IN DE SOCIALE ECONOMIE

Transcriptie

1 DRAAIBOEK IN DE SOCIALE ECONOMIE 1/95

2 Inhoud 1. INLEIDING DEEL 1: Achtergrond POP en de arbeidsmarkt Doelstelling POP POP als proces Competenties en competentiemanagement Competenties Competentiemanagement Link met POP Waarderende benadering (Appreciative Inquiry) Drie rollen voor POP in de organisatie Rol van de POP-ambassadeur Rol van de POP-coach Rol van de POP-trainer DEEL 2: Inbedding van POP in organisaties Inleiding Opstart van POP-trajecten Betrek de verschillende betrokken partijen bij de opstart Zicht krijgen op wat er momenteel in de organisatie al bestaat Uitwerken van het beleid Praktische afspraken maken over POP Communiceren Evalueren en opvolgen DEEL 3: Begeleiding POP s Inleiding Rol van de POP coach Algemene gesprekstechnieken Soorten vragen LSD-principe Feedback: aanspreken op gedrag Weerstand Output (POP-sjabloon) Het POP-gesprek Methodieken /95

3 5. Methodieken Tijdslijn HAND-methodiek Praatplaat Foto s AI droomfase Droompagina Beroepenfiches VDAB Beroepenzoeker Competentiekaartjes VLAB of MELBA Kwaliteitenspel Vaardighedenspel Schaalvraag Competentiemeting Klokwijs Pictogrammen Themagesprek Jezelf aan de hand van je lichaam Ontdek je kernkwadranten Talentendoos Aantrekkelijke beroepen Droomscenario s Vacatureopdracht Axenroos /95

4 1. INLEIDING In het kader van de ESF tender Implementatie van het gebruik van het Persoonlijk Actieplan in de ondernemingen in de sociale economie, werd dit draaiboek opgesteld. Binnen deze tender POP kreeg elke organisatie binnen de sociale economie individueel ondersteuning om persoonlijke ontwikkelingsplannen voor werknemers op te maken. Daarnaast werden er binnen deze tender opleidingen aangeboden rond het opmaken en implementeren van persoonlijke ontwikkelingsplannen. Het doel van dit draaiboek is om een leidraad te bieden aan hen die samen met de werknemers persoonlijke ontwikkelingsplannen zullen opstellen. Het is een herwerkte versie van het draaiboek en kent wat verfijning door praktijkervaring. Doorheen het project werden namelijk een aantal nieuwe methodieken ontwikkeld en ontdekten we daarenboven welke methodieken al dan niet goed werkten. We willen iedereen die persoonlijke ontwikkelingsplannen ( POP s ) begeleidt, de nodige kaders en houvast geven om in de praktijk met POP aan de slag te gaan. In wat volgt, wordt eerst en vooral de achtergrond van POP geschetst (Deel 1). In dit deel vindt u algemene informatie over POP s en de link met competentiemanagement. Verder lichten we de waarderende benadering toe die we als perspectief hanteren om POP-trajecten in te vullen. Vervolgens wordt stilgestaan bij de rol van POP-ambassadeur (Deel 2) en wordt er dieper ingegaan op de verankering of inbedding van POP in de organisatie. In deel 3 gaan we in op het voeren van POP-gesprekken, waarbij tips en tricks voor POPcoaches worden aangereikt. Tot slot bieden we verschillende methodieken aan die bij POP-gesprekken gebruikt kunnen worden. Wij hopen dat dit draaiboek u de nodige hulp zal bieden om binnen organisaties uit de sociale economie aan de slag te gaan met POP s en dat dit draaiboek u een houvast kan zijn bij de begeleiding van de werknemers. BDO Adforum en partners 4/95

5 2. DEEL 1: Achtergrond 2.1. POP en de arbeidsmarkt De ontwikkeling van competenties kreeg de voorbije jaren een centrale positie in het Vlaamse arbeidsmarktbeleid. Dit vanuit de idee dat de inzetbaarheid van werknemers op korte en lange termijn essentieel is voor een competitieve arbeidsmarkt. Inzetbaarheid zou de kansen op het verkrijgen van werk, het behouden van de huidige job of het verkrijgen van een nieuwe job verhogen. POP s of persoonlijke ontwikkelingsplannen zijn instrumenten die hiertoe moeten bijdragen. In het Pact 2020 wordt in dit kader gesteld dat elke werknemer recht heeft op een persoonlijk ontwikkelingsplan. Deze persoonlijke ontwikkelingsplannen spelen in op: De tendens van het levenslang leren Met een POP worden de werknemers aangemoedigd om zich permanent te ontwikkelen en hun kennen en kunnen te versterken voor een actieve deelname aan de arbeidsmarkt; Het creëren van loopbaanzekerheid Vroeger kon je spreken van jobzekerheid (bv. mensen die 40 jaar dienst hadden in een fabriek). Door de continue veranderingen en innovaties op de arbeidsmarkt is er nu sprake van loopbaanzekerheid. Men wil mensen versterken in hun competenties om zo actief te kunnen blijven op de arbeidsmarkt; Activering naar de arbeidsmarkt toe Door het opstellen van een POP worden werknemers aangemoedigd om te werken aan eventuele randvoorwaarden en/of competenties die vereist zijn om deel uit te kunnen maken van de arbeidsmarkt. Met de komst van het maatwerkdecreet en het decreet LDE zullen de organisaties in de sector van de Sociale Economie (SE) expliciet aandacht moeten besteden aan de persoonlijke ontwikkeling van hun doelgroepwerknemers en dit via het werken met een POP-cyclus. Eveneens zal door het maatwerkdecreet een extra focus op doorstroom naar het Normaal Economisch Circuit (NEC) komen te liggen. Ook hier is POP een handig instrument om te werken aan deze doorstroom naar het NEC. 5/95

6 2.2. Doelstelling POP Het opstellen van een POP heeft twee doelen: 1. Enerzijds het behouden en waar mogelijk versterken van het functioneren van de werknemer in de huidige context of de huidige tewerkstelling. 2. Anderzijds de mogelijkheden naar doorstroom (naar andere functies, intern of extern) bespreekbaar maken. In beide gevallen staan ontwikkelen en leren centraal. Het opmaken van een POP heeft als doel om de persoonlijke ontwikkeling binnen de werkcontext in kaart te brengen en op te volgen. Concreet betekent het dat samen met de werknemer wordt nagedacht over wat de werknemer kan, wat hij of zij wil bereiken en welke concrete ontwikkelacties hierover afgesproken kunnen worden. Welke zaken kunnen tijdens de POP gesprekken aan bod komen? In eerste instantie richt een POP zich op zaken die te maken hebben met het werk. Maar ook andere zaken die een invloed hebben op hoe iemand op het werk functioneert (bv. privézaken), kunnen onderdeel uitmaken van een POP. Het criterium dat we hanteren is: welke zaken hebben een invloed op hoe iemand functioneert op de werkvloer. De medewerker reflecteert tijdens de opmaak van een POP over zijn/haar eigen functioneren en dit zowel naar mogelijkheden, moeilijkheden, interesses als talenten. Hij of zij reflecteert ook over wat hij/zij kan en (nog) niet kan, wat hij/zij eigenlijk wil en belangrijk vindt in een job, Het resultaat van een POP-gesprek is een concreet actieplan waarin beschreven staat welke acties de werknemer de komende periode zal ondernemen met betrekking tot zijn/haar persoonlijke ontwikkeling. In het actieplan komen enkel acties waar de werknemer achter staat en zich voor kan engageren. Het kunnen zowel acties op korte termijn zijn als ruimere acties op lange termijn. Voorwaarde is wel dat ze steeds concreet gemaakt zijn, dat er een duidelijke timing aan gekoppeld is en dat goed omschreven wordt welk resultaat precies nagestreefd wordt. Op die manier kan een actieplan gemakkelijk opgevolgd worden POP als proces Onder POP verstaan we dus een ondersteunend proces met als doel de arbeidsmarktgerichte persoonlijke ontwikkeling van het individu te bevorderen. Kort samengevat bevat een POP dus de volgende kernelementen: een reflectie door het individu over zijn eigen loopbaan en/of competenties; met als resultaat een doel/optie met betrekking tot de eigen loopbaan en/of competenties waarbij aan dit doel een actieplan is gekoppeld; de uitvoering van het actieplan; een evaluatie van het actieplan waarin gereflecteerd wordt over het eigen leren en/of over het behalen van de vooropgestelde doelstellingen. 6/95

7 Hieronder gaan we graag dieper in op de POP-cyclus. Een POP-cyclus bestaat uit een aantal fases (zie bovenstaande figuren). Belangrijk hierbij is dat er voldoende tijd geïnvesteerd wordt in elke fase. De te ondernemen stappen binnen elke fase dienen duidelijk uitgeklaard te zijn voordat men start met de volgende fase. Wanneer er niet voldoende tijd wordt genomen voor elke fase of wanneer de ontwikkelpunten/noden van de werknemer niet voldoende in kaart worden gebracht, zal het immers moeilijk zijn om een concreet actieplan op te stellen. We overlopen hieronder de verschillende fases meer in detail. Analyse: Tijdens de analysefase wordt de huidige situatie van de werknemer in kaart gebracht. Wat voor een persoonlijkheid heeft hij/zij? Waar droomt hij/zij van? Wat kan hij/zij al dan niet? Waar wil hij/zij naartoe werken? Hierbij is het belangrijk om de werknemer zelf aan te zetten tot nadenken en tot reflecteren over zichzelf. De rol van de POP-coach is hierbij van cruciaal belang, aangezien hij/zij deze reflectie van de werknemer mee dient te ondersteunen. Deze reflecterende methodiek werd bewust gekozen, gezien er een grotere betrokkenheid en engagement verwacht kunnen worden van de werknemer wanneer hij/zij zelf zijn/haar eigen dromen, sterktes en eventuele ontwikkelpunten heeft kunnen formuleren. Plannen: Na de analysefase volgt de planningsfase. In deze fase is het aangewezen om te vertrekken van de informatie die tijdens de analysefase naar boven is gekomen. Soms kan het ook zinvol zijn om eerst nog even stil te staan bij de individuele beleving van de werknemer. Hiervoor kan de begeleider bevragen hoe de werknemer de analysefase heeft ervaren. Tijdens de analysefase zijn normaal gezien ontwikkelpunt(en) naar boven gekomen. Het is nu de opdracht van de POP-coach om samen met de werknemer na te denken hoe hij/zij aan dit actiepunt gaat werken en aan de hand hiervan een persoonlijk actieplan op te stellen. Uitvoeren: 7/95

8 De volgende fase betreft het uitvoeren van het actieplan. Concreet betekent dit dat de werknemer aan de slag gaat met de actiepunten die hij/zij geformuleerd heeft. Bij het uitvoeren van een actieplan is het als POP-coach belangrijk om dit regelmatig op te volgen. Dit kan aan de hand van zowel informele als formele gesprekken. Het is hierbij belangrijk om niet alleen te focussen op de doelstellingen die de werknemer nog niet behaald heeft, maar ook om aandacht te besteden aan de stappen die hij/zij wel al ondernomen heeft. Evalueren: Ten slotte dienen de vorige stappen uit de POP-cyclus en de vorderingen die iemand al dan niet gemaakt heeft, geëvalueerd te worden. Daarnaast kan ook bekeken worden of er hindernissen zijn waardoor de werknemer tot nu toe weinig of slechts beperkt aan zijn/haar actiepunten heeft kunnen werken. In dat geval kan het eventueel nodig zijn om de doelstellingen bij te sturen. Na het opvolggesprek kan de werknemer dan opnieuw aan de slag gaan met zijn/haar nieuw actieplan. POP = ondersteunend proces: het is een wisselwerking tussen de organisatie enerzijds en de werknemer anderzijds. Men spreekt hier van tweerichtingsverkeer. Minimale reflectie door de werknemer is dus vereist. Daarnaast is er best ook een minimale motivatie van de werknemer aanwezig, zodat hij/zij met voldoende energie met de actiepunten van zijn/haar individueel POP aan de slag gaat; het heeft als doel om werknemers te ondersteunen en sterker te maken zodat zij op een vlotte manier met veranderingen tijdens hun loopbaan kunnen omgaan. Kort samengevat: POP = bewust stilstaan bij ontwikkeling; systematisch nadenken over werk en loopbaanwensen; een gepaste keuze maken over een ontwikkelactie (waar ga ik precies aan werken?); systematisch nagaan of een ontwikkelactie succesvol is geweest; eventueel bijsturen wanneer er hindernissen zijn opgetreden bij het werken aan een actiepunt. 8/95

9 2.3. Competenties en competentiemanagement Het POP-concept zoals beschreven in het maatwerkdecreet en het decreet LDE legt duidelijk de link met competenties en competentiemanagement. Hieronder beschrijven we dan ook kort wat een competentie is en wat we onder competentiemanagement kunnen verstaan, waarna we de link leggen met POP Competenties Het woord competentie is intussen gemeengoed geworden op de arbeidsmarkt. Intuïtief begrijpen de meeste mensen wel waarover we het hebben als we over competenties praten. Ook in het dagelijks taalgebruik gebruikt men het woord competent vaak. Zo hoor je wel eens zeggen: Jan is echt een competente kracht of Ik denk wel dat Pieter heel gemotiveerd is om ploegbaas te worden, maar ik vraag me af of hij daarvoor wel competent genoeg is. Competenties kan men zien als de mogelijkheid van iemand om kennis (theoretische en praktische kennis), vaardigheden en attitudes in te zetten in een concrete werksituatie. Deze zaken zijn hierbij belangrijk: Een competentie gaat over iets dat iemand op dit moment al kan. Iets wat men potentieel kan leren, is (nog) geen competentie; Een competentie is iets dat je toeschrijft aan een individu. Dat betekent concreet dat een competentie steeds een eigenschap van een individu is, en nooit van een team of van een organisatie. Zo kan het zijn dat verschillende teamleden compenseren voor elkaars tekort aan competenties of kan het zijn dat de omstandigheden er toe leiden dat individuen niet kunnen laten zien welke competenties ze beheersen; Om een competentie goed te beheersen, moet je zowel de kennis, de vaardigheid als de attitude hebben. Een tekort van het ene kan je niet compenseren door iets anders. Je moet dus de kennis hebben om te weten hoe iets moet, maar je moet het ook effectief in te praktijk kunnen toepassen én de juiste attitude hebben om het goed te kunnen doen; Als iemand een competentie beheerst, kan die persoon deze competentie inzetten in verschillende contexten, ook buiten het werk. Om een vlotte toepassing in de praktijk toe te laten, is het echter heel belangrijk dat binnen een organisatie iedereen het eens is over de betekenis van een bepaalde competentie. Om misverstanden over de inhoud van een competentie te vermijden, voorziet men competenties meestal van een heldere omschrijving (de definitie) en van een aantal gedragsindicatoren. Gedragsindicatoren zijn concreet beschreven gedragingen die eenduidig observeerbaar zijn en dienen om in kaart te brengen of iemand een competentie al dan niet beheerst. Voorbeeld: Competentie: Instructies begrijpen Definitie: De werknemer begrijpt de instructies die worden gegeven. De werknemer weet zo welke taken hij te doen heeft en op welke manier. Gedragsindicatoren: Geeft aan de instructies te hebben begrepen; Start het werk op een correcte manier; Kan de instructie herhalen; Onthoudt de instructie tot de taak is afgewerkt. 9/95

10 Competentiemanagement Competentiemanagement bestaat er in hoofdzaak uit om de competenties van de werknemers in kaart te brengen en deze te linken aan de competenties die nodig zijn om de doelstellingen van de organisatie te bereiken. Het gebruik van competenties zorgt dus voor één taal om te praten over wat mensen kunnen en wat ze kunnen bijleren, en over wat er nodig is om de taken binnen een organisatie op een goede manier uit te voeren. Hiervoor gebruikt men vaak een competentiewoordenboek. Een competentiewoordenboek is een lijst van alle competenties die in een organisatie gebruikt worden, samen met hun definitie en de gedragsindicatoren. Dit woordenboek beschrijft dus de competenties die binnen een organisatie van toepassing zijn en die kunnen gebruikt worden om te beschrijven wie welke sterktes heeft en wie op welk vlak nog verder kan ontwikkelen. In een competentiewoordenboek kunnen competenties staan die van iedereen in de organisatie verwacht worden (bv. samenwerken of betrouwbaarheid). In dit geval spreekt met van kerncompetenties. Daarnaast zijn er competenties die enkel voor bepaalde functies van toepassing zijn, namelijk functiespecifieke competenties. Vanuit de organisatie wordt dan doorgaans aangegeven welk niveau van deze competenties men verwacht voor welke functies. Het competentieprofiel is de lijst van competenties die iemand nodig heeft om een bepaalde functie binnen de organisatie goed te kunnen uitvoeren. Competenties worden vaak gebruikt om het geheel van HR-processen binnen een organisatie te structureren. Men hanteert dan dezelfde competentietaal om op verschillende momenten uit te drukken wat mensen kunnen en waar ze nog in kunnen groeien: tijdens de selectie, tijdens evaluaties, tijdens POP-gesprekken, tijdens functioneringsgesprekken, bij doorstroom naar andere functies, bij uitstroom, enzoverder. Enkele voordelen van competentiemanagement: Je krijgt als organisatie zicht op wat medewerkers kunnen en wat ze nog niet kunnen, waardoor ze meer op maat begeleid kunnen worden op de werkvloer; Medewerkers krijgen inzicht in wat ze kunnen en waarin ze nog verder kunnen bijleren; Je kan als organisatie beter zoeken naar een goede match tussen medewerkers en taken; Medewerkers krijgen een beter zicht op wat ze moeten kunnen om bepaalde taken uit te voeren; Je krijgt als organisatie een beter zicht op wat medewerkers nog kunnen bijleren, en wat hier precies voor nodig is; Medewerkers krijgen de kans om samen te plannen hoe ze verder kunnen ontwikkelen; Je kan als organisatie opvolgen waarin medewerkers groeien, of waarin ze achteruit gaan doorheen de jaren; Medewerkers kunnen hun persoonlijke groei beter opvolgen en bijsturen. 10/95

11 Link met POP Het is logisch dat competenties belangrijk zijn voor het opmaken van een POP. Competenties zorgen immers voor de taal om over persoonlijke ontwikkeling binnen een werkcontext te praten en kunnen structuur geven aan een POP. Daarom wordt in het POP ook de link gelegd met competenties. Belangrijk is dat een POP ruimer kan zijn dan enkel een lijst van competenties waaraan iemand kan werken, maar dat competenties er wel minstens een onderdeel van zijn. Daarom wordt ook gevraagd om binnen een POP de link te leggen met competenties en minstens een deel van de acties van een POP te formuleren in termen van competenties. Concreet wordt er verwacht dat er per jaar gewerkt wordt aan minstens één generieke en één technische competentie. Dit wil zeggen dat er minstens één actie uit elk POP betrekking moet hebben op het verbeteren van een generieke competentie, en minstens één actie binnen elk POP betrekking moet hebben op het verbeteren van een technische competentie. Deze termen zijn als volgt beschreven: Generieke competenties: competenties die betrekking hebben op de wijze waarop de werknemer omgaat met informatie, taken, relaties, en het eigen functioneren op de werkvloer in functie van een concrete dagelijkse werksituatie. Het gaat dus over algemene competenties zoals: uitleg vragen, instructies opvolgen, samenwerken, doorzetten, omgaan met stress, Technische competenties: worden ook wel functiespecifieke competenties genoemd. Dit zijn de competenties die nodig zijn om in een specifieke functie de verwachte resultaten te kunnen realiseren. Het gaat hier dus over meer specifieke competenties zoals: hygiënisch werken, monteren, sorteren, controleren, machines bedienen, die gelinkt zijn aan een bepaalde functie. 11/95

12 2.4. Waarderende benadering (Appreciative Inquiry) Wanneer het gaat over groei en ontwikkeling, heeft de waarderende benadering reeds zijn nut bewezen als motor tot verandering. Binnen de waarderende benadering vertrekt men vanuit een positieve insteek: men gaat uit van wat energie geeft (in plaats van energie kost ) om er vervolgens voluit voor te gaan. Wat is er dus vanuit een positieve insteek nodig en mogelijk om een volgende stap te zetten in de persoonlijke en organisatieontwikkeling? Wij gebruiken de Appreciative Inquiry benadering (AI) vooral als filosofie achter het opmaken van een POP. We vertrekken vanuit wat energie en goesting geeft; We waarderen wat goed is, we kijken naar mogelijkheden, en leggen de focus op wat reeds goed loopt, op datgene waar men meer van wil. Dit eerst en vooral omdat motivatie nodig is om een actieplan tot uitvoering te brengen. Pas wanneer mensen zelf overtuigd zijn dat ze over bepaalde competenties beschikken en dat het waardevol is om deze in te zetten, zullen ze dit doen. Wie enthousiast over iets is, is ook gemotiveerd om inspanningen ervoor te leveren. Door mensen waarderend te gaan benaderen en ook hun dromen te gaan betrekken bij het opmaken van een actieplan, kan men mensen motiveren en zet men mensen in beweging. Dit zal ook positieve effecten hebben voor de organisatie zelf. Ten slotte geloven we ook in de waarderende benadering omdat het gemakkelijker is om uit te voeren. Het is eenvoudiger om te werken met mensen die geëngageerd zijn en vooruit willen, dan te werken met medewerkers die de goesting kwijt zijn en voor wie werken elke dag opnieuw een beetje meer een last wordt. 12/95

13 2.5. Drie rollen voor POP in de organisatie Voor het succesvol implementeren en ontwikkelen van POP in de organisatie, zijn er volgens ons drie rollen te onderscheiden die door één of meerdere personen in de organisatie dienen opgenomen te worden: Rol van de POP-ambassadeur De POP-ambassadeur in een organisatie is diegene die de POP-trajecten afstemt op het beleid van de organisatie. Daarnaast zorgt de POP-ambassadeur ervoor dat de POP-trajecten concreet vormgegeven worden op maat van de organisatie. De POP-ambassadeur is dus een voortrekker van POP binnen de organisatie, iemand die de verschillende betrokkenen binnen de organisatie motiveert om met POP aan de slag te gaan, de meerwaarde van POP vertaalt naar het beleid toe en projecten om POP te implementeren in gang zet. Deel 2 van dit draaiboek gaat dieper in op de rol van de POP-ambassadeur en staat stil bij de implementatie van POP in de organisatie Rol van de POP-coach Onder de POP-coach verstaan we degene die met de werknemers in gesprek gaat om samen een POP-traject te doorlopen. De POP-coach neemt bij het doorlopen van een persoonlijk ontwikkelproces de rol van procesbegeleider op. Dit wil zeggen dat de POP-coach de werknemer begeleidt tijdens zijn of haar persoonlijke ontwikkeling, waarbij deze begeleiding wordt aangeboden vanuit een neutrale en open houding die niet sturend maar ondersteunend werkt. In deel 3 van dit draaiboek staan we stil bij het profiel en de rol van de POP-coach en geven we een aantal aanbevelingen om een goed POP-gesprek af te nemen Rol van de POP-trainer Een POP-trainer is iemand die zijn kennis en ervaring met betrekking tot het begeleiden van POP-trajecten doorgeeft aan de POP-coaches. Hij/zij is als het ware het aanspreekpunt voor de POP-coaches, een soort interne opleider. Hij/zij verspreidt de methodieken die gebruikt worden voor de POP-trajecten alsook het POP-actieplan onder de POP-coaches en zorgt ervoor dat de POP-coaches de methodieken op een goede manier weten te hanteren. Hij/zij begeleidt de POP-coaches eveneens bij hun POP-trajecten met werknemers. De rol van POP-trainer kan apart zijn van de POP-ambassadeur en de POP-coach, maar kan eveneens ook door één van hen worden opgenomen. 13/95

14 3. DEEL 2: Inbedding van POP in organisaties 3.1. Inleiding De praktijk leert ons dat het geen zin heeft om te werken met POP s wanneer het idee rond werken aan de ontwikkeling van de werknemers niet gedragen wordt in de organisatie. Vandaar dat we in dit deel dieper wensen in te gaan op hoe deze POP-trajecten op een goede manier kunnen ingebed worden in organisaties Opstart van POP-trajecten Naast het verwezenlijken van een maatschappelijke en sociale doelstelling moet elke organisatie binnen de sector van de sociale economie ook rekening houden met de economische realiteit. Het is dan ook belangrijk een POP-beleid te installeren dat realistisch is qua tijd- en middeleninvestering. Dit wil zeggen dat POP afgestemd moet zijn op de bestaande initiatieven en strategieën. De implementatie van POP kan niet vlot verlopen zonder het engagement van enerzijds de werknemers en anderzijds de werkgever. Voor een succesvolle opstart van POP in de organisatie dient de POP-ambassadeur minstens de volgende stappen te ondernemen: 1. De verschillende betrokken partijen betrekken bij de opstart 2. Zicht krijgen op wat er momenteel in de organisatie bestaat met betrekking tot HR 3. Uitwerken van het beleid 4. Maken van praktische afspraken over POP 5. Communiceren 6. Evalueren en opvolgen In wat volgt worden deze wat meer in detail besproken Betrek de verschillende betrokken partijen bij de opstart De opstart van een POP begeleiding gebeurt in het beste geval met verschillende functiehouders uit de organisatie. Dit omdat betrokkenheid van verschillende partijen een voorwaarde is om op een goede manier POP-trajecten op te starten. Op die manier kan bij de uitwerking van de POP-begeleiding met de verschillende invalshoeken en visies binnen een organisatie rekening worden gehouden. Maar welke actoren zijn er nu relevant om te betrekken bij de opstart? Eerst en vooral natuurlijk de directie van de organisatie. Deze dient zich te engageren voor de implementatie van POP-trajecten en vertegenwoordigt de visie van de organisatie. Verder is het goed om iemand van de sociale dienst of personeelsdienst de rol van POPambassadeur te laten toekomen, aangezien zij sowieso een sleutelrol spelen bij de individuele ontwikkeling van de werknemers. Tot slot is het wenselijk om ook werkvloerbegeleiders/monitoren/productieverantwoordelijken/vakbonden meteen bij de opstart van de POP-begeleiding te betrekken. 14/95

15 Het is eveneens mogelijk om een projectgroep op te richten, bestaande uit de verschillende bovengenoemde actoren, zodat zowel de communicatie over het project alsook de informatieverzameling binnen de organisatie gerichter kan verlopen. Hieronder geven we graag een aantal vragen mee die kunnen helpen bij de analyse van de betrokken actoren voor POP-trajecten: a. Wie is er binnen de organisatie betrokken bij de ontwikkeling van werknemers? b. Wie neemt hierbij welke rol op? c. Wat zien de betrokkenen als voor- en nadelen van het werken met POP s voor de verschillende partijen? d. Zijn er zaken waar de (externe) begeleider rekening mee moet houden bij de begeleiding? Zicht krijgen op wat er momenteel in de organisatie al bestaat Een voorwaarde voor het goed kunnen implementeren van POP-trajecten in de organisatie, is dat deze trajecten zo optimaal mogelijk afgestemd zijn op de huidige visie en het huidig beleid rond HR binnen de betreffende organisatie. Om een analyse te kunnen maken van wat er momenteel in de organisatie bestaat, kunnen volgende vragen een leidraad zijn. Deze kunnen bijvoorbeeld worden voorgelegd aan de projectgroep. Analyse van het huidig HR-beleid i.v.m. opvolging van werknemers: 1. Wordt er momenteel een competentiemodel gebruikt binnen de organisatie? Zo ja, welk? 2. Welke informatie rond competentiemetingen is er binnen de organisatie beschikbaar? 3. Welke gesprekken worden momenteel in de organisatie met werknemers gevoerd? a. Op welke basis gebeurt dit? b. Wat is de insteek/visie hierbij? c. Welke opvolging is er bij deze gesprekken voorzien? 4. Wordt er momenteel al met POP s gewerkt? Zo ja, op welke manier? Hoe ziet de output er uit? Welk proces legt men af om tot een POP te komen? Hoe wordt een POP opgevolgd? 5. Zijn er andere initiatieven die binnen de organisatie genomen worden om de ontwikkeling van werknemers te stimuleren en op te volgen? 6. Welke methodieken worden er binnen de organisatie gehanteerd om de ontwikkeling van werknemers bespreekbaar te maken? 7. Hoe kan POP het best in het geheel worden geïntegreerd? 15/95

16 Uitwerken van het beleid Naast het verwezenlijken van een maatschappelijke en sociale doelstelling moet elke organisatie ook rekening houden met de economische realiteit. Het zal dan ook belangrijk zijn voor de organisatie om een POP-beleid te installeren waarbinnen rekening wordt gehouden met deze realiteit. Zoeken naar de balans tussen een efficiënt groeipad voor elke medewerker, de tijdsinvestering die dit vraagt en het effect ervan op de productie, is dan ook noodzakelijk. Het implementeren van POP s is dus zoeken naar een win-win voor werknemers én organisatie. De insteek hiervoor is het volgende: een gemotiveerde medewerker is een goede (lees: productieve) medewerker. Wanneer een medewerker kan groeien en bijleren en het gevoel heeft competent te zijn, zal deze zich gelukkiger en gemotiveerder voelen. Werken met POP s is dus hoe dan ook een goede zaak. Voor de medewerkers die de kans krijgen om zich persoonlijk verder te ontwikkelen, maar zeker ook voor de organisatie omdat de medewerkers gestimuleerd worden om hun competenties verder te ontplooien en in te zetten. Wat als? Wat als je een medewerker opleidt en die vertrekt? Wat als? Wat als je een medewerker niet opleidt en die blijft?! De eerste situatie kan je bekijken als een verlies, de investering in de opleiding van een medewerker brengt eigenlijk niets op. Maar dan ga je voorbij aan de stijging in productiviteit die de medewerker heeft getoond tijdens de groei in competenties en aan de motivatie die vasthangt aan het ervaren van een persoonlijke groei. De tweede situatie leidt al vaak naar een achteruitgang: demotivatie en frustratie uiten zich in een daling in productie. Zowel de organisatie als de werknemer ervaren hierdoor een verlies. De doelstelling van POP dient dan ook maximaal te liggen op het zoeken naar dat waar de betrokkene enthousiast van wordt. Het formuleren van een persoonlijke doelstelling, zonder de realiteitszin uit het oog te verliezen, is een belangrijke uitdaging voor zowel werknemer als begeleider. 16/95

17 Praktische afspraken maken over POP Naast de afstemming op beleidsniveau en de bestaande initiatieven, is ook een concreet plan van aanpak nodig. Dit plan bestaat uit een aantal belangrijke onderdelen: 1) Kiezen van de POP-coach(es) en POP-trainer Een POP-gesprek staat of valt voor een groot deel met de persoon die het POP-gesprek afneemt. Daarom is het van belang goed af te wegen welke medewerkers POP-coach zullen worden en/of welke opleiding bepaalde medewerkers nog nodig hebben. Volgende criteria zijn van belang voor een geslaagd POP-gesprek: De POP-coach beschikt over de nodige coachende vaardigheden en heeft kennis van gesprekstechnieken (zoals actief luisteren, doorvragen, ). De POP-coach kan gebruik maken van diverse begeleidingstools. De POP-coach gelooft er in dat er voor iedereen mogelijkheden zijn. Hij/zij werkt vanuit de sterktes van de werknemer. De POP-coach bewaakt het eigenaarschap van de POP. De medewerker dient achter de inhoud van het POP-verslag te staan. De POP-coach blijft helder over zijn/haar rol, namelijk begeleider van een proces waarbij de medewerker verantwoordelijk blijft voor de eigen groei. De POP-coach weet hoe hij/zij van een ambitieuze droom een haalbare zinvolle actie kan maken. De POP-coach bouwt een vertrouwensband op met de werknemer en staat in nauw contact met de werknemer, werkvloerbegeleider en de werkgever. Ook kan de organisatie voor een interne POP-trainer kiezen, die de (nieuwe) POP-coaches opleidt en begeleidt in het voeren van de POP-gesprekken (zie ook Rol van de POPtrainer). 2) Bepalen van de frequentie De POP-ambassadeur zal moeten afspreken met de betrokken partijen hoe vaak de POPgesprekken zullen plaatsvinden. De minimumbepaling ligt op één gesprek per medewerker per jaar. Organisaties kunnen er echter voor kiezen om meer dan één POP-gesprek te voeren. Sommige medewerkers hebben er immers baat bij om meerdere keren per jaar stil te staan bij hun ontwikkeling en toekomstige loopbaan. Daarnaast zullen de POP-ambassadeur en de POP-coach(es) moeten afwegen wanneer ze de POP gesprekken wensen in te plannen. Worden hier specifieke periodes voor afgesproken of kunnen de POP-gesprekken over het hele jaar heen plaatsvinden? 17/95

18 3) Hoe zal POP opgevolgd worden? Een volgende stap is het maken van afspraken rond de opvolging van POP. Wie zal de informatie over de afgesproken acties kunnen nalezen en bijhouden? Wordt de voortgang van de POP s van de werknemers ook met de betrokken werkvloerbegeleider besproken? Wie zal de door de medewerker voorgestelde acties opvolgen? Is dit de POPcoach of is hier iemand anders verantwoordelijk voor? Op welke manier zal de opvolging van het actieplan gebeuren? Zullen er formele gesprekken ingepland worden, of zal dit eerder informeel gebeuren? Wordt er al dan niet gebruik gemaakt van methodieken voor de opvolging? Zo ja, welke? Zal de medewerker bijvoorbeeld met een figuur kunnen aangeven hoe goed de acties lopen of zal dit op een andere manier gebeuren? 4) Ondersteuning van de POP-coaches in het werken met POP s Welke afspraken en communicatiemomenten voorziet de organisatie doorheen het jaar? En naar wie? Welke (IT-)systemen kan de organisatie inbouwen om de POP-coaches te ondersteunen? Wie is de specifieke aanspreekpartner binnen de organisatie voor de POPcoaches? Op welke manier voorzien we voor deze POP-coaches opleiding en begeleiding? 18/95

19 Communiceren Naast de afstemming van het POP-beleid op zowel de werknemer als op de economische realiteit, is het belangrijk rekening te houden met het feit dat het opstarten van een POPtraject van invloed is op verschillende actoren in de organisatie. Dit kan in sommige gevallen leiden tot weerstand. Door de communicatie rond de POP-begeleiding hierop af te stemmen, kan deze tijdig geadresseerd en voorkomen worden. Belangrijk hierbij is dan ook om: stil te staan bij mogelijke voor- en nadelen van de POP-trajecten voor verschillende actoren (POP-trainer, POP-coach, werknemers, vakbonden ); deze te adresseren in de communicatie over het project; na te denken over de volgorde van communicatie Evalueren en opvolgen Het installeren van POP-trajecten in een organisatie is geen eenmalige actie, maar vereist constante evaluatie en opvolging. Belangrijk hierbij is dan ook om tijdens het proces oog te hebben voor mogelijke knelpunten en weerstanden en telkens weer te kijken op welke manier deze opgevangen kunnen worden, indien nodig door bijsturing van het proces. Deze taak is voornamelijk weerlegd voor de POP-ambassadeur. Continue communicatie is een belangrijke factor in het succesvol laten verlopen van POP. 19/95

20 4. DEEL 3: Begeleiding POP s 4.1. Inleiding In dit derde deel gaan we dieper in op de begeleiding van POP s en het voeren van POPgesprekken. In wat volgt focussen we eerst dieper op de rol van de POP-coach en een aantal algemene gesprekstechnieken, voordat we een samenvattende leidraad van een POP-gesprek en uitleg bij de POP-sjabloon aanreiken. Vervolgens worden er verschillende methodieken aangereikt die kunnen helpen tijdens het gesprek en om elke fase van de POP-cyclus succesvol te kunnen doorlopen Rol van de POP-coach Zoals eerder reeds aangehaald, verstaan we onder de POP-coach degene die met de werknemers in gesprek gaat om samen een POP-traject te doorlopen. In de praktijk kan deze rol van POP-coach door verschillende personen opgenomen worden: begeleiders/monitoren, externe loopbaancoaches, medewerkers van de sociale of personeelsdienst, Hieronder overlopen we een aantal belangrijke basisvaardigheden van de POP-coach. Creëren van veilige omgeving Belangrijk is dat de POP-coach een veilige omgeving weet te creëren waar in alle openheid kan gepraat worden over sterktes, aandachtspunten en ontwikkelmogelijkheden van de werknemer. Daarnaast kan de POP-coach er ook voor zorgen dat er voldoende openheid ontstaat zodat de werknemer kan praten over welke problemen hij/zij eventueel in de werkcontext ervaart, waar hij/zij moeilijkheden ondervindt enz. Niet evalueren Deze veilige omgeving staat best zoveel mogelijk los van een evaluatie van het functioneren. Een POP is een vrij denkproces dat resulteert in een aantal concrete acties waar de werknemer en de POP-coach achter staan. Het moet de werknemer in staat stellen om verder te ontwikkelen. De werknemer mag dus niet gestraft worden in een evaluatie voor hetgeen hij/zij tijdens een POP-traject vertelt. Als de rol van POP-coach opgenomen wordt door degene die ook formeel het functioneren evalueert binnen de organisatie, kan dit erg verwarrend zijn en kan dit verhinderen dat de nodige veiligheid gecreëerd kan worden. Uiteraard is het in de praktijk niet altijd mogelijk om deze rollen 100% te scheiden. Toch moet er binnen de organisatie heel bewust worden omgegaan met de doelstellingen van verschillende gesprekken binnen de organisatie (functioneren, evaluatie, POP, ) en moet er duidelijkheid gecreëerd worden naar de werknemers over deze doelstellingen en over de rollen die verschillende personen hierin opnemen. Procesbegeleider De POP-coach neemt de rol van procesbegeleider op bij het doorlopen van een persoonlijk ontwikkelproces. Dit wil zeggen dat de POP-coach de werknemer begeleidt tijdens zijn of haar persoonlijke ontwikkeling, waarbij deze begeleiding wordt aangeboden vanuit een neutrale en open houding die niet sturend maar ondersteunend werkt. 20/95

21 Vertrouwensrelatie De POP-coach kan zijn rol als procesbegeleider enkel spelen als er een vertrouwensrelatie ontstaat tussen werknemer en POP-coach. In de eerste fase moet er daarom voldoende tijd en ruimte worden voorzien om de POP-coach en de werknemer met elkaar kennis te laten maken. De werknemer moet immers vertrouwen krijgen in de POP-coach om een persoonlijk ontwikkelingsproces op te starten. Kennis methodieken en analytisch vermogen Het is ook van belang dat de POP-coach geschikte methodieken inzet om tot de juiste analyse te komen. Instrumenten en methodieken worden ingezet rekening houdend met het leervermogen en de leerstijl van de werknemer. De POP-coach analyseert op een kritische manier samen met de werknemer de verworven informatie. De werknemer moet immers een realistisch zicht krijgen op zijn mogelijkheden. Aan de hand van gerichte vragen moet de POP-coach in staat zijn om de ontwikkelingsvraag van de werknemer te achterhalen en scherp te stellen. De ontwikkelcoach moet hiervoor over een groot analytisch vermogen beschikken Algemene gesprekstechnieken Hieronder geven we graag een aantal algemene aanbevelingen met betrekking tot gesprekstechnieken. Deze kunnen voor de POP-coach een goede basis zijn tijdens het houden van POP-gesprekken Soorten vragen Open vragen Met open vragen stuur je het gesprek het minst en deze soort vragen zijn dus het meest gewenst. Wanneer werknemers kunnen reflecteren over zichzelf, is dit altijd de beste optie. Met open vragen laat je de ander zonder terughoudendheid praten. Je vergaart brede, algemene informatie en omdat je de ander de ruimte geeft, zijn open vragen prima voor het creëren van een goede verstandhouding. Een nadeel kan zijn dat open vragen veel tijd kosten of dat de werknemer afwijkt van de essentie. Vb. Wat wil je graag bereiken? Gesloten vragen Gesloten vragen kunnen gepast zijn wanneer de werknemer moeite heeft met zelfinzicht. Ook wanneer je behoefte hebt aan specifieke informatie, stel je gesloten vragen. Gesloten vragen beperken echter wel de antwoordmogelijkheden. Wanneer je bijvoorbeeld opties geeft, kan het zijn dat je niet alle opties benoemd hebt en al heel wat antwoorden uitsluit. Ook Ja-Nee vragen zijn gesloten vragen. Vb. Wat vind je het leukst, binnen of buiten werken? Suggestieve vragen In dit type vragen klinkt in je vraagstelling het gewenste antwoord al door. Suggestieve vragen zijn over het algemeen af te raden. Vaak geven mensen een sociaal wenselijk antwoord op suggestieve vragen. Zo weet je niet of dit wel het echte antwoord op de vraag is. Laat deze soort vragen dus liefst zo veel mogelijk weg. Vb. Denk je niet dat inpakken iets voor jou is? 21/95

22 LSD-principe Het LSD-principe vormt de basis van elk goed gesprek en staat voor: Luisteren, Samenvatten en Doorvragen. Luisteren o Laat je gesprekspartner merken dat je luistert: onderhoud oogcontact, knik, uhu, o Neem de tijd. Laat ook in je lichaamshouding zien dat je ruimte biedt om de ander te laten vertellen. o Val niet in de rede. Vul woorden niet in, maak zinnen niet af. Geef je gesprekspartner de gelegenheid om zelf zijn woorden te zoeken. o Durf stiltes toelaten. Stiltes zorgen ervoor dat mensen dieper ingaan op wat ze verteld hebben. Samenvatten Samenvatten kan je op twee manieren doen: parafraseren of reflecteren. o De eerste manier om een gesprek samen te vatten is parafraseren. Wanneer je parafraseert, herhaal je in je eigen woorden wat de werknemer net verteld heeft. Hierbij ligt de nadruk vooral op de inhoud van wat er is verteld en niet zozeer op de onderliggende gevoelens. Op deze manier laat je merken dat je actief hebt geluisterd en help je de werknemer structuur aan te brengen in zijn verhaal. Je laat hem weten welke informatie bij jou aangekomen is en nodigt hem uit om nog meer te vertellen. Parafraseren kan je gebruiken wanneer het gesprek even stilvalt of je niet meer helemaal mee bent met het verhaal. Op deze manier geef je de werknemer ruimte om informatie toe te voegen of zich te verbeteren indien nodig. Een voorbeeld ter verduidelijking: Een werknemer verteld je een lang en verwarrend verhaal over een ruzie met een van zijn collega s. Zijn houding laat uitschijnen dat hij het moeilijk heeft met de situatie, maar a.d.h.v. wat hij vertelt, kan je niet afleiden waardoor dit komt. Aangezien er voor jou nog enige onduidelijkheid bestaat, is het goed te parafraseren: "Als ik het goed begrijp heb je een discussie gehad met een collega, maar hebben jullie dit nooit uitgepraat, waardoor jullie nu helemaal niet meer met elkaar praten. Klopt dat?". De werknemer hoort nu welk deel van zijn verhaal bij jou is overgekomen en antwoord: Ja, precies, zo is het, en bovendien Op deze manier help je de werknemer zijn verhaal te structureren en nodig je hem uit om meer te vertellen. o Reflecteren lijkt op parafraseren, alleen ligt de nadruk op de gevoelswaarde van wat er besproken is en niet zozeer op de inhoud. De POP-coach formuleert, aan de hand van wat de werknemer vertelt, de onderliggende gevoelens en gedachten die de werknemer zelf niet uitspreekt. In een goede reflectie benoem je dus het gevoel dat volgens jou bij de werknemer een rol speelt. Twee mensen kunnen een identiek verhaal vertellen, waarbij de één er volledig van overstuur is, terwijl het de ander koud laat. 22/95

23 Om in de sfeer van het voorbeeld hierboven te blijven: Bijvoorbeeld: Je lijkt gefrustreerd te zijn door de situatie. Reflecteren mag nooit vervallen in het uiten van veronderstellingen. Ga altijd bij de gesprekspartner na of je het goede gevoel benoemd hebt. Breng je reflectie dus bij voorkeur als een vraag, of in een zin die begint met: Als ik je goed begrijp dan..., het lijkt of je Doorvragen Speur in het gesprek naar aanknopingspunten om door te vragen. Wees alert voor volgende mogelijke aanknopingspunten: Aanknopingspunt Voorbeeld To do Weglaten van informatie Ik ben kwaad Vragen om specificatie: Waarover? Op wie? Halve vergelijking Oma is beter af in een verzorgingsflat Vragen naar de andere helft van de vergelijking: Vergeleken met wat is ze daar beter af? Generalisatie Mensen zijn geweldig! Vragen om specificatie: Welke mensen met name? Alles of niets uitspraak Niemand neemt me serieus! Vragen naar tegenvoorbeeld: Absoluut niemand? Kun je niet iemand bedenken die je wel serieus neemt? Uitspraak van mogelijkheid en onmogelijkheid Uitspraak van noodzakelijkheid Oorzaak/gevolg uitspraak Ik kan niet zomaar beslissen. Dit moet af Zijn geklaag ondermijnt mijn motivatie Vragen naar de reden/oorzaak: Wat of wie houdt je tegen? Vragen naar de consequenties: Wat gebeurt er als het niet af geraakt? Vragen naar de samenhang tussen oorzaak en gevolg: Hoe precies leidt zijn geklaag tot vermindering van jouw motivatie? Gedachten lezen Mijn baas wil hetzelfde Vragen naar de ervaringen waar de conclusie op gebaseerd is: Hoe weet je dat? Waar leid je dat uit af? Wat doet zij/hij waardoor je dat denkt? Eeuwige waarheid: mening wordt gepresenteerd als feit Jan is een moeilijke jongen Vragen naar degene die de mening huldigt: Wie vindt hem moeilijke jongen? Wie zegt dat? Wie beweert dat? 23/95

24 Feedback: aanspreken op gedrag Wanneer je iemand feedback wil geven, bespreek dan iemands gedrag, niet zijn houding of eigenaardigheden. Beschrijf alleen concrete waarnemingen van en ervaringen met zijn gedrag. Geef rustig en duidelijk aan hoe jij de situatie beleeft, wat je voelt en wat je wilt. Bewaar het evenwicht tussen negatieve en positieve opmerkingen. Toon begrip voor zijn situatie of argumenten. Maak de persoon duidelijk waar jouw grenzen liggen. Geef aan welk gedrag je niet wenst te tolereren. Vraag hoe hij de situatie beleeft, wat hij voelt en wat hij wil. Sta open voor wat je gesprekspartner wil vertellen. Accepteer zijn opvattingen. Vermijd het woord "nee". Probeer samen een oplossing te bedenken en accepteer die. Verontschuldig je niet en reageer niet defensief op eventuele verwijten of beschuldigingen. Als iemand zichzelf herhaalt dan is dat een signaal dat hij denkt dat je zijn boodschap niet begrepen hebt. Laat blijken dat je het begrepen hebt ("Dus je bedoelt dat...", "Ik begrijp dat je..."). Als iemand het gesprek verlegt naar een ander onderwerp, blijf dan aan jouw onderwerp vasthouden. Herhaal in je eigen woorden wat de ander jou verteld heeft. Geef hem de gelegenheid misverstanden weg te nemen Weerstand Bij veranderingen of nieuwe dingen kan er al eens weerstand optreden bij de werknemers. Vaak komt dit voort uit onwetendheid. Daarom is het belangrijk om dit niet links te laten liggen, maar er even tijd voor te nemen om het een plaats te kunnen geven. Benoemen: Zeg hardop dat je weerstand voelt. Erkennen: Laat weten dat je begrijpt dat de ander weerstand voelt. Bevragen: Vraag rechtstreeks naar de bezwaren zodat je daarop in kunt gaan. Antwoord indien mogelijk op de vragen en bedenkingen die ze hebben. Vermijden: Ga niet in discussie over de bezwaren. Spreek eventueel af dat je ze parkeert om er later nog op terug te komen. Gebruik deze tactiek vooral in situaties waarin het niet om een heel belangrijk punt gaat. 24/95

25 4.4. Output (POP-sjabloon) In dit deel beschrijven we het POP-sjabloon dat opgeladen moet worden binnen Mijn Loopbaan van de VDAB. Deze sjabloon voorziet dus een template waarin de POP-coach verslag dient te nemen van het POP-gesprek. Om de sjabloon voldoende overzichtelijk uit te leggen, hebben we het hier opgesplitst in verschillende onderdelen met telkens een woordje uitleg. Bovenaan het sjabloon vind je volgende onderdelen terug: o Persoonsgegevens o De datum en de situering binnen de fases van het pop-proces Persoonsgegevens: in te vullen gegevens van de POP-eigenaar Verloop POP-traject: hierin worden enkel de data opgegeven waarop er een gesprek heeft plaatsgevonden, samen met een aanduiding in welke fase van het POP-proces dit heeft plaatsgevonden. Dit kan door één van de vakjes aan te vinken, wanneer in het gesprek slechts één fase aan bod is gekomen. Het is ook perfect mogelijk om in hetzelfde gesprek en dus op dezelfde datum twee fases aan bod te laten komen (bijvoorbeeld zowel analyse als planning). 25/95

26 In een tweede deel Inhoud POP-traject, komen volgende onderdelen aan bod: o Wat wil ik? o Wat kan ik? o Ontwikkelpunten Wat wil ik: de reflectie van de werknemer over wat hij belangrijk vindt in zijn job en hoe hij het (anders) zou willen. Dit kan gaan over zaken die nu al aanwezig zijn en die de werknemer wil behouden, maar eveneens over wat de werknemer graag zou willen in de toekomst. Wat kan ik: de conclusies van de reflectie over competenties die de werknemer aangeeft onder de knie te hebben. Competenties: Voor elke competentie wordt aangevinkt of het gaat over een generieke competentie, een technische competentie of iets anders. Met generieke competenties bedoelen we competenties die voor iedereen binnen de organisatie van toepassing zijn, los van hun functie of takenpakket, bv.: - Samenwerken - Omgaan met conflicten - Houden aan afspraken en regels - Ordelijk werken - Met technische competenties bedoelen we functiespecifieke taken, bv.: - Stickeren - Met de heftruck rijden - Wikkelen - Verpakkingen controleren - 26/95

27 Ontwikkelpunten: de conclusies van de reflectie over competenties waar de werknemer verder in kan groeien. De werknemer moet hier zelf achterstaan. Competenties: Ook hier dien je opnieuw aan te vinken of de te ontwikkelen competentie generiek, technisch of anders van aard is. In een laatste deel wordt het actieplan ingevuld. Soms start dit met een algemeen doel, maar dit moet niet. Een algemeen doel kan een doelstelling zijn waar verschillende acties voor nodig zijn, een overkoepelende toekomstwens, zoals bijvoorbeeld doorgroeien naar een specifieke functie. Een POP kan ook gewoon acties omvatten, zonder overkoepelend doel. In dit geval wordt het stuk over Mijn doel gewoon open gelaten. De acties zijn heel concrete zaken waarvan voor iedereen heel duidelijk is wat ze precies betekenen. Per actie wordt ook aangegeven wie de werknemer hierbij eventueel kan helpen. Dit kunnen zowel mensen van binnen de organisatie zijn als van daarbuiten. Er wordt ook steeds een concrete deadline verwacht (tegen wanneer). Daarna wordt het verwachte resultaat omschreven. Dit resultaat moet meetbaar zijn zodat bij de opvolging duidelijk is of een actie behaald is of niet. Er moet immers specifiek weergegeven worden hoe het verwachte resultaat er zal uitzien. Tot slot wordt er per actie opnieuw aangevinkt of het over een generieke competentie, een technische competentie of een ander type gaat.!! Opgelet: Per POP moet er minstens 1 actie gericht zijn op de ontwikkeling van een generieke competentie en 1 actie op de ontwikkeling van een technische competentie. In principe moeten de acties geformuleerd zijn door middel van het SMART-principe. Een actieplan is SMART als het voldoet aan volgende criteria: Specifiek: Is een doelstelling eenduidig? Meetbaar: Onder welke (meetbare/observeerbare) voorwaarden of vorm is het doel bereikt? Aanvaardbaar: Is deze acceptabel genoeg voor de doelgroep en/of management? Realistisch: Is het doel haalbaar? Tijdgebonden: Wanneer (in de tijd) moet het doel bereikt zijn? 27/95

28 Op de volgende pagina vind je een voorbeeld van een ingevuld POP-sjabloon. 28/95

29 29/95

30 30/95

31 Opvolging POP-sjabloon Wanneer er een tweede opvolgende POP wordt opgemaakt met eenzelfde werknemer (bijvoorbeeld wanneer de POP na een jaar besproken en aangevuld wordt), wordt er een gelijkaardig document opgemaakt. Dit document bevat identiek dezelfde onderdelen, maar start bijkomend met de evaluatie van de acties uit het vorige POP-gesprek. Hierbij worden de uitdagingen en acties uit het vorige POP hernomen. Per actie wordt eerst besproken wat de huidige stand van zaken is. Dit doet de POP-coach door het aantal vakjes aan te vinken dat van toepassing is: van geen (niets gebeurd), over 1 (net gestart met de actie) tot 5 (actie is helemaal afgewerkt). Vervolgens wordt beslist of de actie in het nieuwe POP opnieuw opgenomen wordt. Er is ook ruimte voorzien om eventuele opmerkingen toe te voegen. Voor de acties die niet uitgevoerd of slechts deels afgewerkt zijn, kan bijvoorbeeld kort worden aangegeven wat de redenen of hindernissen hiervoor waren. 31/95

32 4.5. Het POP-gesprek Het POP-sjabloon dat we zonet toelichtten, is de output of het verslag van een gesprek tussen de werknemer en de POP-coach. Om dit gesprek goed voor te bereiden als POP-coach, kan onderstaande leidraad gehanteerd worden. Benodigdheden POP-gesprek: POP-sjabloon In dit sjabloon neem je verslag van je POP-gesprek Optioneel: methodiek Je kan gebruik maken van verschillende methodieken om het gesprek te begeleiden. We komen hier later op terug (overzicht p 35). 1. Introductie: a. Op gemak stellen: Goedemorgen, hoe gaat het? Wil je iets drinken?. Let op een open lichaamshouding en waar je zit (niet recht tegenover elkaar, zet je naast of schuin naast elkaar). b. Kaderen van gesprek en POP Vb: We voeren vandaag een POP-gesprek. POP staat voor Persoonlijk Ontwikkelings Plan. De bedoeling ervan is om eens te bekijken of er nog dingen zijn die je kan of wil bijleren en waar je graag naartoe wil met je loopbaan. We kijken naar technische zaken die belangrijk zijn voor je werk, maar ook algemene zaken zoals samenwerken en motivatie. We kijken dan samen waar jij in kan groeien en hoe we dit kunnen bereiken. Bedoeling is dat we dit gesprek jaarlijks voeren. c. Praktische info Hoe lang het gesprek ongeveer zal duren. Tip: je voert het gesprek best ononderbroken. Moest de pauze vallen tijdens het gesprek, zeg de medewerker dan dat hij/zij de pauze na het gesprek kan opnemen. Laat weten dat je tijdens het gesprek af en toe iets zal noteren op het POP-sjabloon en dat jullie dit op het einde van het gesprek ook samen zullen overlopen. 2. Wat wil ik? a. Laat de persoon zichzelf voorstellen, zijn werk uitleggen. b. Mogelijke vragen: Welke taken voer je uit? Welke taken doe je graag? Zijn er taken waarin je wil verbeteren? Zijn er nog taken die je graag wil bijleren? Wat vind je belangrijk op het werk? Tip: er zijn verschillende methodieken die je hierbij kunnen helpen zie p /95

33 3. Wat kan ik? / Ontwikkelpunten Dit onderdeel van het gesprek betreft competenties die de persoon al dan niet onder de knie heeft. Om hierover in gesprek te gaan is het mogelijk om eveneens gebruik te maken van methodieken (zie p 35). Op die manier krijg je een zicht op taken/competenties die de werknemer al kan ( wat kan ik? ) en op taken/competenties die nog verbeterd kunnen worden ( ontwikkelpunten ). Toets telkens af met de werknemer, kader en bespreek indien nodig. Aanvaarding helpt indien je concrete voorbeelden kan geven van situaties en je jouw feedback richt op de taken en niet op de persoon. 4. Actieplan a. Bepaal indien gewenst een of meerdere doelen. Het kan voldoende zijn indien jij en/of de werknemer het huidig gedrag en takenpakket willen behouden. Is er verbetering mogelijk op een aantal competenties of is er een realistische vraag naar interne of externe doorstroom? Noteer dit dan in het onderdeel mijn doel. b. Houd rekening met irrealistische verwachtingen of vragen. Kader deze en maak zeker geen valse beloften. Bij irrealistische vragen kan je hoogstens beloven dat je dit gaat voorleggen, maar dat de kans klein is dat het mogelijk is. c. Bij Acties bepalen we een aantal doelstellingen, hoe deze bereikt moeten worden en tegen wanneer het herbekeken wordt met de leidinggevende, etc. Doe dit volgens de SMART principes (specifiek, meetbaar, haalbaar, realistisch, tijdsgebonden). Vraag steeds of de werknemer dit ziet zitten en ermee akkoord gaat. Vb. Tegen september 2014 werkt Jan minstens 1 week mee in de groendienst. 5. Afsluiting gesprek a. Gesprek is ten einde en alle punten zijn besproken. Overloop een laatste keer de acties die je hebt opgeschreven en vraag of de werknemer hiermee akkoord gaat. De werknemer en POP-coach ondertekenen eventueel het document ter goedkeuring. b. Communiceer naar de werknemer dat hij/zij op de hoogte wordt gehouden van de vragen die hij/zij gesteld heeft. Verder wordt er nog eens herhaald dat de vooropgestelde doelstellingen zullen worden opgevolgd op vastgelegde tijdstippen. c. Het is belangrijk dat je als POP-coach voor jezelf feedbackmoment(en) inplant om het traject van de werknemers naar het vooropgestelde doel te kunnen begeleiden. 33/95

34 4.6. Methodieken Er bestaan heel veel verschillende manieren om tot het actieplan te komen dat eerder beschreven werd. Omdat er zoveel factoren zijn die een POP-traject beïnvloeden, is het ook onmogelijk om één standaardtraject voor te stellen. Een traject is immers afhankelijk van: - Reflectievermogen of zelfinzicht van de werknemer - Wens/nood om begeleid te worden - Taalvaardigheid - Het voorstellen van enkele methodieken kan houvast bieden om met de begeleiding van een POP-traject te starten, maar uiteraard is maatwerk hierbij cruciaal: op maat van de wensen, verwachtingen en mogelijkheden van de werknemer, op maat van de POP-coach en op maat van de organisatie. We benadrukken hierbij dus dat een POP een heel dynamisch proces is en blijft en methodieken slechts een hulpmiddel zijn om tot het opstellen van een POP te komen. 34/95

35 5. Methodieken Inhoud 6.1. Tijdslijn HAND-methodiek Praatplaat Foto s AI droomfase Droompagina Beroepenfiches VDAB Beroepenzoeker Competentiekaartjes VLAB of MELBA Kwaliteitenspel Vaardighedenspel Schaalvraag Competentiemeting Klokwijs Pictogrammen Themagesprek Jezelf aan de hand van je lichaam Ontdek je kernkwadranten Talentendoos Aantrekkelijke beroepen Droomscenario s Vacatureopdracht Axenroos /95

36 Methodiek Wie ben ik? Biedt input over onderdeel X van POP-sjabloon Wat wil ik? Wat kan ik? Mijn opties? Mijn actieplan? Ingeschat reflectie- of taalvermogen van werknemer Laag RV* Gemiddeld RV* 1 Tijdslijn X X X X X X 2 HAND X X X X X X X 3 Praatplaat X x X 4 Foto s X X X X x X 5 AI-Droomfase X X X X X X X 6 Droompagina X X X 7 Beroepenfiches VDAB X X X 8 Beroepenzoeker X X X X x 9 Competentiekaartjes X X X X X X X x 10 Kwaliteitenspel X X X X X X 11 Vaardighedenspel X X X x X 12 Schaalvraag X X X X X X X X 13 Competentiemeting X X X X X 14 Klokwijs X X X X X 15 Pictogrammen X X X X X 16 Themagesprek X X X X X 17 Mezelf aan de hand van mijn lichaam X X X X X X X 18 Kernkwadranten X X X X 19 Talentendoos X X X X X X X 20 Aantrekkelijke beroepen X X X 21 Droomscenario s X X X 22 Vacatureopdracht X X X 23 Axenroos X X X X X Hoog RV* TV** laag *RV = reflectievermogen **TV= taalvaardigheid 36/95

37 5.1. Tijdslijn A. Situering Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Wat zijn mijn opties? Wat is mijn actieplan? B. Gebruik 1. Doel: zicht krijgen op de belangrijke momenten in iemand zijn leven en hoe die daar mee is omgegaan. Van hieruit bekijken wat energie geeft/vraagt voor de medewerker. 2. Doelgroep: geschikt voor werknemers met een laag, gemiddeld of hoog reflectievermogen. 3. Tijdsduur: 30 minuten 4. Middelen: papier en balpen/stift (eventueel verschillende kleuren) C. Werkwijze STAP 1: tijdlijn tekenen Teken een tijdlijn met een duidelijk begin en eindpunt (geen details met maanden, je moet enkel het verloop duidelijk kunnen zien). Duid punten aan boven en onder deze tijdslijn Punten boven deze lijn, zijn positieve ervaringen (je kan in hoogtes variëren, afhankelijk van de gebeurtenis) Punten onder deze lijn, zijn minder positieve of negatieve ervaringen (je kan in hoogtes variëren afhankelijk van de gebeurtenis) Noteer een of meerdere woorden bij elke ervaring Verbind alle punten met elkaar Laat de persoon zijn tijdslijn toelichten door volgende vragen te stellen: o Wat heb je meegemaakt? o Wat waren hoogte- en dieptepunten? o Wat waren de momenten dat je in je element was of net niet? o Wat zijn de dingen waar je echt goed in bent, wanneer heb je deze ingezet (situatie) o Wanneer was je trots op jezelf of net niet? 37/95

38 STAP 2: bespreking Zoom in op verschillende punten in de tijdlijn en exploreer deze ervaringen (denken, doen, voelen) Op welke sterktes/talenten werd beroep gedaan in pieken/dalen? Op welke sterktes werd geen beroep gedaan? Welke context is belangrijk geweest voor jou? In Welke omgeving kom je tot goede prestaties? En waar niet? Waar ben je goed in? Waar beleef je plezier aan? Waaraan niet? Bekijk hoe je met de krachten/competenties van de sterke situaties ook met minder sterke situaties om kan gaan. 38/95

39 5.2. HAND-methodiek A. Situering Wie ben ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Wat zijn mijn opties? Wat is mijn actieplan? B. Gebruik 1. Doel: via visuele ondersteuning meer zicht krijgen in wat de werknemer goed/minder goed kan, belangrijk vindt, waar hij een hekel aan heeft en hoe hij zijn toekomst ziet. 2. Doelgroep: geschikt voor werknemers met een laag, gemiddeld of hoog reflectievermogen. 3. Tijdsduur: minuten 4. Middelen: eventueel afbeelding van de hand. C. Werkwijze Steek je hand op en vraag de werknemer om zich voor te stellen 'aan de hand van hun hand. Koppel heel duidelijk aan iedere vinger één vraag: Duim: waar ben je goed in? Wijsvinger: waar wil je naar toe? Middelvinger: waar heb je een hekel aan? Ringvinger: waar ben je trouw aan? Pink: waarin ben je klein? Laat tijdens het beantwoorden van de vragen daadwerkelijk de hand op steken en vinger na vinger de vragen beantwoorden; dat geeft structuur en zorgt dat mensen het kort houden. Bewaak dit. D. Aandachtspunten - opmerkingen - varianten In sommige gevallen kan het meer aangewezen zijn om geen visueel gebruik te maken van je hand. Houd als gespreksleider in dit geval de hand en de bijhorende vragen bij elke vinger in je achterhoofd. Dit geeft structuur aan het gesprek. Soms kunnen mensen heel moeilijk benoemen waar ze goed/klein in zijn. Het kan handig zijn om dan gebruik te maken van het kwaliteitenspel plus (online te bestellen - auteur is Peter Gerrickens). De kwaliteiten kunnen gebruikt worden als ondersteuning bij de duim, de vervormingen bij de pink, de randvoorwaarden bij de ringvinger. 39/95

40 Waar ben ik trouw aan? Waar heb ik een hekel aan? Waar ga ik naartoe? Waar ben ik klein in? Waar ben ik goed in? 40/95