nieuw soort wekker die je op een natuurlijke manier wakker laat worden en onder andere een zonsopgang simuleert. Via dit proces is een Blue Ocean gevonden, omdat dit product een groot succes is op een voorheen nog niet-bestaande markt. Aangezien het product nog zo recent is, is het nog wel de vraag of de Wake-up Light een grote voorsprong van een aantal jaren op de concurrentie geeft (Kim & Mauborgne, 2005b). Het innovatieproces bestaat uit drie fases. De eerste fase is de Incubation fase, de tweede fase is de Validation fase en de laatste fase is de Commercialisation fase. Aangezien de commercialisering van een product en/of dienst in de literatuur niet tot het NPD proces behoort, valt deze fase buiten de beschouwing. Vanwege het buiten beschouwing laten van de commercialiseringfase zal het NPD proces in de verdere studie de naam Incubation/Validation proces dragen. Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 19

21 3.3.1 Incubation Fase In de Incubation fase gebeurt hetzelfde als tot en met (de scheidingslijn) gate vier Go To Testing. Deze fase is onder meer gericht op eerst het systematisch zoeken van mogelijkheden binnen en buiten de organisatie (Shah e.a., 2008). Na deze stap van de Incubation fase worden de ideeën gescreend (Idea Screening). Het gaat in dit deel van het innovatieproces onder meer om het screenen op kwaliteit. Dit gebeurt vanwege het feit dat men door de hoge kosten van innovatie niet onuitputtelijk kan investeren in het NPD proces (Teece, 1992). Vervolgens moet het idee vermarkt worden en moet er een productieplan komen. Vervolgens moet er net zoals in de stage Development het conceptidee, het marketingplan en het productieplan verder ontwikkeld worden. De Incubation fase eindigt op het moment dat het prototype klaar is Validation Fase De Validation fase is in dit innovatieproces nodig om de potentie van een product en/of dienst daadwerkelijk te bevestigen (Shah e.a., 2008). In deze fase wordt het prototype getest. De test kan op diverse manieren plaatsvinden, bijvoorbeeld door de early adopters te vragen naar waardevolle feedback (Rogers, 1976). De onzekerheden over de markt en mogelijke technische problemen moeten hierdoor verminderd worden. Door de test komt er ook feedback over het product en/of de dienst. Wanneer een product en/of dienst in ontwikkeling niet genoeg (markt)potentie heeft, moet het product en/of de dienst niet meer verder worden ontwikkeld. De Validation fase eindigt op het moment dat het product en/of de dienst valide is verklaard op basis van de veld- en marktexperimenten en klaar is voor de Commercialisation fase. Hier is een duidelijke overeenkomst te zien met de stage Testing & Validation. Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 20

22 3.4 Keuze huidig New Product Development proces Het tweetal besproken NPD processen behoren beide tot de huidige New Product Development processen. Vanwege onder meer de extra kennis dat grote internationale ondernemingen veel gebruik maken van het Incubation/Validation model en recentelijk ook Blue Oceans hebben gevonden, is het opsplitsen van het NPD proces in twee delen een goede basis om op verder te bouwen in het verdere onderzoek. De kennis van het vijf Stage-Gate proces is van groot belang voor de verdere studie over wat er verandert in het NPD proces door toepassing van de Blue Ocean Strategy. Het vijf Stage-Gate proces bestaat namelijk uit dezelfde aspecten als het Incubation/Validation proces. Beide processen komen dus in hoge mate overeen. Onder andere de gate Idea Screen van het vijf Stage-Gate model komt overeen met het Incubation gedeelte. De stage Discovery wordt ook verklaard in het Incubation/Validation model door het systematisch zoeken van mogelijkheden binnen en buiten de organisatie. Een verschil tussen de twee processen is dat bij het Incubation/Validation model het NPD proces eindigt na het testen en valide verklaren, terwijl bij de vijf Stage-Gate model er nog de stage Launch volgt. Gekozen wordt om in het kader van deze studie de stage Launch achter de stage Testing te plaatsen in het Validation deel. Door gebruik te maken van de kennis van het vijf Stage-Gate model en deze op te splitsen in twee fases, zoals weergegeven in Figuur 7, kan een betere vergelijking komen tussen het huidige New Product Development Proces en de Blue Ocean Strategy. Figuur 7: Huidige New Product Development proces Bij het vijf Stage-Gate model bestaat dit in eerste instantie uit meerdere stages en gates die op de lijn van de gate Go To Testing kan worden opgesplitst. Doordat in het verdere onderzoek in eerste instantie het NPD proces uit twee fases bestaat is het makkelijker om de juiste aspecten van de Blue Ocean Strategy toe te wijzen richting het huidige New Product Development proces en hierna met de betreffende stages te vergelijken. In de verdere studie wordt dus in feite gebruik gemaakt van een mix van twee huidige New Product Development processen. Door het opsplitsen van het huidige New Product Development proces valt op dat de Validation fase weinig betrekking heeft op de Blue Ocean Strategy. De twee Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 21

23 betreffende stages Testing & Validation en Launch zijn van een redelijk algemeen karakter bij elke strategie en vallen niet zinvol te vergelijken met de Blue Ocean Strategy. De Incubation fase, daarentegen, is juist van groot belang voor de Blue Ocean Strategy. De fase van het ontdekken tot het ontwikkelen van een Blue Ocean zijn in de Blue Ocean Strategy het belangrijkst voor een onderneming om hier daadwerkelijk in terecht te komen (Kim & Mauborgne, 2005b). In de verdere studie wordt daarom alleen nog de Incubation fase bestudeerd. Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 22

24 Hoofdstuk 4 Vergelijking huidige New Product Development proces met Blue Ocean Strategy In hoofdstuk 4 wordt bestudeerd wat de verschillen en overeenkomsten zijn van de Blue Ocean Strategy ten opzichte van het gekozen huidige New Product Development proces uit hoofdstuk 3. Dit zal als volgt gebeuren: In de eerste paragraaf wordt de Incubation fase opgesplitst in vier delen. In deze paragraaf worden de overeenkomsten en verschillen besproken van het huidige New Product Development proces met de toepassing van de Blue Ocean Strategy. 4.1 Overeenkomsten en verschillen in Incubation fase De Incubation fase bestaat uit vier stages, namelijk Discovery, Scoping, Build Business Case en Development. Deze stages zullen apart besproken worden en vergeleken worden met de Blue Ocean Strategy. In Appendix B, C, D, E staan de overeenkomsten en verschillen in een tabel weergegeven per stage Stage Discovery De stage Discovery draait vooral om het systematisch zoeken naar waardevolle ideeën (Cooper e.a., 2002). In de Blue Ocean Strategy wordt in de eerste voorbereidende stap de marktgrenzen opnieuw afbakenen ook systematisch gezocht naar waardevolle ideeën, de zogenoemde Blue Oceans. In de stage Discovery zijn twee belangrijke mogelijkheden hiervoor, consumenten en concurrentie. In de eerste voorbereidende stap van de Blue Ocean Strategy worden er naar meer mogelijkheden gekeken dan in de stage Discovery, namelijk de zes mogelijkheden uit het Six Paths Framework. Bij het Six Paths Framework draait het om andere sectoren, andere strategische groepen binnen sectoren, de rol van kopers, andere complementaire producten en/of diensten, andere functionele of emotionele aantrekkingskracht voor gebruikers en andere tijden. In de beschreven Blue Ocean Strategy helpen ook andere aspecten dan het Six Paths Framework om systematisch te zoeken. Dit gebeurt met behulp van de waardecurve en het Four Action Framework (Kim & Mauborgne, 2005c). In de stage Discovery zijn er geen specifieke middelen die helpen met het systematisch zoeken naar waardevolle ideeën. Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 23

25 Maar in de stage zijn er wel andere opties aanwezig om te zoeken, zoals brainstorming. Deze opties worden in de Blue Ocean Strategy niet genoemd Stage Scoping In de stage Scoping gaat het om een eerste evaluatie van de sterke en zwakke kanten van het product en/of de dienst, de bijbehorende markt en de concurrentie. In de Blue Ocean Strategy worden het product en/of de dienst, de niet-bestaande markt en de concurrentie geëvalueerd. Dit gebeurt met behulp van de waardecurve. In de stage Scoping is hier geen specifiek middel voor. Behalve dit verschil, is er nog een verschil voor de evaluatie aan te wijzen. Het betreft hier het verschil tussen de markten. In de Blue Ocean Strategy gaat het om een niet-bestaande markt (Kim & Mauborgne, 2005a). Dit komt doordat de doelstelling van de Blue Ocean Strategy is, de concurrentie irrelevant te maken en niet om beter te zijn dan de concurrent (Kim & Mauborgne, 2005a). Hierdoor komt er een verschil in hoe te evalueren. Op het moment dat er een product en/of dienst volgens de Blue Ocean Strategy is ontwikkeld en er dus al een bijbehorende markt is, houdt de Blue Ocean op te bestaan voor dit product en/of deze dienst. In deze stage wordt ook gekeken of de potentiële consument iets uitzonderlijks wordt aangeboden (Cooper e.a, 2002). In de Blue Ocean Strategy is hier een overeenkomst zichtbaar, aangezien de hoeksteen van de strategie waarde-innovatie is. In de Blue Ocean Strategy is dit systematisch gemaakt door het gebruiken van het Four Action Framework en de waardecurve. Dit is in de Blue Ocean Strategy het middel om tot waarde-innovatie te komen. Dit gebeurt in de stage Scoping niet op een systematische manier. Het laatste verschil in de stage Scoping zit tussen de begrippen potentiële consument en non-consumer. De derde voorbereidende stap verder reiken dan de bestaande vraag van de Blue Ocean Strategy laat zien dat het in deze innovatiestrategie om non-consumers gaat. Dit komt doordat de markt nog niet bestaand is. Een overeenkomst is dat een non-consumer in de Blue Ocean Strategy een potentiële consument is. Een potentiële consument is niet altijd een nonconsumer, want als de potentiële consument in een al bestaande markt zit, is het niet meer gerelateerd aan de Blue Ocean Strategy. In de Blue Ocean Strategy wordt in dit gedeelte ook rekening gehouden met het Four Action Framework. Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 24

26 4.1.3 Stage Build Business Case In de stage Build Business Case wordt een marketing- en productieplan gemaakt in vier stappen. Het marketingplan kan worden vergeleken met de visuele strategie uit de tweede voorbereidende stap naar het brede perspectief kijken van de Blue Ocean Strategy. Een productieplan wordt in de Blue Ocean Strategy niet besproken. De eerste stap in de stage Build Business Case betreft de product- en/of dienstomschrijving en analyse. In de eerste stap van deze stage wordt gekeken naar de waarde die het idee creëert (waarde-innovatie). Dit gebeurt in de Blue Ocean Strategy in de eerste visuele stap visueel ontwaken, hier wordt de waarde die het idee creëert vergeleken door de waardecurve. In de eerste stap van de stage Build Business Case vindt eveneens een marktanalyse plaats. Dit gebeurt in de Blue Ocean Strategy door gebruik te maken van het Six Paths Framework en het Four Actions Framework in de tweede visuele stap visueel verkennen. Eveneens is het in de eerste stap van het huidige proces de bedoeling om de consument al bij het product en/of de dienst te betrekken voor onder andere feedback. Dit gebeurt in de visuele strategie, in de derde stap visuele toekomstige strategie, door feedback te krijgen op de waardecurve van het idee. Bij de Blue Ocean Strategy wordt naast de feedback van consumenten ook feedback verwacht vanuit de concurrentie en van nonconsumers. De eerste drie stappen van de visuele strategie lijken dus in grote mate op de eerste stap van de stage Build Business Case. Stap twee in de stage Build Business Case is het daadwerkelijk maken van een marketingplan. Dit gebeurt in de Blue Ocean Strategy op het eind van stap drie van de visuele strategie visuele toekomstige strategie. Dit gebeurt doordat de eerder besproken feedback op de waardecurve van het idee tot de beste toekomstige strategie moet leiden. De beste visuele strategie komt in hoge mate overeen met het marketingplan. De derde stap betreft het maken van het productieplan. Dit plan bevat gegevens over opdrachten en gebeurtenissen tijdens het ontwikkelingsproces. In de besproken Blue Ocean Strategy is er geen vergelijking met het productieplan te maken, aangezien het productieplan niet besproken is. De laatste en vierde stap van de stage Build Business Case is een geschiktheidanalyse. De eerste drie stappen moeten in deze stage zorgen voor de Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 25

27 informatie of het project geschikt is om verder te ontwikkelen. In de Blue Ocean Strategy is er ook een vorm van een geschiktheidanalyse. Dit is de vierde voorbereidende stap de strategie in de juiste volgorde opbouwen (Kim & Mauborgne, 2005a). Deze geschiktheidanalyse vindt op een andere manier plaats dan in de stage Build Business Case. Het eerste verschil is dat bij het huidige New Product Development proces het marketingplan wel wordt meegenomen en bij de Blue Ocean Strategy de visuele strategie niet wordt meegenomen. Een ander groot verschil is dat in de Blue Ocean Strategy al de prijs wordt bepaald. In de stage Build Business Case wordt hier nog niet goed naar gekeken en gebeurt dit pas in de laatste stage Launch. Maar er zijn ook overeenkomsten, in de Blue Ocean Strategy wordt ook beoordeeld of er waarde-innovatie plaatsvindt en of er mogelijke organisatorische knelpunten zijn ten bate van de geschiktheidanalyse. Op het eind van de deze stage vindt in de Blue Ocean Strategy bij benadering in stap vier visuele communicatie van de visuele strategie plaats. Vanaf hier moet bij elke investeringsbeslissing de Blue Ocean Strategy bepalend zijn. In het huidige New Product Development proces is alleen besproken wanneer het idee verder of niet verder wordt ontwikkeld, maar niet hoe te nemen van beslissingen. Eveneens moet de strategie vanaf hier aan de medewerkers op begrijpelijke wijze worden uitgelegd Stage Development In de stage Development gaat het concept ontwikkeld worden. In de Blue Ocean Strategy is hier weinig van omschreven. Hierdoor zijn er in deze stage verschillen met de Blue Ocean Strategy te noemen. De marketing- en productieplannen worden verder ontwikkeld in deze stage, dit gebeurd op basis van de eerder opgestelde marketing- en productieplannen uit de stage Build Business Case. In de Blue Ocean Strategy is geen letterlijke verdere ontwikkeling van het marketingplan beschreven. Wel wordt er gesproken over een constante toepassing van het Four Action Framework in de voorbereidende stappen. Door dit raamwerk kan zodoende het product en/of de dienst en marketingstrategie constant worden aangepast. Het productieplan in het huidige proces wordt tijdens deze stage verder ontwikkeld en wordt tijdens het project herzien om voor haalbare doelstellingen te Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 26

28 zorgen en inzicht te krijgen in de vooruitgang van het product en/of de dienst. Zoals eerder gezegd, is dit niet in de Blue Ocean Strategy omschreven. Aan het einde van deze stage moet er dan een prototype zijn ontwikkeld door een team van verschillende afdelingen van de organisatie. Bij de Blue Ocean Strategy is het de bedoeling dat bij elke investeringsbeslissing door verschillende afdelingen de Blue Ocean Strategy bepalend is. Het Four Action Framework is hier ook weer van toepassing. Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 27

29 Hoofdstuk 5 Conclusie, Nieuw Model, Beperkingen & Toekomstig Onderzoek In hoofdstuk 5 wordt in de eerste paragraaf een voorlopig nieuw model van het toekomstige New Product Development proces gegeven, waarna een uitleg volgt. Hierin wordt ook antwoord gegeven op de centrale probleemstelling. In de tweede paragraaf worden de beperkingen van het onderzoek en aanbevelingen voor toekomstig onderzoek beschreven. 5.1 Conclusie & Nieuw Model In paragraaf 5.1 wordt een antwoord gegeven op de centrale probleemstelling van deze studie. De centrale probleemstelling luidde als volgt: Wat verandert er in het huidige New Product Development proces door toepassing van een Blue Ocean Strategy? Om de centrale probleemstelling te beantwoorden worden conclusies getrokken aan de hand van hoofdstuk 4 waarin de verschillen en overeenkomsten betreffende het huidige New Product Development proces en de Blue Ocean Strategy zijn beschreven. De overeenkomsten en verschillen die van belang zijn komen in een voorlopig toekomstige New Product Development model. Dit nieuwe model wordt aan het begin van deze paragraaf gepresenteerd. Doordat het huidige New Product Development op het vijf Stage-Gate model is gebaseerd en in het verleden de NPD modellen ook hierop zijn gebaseerd en succesvol zijn gebleken, wordt bij het beantwoorden van de centrale probleemstelling en het maken van een toekomstig New Product Development model uitgegaan van het Stage-Gate principe (Cooper, 1990, 1994; Cooper e.a., 1997, 2002). Eveneens is alleen de Incubation fase van belang voor beantwoording van de centrale probleemstelling Voorlopig toekomstige New Product Development model Het voorlopig toekomstige New Product Development model, die door de veranderingen in de Incubation fase van het huidige New Product Development Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 28

30 proces ontstaat door toepassing van de Blue Ocean Strategy, staat in Figuur 8 als een model weergegeven. Figuur 8: Toekomstig New Product Development proces Hieronder wordt per stage uit de Incubation fase beantwoord wat er verandert in het NPD proces door toepassing van de Blue Ocean Strategy Stage Reconstruct Market Boundaries Met de toepassing van een Blue Ocean Strategy blijft het systematisch zoeken bestaan. Het zal hier niet meer gaan om waardevolle ideeën, maar om Blue Oceans. In het toekomstige New Product Development proces moeten de zes onderdelen van het Six Paths Framework geanalyseerd worden om tot een potentiële Blue Ocean te komen, in plaats van alleen de onderdelen consumenten en concurrentie. De waardecurve en het Four Action Framework helpen ook met het systematisch zoeken en vervangen van andere opties om te zoeken. De waardecurve zorgt er bijvoorbeeld voor dat men gestructureerd kan brainstormen. De voormalige stage Discovery bestaat dus bij toepassing van een Blue Ocean Strategy uit de eerste voorbereidende stap De marktgrenzen opnieuw afbakenen van de Blue Ocean Strategy Stage Scoping In de stage Scoping blijft de eerste evaluatie van de sterke en zwakke kanten van het product en/of de dienst en de concurrentie bestaan. In het huidige New Product Development proces gaat het om de bijbehorende markt, maar in het Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 29

31 toekomstig model gaat het om de niet-bestaande markt. Op het moment dat het niet om een niet-bestaande markt gaat, moet een onderneming bij een pure Blue Ocean Strategy stoppen met het verder ontwikkelen van het idee. De eerste evaluatie zal moeten gebeuren door het gebruik maken van de waardecurve. In het huidige New Product Development proces gaat het er om of de consument iets uitzonderlijks wordt aangeboden. Dit zal in het toekomstige proces ook zo blijven, aangezien waarde-innovatie van groot belang is voor een succesvolle toepassing van de Blue Ocean Strategy. In het toekomstige New Product Development proces gaat het niet meer om de potentiële consument maar om de nonconsumer. Dit zal automatisch het geval zijn als een onderneming stopt met het verder ontwikkelen van het idee, indien het niet om een niet-bestaande markt gaat. In het toekomstige New Product Development proces moet ook rekening worden gehouden met het Four Action Framework Stage Build Business Case/Sequence of Blue Ocean Strategy en Visual Communication Het blijft van belang dat in de derde stage een marketing- en productieplan tot stand komt. Het marketingplan moet alleen gebaseerd zijn op de Blue Ocean Strategy. Geconcludeerd kan worden dat dit grote vergelijkingen heeft met de tweede voorbereidende stap naar het brede perspectief kijken van de Blue Ocean Strategy. In de eerste stap van deze stage moet dus een product- en/of dienstomschrijving en analyse gehanteerd blijven. Dit gebeurt door de integratie van de eerste drie stappen van de tweede voorbereidende stap van de Blue Ocean Strategy, bestaand uit: de visuele strategie (1) visueel ontwaken, (2) visueel verkennen en (3) toekomstige visuele strategie. Stap twee in de stage is het daadwerkelijk maken van een marketingplan. Dit moet in het toekomstige proces tot stand komen door het eind van stap drie van de visuele strategie, toekomstige visuele strategie. Dit gebeurt doordat de feedback op de waardecurve van het idee tot de beste toekomstige strategie moet leiden. Een verandering die hier plaatsvindt is dat het niet alleen om de feedback van consumenten gaat, maar ook om non-consumers en de concurrentie. De derde stap betreft het maken van het productieplan. Omdat dit niet besproken is in de Blue Ocean Strategy blijft het productieplan, in het toekomstige Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 30

32 New Product Development proces, zoals het nu beschreven is in de aanwezige huidige literatuur. De vierde stap van de stage Build Business Case is een geschiktheidanalyse. Deze geschiktheidanalyse blijft zoals in het huidige proces. De eerste drie stappen moeten in deze stage dus zorgen voor de informatie of het project geschikt is om verder te ontwikkelen. In hoofdstuk 4 is naar voren gekomen dat er in de Blue Ocean Strategy ook een bepaalde geschiktheidanalyse aanwezig is. Dit betreft de vierde voorbereidende stap de strategie in de juiste volgorde opbouwen uit de Blue Ocean Strategy. Deze voorbereidende stap is van groot belang voor een succesvolle Blue Ocean Strategy. Een mogelijkheid is om een extra stage toe te voegen tussen de stage Build Business Case en de stage Development, maar dit zal meer tijd en geld kosten en ondernemingen kunnen niet onuitputtelijk in het NPD proces investeren (Teece, 1992). Dit is dus geen goed idee. Een beter idee is om de vierde voorbereidende stap gelijktijdig met de stage Build Business Case plaats te laten vinden, zoals weergegeven in Figuur 8. Dit kan ook goed, doordat tijdens de stage Build Business Case wordt gekeken naar de uitzonderlijke waarde van het idee door middel van de waardecurve. Tevens komt de onderneming in de stage Build Business Case tot een kostenanalyse, wanneer de kosten bekend worden bij het maken van het marketing- en productieplan (zie Figuur 4, pagina 14). Er is wel een marktonderzoek nodig om er achter te komen welke prijs de consumenten voor het idee over hebben (Kim & Mauborgne, 2005a). Doordat de stage Build Business Case en de vierde voorbereidende stap de strategie in de juiste volgorde opbouwen (die in het toekomstige NPD proces een stage is geworden) nu gelijktijdig gaan plaatsvinden, is de beste optie om in het toekomstige New Product Development proces vanaf hier de vierde visuele stap visuele communicatie van de Blue Ocean Strategy te plaatsen. In het toekomstige New Product Development proces moet tijdens de gehele tweede stage het Four Action Framework worden toegepast Stage Development De stage Development blijft grotendeels hetzelfde op een paar kleine uitzonderingen na. Bij de verdere ontwikkeling van het marketing- en productieplan Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 31

33 wordt in het toekomstige New Product Development proces ook gebruik gemaakt van het Four Action Framework. 5.2 Beperkingen & Toekomstig Onderzoek Het onderzoek heeft een aantal beperkingen. Deze beperkingen kunnen aanleiding geven voor toekomstig onderzoek. Ten eerste is in het onderzoek alleen uitgegaan van de voorbereidende stappen van het boek Blue Ocean Strategy van Kim & Mauborgne (2005a). De uitvoerende stappen van de Blue Ocean Strategy, die voor deze studie niet relevant zijn geweest, zijn niet meegenomen bij de vergelijking met het huidige New Product Development proces. De twee uitvoerende stappen hebben mogelijk invloed op het toekomstige New Product Development proces. Een preciezer beeld van wat verandert in het NPD proces kan zodoende tot stand komen door onderzoek naar de uitvoerende stappen. In de vergelijking tussen het huidige New Product Development proces en de Blue Ocean Strategy is de Validation fase, met de stage Testing & Validation en de stage Launch, niet behandeld. Deze fase is bij toepassing van de Blue Ocean Strategy van minder groot belang dan de Incubation fase, maar bij een mogelijk toekomstig onderzoek kan het NPD proces verder worden verbeterd. Wat betreft de Blue Ocean Strategy is niet ingegaan op de kritiek uit de literatuur op de innovatiestrategie. Er wordt in de bestaande literatuur bijvoorbeeld kritiek op de strategie gegeven over de methodes van de Blue Ocean Strategy (Caeldries, 2007). Het meenemen van de kritiek op de Blue Ocean Strategy in een NPD proces kan bij meer onderzoek leiden tot een beter NPD proces met toepassing van de Blue Ocean Strategy. In de studie is alles vanuit een pure Blue Ocean Strategy bekeken. Hierdoor is de indeling van het NPD proces met toepassing van een mixstrategie van de Blue Ocean Strategy met een in de wereldleidende competitieve strategie (vijfkrachten model) onbekend (Porter, 2008). Toekomstig onderzoek naar de indeling van het New Product Development proces bij het gebruik van een mixstrategie is daardoor ook zeer interessant, evenals onderzoek naar de mixstrategie zelf (Burke e.a., 2010). Met behulp van onder meer deze bachelor thesis kan een verbeterd proces tot stand komen. Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 32

34 Het is ook interessant en belangrijk om in de toekomst te onderzoeken wat voor soort ondernemingen gebruik moeten maken van een NPD proces dat vooral gebaseerd is op de Blue Ocean Strategie en welke ondernemingen voor een NPD proces moeten kiezen dat gebaseerd is op de competitieve strategie van Porter (2008). De laatste mogelijkheid voor toekomstig onderzoek is hoe men in het NPD proces met een toepassing van de Blue Ocean Strategy de consumenten kan betrekken. Dit is zeer interessant vanwege het feit dat de Blue Ocean Strategy een andere opvatting heeft over consumenten. De strategie gaat niet over normale consumenten, maar over non-consumers. Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 33

35 Appendices Appendix A De strategie in de juiste volgorde opbouwen Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 34

36 Appendix B Overeenkomsten en verschillen stage Discovery vergeleken met de Blue Ocean Strategy Stage Discovery Overeenkomsten: Systematisch zoeken naar waardevolle ideeën Blue Ocean Strategy Systematisch zoeken Blue Oceans Verschillen: Consumenten en concurrentie belangrijk in systematisch zoeken Six Paths Framework belangrijk in systematisch zoeken - Waardecurve voor systematisch zoeken - Four Action Framework voor systematisch zoeken Brainstorming - Appendix C Overeenkomsten en verschillen stage Scoping vergeleken met de Blue Ocean Strategy Stage Scoping Overeenkomsten: Eerste evaluatie sterke en zwakke punten Evaluatie: product en/of dienst Evaluatie: concurrentie Consument iets uitzonderlijks aanbieden Blue Ocean Strategy Eerste evaluatie sterke en zwakke punten Evaluatie: product en/of dienst Evaluatie: concurrentie Waarde-innovatie Verschillen: Evaluatie: bijbehorende markt Evaluatie: niet-bestaande markt - Waardecurve voor evaluatie - Four Action Framework voor evaluatie Overeenkomsten & Verschillen: Potentiële consument Non-consumer Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 35

37 Appendix D Overeenkomsten en verschillen stage Build Business Case vergeleken met de Blue Ocean Strategy Stage Build Business Case Overeenkomsten &Verschillen: Marketingplan Stap 1: product en/of dienst omschrijving en analyse Stap 2: marketingplan Stap 3: productieplan Stap 4: geschiktheidsanalyse Blue Ocean Strategy Visuele strategie (grotendeels) Visuele stap 1: visueel ontwaken Visuele stap 2: visueel verkennen Visuele stap 3: toekomstige visuele strategie Eind Visuele stap 3: toekomstige visuele strategie Onbeschreven in Blue Ocean Strategy Vierde voorbereidende stap: de Strategie in de juiste volgorde opbouwen Verschillen: Productieplan Onbeschreven in Blue Ocean Strategy Geen systematische middelen Six Paths Framework Geen systematische middelen Waardecurve Geen systematische middelen Four Actions Framework - Visuele stap 4: visuele communicatie - Elke investeringsbeslissing Blue Ocean Strategy beslissend Appendix E Overeenkomsten en verschillen stage Development vergeleken met de Blue Ocean Strategy Stage Development Blue Ocean Strategy Verschillen Verdere ontwikkeling marketingplan - Verdere ontwikkeling productieplan Geen systematische middelen Four Action Framework - Elke investeringsbeslissing Blue Ocean Strategy beslissend Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 36

38 Referentielijst Boeken - Kim, W.C. & Mauborgne, R. (2005a), Blue Ocean Strategy; How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, Boston: Harvard Business School Press. Journals - Brown, S.L. & Eisenhardt, K.M. (1995), Product Development: Past Research, Present Findings, and Future Directions, The Academy of Management Review, 20 (2), Burgers, J.H., Scholten, V. & Shah, C.M. (2008), Revisiting Corporate Venturing: Opening the Innovation Chain, Frontiers of Entrepreneurship Research, 28 (19). - Burke, A. Van Stel, A. Thurik, R. (2008), Blue Ocean versus Competitive Strategy: Theory and Evidence, EIM Research Report H Burke, A. Van Stel, A. Thurik, R. (2010), Blue Ocean versus Five Forces, Harvard Business Review, 88 (5), Caeldries, F. (2007), Blue Ocean Strategy: Een Kritische Lezing, Management executive, 5 (1), Cooper, R.G. (1990), Stage-Gate Systems: A New Tool for Managing New Products, Buiness Horizons, 33 (3), Cooper, R.G. (1994), Third-Generation New Product Processes, Journal of Product Innovation Management, 11 (1), Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 37

39 - Cooper, R.G., Edgett, S. J. & Kleinschmidt, E. J. (1997), Portfolio Management in New Product Development: Lessons from the Leaders II, Research-Technology Management, 40 (6), Cooper, R.G., Edgett, S. J. & Kleinschmidt, E. J. (2002), Optimizing the Stage-Gate Process: What Best Practice Companies are Doing, Research- Technology Management, 45 (5), Garnsey, E. & Wright, S. M. (1990), Technical Innovation and Organizational Opportunity, International Journal of Technology Management, 5 (3), Gerwin, D. & Barrowman N. J. (2002), An Evaluation of Research on Integrated Product Development, Management Science, 14 (7), Griffin, A. (1997), PDMA Research on New Product Development Practices: Updating Trends and Benchmarking Best Practices, Journal of Product Innovation Management, 14 (6), Hauser, J., Tellis, G.J. & Griffin, A. (2006), Research on Innovation: A Review and Agenda for Marketing Science, Marketing Science, 25 (6), Kaplan, R.S. Norton, D.P. (2008), Mastering the Management System, Harvard business review, 86 (1), Kim, W.C. & Mauborgne, R. (2005b), Value innovation: A Leap into the Blue Ocean, Journal of Business Strategy, 26 (4), Kim, W.C. & Mauborgne, R. (2005c), Blue Ocean Strategy: From Theory to Practice, California Management Review, 47 (3), Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 38

40 - Kim, C., Yang, K.H. & Kim, J. (2008), A Strategy For Third-Party Logistics Systems: A Case Analysis Using the Blue Ocean Strategy, Omega, 36 (4), Porter. M.E. (2008), The Five Competitive Forces that Shape Strategy, Harvard Business Review, 86 (1), Rogers, E.M. (1976), New Product Adoption and Diffusion, Journal of Cunsumer Research, 2 (4), Shah, C.M., Burgers, H. & Zegveld, M.A. (2008), Corporate Venturing: Opening the Innovation Chain, Online Publicatie: /Corporate%20venturing_opening%20the%20innovation%20chain%20v3.3.p df - Teece, D.J. (1992), Competition, Cooperation, and Innovation Organizational Arrangements for Regimes of Rapid Technological Progress, Journal of Economic Behavior and Organization, 18 (1), l Toubia, O. (2006), Idea Generation, Creativity, and Incentives, Marketing Science, 25 (5), Internetbronnen - s19q9jgqh&pcrid= Figuur 2: Four Actions Framework: - Figuur 3: Waardecurve: Bachelor Thesis M. Zevenbergen Pagina 39