DNHS bookabook. Blue Ocean Strategy. In bedrijfskundig perspectief

Transcriptie

1 DNHS bookabook Blue Ocean Strategy In bedrijfskundig perspectief

2 Over DNHS bookabook Als Business School houden we onze studenten en alumni graag op de hoogte van nieuwe en klassieke managementboeken. Dat doen we door middel van DNHS bookabook a book about a book -, een ebook over een managementboek. In een bookabook geven we niet zomaar een samenvatting van een managementboek, maar bespreken het managementboek op De bedrijfskundige belangrijke punten Gericht op aan het werk gaan met de inzichten uit het boek Geplaatst in de brede bedrijfskundige context In dit bookabook bespreken we het boek Blue Ocean Strategy van W. Chan Kim en Renée Mauborgne. 2

3 Inhoudsopgave In het kort 4 Rode en blauwe oceanen 5 De kernaanpak 7 Ondersteunende aanpakken 11 Blue Ocean denken in toegepaste bedrijfskunde 16 De Blue Ocean opdracht voor de Fast Track MBA 17 3

4 Blue Ocean Strategy in bedrijfskundig perspectief In het kort Steeds meer markten kennen het patroon van heftiger concurrentie: de winstmarges krimpen, de concurrentie scherper, het aanbod van verschillende aanbieders gaat steeds meer op elkaar lijken en de kosten stijgen. Kim en Mauborgne noemen dit een rode oceaan, een oceaan die bloederig is na de heftige concurrentiestrijd. Ze schetsen in hun boek het alternatief: de blauwe oceaan, niet bevochten marktruimte met nieuwe vraag en sterke, rendabele groei. In deze bookabook bespreken we de belangrijkste inzichten en aanpakken uit het boek De Blauwe Oceaan van W. Chan Kim en Renée Mauborgne (de herziene editie). Je krijgt dit bookabook als onderdeel van het afronden van de Fast Track MBA. 4

5 Rode en blauwe oceanen Kim en Mauborgne gebruiken de metafoor van rode en blauwe oceanen om aan te geven hoe je naar markten kunt kijken. Daarbij zijn rode oceanen de sectoren zoals we die nu kennen, de bekende markten. De blauwe oceanen zijn dan alle sectoren die nu niet bestaan, onbekende markten. In rode oceanen zijn de sectorgrenzen afgebakend en geaccepteerd. De regels van het concurrentiespel zijn bekend. Bedrijven winnen door beter te presteren dan de concurrent en een groter aandeel van de bestaande vraag te veroveren. Naarmate de markt volwassener wordt, het aanbod verder uitgekristalliseerd, en meerdere partijen om de gunst van de klant dingen, neemt de winst af en wordt de groei kleiner. Producten en diensten trekken qua kenmerken naar elkaar toe, en het onderscheidend vermogen neemt af. De enige vorm van concurrentie die overblijft is op basis van prijs. Overleven in een rode oceaan gaat over beter zijn dan de concurrentie, om het winnen van de concurrent. Dat het strategisch denken zich met name richt op deze manier van denken wij tegen de ander is volgens de schrijvers van de blue ocean met name te danken aan de kraamkamer van de hedendaagse strategie vorming: de militaire strategie. De aanpak van het directe gevecht, de confrontatie, winnen en verliezen en de bijbehorende terminologie verwijzen naar deze achtergrond. Blauwe oceanen staan voor markten die nog niet zijn aangeboord, het creëren van vraag, met kansen voor zeer rendabele groei. Sommige blauwe oceanen worden gecreëerd buiten de grenzen van de bestaande sectoren, maar de meeste zien we binnen rode sectoren. Ze ontstaan doordat bedrijven de bestaande sectorgrenzen uitbreiden. In DNHS termen hebben we het bij een blauwe oceaan over het veranderen van de buitenzijde van de strategische fit en het daarop binnen dezelfde bestaansrecht formulering, dezelfde missie aanpassen van het aanbod. Zoals Cirque du Soleil deed door binnen de afbakening van circus de strategische doelgroep van kinderen en gezinnen met kleine kinderen te verleggen naar volwassenen en bedrijven. Het aanbod werd daarna aangepast tot een ander soort circusact om weer een fit te creëren met de nieuwe doelgroep. Je zou dus kunnen zeggen dat de organisatie een nieuwe strategische fit formuleerde binnen de bestaande missie, bij Cirque du Soleil het zijn van een circus. Het denken in termen van blauwe oceanen is dus op zich niet nieuw of uniek, de aanpak van de blue ocean strategy heeft wel een specifieke werkwijze die interessant kan zijn voor een bedrijfskundige. In het boek volgt nu een belangrijke passage die de kern aangeeft van het anders denken als je een blauwe oceaan zoekt: 5

6 Waarde- innovatie: de hoeksteen van de blauwe-oceaan-strategie Winnaars onderscheiden zich van verliezers in hun aanpak van strategie. Bedrijven die beleven steken in de rode oceaan, volgden een conventionele aanpak. Ze werkten zich uit de naad om de concurrentie te verslaan door een verdedigbare positie op te bouwen in de bestaande bedrijfstakorde. Verrassend genoeg namen scheppers van blauwe oceanen niet de concurrentie als ijkpunt. In plaats daarvan volgden zij een andere strategische logica die we waardeinnovatie noemen. Waarde-innovatie is de pijler van de blauwe-oceaanstrategie. Wij noemen dit waarde-innovatie omdat je niet probeert de concurrentie te verslaan, maar probeert deze buiten spel te zetten door een flinke waarde verhoging te creëren voor je afnemers en je bedrijf en zo een nieuwe, onbetwiste markt opent. Bij waarde-innovatie ligt evenveel nadruk op waarde als op innovatie. Waarde zonder innovatie is gericht op het creëren van steeds een beetje meer waarde.... Belangrijk is dat waarde-innovatie ingaat tegen een van de meest algemeen geaccepteerde dogma s van concurrentiegerichte strategie, de waardekostenafweging. Algemeen wordt aangenomen dat je moet kiezen: ofwel grotere waarde creëren voor klanten tegen hogere kosten, ofwel een lagere waarde tegen lagere kosten. Strategie wordt dus gezien als de keuze tussen differentiatie (lees: creëren van waarde voor de klant) en lage kosten. Wie op zoek is naar blauwe oceanen, streeft echter tegelijkertijd naar differentiatie (lees weer: hogere waarde voor klanten) en lage kosten. Bij deze beschrijving wordt in kleine letters voor het eerst de kern van deze waardeinnovatie benoemd: de kosten worden verlaagd door de factoren waar de sector in zijn geheel in de oude opzet op concurreert te schrappen of af te zwakken. De klantwaarde wordt verhoogd door elementen die de sector nooit heeft geboden te versterken of te creëren. De vraag die Kim en Mauborgne ons dus eigenlijk stellen is: Wat ziet de sector als automatisme in het aanbod, maar is voor de klant helemaal geen vereiste? Wat zien de klanten als vereiste (of grote wens), maar wordt door de sector nog niet opgepakt? In de combinatie van deze twee antwoorden zit een strategische richting die de organisatie uit het gedrang van de concurrentie haalt de rode oceaan en in een onbevochten stuk van de markt brengt de blauwe oceaan. Of anders gezegd: voorsprong geeft op de markt omdat de organisatie weer iets unieks heeft waardoor ze in het oog springt en klanten kan trekken. Laten we kijken hoe dit in zijn werk gaat.. 6

7 De kernaanpak Het vinden van een blauwe oceaan begint met het maken van een strategie-plaatje: Het benoemen van de belangrijkste factoren waarop de sector concurreert; Aangeven hoe de verschillende groepen aanbieders als die er zijn op deze factoren scoren o Dit kan door voor elk factor te scoren van hoog tot laag, o Of, door voor elke factor twee uitersten tegenover elkaar te zetten. Je kunt nu, als het goed is, zien dat verschillende groepen aanbieders hun best doen op dezelfde curve te zitten als andere aanbieders in hun groep. We weten nu hoe het klassieke strategische plaatje van een sector eruit ziet. De blauwe oceaan aanpak kijkt hier anders naar met het vier-acties -kader dat bestaat uit een viertal vragen: 1. Welke in de branche vanzelfsprekende factoren moeten we schrappen? 2. Welke factoren moeten we verzwakken tot een stuk onder de branchenorm? 3. Welke factoren moeten we versterken tot een stuk boven de branchenorm? 4. Welke factoren die de branche nooit heeft geboden, moeten we creëren? Door het stellen van deze vier vragen is de organisatie in staat een uniek strategieplaatje te creëren en daarmee een eigen positie in de markt los van de concurrentie. 7

8 Een alternatieve manier om dit inzicht te creëren is door per waarde-element uit het bovenstaande strategieplaatje niet hoog-laag in te plotten, maar uiterste verschijningsvormen te kiezen en op die manier een blauwe oceaan te vinden. 8

9 Om de keuzes die in het vier-acties-kader worden gemaakt voor de hele organisatie zichtbaar en hanteerbaar te maken kan een raster schrappen-afzwakken-versterkencreëren worden gemaakt. Immers het bedenken van een nieuwe strategische fit heeft geen zin zonder passende vertaling in een operationele fit. Het raster voor de hiervoor beschreven wijn ziet er bijvoorbeeld als volgt uit: Je zou kunnen zeggen dat daar waar de traditionele aanbieders zich op alle waardeelementen van de branche richten en zo hun aandacht versnipperen blauwe oceaan aanbieders een duidelijke keuze maken op welke waarde-elementen ze het verschil gaan maken. Je kunt op deze manier de waarde-curve van de eigen organisatie in hetzelfde strategieplaatje zetten waar ook de concurrenten in staan. Nu wordt zichtbaar hoe het eigen aanbod past en afwijkt van dat van andere aanbieders. Deze nieuwe waarde-curve voldoet aan de blauwe oceaan benadering als er aan drie voorwaarden wordt voldaan: 1. Focus Elke goede strategie heeft een focus en deze moet duidelijk te zien zijn in de waardecurve. Dit betekent dat er een duidelijke keuze is gemaakt op welke waarde elementen de organisatie zich toe wil leggen. 2. Een afwijkende curve De keuze in waarde-elementen waar de organisatie voor kiest moet een afwijkend patroon hebben ten opzichte van de concurrenten. Dat betekent dat je een aantal dingen doet die de concurrent niet doet, of niet goed doet. En het betekent ook dat je een aantal zaken die de concurrent wel doet, zelf niet doet (of niet meer doet). 9

10 Dit voelt vaak riskant, want het wijkt af van het vaak gehanteerde principe van me too, een aanpak die erop gericht is vooral marktconform te zijn en niet af te willen wijken van de concurrentie. Bij een blauwe oceaan aanpak is afwijken juist de norm! 3. Een leuze die de markt aanspreekt Een waarde curve die zo ontstaat moet eenvoudig in een leuze een pakkende boodschap te vatten zijn. Een afwijkend patroon dat niet eenvoudig te communiceren is, vraagt in de praktijk te veel uitleg. Deze aanpak is eigenlijk de kern van het blauwe oceaan denken. Maar omdat het wel heel mager lijkt en voelt om de strategie van een organisatie alleen op deze analyse te veranderen leveren Kim en Mauborgne er nog een aantal ondersteunende modellen en aanpakken bij, die meer houvast geven in de juistheid van het inzicht uit het strategieplaatje. Deze ondersteunende aanpakken worden hieronder kernachtig besproken. 10

11 Ondersteunende aanpakken Ondersteunende aanpak 1: marktgrenzen opnieuw afbakenen Traditioneel kijken organisaties naar de markt vanuit de volgende uitgangpunten: 1. Ze hebben een beschrijving van hun sector en stellen die beschrijving niet ter discussie; 2. Binnen de sector onderscheiden ze algemeen geaccepteerde groepen (PMC s), en is het streven op te vallen in de gekozen groepen. 3. Binnen elke sector is een bepaald profiel van de koper (zoals bijvoorbeeld de inkoper, de huisvrouw, de adviseur, de gebruiker etc), en dat profiel wordt gebruikt; 4. Ze bakenen het bereik van de producten en diensten die worden aangeboden in de sector op dezelfde manier af; 5. Ze accepteren de functionele of emotionele gerichtheid van hun sector; 6. Ze richten zich bij het formuleren van de strategie op hetzelfde tijdstip en vaak op de huidige concurrentiedreigingen Je zou kunnen zeggen: als je op dezelfde manier naar de markt en de ontwikkelingen kijkt als je altijd hebt gedaan en de concurrent ook doet dan krijg je een strategie die je anders ook al had en die de concurrent waarschijnlijk ook heeft bedacht en uitgewerkt. Je kunt dit patroon op de volgende manieren doorbreken de zes manieren om anders naar de markt te kijken: Kijk naar andere sectoren Een goede manier om jezelf uit oude patronen te halen is te kijken wat er gebeurt in de markt van substituten (producten en diensten met een andere vorm maar dezelfde functie of met dezelfde klantwaarde) en die van alternatieven (producten en diensten met een andere functie en vorm, maar met hetzelfde doel) Kijken naar andere strategische groepen binnen sectoren Vaak zijn we gericht op de eigen soort aanbieders binnen de sector. Maar kijk in dit geval ook eens naar de beste aanbieders in de andere soorten/groepen aanbieders. Waarom kiezen klanten voor die bedrijven? Wat spreekt ze aan in dat aanbod, in die waarde-curve? En wat niet? Kijken naar andere rollen van kopers Als de sector gewend is zich te richten op een bepaald soort koper, dan kan het aantrekkelijk zijn om te kijken wat andere kopers andere rollen binnen de DMU, de Decision Making Unit willen en doen. Kijken naar complementaire product- en serviceaanbiedingen Weinig tot geen producten en diensten worden alleen gebruikt. Om de eigen manier van kijken te verbreden kun je kijken wat er in deze aanpalende gebieden en 11

12 sectoren gebeurt, waar klanten op beslissen en hoe de eigen producten en diensten in samenhang met de complementaire producten en diensten worden gebruikt. Kijken naar andere functionele of emotionele aantrekkingskracht voor gebruikers Patronen waar in een sectoren op geconcurreerd wordt zijn vaak statisch in de tijd, denk bijvoorbeeld aan prijs of technische specificaties. Niet alleen aanbieders zijn hier aan gewend, ook klanten zijn hier aan gewend. In de kern kun je het aanbod van een sector uiteenrafelen in emotie en functionaliteit. Wat zou er gebeuren als je in een emotie gerichte sector de functionaliteit terug zou brengen tot de kern en dus aanzienlijk lagere kosten krijgen - en die zou communiceren. Of in een functioneel gerichte sector emotie toe zou voegen en daarmee klantwaarde en binding creëren. Kijken naar een andere tijd Bij strategie vorming kijken we vaak naar de stapsgewijze voltrekking van ontwikkelingen in de markt. In elke planperiode passen we ons aan op wat we denken dat er in die periode binnen die ontwikkeling gaat gebeuren. We komen dan op een strategie van geleidelijke aanpassing. Om een blauwe oceaan te vinden kun je ook kijken waar de ontwikkeling de sector brengt in een andere tijd, over meerdere jaren. Nu wordt zichtbaar dat het niet om steeds kleine stapjes gaat, maar dat die kleine stapjes je in een nieuwe werkelijkheid brengen waar hele andere zaken mogelijk zijn. Ondersteunende aanpak 2: kijken naar het bredere perspectief, niet naar de cijfers Weten nu hoe we een blauwe oceaan kunnen vinden (het overal model via het strategieplaatje en de eerste ondersteunende aanpak met 6 alternatieve manieren om naar de markt te kijken die hierboven zijn beschreven). Maar hoe zorg je nu dat het strategisch plan je ook naar de blauwe oceaan brengt? Onderzoek naar de ervaringen in de eerste 10 jaar van blauw oceaan denken wijst uit dat het proces van strategische planning in de meeste organisaties de organisatie juist in de rode oceaan houden. Het proces zet namelijk aan om te concurreren, niet om af te wijken. De meetinstrumenten die we samen managementinformatie noemen zijn ook gericht op het volgen van de voortgang van de organisatie in bekende en dus meetbare eenheden. In DNHS termen hebben we het over de natuurlijke neiging van de organisatie om in het rode perspectief te werken en te blijven. In dit rode perspectief gaat het immers om ons dagelijkse werk en de dagelijkse contacten met (steeds mondiger) klanten. Zolang de medewerkers in de organisatie niet doordrongen zijn waar en waarmee de organisatie zich wil onderscheiden en waarmee dus niet (het groene perspectief) zullen de bekende patronen en sturingsmechanismen de organisatie ankeren in de oude rode oceaan. 12

13 Ondersteunende aanpak 3: verder kijken dan de bestaande vraag Onder de bestaande vraag bedoelen we in dit perspectief de vraag van bestaande klanten in de sector. Met het creëren van een blauwe oceaan wil je je juist ook op huidige niet klanten richten. Zo verzeker je jezelf er van dat er voldoende schaal te behalen is om de blauwe oceaan mee vorm te geven. Het gaat dus niet om het richten op klanten, maar juist op niet-klanten. Niet om verschillen tussen klanten, maar om overeenkomsten in wat klanten waarderen. Binnen de blauwe oceaan aanpak kijken we naar drie lagen van niet-klanten: De eerste laag niet-klanten zit het dichtst bij de bestaande markt. Dit zijn klanten die uit noodzaak geen alternatief minimaal kopen uit het aanbod van de sector, maar die mentaal niet-klanten van die sector zijn. Ze stappen over zodra ze de kans krijgen. Maar als ze aanzienlijk meer waarde krijgen, blijven ze niet alleen maar gaan ook aanzienlijk meer afnemen. De kern in het aanboren van deze eerste laag niet-klanten is het uitvinden waarom deze klanten willen deserteren uit de sector? Kijk naar de gemeenschappelijkheden in deze redenen. De tweede laag niet-klanten zijn mensen die weigeren gebruik te maken van het aanbod uit de sector. Ze zien het aanbod als een mogelijkheid om te voorzien in hun behoeften, maar hebben besloten daar niet op in te gaan. Het aanbod is niet aanvaardbaar (om bepaalde redenen) of niet betaalbaar. Wat zijn de belangrijkste redenen waarom niet-klanten van de tweede laag weigeren producten en diensten van de sector te gebruiken? Zoek de gemeenschappelijkheden daarin. De derde laag niet-klanten zijn klanten die nog nooit gedacht hebben aan de mogelijkheden van het aanbod van de sector. Door je te richten op de belangrijkste overeenkomsten tussen deze niet-klanten en bestaande klanten, krijgen bedrijven een idee hoe ze hen de nieuwe markt in kunnen krijgen. Laat duidelijk zijn dat deze blauwe oceaan manier van kijken naar de markt, het zoeken naar de grootste gemeenschappelijke deler, haaks staat op de klassieke manier van marktsegmentatie en het verbijzonderen van het aanbod voor deze marktsegmenten. De klassieke manier van denken gaat er namelijk om specifieke kenmerken van segmenten binnen klanten te vinden, die te bedienen en zo klanten te kunnen behouden ten koste van de concurrentie. Het gaat daarbij dus om die zaken te vinden waar verschillende doelgroepen zich van elkaar onderscheiden. 13

14 Bij blauwe oceaan denken zoeken we naar gemeenschappelijke waarden om zo niet-klanten binnen de markt te trekken. Je hoeft je daar nog niet druk te maken om concurrenten, want die zitten nog niet op deze doelgroepen het gaat immers om lagen van niet-klanten. Ondersteunende aanpak 4: de strategie in de juiste volgorde opbouwen We zijn nu op het punt dat we een blauwe oceaan hebben gevonden, en weten wat we daarvoor moeten bieden om voldoende klanten aan te trekken. De volgende stap is het opbouwen van een bedrijfsmodel dat dit blauwe oceaan-idee omzet in gezonde winst en daarmee bestaansrecht voor de organisatie. De volgorde die Kim en Mauborgne voor dit proces beschrijven is: klantwaarde, prijs, kosten en adoptie. Klantwaarde Heeft de klant nieuw en bijzonder profijt van het aanbod? Is er een overtuigende reden waarom veel mensen het zouden aanschaffen? Alleen als hier ja op geantwoord kan worden is er een blauwe oceaan en kan er richting een strategie gewerkt worden. Prijs De tweede stap is het bepalen van de juiste strategische prijs. De belangrijkste vraag is niet of je een kostprijs kunt bepalen, maar of je een prijs kunt bepalen die de beoogde klanten massaal aantrekt en dat ook een bedrag is dat ze zich kunnen veroorloven. Zo niet, dan zullen ze het product of de dienst eenvoudigweg niet aanschaffen. Kosten Kun je, gezien de prijs die je strategische wilt hebben, het aanbod produceren binnen de streefkosten en daarmee een gezonde winstmarge houden? Of anders gezegd: kun je het aanbod zodanig produceren dat je met de gekozen strategische prijs toch een gezonde winstmarge kunt behalen? Adoptie De vraag in deze vierde en laatste stap is of je de obstakels weg kunt nemen die een succesvolle adoptie in de weg staan. Wat zijn de hindernissen bij de uitvoering van het idee? Worden die met dit plan ook meteen aangepakt cq opgelost? Het hele blauwe oceaan-denken begint met het denken in klantwaarde, niet voor niets de eerste stap in dit strategieproces. Om het begrip van klantwaarde beter te begrijpen geven Kim en Mauborgne een aantal handvatten: De zes fasen in de klantervaringscyclus 1. Aanschaf 2. Levering 14

15 3. Gebruik 4. Extra s 5. Onderhoud 6. Verwijdering De zes aangrijpingspunten van klantwaarde 1. Productiviteit van de klant (helpt het product de klant dingen sneller of beter te doen) 2. Eenvoud 3. Gemak 4. Risico 5. Plezier en imago 6. Milieuvriendelijkheid Door deze twee handvatten tegen elkaar af te zetten in een matrix kun je zowel de uniekheid van het aanbod als de eventuele obstakels in kaart brengen. 15

16 Blue Ocean denken binnen toegepaste bedrijfskunde Tijdens de Fast Track MBA hebben we je een framework aangereikt over toegepaste bedrijfskunde, een framework waarin de MVPDS en de drie perspectieven van kijken belangrijke hulpmiddelen zijn bij de ontwikkeling van het bedrijfskundig kijken. Natuurlijk zijn we niet compleet als we de Blue Ocean Strategie niet plaatsen binnen dit framework. In dit bookabook heb je kennis kunnen nemen met de aanpak van de Blue Ocean strategie. Het is voor de voorbereiding met deze methode te gaan werken handig als je eerst zelf eens nagaat waar je deze werkwijze zou plaatsen in de perspectieven. Voor ons is Blue Ocean een methode die balanceert op het raakvlak van het blauwe en groene perspectief. In de kern blijft de invulling van de Blue Ocean binnen de kaders die de organisatie vastlegt met haar MVP, op hoofdlijnen gaat het immers om dezelfde strategische fit. Tegelijkertijd wordt die strategische fit op een geheel nieuwe/andere manier ingevuld. Namelijk door het verder verbijzonderen van de strategische doelgroep, en het geheel opnieuw binnen de richtlijnen van de Blue Ocean aanpak invullen van het strategische aanbod. Dat maakt de Blue Ocean aanpak ook ene interessante aanpak om mee te nemen zo aan het slot van de Fast Track MBA. 16

17 De Blue Ocean opdracht voor de Fast Track MBA Je hebt nu gelezen over de Blue Ocean Strategy. Dit is een methoden van denken die heel goed past bij alles wat je tijdens de studie hebt geleerd en gedaan. Als onderdeel van je afstuderen voor de Fast Track MBA vragen we je een blue ocean strategie uit te werken op basis van het MeesterWerk dat je hebt ingeleverd. Je maakt daarbij dus gebruik van de inzichten rondom de MVP en de strategische fit uit je analyse/meesterwerk. Met andere woorden: pas de methodiek van Blue Ocean denken nu eens toe op de analyse die je hebt gedaan. Wat ontstaan er nu weer aan mogelijkheden? Geven die mogelijkheden de organisatie beter en/of sneller zicht op bestaansrecht? Nu en in de toekomst. En wat gebeurt er met de haalbaarheid van dit nieuwe inzicht? Praktisch De uitwerking van jouw Blue Ocean opdracht moet uiterlijk een week voor het geplande eindgesprek bij ons binnen zijn. Je kunt jouw uitwerking daarvoor mailen naar: en 17