De beste markten maakt u zelf

Transcriptie

1 Trefwoorden Strategisch management Concurrentiestrategie Waarde-innovatie De beste markten maakt u zelf Vecht niet tegen concurrenten, zet ze buitenspel W. Chan Kim en Renée Mauborgne, De Blauwe Oceaan - Creatieve strategie voor nieuwe, concurrentievrije markten, Uitgeverij Business Contact, ISBN Oorspronkelijke titel: Blue Ocean Strategy. Toen Cirque du Soliel in 1984 de circusarena betrad, was dit vanuit het perspectief van een concurrentiegerichte strategie geen aantrekkelijke sector. Kinderen jengelden eerder om een Playstation dan om een gang naar het circus. De sterren hadden de leveranciersmacht en het werken met dieren stuitte op steeds meer verzet. Toch groeide het bedrijf uit tot s werelds mondiale nummer één. Niet door onder de duiven te schieten van de reeds krimpende circussector, van oudsher gericht op kinderen. Het volwassen theaterpubliek werd de doelgroep. Cirque du Soleil gaf het circus nieuwe inhoud en zette daarmee de concurrentie buitenspel. Volgens Chan Kim en Mauborgne is dit kunstje ook in uw sector mogelijk. Hun boek leidt ons uit de Rode Oceanen van frontale concurrentie, op weg naar nieuwe wateren, de Blauwe Oceaan. Om een beter begrip te krijgen van wat Cirque du Soleil heeft bereikt, verdelen Chan Kim en Mauborgne de wereld in twee soorten oceanen, rode en blauwe. De rode oceanen omvatten alle sectoren die nu bestaan, de bekende markt. De blauwe oceanen omvatten alle sectoren die nu niet bestaan, de onbekende markt. In de rode oceanen zijn de sectorgrenzen afgebakend en geaccepteerd. De regels van het concurrentiespel zijn bekend. Bedrijven proberen beter te presteren dan de concurrent om een groter aandeel van de bestaande vraag te veroveren. Maar naarmate de markt voller wordt, is het vooruitzicht op winst en groei kleiner. Producten worden steeds minder gedifferentieerd en de oceaan kleurt rood door de moordende concurrentie. Blauwe oceanen staan voor de markten die nog niet zijn aangeboord, voor het creëren van vraag, met kansen voor een zeer rendabele groei. Soms worden blauwe oceanen gecreëerd buiten de grenzen van bestaande sectoren. Vaker ontstaan ze in rode oceanen doordat creatieve ondernemers de sectorgrenzen opnieuw definiëren. Concurrentie is niet relevant, omdat de spelregels nog niet vast staan. Je kunnen redden in de rode oceaan blijft belangrijk. Het is de realiteit van het bedrijfsleven. Maar aangezien het aanbod in de meeste sectoren groter is dan de vraag, kun je op den duur geen goede prestaties meer leveren door te vechten om aandeel in een krimpende markt. Bedrijven moeten verder gaan dan concurrentie. Voor nieuwe groei- en winstkansen moeten ze ook blauwe oceanen creëren. Rode oceaanstrategie concurreren in bestaande markt de concurrentie verslaan bestaande vraag uitbuiten waarde-kostenafweging maken het hele systeem van activiteiten in een bedrijf afstemmen op de strategische keuze van differentiatie of lage kosten Blauwe oceaanstrategie concurreren in onbetwiste markt de concurrentie buitenspel zetten nieuwe vraag creëren en veroveren waarde-kostenafweging doorbreken het hele systeem van activiteiten in een bedrijf afstemmen op het streven naar differentiatie en lage kosten De term blauwe oceanen is misschien nieuw, het verschijnsel niet. Ze horen bij het bedrijfsleven. Luchtvaart, auto s, muziekopnamen, petrochemie, management consultancy honderd jaar terug bestonden ze nog niet of slechts in aanleg. Beleggingsfondsen, mobiele telefonie, minibestelwagens of video, dertig jaar geleden was het niks, nu gaan er miljarden euro s in om. Toch is ons denken vooral gericht op de rode oceaan. Bedrijfsstrategie als militaire strategie. Een beperkt terrein en een vijand die we moeten verslaan om succes te hebben. Door dat als realiteit te accepteren, verloochenen we ons vermogen om nieuwe, onbetwiste markten te creëren. Vandaar dat de auteurs met een alternatief strategisch instrumentarium komen. Wie de concurrentie wil verslaan, moet geen concurrentie aangaan 72 SEPTEMBER/OKTOBER 2005 MANAGEMENT EXECUTIVE

2 DE BESTE MARKTEN MAAKT U ZELF Waarde-innovatie In dit nieuwe strategische instrumentarium draait het om waarde-innovatie. De klantwaarde moet omhoog of op zijn minst anders worden gedefinieerd en vormgegeven in een model waarmee tegelijkertijd de kosten omlaag kunnen. Dus geen Porteriaanse structuurschool waarbij je positie moet kiezen tussen of kostleiderschap of differentiatie, maar een streven naar beide. Omdat prijsoorlogen heviger, marges kleiner en differentiatie van het merk steeds moeilijker wordt, hebben we geen andere keus. Schrappen Welke in de branche vanzelfsprekende factoren moeten we schrappen? Afzwakken Welke factoren moeten we afzwakken tot een stuk onder de branchenorm? Nieuwe waardecurve Versterken Welke factoren moeten we versterken tot een stuk boven de branchenorm? Creëren Welke factoren die de branche nooit heeft geboden, moeten we creëren? Kosten Waardeinnovatie Klantwaarde Figuur 1. Bij waarde-innovatie is niet de concurrent het ijkpunt, maar klantwaarde en kosten Volgens de auteurs van De Blauwe Oceaan kun je de concurrentie alleen verslaan door de concurrentie niet aan te gaan. De concurrentie is dus niet het ijkpunt, maar klantwaarde en streefkosten. Ze introduceren een serie van zes principes die een blauwe oceaanstrategie helpen zoeken, definiëren en uitvoeren. Elk principe heeft tot doel het verzachten van een risicofactor, ofwel het vergroten van de kans op succes. Eerste vier formuleringsprincipes 1. Marktgrenzen opnieuw afbakenen 2. Kijken naar het brede perspectief, niet alleen naar de cijfers Figuur 2. Instrument 1: Het vier-acties-kader 3. Verder reiken dan de bestaande vraag 4. Uw strategie opbouwen in de juiste volgorde De risicofactoren daarmee worden verzacht zoekrisico planningsrisico schaalrisico bedrijfsmodelrisico PRINCIPE 1: Marktgrenzen opnieuw afbakenen Om een blauwe oceaan te vinden moeten we de grenzen van de markt ter discussie durven stellen. Middelen die daarbij kunnen helpen zijn het strategieplaatje met de waardecurve van het bedrijf en het vier-acties-kader, waarin aangegeven wordt wat er ten opzichte Schrappen Sterren Dierenshows Meerdere ringen Verkoopvergunningen Afzwakken Plezier en humor Spanning en gevaar van de oude of traditionele situatie moet worden geschrapt, afgezwakt, versterkt of gecreëerd (zie figuur 2). Hoe hanteerde Cirque du Soleil dit instrument? Men schrapte diverse factoren van het traditionele grote circus, zoals dieren, sterren en de meerdere ringen. Factoren waarvan de sector nooit betwijfeld had of ze nog relevant waren. Daar vocht men juist om de beste clowns en nog betere leeuwentemmers. Daar troefde men elkaar af met grotere dierenacts. De duurste onderdelen van het circus. Niet alleen door de kosten van de dieren zelf, maar ook de training, medische verzorging, huisvesting, verzekering en vervoer. Terwijl het publiek steeds minder happig was op het gebruik van circusdieren. (Zie figuur 3.) Versterken Unieke locatie Creëren Thema Verfijnde omgeving Meerdere producties Artistieke muziek en dans Figuur 3. Instrument 2: Het raster schrappen-afzwakken-versterken-creëren, hier ingevuld voor Cirque du Soleil MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER

3 Cirque du Soleil schrapte rigoureus de duurste kostenposten en stopte ook met het gebruik van meerdere ringen. Ze hielden de acrobatiek en de clowns, doch de circustent en de banken werden opgewaardeerd naar het luxeniveau van een theaterambiance. Daarnaast introduceerden ze nieuwe elementen, zoals het werken vanuit een thema en de totaalvoorstelling, waaraan de individuele acts ondergeschikt waren. Daarmee richten ze zich tot het volwassen theaterpubliek en konden ze hun voorstelling verkopen tegen een fors hogere prijs. U ziet dit uitgetekend in het tweede instrument: het strategieplaatje (zie figuur 4). Wanneer u uw hervonden strategie daarin afzet tegen de traditionele waardecurve, ziet u meteen of uw waardecurve daar voldoende van afwijkt om kans te bieden op een blauwe oceaan. Een goede blauwe oceaanstrategie kenmerkt zich door een afwijkende curve, een samenhangend verhaal, met een sterke focus en een overtuigende leuze. PRINCIPE 2: Kijk naar het brede perspectief, niet naar de cijfers Hoe vindt u een blauwe oceaanstrategie? U heeft nu een idee hoe u een blauwe oceaanstrategie kunt herkennen. Maar hoe vindt u zo n blauwe oceaan? De weg van de frontale concurrentie brengt ons daarbij niet verder. Dan blijft u denken binnen dezelfde sector, dezelfde kopersgroepen en dezelfde functionaliteit. Daarom introduceren de auteurs zes paden die u helpen buiten deze kaders te treden. Kijk bijvoorbeeld naar: 1. andere sectoren; 2. andere strategische groepen binnen sectoren; 3. de rol van kopers in de markt; 4. andere complementaire product- en serviceaanbiedingen; 5. andere functionele of emotionele aantrekkingskracht voor gebruikers; 6. een andere tijd. Hoe brengt u het zoekproces tot leven? Het is cruciaal dat u in uw speurtocht naar blauwe oceanen eenvoudige visuele hulpmiddelen gebruikt en geen dikke rapporten met cijfermatige analyses produceert. Het proces moet beeldend gemaakt worden om te zorgen dat iedereen het begrijpt en er verschillende praatplaatjes ontstaan. Dit kan met volgende vier stappen: 1. Visueel ontwaken Vergelijk uw bedrijf met de concurrentie door het strategieplaatje van de status quo te tekenen. Ga na waar die strategie verandering behoeft. 2. Visueel verkennen Ga het veld in om de zes paden te verkennen waarmee u blauwe oceanen kunt creëren. Kijk naar de onderscheidende voordelen van alternatieve producten en diensten. Ga na welke factoren u moet schrappen, creëren of wijzigen. 3. Visuele strategiepresentatie Teken het nagestreefde strategieplaatje op basis van inzicht ontleend aan veldwaarnemingen. Uitnodigen tot feedback over alternatieve strategieplaatjes van klanten, klanten van concurrenten en nietklanten. Aan de hand van de feedback de best mogelijke strategie voor de toekomst formuleren. 4. Visuele communicatie Op één pagina de strategische profielen vóór en na de actie laten circuleren, zodat ze makkelijk te vergelijken zijn. Slechts die projecten en operationele zetten ondersteunen waarmee uw bedrijf de kloven op weg naar de nieuwe strategie kan dichten. Hoog Waardecurve Cirque du Soleil Laag Waardecurve Ringling Bros Prijs Sterren Dierenshows Meerdere ringen Spanning en gevaar Verkoopvergunningen Unieke locatie Thema Ambiance Meerdere producties Artistieke muziek en dans Figuur 4. Instrument 4: Het strategieplaatje met daarin de afwijkende waardecurve 74 SEPTEMBER/OKTOBER 2005 MANAGEMENT EXECUTIVE

4 DE BESTE MARKTEN MAAKT U ZELF PRINCIPE 3: Reik verder dan de bestaande vraag Derde laag Tweede laag Klantwaarde Biedt uw idee de klant bijzondere waarde? Eerste laag Uw markt Drie onbenutte lagen U kunt uw markt opdelen in drie lagen. Aan de rand van de eerste laag bevinden zich de klanten die nu nog klant zijn, maar zodra zich een beter alternatief aandient, niet meer. Het zijn de weldra ex-klanten die wachten op een gelegenheid om te deserteren. Hier kunt u de eerste kansen en behoeften ontdekken die verder gaan de bestaande vraag. Prijs Is uw prijs toegankelijk voor de klantenmassa? Kosten Kunt u binnen uw streefkosten blijven en winst maken op uw strategische prijs? Adoptie Wat zijn de hindernissen bij het verwezenlijken van uw zakenidee? Gaat u die meteen te lijf? In de tweede laag bevinden de niet-klanten die weigeren klant te worden. Ze maken geen gebruik van het huidige marktaanbod, omdat ze dat onaanvaardbaar vinden, of het zich niet kunnen veroorloven. Hun behoeften worden wellicht op een andere wijze bevredigd, of misschien wel door iedereen genegeerd. Ook in deze laag schuilt een blauwe oceaan. De niet-klanten waar nog niemand aan denkt, vertegenwoordigen het grootste potentieel Figuur 5 De derde laag is het verst verwijderd van de bestaande klanten van een sector. Eigenlijk is dit potentieel nooit onderzocht. Het zijn niet-klanten of potentiële klanten waarvan geen enkele speler in de markt denkt dat daar kansen liggen. Toch zit daar het grootste potentieel. Niemand dacht eraan dat je witmakers van tanden ook rechtstreeks aan de consument zou kunnen leveren, een service die daarvoor uitsluitend door tandartsen werd verzorgd. Ook voor de thuiscomputer werd aanvankelijk geen markt verondersteld. Inmiddels weten we beter. Buit de overeenkomst uit, niet de onderlinge verschillen Helaas is er geen ijzeren wet die stelt op welke laag klanten u zich moet richten en wanneer. Wel stellen de auteurs dat u zich moet richten op de laag die op dat moment het grootste bereik vormt. Ze hekelen daarbij het traditionele denken in segmenten en niches, en de steeds verdere verfijning die daarbij optreedt naarmate markten meer volwassen worden. Dat is het rode oceaandenken, omdat het wederom een keuze impliceert tussen kosten of differentiatie, wederom uitgaat van het bezetten van een beperkt gebied. Het blauwe oceaandenken zoekt juist naar de overeenkomsten, omdat je voor betere scores op zowel kosten als differentiatie, een zo groot mogelijk bereik wilt hebben. PRINCIPE 4: Hanteer de juiste volgorde bij het opbouwen van uw strategie U heeft nu uw blik laten dwalen over mogelijke blauwe oceanen en onderzocht hoe u zoveel mogelijk kopers voor uw idee kunt winnen. De volgende stap is het opbouwen van een robuust bedrijfsmodel. U moet toetsen hoe u uw idee invult om commercieel levensvatbaar te zijn en er een gezonde winst aan over te houden. Daarvoor is er maar één juiste volgorde (zie figuur 5). Eigenlijk spreekt het voor zich. Toch betekent het een cruciale breuk met het veel gehanteerde kostprijs-plus-model. Met dit schema (figuur 5) zijn we aan het eind van de formuleringsprincipes gekomen. U heeft nu een commercieel levensvatbaar blauwe oceaanidee. Nu gaan we naar de uitvoering en ook daarvoor hanteren de auteurs principes voor een grotere slagingskans. MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER

5 Formulering van de strategie Eerlijk proces Betrokkenheid Uitleg Verwachtingen 4. Politieke hindernis In elke organisatie spelen machtige belangen. Die worden overhoop gehaald wanneer u op weg gaat naar een blauwe oceaanstrategie. Houdingen Gedrag Vertrouwen en commitment Ik merk dat ook mijn mening telt Vrijwillige samenwerking Ik doe meer dan mijn plicht De oplossing ligt in omslagleiderschap. Omslagleiderschap gebruikt de extremen om een situatie te doen kantelen. Het mobiliseert de engelen en neutraliseert de duivels. Het haalt geld weg bij de cold spots waar weinig profijt uitkomt, om de hot spots die een onevenredig grote bijdrage leveren te versterken. Het gebruikt plaatjes en verhalen in plaats van cijfers en richt zich op sleutelfiguren in plaats van het anonieme en abstracte begrip organisatie. Uitvoering van de strategie Overtreft de verwachtingen Op eigen initiatief PRINCIPE 6: Uitvoering inbouwen in de strategie Figuur 6 De volgende twee uitvoeringsprincipes 1. Belangrijke organisatieobstakels overwinnen 2. Uitvoering inbouwen in de strategie De risicofactoren daarmee worden verzacht organisatierisico managementrisico PRINCIPE 5: Overwin belangrijke organisati eobstakels Bij een blauwe oceaanstrategie probeer je een waardecurve te ontwikkelen die niet lijkt op die van je concurrenten, maar daar juist zoveel mogelijk van afwijkt. Tegelijkertijd probeer je de kosten daarvan te verlagen. Dat werpt vier soorten hindernissen op: 1. Cognitieve hindernis De rode oceaanstrategie is mogelijk niet de beste weg naar rendabele groei in de toekomst, maar tot nu toe heeft die altijd gewerkt, dus waarom moet nu alles anders? 2. Beperkte middelen Hoe groter de verandering, hoe duurder om die uit te voeren, denken de mensen vaak. Maar in de meeste organisaties die de auteurs onderzochten, werden de budgetten zelfs verlaagd. 3. Motivatie van medewerkers Wilt u dat iedereen achter de nieuwe strategie staat, dan moet u ervoor zorgen dat mensen niet alleen inzien wat er gedaan moet worden, maar ook dat ze constant en zinvol naar dat inzicht moeten handelen. U wilt u bereiken dat mensen vrijwillig meewerken aan de uitvoering van de genomen strategische beslissingen. Omdat vrijwillige medewerking een meerwaarde biedt ten opzichte van afgedwongen medewerking, die slechts tot mechanische uitvoering zal leiden. De sleutel daartoe is het eerlijke proces. Mensen vinden procedurele rechtvaardigheid minstens zo belangrijk als de uitkomst zelf. Figuur 6 toont de werking daarvan. In dit model zijn betrokkenheid, uitleg en helderheid in de verwachtingen drie elkaar wederzijds versterkende elementen. Als u dat als uitgangspunten hanteert bij de formulering van uw blauwe oceaanstrategie, heeft de correcte uitvoering voor een belangrijk deel al ingebouwd en bent u op weg naar voorspoedige wateren. Samenvatting: Otto Offringa 76 SEPTEMBER/OKTOBER 2005 MANAGEMENT EXECUTIVE