Management van de huisartsenpraktijk met een toenemend aantal artsen onder één dak: dagelijks overleg en concrete organisatie hiervan.

Transcriptie

1 Management van de huisartsenpraktijk met een toenemend aantal artsen onder één dak: dagelijks overleg en concrete organisatie hiervan. Onraedt Lien Promotor: Prof. Jo Goedhuys Co-Promotor: Dr. Danielle Grouwels Praktijkopleider: Dr. Heytens Stefan

2 Abstract Context: Een kwaliteitsvolle samenwerking in de huisartsenpraktijk heeft nood aan een goede communicatie en afspraken. Om dit te verwezenlijken, dient er regelmatig te worden overlegd. In een duo-praktijk is de communicatie eenvoudig. Zodra er meer dan twee personen aanwezig zijn, dient er een duidelijke overlegstructuur te worden vastgelegd en dit op vaste tijdstippen. Onderzoeksvraag: Hoe organiseren andere groepspraktijken hun overleg? Wat bespreken ze hierbij en maken zij hierbij gebruik van vergadertechnieken? Wat ervaren zij als voor- en nadelen in hun huidig overlegsysteem? Kunnen we komen tot een handleiding voor de eigen praktijk? Methode (literatuur & registratiewijze): Er werd gestart met een literatuurstudie. Hierbij werden de meest huisartsrelevante bronnen geconsulteerd, waaronder Huisarts Nu, Huisarts en Wetenschap, de site van domus medica, de NHG site, Nivel en het LVG, De gebruikte zoektermen waren: overleg, multidisciplinair, praktijkorganisatie, management, samenwerking, communicatie, vergaderen en vergadertechnieken. Vermits de zoekopdracht vaak niet de gewenste literatuur opleverde, werden er ook verschillende organisaties aangeschreven. We deden een beroep op naslagwerken uit de bibliotheek over vergadertechnieken en op het boek dokteren met kwaliteit. Vervolgens werd een gestructureerde vragenlijst opgesteld bestaande uit 4 domeinen: hoe is de praktijk samengesteld, wie is er tewerkgesteld, wat is de visie en hoe staat men tegenover samenwerken, hoe wordt het overleg georganiseerd, welke vergadertechnieken worden toegepast, wat vindt men positief en negatief aan de huidige overlegstructuur, hoe scoren praktijken hun huidig overlegsysteem en hoe willen praktijken hun overleg ideaal organiseren. De vragenlijst werd in een semi-gestructureerd interview afgenomen in 15 praktijken, van verschillende grootte en met verschillende achtergronden. Deze interviews namen gemiddeld 30 min., per interview in beslag. De aldus bekomen antwoorden werden vervolgens verwerkt, waarna in de praktijk werd nagegaan hoe het overleg het beste kon worden georganiseerd en gestructureerd. Resultaten: De resultaten worden weergegeven volgens de 4 luiken van de vragenlijst. Hierin komt duidelijk naar voor dat overleg een belangrijke meerwaarde biedt aan de samenwerking maar tevens als tijdrovend gezien wordt. De patiëntenbespreking komt het meeste voor. Het belangrijkste voordeel van overleg is de betere arts patiënt relatie die hieruit voorkomt. Het grootste nadeel is het plannen ervan binnen een drukke praktijk. Er zijn vergadertechnieken voorhanden, maar artsen maken hier niet consequent gebruik van. Toch hebben de meeste praktijken een agenda, verslag en coördinator. Ze leggen ook afspraken en To Do s vast, al dient er te worden gewerkt aan de opvolging hiervan. Conclusies: Overleg biedt duidelijk een meerwaarde aan de samenwerking. Het is essentieel op voorhand te bepalen wanneer dit plaatsvindt en zich hieraan te houden. Men dient een vooropgesteld doel te hebben en vergadertechnieken te gebruiken. Een aantal tips werden in de eigen praktijk geïmplementeerd. 2

3 Inhoudstafel 1 Inleiding Probleemstelling Onderzoeksvraag Literatuuronderzoek Zoekmethode Wordt er door samenwerkende huisartsen overleg gepleegd? Opzet en resultaten van het onderzoek Besluit Hebben samenwerkende artsen nood aan overleg? Opzet en resultaten van het onderzoek Besluit Wat zijn de voor- en nadelen van overleg? Opzet en resultaten van het onderzoek Besluit Hoe kan men het overleg praktisch organiseren? Enkele bedenkingen vooraf Hoe een vergadering organiseren: tips voor goed vergaderen Methode Opstellen vragenlijst Vragenlijst Keuze praktijken Afname vragenlijst Resultaten en Bespreking Wat is de samenstelling van de praktijk, wie is er tewerkgesteld, wat is de visie van de praktijk, hoe staat men tegenover samenwerken? Samenstelling ondervraagde praktijken: Wat is de kijk/visie van de praktijk naar/op huisartsgeneeskunde toe? (Voor welk soort huisartsgeneeskunde staat men?) Wat is de visie van de praktijk op samenwerken? (Wat is de meerwaarde en wat zijn de mogelijke valkuilen?)

4 6.2 Hoe wordt het overleg op het moment van de bevraging georganiseerd, welke thema s komen aan bod, maakt men gebruik van een agenda, is er een coördinator, is er een verslaggever Soorten gestructureerd overleg: inventarisatie Organisatie overleg Wat vinden zij positief en negatief aan hun huidige overlegstructuur? Hoe scoren zij dit overleg en hoe zouden zij hun overleg ideaal willen organiseren Wat zijn de positieve aspecten van de huidige overlegvorm Wat zijn de negatieve aspecten of de knelpunten van de huidige overlegvorm Hoe scoren praktijken hun huidige overlegvorm? Hoe willen andere praktijken hun overleg ideaal organiseren en wat hebben ze hiervoor nodig? 49 7 Discussie Aanpassingen in de praktijk Kortom Literatuur

5 1 Inleiding Steeds meer artsen willen samenwerken. In verschillende rapporten en onderzoeken {1-4} uit België en Nederland vindt men cijfermateriaal terug waaruit blijkt dat de solo-artsen in aantal afnemen. Het meest recente rapport is dat van het NIVEL of het Nederlands Instituut voor onderzoek van de gezondheidszorg. Hieruit blijkt dat in 2007, 22% van de Nederlandse huisartsen een solopraktijk had;. Hun aandeel bedroeg in 1997 nog 40%. Een omgekeerd effect is te zien bij de groepspraktijken (met deze gedefinieerd als groter of gelijk aan 3 huisartsen ). In 1997 bedroeg het percentage artsen binnen een groepspraktijk nog 25%, anno 2007 is dit al 48%. Voor de duopraktijken is het percentage stabiel gebleven. {2} Artsen hebben elk zo hun eigen redenen om te gaan samenwerken. De toename van het aantal samenwerkingsverbanden is vooral het gevolg van de voordelen die een duo- of groepspraktijk oplevert, op maatschappelijk vlak en zeker ook op persoonlijk vlak. Zaken die frequent worden aangehaald zijn: de mogelijkheid eigen arbeidstijden te kiezen zonder de openingstijden van de praktijk te verminderen, de differentiatie van taken, het kostenefficiënter werken doordat het personeel voor meerdere artsen werkt en de directe intercollegiale feedback. {1} De artsen halen ook voordelen voor de patiënten zelf aan, zoals een grotere keus tussen meer zorgverleners en bij het sluiten van de praktijk een gekende vervanger uit dezelfde praktijk. {1} Door te gaan samenwerken, vormen artsen een team. Een dergelijk samenwerkingsverband vergt natuurlijk organisatie en een goede taakverdeling. In een groepspraktijk is er meestal geen ruimte voor professioneel management.. De gevaren hiervan zijn dat er taken blijven liggen en er voor sommige zaken onvoldoende deskundigheid aanwezig is. Een van de belangrijkste aspecten binnen een goed management is communicatie. Tegenwoordig zijn er tal van praktische mogelijkheden om te communiceren, niet enkel via telefoon, brieven, gesprekken, maar recent ook via , conference call, internet, GSM Het belangrijkste forum om te communiceren blijft echter het mondelinge overleg. Dit is een middel om de werkzaamheden op elkaar af te stemmen en zo alle werknemers optimaal te betrekken in de organisatie. De omvang en de inhoud van overleg binnen een groepspraktijk is afhankelijk van de manier waarop wordt samengewerkt. Wie meer gezamenlijk doet, moet meer overleggen. Ook al is overleg de meest gebruikte coördinatievorm, toch hebben artsen het moeilijk met de organisatie hiervan. 5

6 2 Probleemstelling Samenwerken vereist een goede communicatie en het inbouwen van regelmatig overleg is geen overbodige luxe. Een goede organisatie van dit overleg is echter niet eenvoudig. Binnen de eigen praktijk zorgde vooral de overgang van 2 naar 3 artsen voor problemen. In een duopraktijk is de communicatie eenvoudig. Dient er iets doorgegeven te worden, dan contacteert de ene arts de andere en is iedereen op de hoogte. In de eigen praktijk werden, vóór de komst van de derde arts, dagelijks alle consultaties en huisbezoeken besproken. Dit gebeurde zowel mondeling, als telefonisch. Het patiëntenbestand bleef op die manier overzichtelijk en de artsen hadden het gevoel alle patiënten te kennen, ook al zag de ene arts patiënt x frequenter dan de andere arts. Het overleg gebeurde tussen twee consultaties door of op een rustiger moment. De afstemming van het beleid op elkaar, werd georganiseerd wanneer de beide artsen op de praktijk aanwezig waren en hiervoor de tijd hadden. Een duidelijke overlegstructuur was er dus niet, maar hier was op dat moment geen nood aan. Met de komst van de derde arts ontstonden er echter problemen.. Het patiëntenbestand werd groter, waardoor het voor de artsen moeilijker werd om een duidelijk overzicht te bewaren over de gehele patiëntenpopulatie. Chronische en palliatieve patiënten worden afwisselend door de artsen gezien. Het is dan ook essentieel om de praktijkvoering goed op elkaar af te stemmen. Een patiënt die 3 verschillende artsen ziet, loopt anders het risico op 3 verschillende manieren te worden behandeld en opgevolgd. Waar er vroeger dus geen probleem was, werd het tussendoor bespreken van organisatorische zaken, patiënten, wetenschap en algemene problemen met 3 artsen onder 1 dak onmogelijk.. Vaak is er 1 van de 3 afwezig (huisbezoek, vrij moment ). De schaarse overlegmomenten zijn ook moeilijk realiseerbaar bij een grote patiëntendrukte. Griep gaat voor het overleg! Er was dus dringend nood aan een goede organisatie van het overlegsysteem. De vraag die zich hierbij stelde: hoe kunnen wij ons overleg zo efficiënt mogelijk structureren? Om hier een beter zicht op te krijgen, werd nagegaan hoe andere praktijken tewerkgaan. In het kader van deze thesis heb ik de mogelijkheid gekregen andere praktijken te bevragen omtrent hun overleg, de organisatie ervan en de positieve en negatieve aspecten. Ons doel was hieruit een realiseerbare overlegvorm te halen, afgestemd op de eigen praktijksituatie. 6

7 3 Onderzoeksvraag Hoe organiseren artsen hun overleg, welke soorten overleg houden ze en wat ervaren zij als voor- en nadelen? Wat kunnen wij hier voor onze praktijk uit leren? 7

8 4 Literatuuronderzoek Voorafgaand aan het bevragen van andere praktijken, voerden we eerst een literatuurstudie uit. Hierbij zochten wij een antwoord op de volgende vragen: 1. Wordt er door samenwerkende huisartsen overleg gepleegd? 2. Hebben samenwerkende artsen nood aan overleg? 3. Welke voor- en nadelen schrijft men toe aan de organisatie van het overleg? 4. Is er een leidraad voorhanden om het overleg zelf te structureren en goed te vergaderen? Deze vragen gaan na of er, buiten onszelf, ook andere praktijken zijn die de nood voelen om overleg te organiseren. Welke vergadertechnieken beschrijft men en hoe kunnen wij deze binnen onze praktijk toepassen? 4.1 Zoekmethode In eerste instantie werd een search verricht op de website van domus medica (oude site). De gebruikte zoektermen hierbij waren: overleg, multidisciplinair, praktijkorganisatie, management, samenwerking, communicatie, vergaderen en vergadertechnieken. In Huisarts Nu kan men verschillende publicaties terugvinden, waar dieper ingegaan wordt op samenwerken en de concrete organisatie hiervan. Een goede samenvatting met beschrijving van verschillende valkuilen, is Van solo-arts naar team-arts: samenwerking en management in duo- en groepspraktijken door D. Grouwels en J. Goedhuys {5}. Een leidraad voor een goede samenwerking wordt besproken in Goed samenwerken in 10 stappen. Beschrijving van een praktisch instrument door D. Grouwels, J. Heyrman en J. Goedhuys. {6}. In beide artikels wordt kort aangehaald dat artsen, naast praktische afspraken omtrent samenwerken, ook stil dienen te staan bij een gestructureerd overleg en dit moment moeten vastleggen in hun agenda. Onder diezelfde zoektermen werden er verschillende publicaties teruggevonden, die een antwoord geven op de bovengestelde vragen. Zij worden hieronder uitvoeriger besproken. De zoektocht werd vervolgd op de website van de NHG (Nederlands Huisartsen Genootschap) en de website van Huisarts en Wetenschap. Omdat dit niet veel extra materiaal opleverde, werd via contact gezocht met deze instanties. Beiden verwezen door naar Nivel (Nederlands instituut voor onderzoek van de gezondheidszorg) en LVG (Landelijke Vereniging Georganiseerde eerste lijn). De LVG stelt praktijkwijzers ter beschikking 8

9 die artsen helpen bij de uitbouw van hun samenwerking {7-9}. Hiervan maken we gebruik in deze thesis. Een mogelijke leidraad waarin men suggesties kan terugvinden voor een multidisciplinair overleg, zijn de LESA s of de Landelijke Eerstelijns Samenwerkingsafspraken. Deze zijn afgeleid van de richtlijndocumenten voor huisartsen en die van een andere eerstelijns beroepsgroep (zoals apothekers, verplegers, kinesitherapeuten ) Ze beslaan verschillende thema s en op basis hiervan kan een gedachtewisseling plaatsvinden en kunnen werkafspraken over verwijzen, terugverwijzen en gedeelde zorg worden geformuleerd. Hier gaan wij niet dieper op in, omdat dit niet echt aansluit bij de probleemstelling en de onderzoeksvraag van deze thesis. Om een richtlijn te definiëren omtrent vergaderen, deden wij beroep op verscheidene boeken die handelen over bedrijfsmanagement en vergadertechnieken.{10-12}. Deze zijn zeer divers. We hebben dan ook gebruik gemaakt van titels die wij in andere publicaties terugvonden en die vooral praktische tips geven. Tot slot werd ook beroep gedaan op het boek dokteren met kwaliteit door D. Grouwels, L. Seuntjens en P. Vanden Bussche {13}. In de literatuurstudie werden veel interessante artikels teruggevonden omtrent management en samenwerking. Dit is blijkbaar een uitgebreid gebied. Vermits deze thesis over overleg, vergaderen en de technieken hieromtrent gaat, kozen wij publicaties die het best aansluiten bij mijn vooropgestelde vragen en doel. 4.2 Wordt er door samenwerkende huisartsen overleg gepleegd? In 2002 werd een onderzoek gepubliceerd door Boffin et al. met als doel groepspraktijken van huisartsen in Vlaanderen te beschrijven en te begeleiden{14}. Men voerde in 2000 een schriftelijke enquête uit bij een steekproef van erkende huisartsen uit groepspraktijken. Men beschreef verschillende aspecten, waaronder ook de samenwerking, het overleg en de kwaliteitsbevordering in de groep. 9

10 4.2.1 Opzet en resultaten van het onderzoek Er werd uit 673 groepspraktijken 1 at random telkens een huisarts geselecteerd en aangeschreven. 109 bleken echter geen groepspraktijk (meer) te zijn. Er bleven dus 564 praktijken over en 323 van hen (of: 323 artsen) (57%) beantwoordden de vragenlijst. In 53% van de groepspraktijken werden formele overlegmomenten of vergaderingen belegd over het beheer van de praktijk (onderhoud, financiën, taakverdeling ) Men zag dat dit percentage het laagste was in de partnerduo s en vervolgens toenam tot het hoogste percentage bij de groepen zonder relaties tussen de betrokken artsen. (p=0.000). Als er formele overlegmomenten werden belegd, was dat meestal een- tot driemaal per jaar (32%), 24% vergaderde vier- tot zesmaal per jaar, 23% een- of tweemaandelijks en 21% wekelijks en meer (SD=33.6). In 98% van de groepspraktijken vergaderde men tussen 1- en 64- maal per jaar. Bij het uitsluiten van 4 groepspraktijken die elke dag of elke twee dagen vergaderden, kreeg men een gemiddelde van 14 vergaderingen per jaar (SD 18.2). In de groepspraktijken met drie huisartsen lag deze gemiddelde vergaderfrequentie (22 vergaderingen per jaar), duidelijk hoger. Partnerduo Familieduo Duo zonder relaties Groep met relaties Groep zonder relaties Totale populatie Formeel beheersoverleg 28% 32% 58% 77% 93% 53% 319 Bijeenkomsten met andere zorgverleners Bijeenkomsten met lokale bevolking 50% 46% 50% 61% 71% 54% % 41% 32% 33% 43% 37% 297 Tabel 1: Overleg in de groepspraktijk en bijeenkomst met externen N Of men in een groepspraktijk soms of regelmatig kwaliteitsbevordering organiseerde, hing significant samen met het type praktijk, behalve voor literatuurbesprekingen. Meer groepen en duo s zonder relaties hielden vergaderingen over medisch beleid (p=0.000), casusbesprekingen (p=0.000), consensusontwikkeling (p=0.005) en peer review (p=0.01) In groepspraktijken, waar er overleg over het medisch beleid was of casusbesprekingen plaatsvonden, was de minimumleeftijd gemiddeld lager. 1 Definitie groepsprakijk: Minstens 2 erkende huisartsen delen dezelfde praktijkruimte 10

11 Partnerduo Familieduo Duo zonder Groep met Groep zonder Totale relaties relaties relaties populatie N Casusbesprekingen 80% 90% 96% 100% 95% 91% 313 Overleg medisch beleid 76% 79% 93% 100% 95% 88% 308 Consensusontwikkeling 66% 71% 75% 85% 90% 75% 306 Literatuurbesprekingen 66% 71% 61% 79% 73% 67% 310 Peer review 48% 25% 51% 61% 68% 51% 298 Tabel 2: Kwaliteitsbevordering Besluit Uit dit onderzoek blijkt dat er wel degelijk overleg wordt gehouden in de Vlaamse groepspraktijken. Het meest frequent is de casusbespreking, gevolgd door overleg omtrent het medisch beleid. Het formeel overleg omtrent het beheer van de praktijk (zoals onderhoud, financiën, taakverdeling ) komt vooral voor naarmate de praktijk groter is en dit voornamelijk in groepspraktijken zonder interne relaties. 4.3 Hebben samenwerkende artsen nood aan overleg? In 2001 werd een 200-tal huisartsen bevraagd door Grouwels et al., naar wat de randvoorwaarden zijn, om van samenwerking een succes te maken. {15} Opzet en resultaten van het onderzoek In 2001 werd een studie gehouden onder 60 huisartsen, die in datzelfde jaar een opleiding volgden rond leren samenwerken in een huisartsenteam. Er werd hen gevraagd een vragenlijst in te vullen over de voorwaarden die zij essentieel vinden om samenwerkingsverbanden, associaties en groepspraktijken te doen slagen. Van de 60 artsen stuurden er 39 hun vragenlijst terug. Deze vragenlijst werd ook naar 138 huisartsen gestuurd uit 13 lokale kwaliteitskringen (LOK s) na een brainstormingssessie rond samenwerken. 112 vragenlijsten werden ingevuld teruggezonden. In totaal werden 151 vragenlijsten verwerkt. De vragenlijst zelf bestond uit 31 randvoorwaarden en voor elk item diende men 3 vragen te beantwoorden: Is die randvoorwaarde nu reeds aanwezig? Zo ja, hoe tevreden is men over de kwaliteit van die aanwezige randvoorwaarde (1 niet, 6 wel)? Is deze randvoorwaarde in een ideale situatie nodig om te kunnen samenwerken? 11

12 Inzake overleg werd er gepeild naar volgende randvoorwaarden: Is er geregeld overleg over de praktijkorganisatie en de patiënten? Neemt men beslissingen in onderling overleg? Gebeurt de praktijkcoördinatie best door één (of meer) perso(o)n(en) van de groep? Ziet de coördinator erop toe dat de afspraken opgevolgd worden? De resultaten op de 31 vragen werden in tabelvorm weergegeven. De laatste kolom geeft het verschil weer tussen het percentage huisartsen dat deze randvoorwaarde nodig vond om goed te kunnen samenwerken en het percentage huisartsen voor wie deze toen nog niet kwaliteitsvol vervuld was. Hoe groter dit verschil, hoe prangender de nood om deze randvoorwaarde te realiseren. Randvoorwaarden voor goede samenwerking Percentage huisartsen voor wie de randvoorwaarde reeds Percentage huisartsen dat tevreden was over de Percentage huisartsen dat deze randvoorwaarde nodig Verschil kolom 4 en 3 vervuld was kwaliteit van de randvoorwaarde vond om goed te kunnen samenwerken Geregeld overleg 90.0% 65.0% 85.4% 20.4% Beslissingen in onderling 100% 77.5% 82.1% 4.6% overleg Praktijkcoördinatie 53.8% 37.5% 53.0% 15.5% Opvolging afspraken door 41.3% 35.0% 58.9% 23.9% coördinator Tabel 3: Resultaten van de bevraging omtrent overleg Hieruit blijkt dat van de samenwerkende artsen reeds 90% geregeld overleg pleegt, maar dat slechts 65% tevreden is over de kwaliteit hiervan. 85.4% is van mening dat er in een samenwerkingsvorm geregeld overleg moet zijn.. De beslissingen binnen een praktijk worden bij alle praktijken in onderling overleg gemaakt. Hiervan is ongeveer ¾ tevreden over de kwaliteit. Zonderling is wel dat ongeveer 20% deze randvoorwaarde niet noodzakelijk vindt. Bij 53.8% van de samenwerkende huisartsen is er sprake van praktijkcoördinatie. In 41.3% van de gevallen volgt die praktijkcoördinator de afspraken op. 58.9% is ervan overtuigd dat opvolging van afspraken door de coördinator noodzakelijk is voor een goede samenwerking. Maar slechts 35% is tevreden met de kwaliteit van de opvolging. 12

13 4.3.2 Besluit Uit dit onderzoek blijkt dat het merendeel van de huisartsen geregeld overleg en goede taakafspraken noodzakelijk vinden voor een degelijke samenwerking. Dit bleek ook uit de brainstormingssessie van de LOK s, waarin gestructureerd overleg en het maken van afspraken rond de medisch-inhoudelijke en organisatorische aspecten als 3 de belangrijkste randvoorwaarde tot samenwerken werd aangehaald {16}. Aan de kwaliteit van het overleg dient echter nog gewerkt te worden, vermits slechts 65% hierover tevreden is. Het merendeel van de artsen vindt de opvolging van afspraken door een coördinator noodzakelijk, al denkt ongeveer 40% hier anders over. Vermits uit de bevraging bleek dat slechts 53% een coördinator nodig vindt om goed te kunnen samenwerking, is het ook logisch dat deze beide percentages in elkaars buurt liggen. De auteurs van het onderzoek wijten dit aan een weigerachtige ingesteldheid tegenover hiërarchie. Huisartsen staan op hun professionele zelfstandigheid. Er is daarnaast ook nog niet echt sprake van een samenwerkingscultuur. Vermoedelijk zijn voornamelijk duopraktijken met gedeeld leiderschap diegenen die praktijkcoördinatie niet zinvol vinden. Bij een groep van drie artsen of meer is een praktijkcoördinator wel meer aangewezen. 4.4 Wat zijn de voor- en nadelen van overleg? Hoe denken huisartsen over overleg, wat zijn de barrières? Via een bevraging van 13 LOK s met 138 actieve artsen door Grouwels D. et al., kwam men tot de conclusie dat een aantal drempels de stap van solo naar samenwerking bemoeilijken. Gestructureerd overleg is hier één van {16} Opzet en resultaten van het onderzoek In deze studie werden in 2001, 13 lokale kwaliteitskringen bevraagd, verspreid over Vlaanderen, met in totaal 138 actieve huisartsen. De bevraging gebeurde aan de hand van een brainstormingssessie. Aan hen werden de volgende vragen gesteld: Wat is uw huidige praktijkvorm? Wilt u dit zo behouden? Zo ja: +, zo neen: wat wilt u veranderen naar de toekomst toe? Wat houdt u eventueel tegen om de stap te zetten? Welke randvoorwaarde moet worden vervuld om samenwerking tot een succes te maken en vlot te laten verlopen? Welke maatregelen kan de overheid nemen om het samenwerken te stimuleren? 13

14 De bevraging werd verricht in 4 stappen: zelfreflectie rondvraag bij elke deelnemer samenstelling van een prioriteitenlijst samenvatting van de resultaten Drempels/Nadelen In het onderzoek werden verschillende drempels aangehaald. De noodzaak van gestructureerd overleg is hier één van. Overleg en samenwerken vergen tijd. De praktijk mag niet te groot worden omwille van de toenemende interne communicatie. Voordelen Zoals hierboven reeds vermeld, is gestructureerd overleg en het maken van afspraken rond medischinhoudelijke en organisatorische aspecten de derde belangrijkste randvoorwaarde om een samenwerking te doen slagen. Overleg is dus niet enkel een drempel. De voordelen die men aan regelmatig overleg toeschrijft zijn: een zelfde verwijspatroon, afspraken over de werkverdeling, afspraken rond regelmatige evaluatie van de samenwerking, afspraken rond invloed van gezin op de praktijkvoering, flexibiliteit rond afspraken, afspraken met betrekking tot de implementatie van richtlijnen, tijdsinvulling en onthaal, subspecialisatie, Besluit Artsen halen overleg aan als een drempel tot samenwerken. Overleg en samenwerken vergen immers tijd. Uit een schets van de Nederlandse situatie in de huisartsengeneeskunde, werd verwezen naar een onderzoek van het NIVEL (Nederlands Instituut voor onderzoek van de gezondheidszorg) waaruit bleek dat een fulltime gevestigd huisarts per week gemiddeld 55 uren werkt. {17} Door samenwerking, ook multidisciplinair, is er een toename aan niet-direct patiëntgebonden activiteiten, zoals overleg en afstemming. Een schatting is dat niet-direct patiëntgebonden activiteiten (hiertoe behoort echter ook de administratie) zeker 25% van de beschikbare tijd van de huisarts in beslag nemen. Terwijl artsen juist gaan samenwerken om betere arbeidsomstandigheden te creëren, wordt duidelijk dat samenwerken ook extra tijd kost. Uit een analyse gebaseerd op LINH cijfers, haalde men dat artsen binnen een groepspraktijk vermoeider zijn dan hun collega s uit een duo of solopraktijk. Niet - direct patiënt gebonden 14

15 activiteiten, zoals overleg en overdracht, zouden hier volgens de auteurs de reden van kunnen zijn. {18} Ook al vraagt overleg energie en tijd, het is duidelijk noodzakelijk om de samenwerking te doen slagen. Artsen zien verschillende voordelen in het geregeld samenkomen en het maken van concrete afspraken. 4.5 Hoe kan men het overleg praktisch organiseren? Een goede vergadering gebeurt gestructureerd en ongestoord, met een vooraf opgestelde agenda, een strikte timing van het overleg, een goede verslaggeving en een verdere opvolging van de gemaakte afspraken. Op die manier krijgt men een effectieve (doeltreffend) en efficiënte (kosten/baten) vergadering. Voor veel huisartsen zijn basistechnieken omtrent vergaderen een ongekend terrein. Hieronder proberen we, op basis van handboeken omtrent vergaderen {7-13}, een korte samenvatting te geven Enkele bedenkingen vooraf Waarom vergaderen? Bij elke vergadering dient er een doel voor ogen gehouden te worden. Op die manier weten alle leden duidelijk wat het nut van de vergadering is. Soms stelt men verschillende doelen binnen een en dezelfde vergadering voorop. Enkele voorbeelden: Informatie uitwisselen: In een artsenpraktijk kan dit vooral gaan over belangrijke info omtrent geziene patiënten, die elke arts dient te weten. Adviseren: tips geven om bepaalde problemen op te lossen, zaken aan te pakken Meebeslissen: dit is bij artsen voornamelijk van belang indien er aankopen voor de praktijk dienen te gebeuren, contracten moeten worden opgesteld, belangrijke veranderingen dienen te gebeuren, die op elke arts hun weerslag hebben. Plannen maken: waar wil men naartoe met de praktijk? Wat is de gemeenschappelijke visie? Problemen oplossen: niet enkel wat betreft patiëntgebonden problemen, maar ook conflicten, interne problemen Een vergadering kan ook een sociaal doel hebben. Op die manier creëert men binnen de praktijk een betrokkenheidgevoel en kan een groepspraktijk ook een echte samenwerking zijn Formeel versus informeel vergaderen Heel veel artsen houden informele vergaderingen. Men communiceert in de wandelgangen, of men vergadert zonder echte voorzitter en voorbereiding. Een formele vergadering is niet altijd noodzakelijk, 15

16 zeker niet indien het om een kleine groep gaat of indien men geen al te belangrijke beslissingen moet nemen. Een verslag en goede taakverdeling zijn dan wel noodzakelijk. Dit is de valkuil van informeel vergaderen: er wordt meestal geen verslag gemaakt en er is ook geen goede opvolging van afspraken. Indien het echter gaat om een grotere groep of als men belangrijke beslissingen moet nemen, is het essentieel structuur te brengen in de vergadering en deze te plannen op vaste tijdstippen in de week Taakverdeling in verband met vergaderen Het kan zeer nuttig zijn een taakverdeling op te maken. Deze kan gebeuren volgens de competenties van de artsen binnen een praktijk, vermits elke functie zijn eigen specifieke vaardigheden nodig heeft. Indien mogelijk, kan er voor deze functies een rotatiemechanisme bestaan, zodat ze na enige tijd verwisseld worden en iedereen de mogelijkheid krijgt een taak op zich te nemen. Hieronder wordt kort besproken welke taakverdeling er binnen een vergadering bestaat. 1. Voorzitter/Coördinator De voorzitter/coördinator moet de vergadering leiden. Hij moet er op toezien dat de agenda wordt opgemaakt, dat alle punten worden besproken, dat iedereen aan het woord komt en dat er ook beslissingen worden genomen. Hij organiseert de praktische kant: hij bepaalt datum en plaats, voorziet de vergaderruimte en informeert iedereen over de beschikbare tijd. De voorzitter dient ook na te gaan of er bepaalde hulpmiddelen noodzakelijk zijn tijdens de vergadering (vb gebruik beamer, papier, computer). Binnen een huisartsenpraktijk is er vaak geen hiërarchie. Artsen werken evenwaardig naast elkaar. Daardoor wordt meestal geen voorzitter/coördinator aangesteld. Dit wordt wel aangeraden vanaf een trio praktijk of groter. Vaardigheden: Hij moet kunnen analyseren (het gesprek overzien en naar een besluit leiden), objectief zijn, flexibel zijn, tactvol (iedereen moet aan het woord kunnen komen en soms moet iemand onderbroken worden), timing observeren, leidinggeven, de sfeer inschatten. 16

17 2. Verslaggever: De verslaggever moet zo snel mogelijk na de vergadering een verslag opmaken. Dit verslag bevat, per agendapunt, de belangrijkste argumenten en beslissingen. Een goed verslag eindigt met een overzicht van alle To Do s en de hierbij gepaard gaande taakverdeling, deadlines, datum van de volgende vergadering en opsomming van de items die op de volgende vergadering dienen te worden besproken. De manier waarop een verslag gemaakt wordt is gelijk (papier, PC, in een schema). Ook het bewaren van het verslag kan op papier, op server of op mail. Vaardigheden: Hij moet goed kunnen luisteren en analyseren, samenvatten, aanvullen, schrappen en corrigeren, doelgericht schrijven, taalvaardigheid hebben, archiveren 3. Leden: Het is heel belangrijk, voorafgaand aan de vergadering, te bepalen wie aanwezig moet zijn. De leden van de vergadering nemen het verslag van de vorige vergadering door, noteren hierbij hun bemerkingen, bestuderen de agenda en bereiden zich voor op de vergadering. Vaardigheden: Spreken (aanwezige mening, gedachte omtrent een onderwerp goed kunnen verwoorden), zelfvertrouwen uitstralen, non-verbale taal kennen en gebruiken, beargumenteren, discussiëren, luisteren, analyseren, tactvol reageren, respecteren, open en objectief zijn, flexibel zijn Agenda De agenda wordt best vóór de vergadering opgemaakt. Hoe men agendapunten verzamelt, kan verschillen van praktijk tot praktijk. Dit kan aan de hand van een agenda gelegen op een centrale plaats, via een prikbord, via of er kunnen items aangebracht worden op de vorige vergadering. Aan de hand van de agenda weet iedereen op voorhand wat er zal besproken worden. De agenda moet een inhoudsopgave met een vaste structuur hebben. Hoe deze er precies moet uitzien, mag ieder voor zich beslissen. In elk geval moet de agenda de verschillende agendapunten, met een schatting van de tijd per item, bevatten. Ze wordt aan het begin van de vergadering overlopen en indien nodig worden er aanpassingen aangebracht. Tijdens de vergadering dient men zich aan de agenda te houden Hoe een vergadering organiseren: tips voor goed vergaderen Hierbij zijn er verschillende stappen die moeten doorlopen worden. 17

18 Voorbereiding/Uitnodiging/Agenda opstellen Maak de agenda op en verspreid die; hierdoor vergroot de kans dat de vooropgestelde doelen zullen behaald worden. Stel doelen Kies juiste deelnemers; nodig mensen uit die belang hebben bij de gevolgen van de beslissing Kies juiste moment en plaats Vergadering zelf Begin op tijd Notuleer, iemand moet een verslag maken Overloop de agenda en houdt u aan deze agenda Vermijd interrupties; probeer zo weinig mogelijk storende factoren te hebben, zoals telefoon Stimuleer iedereen om deel te nemen aan de vergadering Zorg dat de deelnemers elkaar kennen Leg vóór de vergadering vast of beslissingen worden genomen volgens de consensusmethode of via meerderheidsstemming. consensusmethode: iedereen belooft de beslissing te ondersteunen (maar men hoeft het niet per se eens te zijn met die beslissing) Voordeel: Zo verkrijgt men de beste medewerking De genomen beslissingen kunnen snel worden toegepast Nadeel: Het duurt lang eer een consensus wordt bereikt Er is veel communicatie voor nodig meerderheidsstemming: de helft plus 1 vormt het besluit Voordeel: Gemakkelijk uit te voeren Democratisch, het bevordert de groepsdeelname Nadeel: Men creëert een winnaar/verliezer klimaat Sluit de vergadering af door de genomen beslissingen en gegeven opdrachten door te nemen en te herformuleren Na de vergadering Maak zo snel mogelijk het verslag en verspreid dit onder de deelnemers. Volg de gemaakte afspraken/opdrachten op 18

19 5 Methode Wij opteerden om een kwalitatief onderzoek 1 uit te voeren in 15 huisartsenpraktijken en deden dit door middel van gestructureerde mondelinge interviews. Hiervoor werd een richtinggevende vragenlijst opgesteld, die op voorhand naar de praktijken opgestuurd werd. 5.1 Opstellen vragenlijst Na brainstorming en op basis van de verscheidene boeken omtrent vergadertechnieken, werd een gestructureerde vragenlijst opgesteld, waarbij de diverse aspecten van het samenwerken en de organisatie van het overleg worden nagekeken. Deze bevraagt 4 grote domeinen: Wat is de samenstelling van de praktijk? Wie is er tewerkgesteld? Wat is de visie van de praktijk? Hoe staat men tegenover samenwerken? Hoe wordt het overleg op het moment van de bevraging georganiseerd? Welke thema s komen aan bod? Maakt men gebruik van een agenda? Is er een coördinator? Is er een verslaggever? Wat vinden de artsen in de praktijk positief en negatief aan de huidige overlegprocedure, hoe scoren zij hun overleg Hoe zouden zij hun overleg in een ideale situatie willen plannen? Deze vragenlijst werd doorgestuurd naar Dr. Lemiengre Marc, hoofdredacteur van Huisarts Nu. Vermits hij meer open vragen suggereerde, werd de vragenlijst aangepast en getoetst op haalbaarheid en duidelijkheid bij de collega s binnen de praktijk. Zij hadden geen opmerkingen meer en de lijst werd dan ook verzonden naar de verschillende praktijken. 5.2 Vragenlijst 1. Schets van de praktijk Wat is de samenstelling van de praktijk: i. Aantal artsen? ii. Aantal Hibo s? iii. Is er een secretariaat? Zo ja, hoeveel personeelsleden? 1 Kwalitatief onderzoek: in kwalitatief onderzoek bestudeert men meningen, opvattingen en gevoelens van personen of kleine groepen van personen over een duidelijk omschreven onderwerp. Hiervoor doet men beroep op kwalitatieve methoden zoals observatie, interview, participerende observatie, focusgroepgesprekken en consensusmethoden (Delphi). De resultaten van kwalitatief onderzoek zijn niet in getallen uit te drukken en niet te veralgemenen. 19

20 iv. Zijn er andere gezondheidsmedewerkers onder hetzelfde dak? Wat is de kijk/visie van de praktijk naar/op huisartsgeneeskunde toe? (Voor welk soort huisartsgeneeskunde staat men?) Wat is de visie van de praktijk op samenwerken? (Wat is de meerwaarde en wat zijn de mogelijke valkuilen?) 2. Huidige situatie omtrent overleg Welke soorten overleg vinden er plaats: i. Tussen de artsen? ii. Tussen artsstagiair, arts-hibo? iii. Tussen arts-secretariaat? iv. Tussen arts-andere gezondheidsmedewerkers? v. Met heel het team? Wat komt er aan bod in dit overleg? Hoe nuttig wordt dit ervaren door de betrokkenen? Wanneer gebeurt dit overleg? Wat is de tijdsduur van dit overleg? Hoe frequent gebeurt dit overleg? Wie is er aanwezig op dit overleg? Waar gebeurt dit overleg? Wordt er gebruik gemaakt van een agenda? Hoe wordt deze opgesteld, welk medium wordt hiervoor gebruikt? Is er een coördinator/voorzitter van het overleg? Is er een verslaggever/verslag (papier/elektronisch/ )? Hoe wordt dit verslag gemaakt? Waar worden de verslagen bewaard? Wat staat er in? Welke rubrieken komen vnl. terug in het verslag. Is dit gedetailleerd of bevat dit enkel de kernpunten? Worden er afspraken gemaakt? Worden de afspraken opgevolgd? Wie is hiervoor verantwoordelijk? Hoe gebeurt het beslissingsproces tijdens het overleg? 3. Wat zijn de positieve punten van het huidige overlegsysteem? 4. Waar zijn negatieve aspecten of knelpunten? 20