MOBILITEITSBRANCHE...

Transcriptie

1 Beroepsvorming Autotechniek Bedrijfsautotechniek Motorfietstechniek Vragen & Opdrachten ISBN MOBILITEITSBRANCHE ONDERNEMINGEN IN DE MOBILITEITSBRANCHE PRIVAATRECHTELIJKE BRANCHEORGANISATIES PERSONENAUTO- EN BEDRIJFSAUTOBEDRIJVEN BEROEPEN IN DE MOBILITEITSBRANCHE JOUW POSITIE IN HET BEDRIJF FUNCTIE MOTORVOERTUIGTECHNICUS COMPETENTIES JOUW POSITIE IN DE ORGANISATIE JOUW POSITIE IN DE PERSONEELSSTRUCTUUR COMMUNICATIELIJNEN SAMENWERKEN SAMENWERKEN IN EEN TEAM GROEPSDYNAMICA COACHEN CONFLICTEN OPLOSSEN OMGAAN MET KRITIEK COMMUNICATIE IN DE ORGANISATIE COMMUNICATIE ALGEMEEN NON-VERBALE COMMUNICATIE COMMUNICATIETECHNIEKEN SCHRIFTELIJKE COMMUNICATIE MONDELINGE COMMUNICATIE WERKPLAATSADMINISTRATIE WERKORDER INSPECTIERAPPORT DOCUMENTATIE WERKPLAATSDOCUMENTATIE Uitgeverij Streutker Beroepsvorming, Vragen & Opdrachten 1

2 7. WETTEN EN VERZEKERINGEN ARBEIDSOVEREENKOMST SOCIAAL ZEKERHEIDSRECHT BEDRIJFSVERZEKERINGEN ONDERHOUD EN REPARATIE ONDERHOUDS- EN REPARATIEASPECTEN DE UITVOERING VAN DE WERKZAAMHEDEN DE CONTROLE VAN DE WERKZAAMHEDEN DE KENTEKENPLAAT WERKPLAATSONDERHOUD ARBEIDSPRODUCTIVITEIT EN EFFICIENCY KENGETALLEN AFZET, OMZET, KOSTEN EN WINST VAN AFZET NAAR WINST KOSTEN ZIJN NOODZAKELIJK KOSTENSOORTEN HET WERKPLAATSUURTARIEF BEREKENING VERKOOPPRIJS INVLOEDSFACTOREN OP AFZET EN KOSTEN VRAAG EN AANBOD WERKPLAATSUREN ORGANISATIE KLANTENBINDING PRODUCTIE IN- EN VERKOOP ONDERHOUDSBEVORDERING MARKETING KOSTEN PRESENTATIE PRESENTATIE: DE HUISSTIJL PRESENTATIE: DE WAARNEMING PRESENTATIE: WERKPLAATS EN PERSONEEL KAM KAM-SYSTEEM PROCESSEN EN PROCEDURES KWALITEIT KWALITEITSBEGRIPPEN KWALITEITSZORG BIJ HET PRODUCTIEPROCES ARBO ARBEIDSOMSTANDIGHEDENWET ARBOZORG VERZUIM VEILIG WERKEN BRANDVEILIGHEID INRICHTING WERKPLEK GEVAARLIJKE STOFFEN PERSOONLIJKE BESCHERMINGMIDDELEN FYSIEKE BELASTING FYSISCHE FACTOREN Uitgeverij Streutker Beroepsvorming, Vragen & Opdrachten 2

3 16.11 PSYCHOSOCIALE BELASTING MILIEU WET MILIEUBEHEER MILIEUZORG Uitgeverij Streutker Beroepsvorming, Vragen & Opdrachten 3

4 1. Mobiliteitsbranche 1.1. Ondernemingen in de mobiliteitsbranche 1. Omschrijf wat een bedrijfskolom en een bedrijfstak zijn. 2. Teken de bedrijfskolom van autofabrikanten, importeurs en dealers. 3. Teken bij de in de vorige vraag gemaakte bedrijfskolom de universelen die gebuikte auto's verkopen (blok en lijnen). 4. Omschrijf de functie(s) die autofabrikanten hebben in de bedrijfskolom. 5. Omschrijf de functie(s) die importeurs hebben in de bedrijfskolom. 6. Omschrijf de functie(s) die autodealers hebben in de bedrijfskolom. 7. Deel de markt van personenautobedrijven in in categorieën en geef aan welke functie(s) in elke categorie uitgeoefend word(t)(en). 8. Noem ten minste 10 soorten universelen/specialisten die in de mobiliteitsbranche actief zijn en geef aan welke functie(s) zij uitoefen(t)(en). Uitgeverij Streutker Beroepsvorming, Vragen & Opdrachten 4

5 1.2. Privaatrechtelijke brancheorganisaties 1. Omschrijf wat er onder privaatrechtelijke organisaties verstaan wordt en noem drie categorieën van organisaties die hieronder vallen. 2. Noem ten minste vijf brancheorganisaties en omschrijf hun doelstellingen. 3. Geef ten minste vier afdelingen van de BOVAG. 4. Geef ten minste vier diensten die de BOVAG uitvoert en omschrijf welke activiteiten hierin plaatsvinden. 5. Geef twee dochterondernemingen van de BOVAG en omschrijf welke functie(s) zij uitoefen(t)(en). 6. Op welke gebieden van de mobiliteitsbranche houdt de FOCWA zich bezig? 7. Omschrijf welke functie(s) de RAI, het RDC Datacentrum, de RDW, de ANWB, de Innovam Groep en de VOC uitoefenen. Uitgeverij Streutker Beroepsvorming, Vragen & Opdrachten 5

6 1.3. Personenauto- en bedrijfsautobedrijven 1. Omschrijf van personenauto-, bedrijfsauto- en motorfietsbedrijven in welke martsegmenten (strategische segmenten) zijactief zijn. 2. Noem de bedrijfsafdelingen die binnen (bedrijfs)autobedrijven gebruikelijk zijn. Komt dit overeen met het bedrijf waar je werkt? Als er afwijking is, motiveer dan waarom dit bij jouw bedrijf zo is. 3. Onder welke voorwaarden zijn de in de vorige vraag genoemde afdelingen tot een eenheid te laten functioneren. 4. Noem ten minste drie taken die een (auto)werkplaats binnen de onderneming vervult en motiveer de gegeven antwoorden. 5. Noem ten minste drie doelstellingen die een (auto)werkplaats binnen de onderneming nastreeft en motiveer de gegeven antwoorden. 6. Noem ten minste drie kenmerken van een (auto)werkplaats. 7. Motiveer waarom een (bedrijfs)autowerkplaats een dienstverlenende afdeling is. 8. Om de werkplaats zo rendabel mogelijk te laten draaien, moeten de werkzaamheden zo productief en efficiënt mogelijk uitgevoerd worden met behoud van het juiste kwaliteitsniveau. Motiveer waarom deze bewering juist is. 9. Wat betekent de uitdrukking servicemarketing in het kader van prijs, kwaliteit, service, goodwill? 10. De werkplaats biedt de klant service tegen een redelijke prijs en te verwachten kwaliteit, waardoor er goodwill ontstaat. Omschrijf de juistheid van deze bewering. 11. Wat wordt er onder dekkingsbijdrage verstaan en motiveer waarom elke bedrijfsafdeling aan de onderneming moet leveren. Uitgeverij Streutker Beroepsvorming, Vragen & Opdrachten 6

7 1.4. Beroepen in de mobiliteitsbranche 1. Geef een omschrijving van functies, taken en werkzaamheden. 2. Als motorvoertuigtechnicus oefen je een beroep en/of functie uit. Wat is het verschil dan wel de overeenkomst tussen beide? 3. Bij een functie horen een of meer taken en bij iedere taak een of meer activiteiten. Geef van jou als motorvoertuigtechnicus de functie die je hebt en geef vervolgens daarvan een taak met bijbehorende activiteiten. 4. Noem ten minste 3 beroepen die in de motorvoertuigbranche voorkomen en geef van elk genoemd beroep de bijbehorende inhoud volgens de mbo-kwalificatiestructuur. 5. Geef een voorbeeld van een functie-inhoud van een werkplaatsmanager van een klein autobedrijf. 6. Waarin verschillen de taken van Eerste Autotechnicus of Eerste Bedrijfsautotechnicus met die van Autotechnicus of Bedrijfsautotechnicus? 7. Waarin verschillen de taken van Technisch Specialist Personenauto s of Technisch Specialist Bedrijfsauto s met die van Autotechnicus of Bedrijfsautotechnicus? 8. Opdracht: Functie-indeling en functie-inhoud Breng van het motorvoertuigbedrijf waarin je werkt of stage loopt: a. alle soorten functies van de werkplaatsafdeling in kaart. Zet de functies in een hiërarchische organisatiestructuur zoals die in het bedrijf (on)bewust aanwezig is; b. de functienamen in kaart die het bedrijf eraan heeft gegeven en zet de officiële functienaam erbij volgens de kwalificatiestructuur; c. de taken van alle door jou genoemde functies in kaart en zet de taken volgens de kwalificatiestructuur erbij. Geef vervolgens de verschillen tussen beide aan. Als er verschillen zijn, motiveer dan waarom dit in jouw bedrijf zo is gedaan. Uitgeverij Streutker Beroepsvorming, Vragen & Opdrachten 7

8 2. Jouw positie in het bedrijf 2.1 Functie motorvoertuigtechnicus 1. In personeelsadvertenties verlangt de ondernemer diverse vaardigheden of competenties van sollicitanten. Deze bestaan uit functiegebonden en persoonsgebonden competenties. a. Wat zijn functiegebonden competenties en noem er ten minste twee. b. Wat zijn persoonsgebonden competenties en noem er ten minste vier. 2. Motiveer waarom er in personeelsadvertenties meestal de nadruk ligt op persoonsgebonden competenties in vergelijking tot functiegebonden competenties. 3. Jouw beroepshouding is naast jouw kennis en vaardigheden een belangrijke factor voor de ondernemer. Wat wordt er onder beroepshouding verstaan? 4. Noem ten minste 3 competenties die bepalend zijn voor jouw beroepshouding als motorvoertuigtechnicus en omschrijf wat deze competenties inhouden. 5. Omschrijf het verschil in beroepshouding tussen de niveaus van motorvoertuigtechnici, dus het verschil tussen technicus, eerste technicus en technisch specialist. 6. In je werk als Voertuigtechnicus loop je kans op afbreukrisico. a. Wat is afbreukrisico? b. Wat maakt dat het afbreukrisico voor een Technisch Specialist groter is als voor een Motorvoertuigtechnicus van een lager beroepsniveau? c. Waarom is afbreukrisico niet te voorkomen, maar wel de kans erop te verkleinen. d. Hoe verklein je de kans op afbreukrisico? 7. Waarin liggen de overeenkomsten en de verschillen in vakbekwaamheid tussen Voertuigtechnici van niveau 2, 3 en 4? Je mag het ook uitdrukken in functiegebonden competenties. 8. Wat is een functieomschrijving en voor welke personele activiteiten (noem er ten minste 2) wordt deze gebruikt? 9. Noem ten minste 3 eisen die in een functieomschrijving opgenomen behoren te zijn. 10. Wat wordt er verstaan onder een functieprofiel? Uitgeverij Streutker Beroepsvorming, Vragen & Opdrachten 8

9 2.2 Competenties 1. Hoe omschrijf je als een werknemer voor zijn functie competent is? 2. Definieer het begrip competentie. Dat mag ook met eigen woorden. 3. Wat is het kenmerkende van persoonsgebonden competenties en wat van functiegebonden competenties. Geef er van elk een voorbeeld bij. 4. Als op competenties beoordeeld wordt, wordt daarvoor gebruik gemaakt van een competentiemodel waarin alle competenties vertegenwoordigd zijn om een goed beeld van je competent zijn te kunnen vormen. In het MBO wordt daarvoor het competentiemodel van het SHL gehanteerd. Omschrijf hoe dit competentiemodel is opgebouwd van globale competentiefactoren tot meetbare gedragsankers. Geef er een voorbeeld bij. 5. Omschrijf wat een prestatie-indicator (PI) is en geef daarbij aan welke functie deze heeft. Omschrijf aan de hand van een voorbeeld hoe een PI is opgebouwd. Omschrijf aan welke voorwaarden een PI moet voldoen. 6. Wat wordt er verstaan onder kerncompetenties van een functionaris? Geef voor de Eerste Bedrijfsautotechnicus aan wat zijn kerncompetenties zijn. 7. Wat wordt er verstaan onder competentieprofiel van een functionaris? Geef voor de Eerste Bedrijfsautotechnicus aan wat zijn competentieprofiel kan zijn. 8. Probeer je eigen competentieprofiel op te stellen voor het beroep waarvoor je nu in opleiding bent. Informatie voor het opstellen van je competentieprofiel vindt je o.a. op: Leg de competentieprofielen van je studiegenoten naast elkaar en licht de grootste onderlinge overeenkomsten onderlinge afwijkingen er uit. Trek nu jullie conclusies. 9. Wat wordt er verstaan onder het competentieniveau van een functionaris? Geef voor de Eerste Bedrijfsautotechnicus aan wat zijn competentieniveau behoort te zijn. 10. Geef aan welke factoren bepalend zijn voor de indeling in competentieniveau van een functionaris. Breng deze factoren grafisch in beeld inclusief de 5 competentieniveaus. 11. Wat wordt er verstaan onder competentiewaardering en wat onder competentiescore? Waarvoor gebruiken we dit? 12. Bepaal het competentieprofiel van een door jou gekozen motorvoertuigenberoep. Waardeer de competentieniveaus van de door jou gekozen competenties. Leg zelf waardering vast waarin je dit wilt uitdrukken. Leg vervolgens van de competenties van een functionaris (of jezelf) de score in de competentieniveaus vast. Laat het verschil in een tabel en/of grafiek tot zijn recht komen. Geef adviezen wat je met een overschot en/of een tekort aan competentieniveau zou doen en motiveer je gegeven antwoord(en). 13. De ontwikkelbaarheid van een competentie verschilt per individu. Het hangt binnen een persoon samen met kennis, vaardigheden, motivatie en de persoonlijkheid. In hoeverre zijn competenties gemakkelijk tot moeilijk te ontwikkelen? Geef daar een voorbeeld van een competentie bij van het eerder door jou vastgestelde competentieprofiel. Uitgeverij Streutker Beroepsvorming, Vragen & Opdrachten 9

10 14. Niet elke competentie is even makkelijk ontwikkelbaar. We onderscheiden vier niveaus van complexiteit voor het ontwikkelen van competenties. Dit onderscheid wordt gemaakt op basis van de manier van denken en de invloed van externe factoren bij de ontwikkeling van de competentie. Leg de verbanden tussen de niveaus van complexiteit voor het ontwikkelen van competenties en licht deze verbanden toe. Geef bij elk niveau van ontwikkelbaarheid een competentie uit het competentieprofiel van de motorvoertuigtechnicus die jij hebt gekozen bij het ontwikkelen van het competentieprofiel. 15. Competentie kwaliteitsgerichtheid : Hoge eisen stellen aan de kwaliteit van het eigen werk. Zorgvuldigheid en aandacht waarmee een taak wordt uitgevoerd uitgedrukt in termen van het aantal gemaakte fouten of de ernst ervan. Deze competentie staat in directe relatie met de competenties accuratesse en nauwkeurigheid, met gedragscriteria als: Hoge eisen stellen aan de kwaliteit van het eigen werk. Niet tevreden zijn met doorsnee prestaties. Geen concessies doen ten aanzien van de kwaliteit van het eigen werk, ook als de druk om dat te doen groot is. Kwaliteit voorrang geven boven kwantiteit. Te allen tijde de kwaliteit van het eigen werk hoog houden. Zorgvuldig zijn in de uitwerking. Eigen werk controleren op fouten. Aandacht voor details: Aandacht voor details die van belang zijn voor de kwaliteit van het eigen werk. Blijft in routinetaken kritisch en alert op afwijkingen. Merkt kleine afwijkingen en fouten in werk van anderen snel op. Checkt afspraken, procedures en spelregels, verwoordt afspraken zorgvuldig (zowel mondeling als schriftelijk). Controleert belangrijkere informatie altijd op detailniveau, checkt en benoemt details, data, cijfers. Werkt kwaliteitsgericht volgens geldende procedures en regels. Laat het eigen werk controleren door anderen om fouten te voorkomen. Heeft oog voor details (ook onder tijdsdruk). Controleert en verbetert de juistheid van het eigen werk en dat van anderen. Werkt secuur. Maakt geen slordigheidfouten Reageert direct corrigerend als er wat betreft de kwaliteit iets niet goed gegaan is. Handelt op nauwgezette en geordende wijze prioriteiten van werkzaamheden af ondanks druk van meerdere belangen. Stelt zich consciëntieus, georganiseerd en secuur op onder druk van meerdere belangen, tijd of impact van mogelijke fouten. Blijft nauwkeurig werken als meerdere mensen tegelijk op antwoord wachten of aandringen. a. Onderzoek in hoeverre je je competentieniveau kwaliteitsgerichtheid hebt ontwikkeld. Gebruik daarbij het competentiediagram (figuur 2.2.1), het octogram (figuur 2.2.4), het kader Competentie Kwaliteitsgerichtheid en de heirboven genoemde definitie en gedragscriteria van de competentie kwaliteitsgerichtheid. b. Onderzoek in hoeverre je in staat bent deze competentie verder te ontwikkelen en omschrijf hoe je dat denkt te gaan doen en in welke tijd. Uitgeverij Streutker Beroepsvorming, Vragen & Opdrachten 10

11 2.3 Jouw positie in de organisatie 1. Maak aan de hand van een organisatiestructuur (organigram) duidelijk welke positie je hebt in de organisatiestructuur van een motorvoertuigbedrijf met de afdelingen werkplaats, verkoop auto s en verkoop onderdelen (magazijn). Benoem daarbij de organisatieniveaus en de functienamen. Laat erin uitkomen welke positie je hebt in de door jou getekende organisatiestructuur. 2. Wat is (zijn) de reden(en) voor de taakverdeling binnen een organisatie? 3. Wat wordt er onder delegeren verstaan? 4. Verticale taakverdeling leidt tot een hiërarchische organisatiestructuur. Motiveer dit. 5. Wat verstaan we bij bedrijfsorganisatie onder centralisatie? En wat zijn de kenmerken ervan? 6. Wat verstaan we bij bedrijfsorganisatie onder centralisatie? En wat zijn de kenmerken ervan? 7. Wat heeft jouw voorkeur: een decentraal of een centraal geleide organisatie. Onderbouw je mening. 8. Wat houdt horizontale taakverdeling in? Noem er een voorbeeld van. 9. Motiveer waarom functionele taakverdeling tot afdelingsvorming en vakdeskundigheid leidt. 10. Noem de organisatiestructuren die ten gevolge van de verticale, horizontale en functionele taakverdelingen ontstaan. 11. Noem de kenmerken van een lijnorganisatie. 12. Teken het blokschema (organigram) van een lijnorganisatie en zet in de blokken om welk soort functies het gaat en zet erbij op welk niveau deze functies uitgevoerd worden. 13. Op welke twee manieren kunnen de nadelen van een lijnorganisatie verkleind worden? 14. Omschrijf hoe een passerelle behoort te functioneren. 15. Noem de kenmerken veen functionele organisatie. 16. Teken het blokschema (organigram) van een functionele organisatie en zet in de blokken om welk soort functies het gaat en zet erbij op welk niveau deze functies uitgevoerd worden. 17. Noem de kenmerken van een lijn-/staforganisatie. 18. Teken het blokschema (organigram) van een lijn-/staforganisatie en zet in de blokken om welk soort functies het gaat en zet erbij op welk niveau deze functies uitgevoerd worden. Uitgeverij Streutker Beroepsvorming, Vragen & Opdrachten 11

12 2.4 Jouw positie in de personeelsstructuur 1. Omschrijf wat men onder een personeelsstructuur verstaat. 2. Wat verstaat men onder capaciteit, time span en capaciteitsniveau van iemand en geef daarvan een voorbeeld. 3. Geef de relatie weer tussen de capaciteit van een persoon en zijn competent zijn. Je mag het ook beschrijven voor capaciteitsniveau en competentieniveau. 4. Motiveer waarom de capaciteit bepaald wordt door de `zwakste schakel in de ketting.' Staat dit in directe relatie met competentieniveau? Motiveer dit. 5. Bij verschil in hoogte van capaciteit verschillen de competentieniveaus en het gedrag van functionarissen. Waaraan kun je dat herkennen aan hun werk en aan hun werkwijze? 6. Je capaciteit, en daarmee je capaciteitsniveau, stijgt met de jaren om vervolgens na een bepaalde leeftijd weer af te nemen. Deze capaciteittoename respectievelijk -afname verloopt volgens een capaciteitslijn. Teken deze lijn voor jezelf en geef aan of er rond je 28 e, 33 e en 41 e levensjaar ook voor deze zogeheten kritische leeftijden in aanmerking komt. Motiveer dit ook. 7. Het capaciteitsniveau wordt ook wel uitgedrukt in oogklepper, heggekijker en helikopterviewer. Leg dit eens uit in relatie met het capaciteitsniveau. Geef er ook een voorbeeld bij. 8. Kun je ook aangeven waar eventuele verschillen kunnen optreden tussen een organisatiestructuur en een personeelsstructuur? 9. Welke mogelijke relaties kunnen er bestaan tussen de functionaris en zijn functie? 10. Omschrijf de kenmerken bij een evenwichtsrelatie tussen een functionaris en zijn functie. 11. Wat kunnen de gevolgen zijn wanneer een functionaris een te hoog functieniveau heeft? Hoe heeft deze situatie kunnen ontstaan? Hoe kan een dergelijke onwenselijke situatie worden opgelost? 12. Wat kunnen de gevolgen zijn wanneer een functionaris een te laag functieniveau heeft? Hoe heeft deze situatie kunnen ontstaan? Hoe kan een dergelijke onwenselijke situatie worden opgelost? 13. Welke soorten relaties kunnen er bestaan tussen de functionarissen onderling? 14. Wat is het kenmerkende van een evenwichtsrelatie tussen functionarissen onderling? 15. Waarom kunnen bij evenwichtsrelaties bekwaamheidsbotsingen ontstaan, hoe komen deze tot uiting en hoe kunnen ze opgelost worden? 16. Wat is het kenmerkende van een relatie met één subniveau verschil tussen functionarissen? 17. Wat is het kenmerkende van een relatie met één niveau verschil tussen functionarissen? 18. Wat is het kenmerkende van een relatie met twee niveaus verschil tussen functionarissen? Waarom kan bij deze relatie een communicatiegat ontstaan, hoe komt dit tot uiting en hoe kan dit opgelost worden? Uitgeverij Streutker Beroepsvorming, Vragen & Opdrachten 12

13 2.5 Communicatielijnen 1. Op welke wijze kunnen we autonome functies en autonome afdelingen toch goed met elkaar laten communiceren? Hoe is dit geregeld in het (bedrijfs)autobedrijf waar je werkt? 2. Wat verstaat we bij communicatie onder verticale kortsluiting? 3. In ondernemingen wordt ook gebruik gemaakt van top-down en bottom-up communicatie. Geef van elk een voorbeeld, als het kan van het bedrijf waar je werkt. Dat mag ook van een ander bedrijf zijn of een organisatie waar je lid van bent. 4. Geef een voorbeeld van gewenste en ongewenste informele communicatie, als het kan van het bedrijf waar je werkt. Dat mag ook van een ander bedrijf zijn of een organisatie waar je lid van bent. 5. Op welke wijze is de coördinatie tussen de afdelingen geregeld bij het bedrijf waar je werkt? 6. Geef de definitie van interne communicatie. Dat mag met eigen woorden. 7. Omschrijf wat men verstaat onder formele en informele communicatie. 8. Geef twee voorbeelden van formele communicatie en twee voorbeelden van informele communicatie. 9. Omschrijf het belang van beide communicatievormen in een onderneming. 10. Wat is bij interne en externe communicatie een performance gap? Heb je zoiets wel eens meegemaakt? 11. Welke communicatierol speel jij als (Bedrijfs)autotechnicus in het (bedrijfs)autobedrijf waar je werkt? Uitgeverij Streutker Beroepsvorming, Vragen & Opdrachten 13

14 3. Samenwerken 3.1 Samenwerken in een team 1. Definieer het begrip samenwerken. Dat mag ook in eigen woorden. 2. Mensen gebruiken voor samenwerken ten onrechte diverse betekenissen. Noem er 2 en motiveer waarom dit geen samenwerken is. 3. Spontane samenwerking is niet af te dwingen. De manager moet de voorwaarden scheppen voor succesvol samenwerken. Welke voorwaarden zijn dat? 4. Samenwerken is een competentie die je kunt leren. Noem ten minste 2 indicatoren waaraan je kunt zien (meetbaar gedrag) dat je competent bent in het samenwerken. Motiveer of de competentie samenwerken makkelijk of moeilijk kunt ontwikkelen. 5. Samenwerken kan in twee vormen voorkomen: formeel en informeel. Omschrijf waar het verschil zit in beide vormen van samenwerking. 6. Probeer te beredeneren (deze opdracht mag je met medeleerlingen en/of collega s doen): op welk competentieniveau van samenwerken je nu zit (motivatie bijvoegen), naar welk competentieniveau je moet/wilt groeien (motivatie bijvoegen), wanneer je denkt/hoopt dit te bereiken (motivatie bijvoegen), en wat je ervoor moet doen (motivatie bijvoegen). 7. Het kunnen samenwerken staat niet op zichzelf. Dat kan alleen in combinatie met andere sociale vaardigheden. Noem er ten minste 2 en motiveer de samenhang met de competentie Samenwerken. 8. Het kunnen samenwerken staat niet op zichzelf. Dat kan alleen in combinatie met andere sociale eigenschappen. Noem er ten minste 2 en motiveer de samenhang met de competentie Samenwerken. 9. Competentie samenwerken : Samen met anderen de activiteiten richten op een gemeenschappelijk doel. Het gezamenlijke resultaat op de eerste plaats stellen en zich daarvoor naar beste kunnen inzetten. Een goede onderlinge sfeer bevorderen. Het valt samen met de competentiegebieden communicatie en teamgerichtheid. Communicatie omvat de competenties die betrekking hebben op gedrag dat is gericht op onderlinge interactie en communicatie, persoonlijk optreden en sociale vaardigheden. Met als gedragscriteria: Bereid zijn met anderen samen te werken. Inzien dat samenwerken leidt tot betere prestaties voor het bedrijf als geheel. Uit eigen beweging collega s helpen zonder direct eigenbelang. Iets voor anderen over hebben. Plezierige omgang nastreven. Bij onenigheid en conflicten moeite doen om de relatie open te houden en een goede verstandhouding te bereiken. Het gezamenlijke belang stellen boven het eigenbelang. Zich naar beste kunnen inzetten voor een gemeenschappelijk doel. Geven en nemen in de samenwerking. Op juiste momenten en in juiste mate assertief of aanpassingsbereid zijn. Bereid zijn fouten te erkennen. Biedt anderen hulp aan bij problemen of conflicten en helpt anderen hun doel te bereiken. Uitgeverij Streutker Beroepsvorming, Vragen & Opdrachten 14

15 Komt met voorstellen voor het bereiken van een gezamenlijk resultaat. Doet concessies aan het eigen belang als het gaat om het behalen van een gezamenlijk resultaat. Komt met voorstellen hoe een gezamenlijk resultaat behaald kan worden. Steunt de voorstellen van anderen en bouwt daarop voort om zodoende het gezamenlijke doel te kunnen bereiken. Pakt ideeën van anderen positief op. Stelt het belang van het team boven het eigen belang. Uit zich positief over prestaties van een collega Zet zich in voor de belangen van anderen (de teamleden). Zet zich in voor het bereiken van win/win situaties. a. Onderzoek in hoeverre je je competentieniveau samenwerken hebt ontwikkeld. Gebruik daarbij het competentiediagram (figuur 2.2.1), het octogram (figuur 2.2.4), het kader Competentie Samenwerken en de heirboven genoemde definitie en gedragscriteria van de competentie samenwerken. b. Onderzoek in hoeverre je in staat bent deze competentie verder te ontwikkelen en omschrijf hoe je dat denkt te gaan doen en in welke tijd. Uitgeverij Streutker Beroepsvorming, Vragen & Opdrachten 15

16 3.2 Groepsdynamica 1. Noem competenties die bij groepsbeleving een belangrijke rol spelen. 2. Definieer of omschrijf wat een groep is. 3. Noem de groepen waarvan jij deel uit maakt. 4. Maak een lijstje van waarden en normen die binnen de door jou genoemde groepen gelden? Geef ook aan waar de eventuele verschillen liggen en of je dat voor jezelf acceptabel vindt. 5. Identificeer je je ook met de door jouw aangegeven groepen? 6. Maak je deel uit van een groep waarvan de leden elkaar niet kennen. Of anders: zal dat ooit gebeuren en welke groep(en) dan? 7. Waardoor wordt het wij-gevoel opgewekt/versterkt? 8. Waarin kan het wij-gevoel tot uiting komen? 9. In welke vorm(en) kan het wij-gevoel in bedrijven voorkomen? 10. Wat kan de keerzijde van het wij-gevoel zijn? 11. Op welke wijzen kunnen zich het positieve en negatieve wij-gevoel zich in ondernemingen uiten? 12. Welke relatie bestaat er tussen het wij-gevoel, de identificatie en het loyaliteitsgevoel? Betrek dit met name op de functionarissen van een onderneming. 13. Binnen organisaties komen formele en informele groepen voor. Wat is het verschil tussen beide groepssoorten? Hoe ontstaan deze groepen? Welke functie(s) kunnen deze groepen hebben? 14. Wanneer mensen met elkaar binnen een organisatie samenwerken, duurt het vaak enige tijd voordat ze als team functioneren. Een goed sociaal klimaat binnen de groep is een eerste voorwaarde voor het goed verlopen van een groepsontwikkeling. Het is belangrijk dat er een sfeer van openheid en wederzijds vertrouwen ontstaat waarin niet alleen oppervlakkige zaken, maar ook diepere emotionele gevoelens ingebracht en bespreekbaar gemaakt kunnen worden. Dit is vooral afhankelijk van hoe je met elkaar omgaat. De groepsontwikkeling volgens Tuckman is hierop gebaseerd. Benoem de fasen van deze groepsontwikkeling. Beschrijf wat daar gebeurt. Motiveer waarom de groepsontwikkeling na een goede start afneemt en zich pas daarna kan herontwikkelen. 15. Beschrijf wat er zich in de vormfase (Forming) van de groepsontwikkeling plaatsvindt en waardoor het zich kenmerkt. 16. Beschrijf wat er zich in de stormfase (Storming) van de groepsontwikkeling plaatsvindt en waardoor het zich kenmerkt. 17. Beschrijf wat er zich in de normfase (Norming) van de groepsontwikkeling plaatsvindt en waardoor het zich kenmerkt. 18. Beschrijf wat er zich in de prestatiefase (Performing) van de groepsontwikkeling plaatsvindt en waardoor het zich kenmerkt. Uitgeverij Streutker Beroepsvorming, Vragen & Opdrachten 16

17 19. Beschrijf wat er zich in de afscheidsfase (Adjourning) van de groepsontwikkeling plaatsvindt en waardoor het zich kenmerkt. 20. Als een team gevormd is en er goed wordt samengewerkt, dan moet je dat ergens aan kunnen waarnemen. Geef ten minste 3 succesfactoren (kenmerken) van een succesvol team. Motiveer de gegeven beweringen. 21. Belbin is de grondlegger van het werken met teamrollen en wordt beschouwd als de ontdekker van teamrollen. Hoe heeft hij teamrol gedefinieerd? Je mag dat met eigen woorden omschrijven. Hierin komt ook het begrip gedragspatroon in voor. Licht de betekenis hiervan toe zoals dit in de definitie wordt gebruikt. 22. Motiveer waarom je een rol kiest in een team. 23. Belbin onderscheidt in zijn model acht kenmerkende teamrollen. Noem deze rollen, geef een korte beschrijving van elke rol, inclusief de specifieke kenmerken ervan. Geef ook aan wat de sterktes en zwaktes van de teamrollen zijn. Geef aan welke zwaktes je (on)acceptabel vindt. Er is ook nog de rol van Specialist. Neem de rol ook mee in jouw omschrijving. 24. Inventariseer je eigen (karakter)eigenschappen en vaardigheden (competenties). Het beste is om dit met anderen in een groep te doen. Ga (met elkaar) na welke teamrol(len) volgens Belbin jou (jullie) het beste passen. Ter ondersteuning of ter controle: doe een van de Belbintesten: Volgens de theorie van Belbin zijn er negen teamrollen te identificeren. Daarbij kun je onderscheid maken tussen een functionele, organisatorische en persoonlijke rol. kun je bepalen in welke mate, Onderzoek vanuit je persoonlijkheid welke teamrollen je aanspreken. Doe de test op een van de websites: Als je met een groep de teamrollen duidelijk hebt, zoek dan nu uit of je met elkaar een compleet team zou kunnen vormen. Als er teveel van dezelfde teamrollen zijn, motiveer dan wie de voorkeur op aan het team deel te nemen? Als er een of meer teamrollen ontbreken, motiveer dan of dit tekort onoverkomelijke is en waarom je de ontbrekende teamrol(len) in het team nodig hebt. Dit betekent dat je moet aannemen wat je met het team wilt gaan doen, bijvoorbeeld de werkplaats van een autobedrijf runnen. 27. Opdracht: Hoe kan een teamleider investeren in zijn teams? 28. Opdracht: Moet je een bedrijfsteam dan ook trainen, net als een topvoetbalteam? 29. Opdracht: Waaraan kan een teamleider zien of zijn teams goed functioneren? 30. Opdracht: Als er een onverwacht probleem is, hoe weet je dan of dit te wijten is aan een individu of aan een slecht functionerend team? 31. Opdracht: HRM is nu vooral gericht op de ontwikkeling van individuen. Hoe zou HRM de ontwikkeling van teams en hun leiders meer kunnen ondersteunen? Uitgeverij Streutker Beroepsvorming, Vragen & Opdrachten 17

18 3.3 Coachen 1. Welke competenties en competentiecomponenten moet je kunnen tonen om als coach succesvol te kunnen zijn? Motiveer dit ook. 2. Omschrijf wat coachen inhoudt. Geef ook het verschil aan met leidinggeven. Motiveer of je direct leidinggevende ook jouw coach kan zijn. 3. Geef ten minste 2 situaties waarin coachen succesvol kan zijn. Omschrijf ook wanneer coachen niet succesvol zal zijn. 4. Als coach kun je een coachstijl kiezen die het beste bij jezelf en de coachee past. Benoem de 2 factoren die de keuze in coachstijl bepalen. Geef de 4 mogelijke combinaties van de coachstijlen weer inclusief de bijbehorende kenmerken. 5. Als coach kies je voor de coachstijl Ondersteunen. Motiveer deze keuze en geef de werkwijze aan bij ondersteuning. 6. Als coach kies je voor de coachstijl Overtuigen. Motiveer deze keuze en geef de werkwijze aan bij overtuiging. 7. Als coach kies je voor de coachstijl Delegeren. Motiveer deze keuze en geef de werkwijze aan bij delegeren. 8. Als coach kies je voor de coachstijl Instrueren. Motiveer deze keuze en geef de werkwijze aan bij instrueren. 9. Het coachen krijgt zijn werking door middel van coachgesprekken. Motiveer waarom coachgesprekken al of niet nodig zijn. Als je vindt dat coachgesprekken noodzakelijk zijn, geef dan 4 tips waarmee je rekening voor een succesvolle uitvoering. 10. Het GROW coachmodel kan gebruikt worden zowel door coach als coachee. Het helpt om een coaching gesprek op een efficiënte en gestructureerde manier te laten verlopen. Wat houdt het GROW coachmodel in? Hoe is het GROW coachmodel opgebouwd? 11. Er zijn indicatoren waaraan je als coach kunt toetsen op je coachkwaliteit. Geef ten minste 2 indicatoren inclusief een beknopte toelichting. 12. In hoeverre is de competentie coachen te ontwikkelen? 13. Als coach kun je je collega s motiveren met het creëren van arbeidsomstandigheden die het werkplezier verhogen. Geef ten minste 3 dissatisfiers en 3 satisfiers waarmee je dit kunt bereiken en motiveer waarom je denkt dat dat zo is. 14. Geef met (twee) kernwoorden aan wat arbeidsmotivatie is. 15. Is er verschil tussen arbeidsmotivatie, studiemotivatie, sportmotivatie, enzovoort? Motiveer je gegeven antwoord. 16. Wie was en wat deed de grondlegger van de motivatietheorie? 17. Wanneer treedt een hogere behoeftetrap in werking? 18. Wat zijn primaire levensbehoeften? 19. Waarom is een juiste beloning in de eerste behoeftetrap belangrijk? Uitgeverij Streutker Beroepsvorming, Vragen & Opdrachten 18

19 20. Waarom streeft de mens naar bestaanszekerheid? 21. Op welke manieren kan men zijn bestaanszekerheid veilig stellen? 22. Hoe kan men in ondernemingen (het gevoel van) de bestaanszekerheid vergroten? 23. Waarom heeft men behoefte aan sociaal contact? 24. Welke belangrijke invloed heeft het management bij deze behoeftetrap? 25. Wat houdt de vierde behoeftetrap in? 26. Herken je je hierin? Je mag daarvoor verschillende groepen nemen waarvan jij deel uit maakt: autobedrijf, gezin, school, sportclub, uitgaansleven, enzovoort. 27. Wat is de hoogste motivatietrap? 28. Welke functie heeft participatie hierbij? 29. Welke invloed hebben negatieve en positieve instellingen op de motivatie. Geef van elk een voorbeeld. 30. Op welke wijzen zijn kennis en ervaring te beïnvloeden en welke wijze dragen deze bij tot prestatieverbetering? 31. Op welke wijzen is de bereidheid tot werken te beïnvloeden en welke wijze draag dit bij tot prestatieverbetering? 32. Op welke wijzen is de werkmethode tot werken te beïnvloeden en welke wijze draag dit bij tot prestatieverbetering? 33. En als je de vorige 4 vragen op jezelf betrekt, bijvoorbeeld je leerprestatie of de kwaliteit van de prestatie van je arbeid in het bedrijf, kun je dan aanwijzen waarin je gegroeid bent om tot prestatieverbetering te komen? 34. Competentie coachen : Ondersteuning, waardering en erkenning geven aan medewerkers. Het begeleiden van medewerkers afstemmen op wat ieder individu afzonderlijk nodig heeft. Feedback geven die medewerkers helpt bij het vergroten van hun competenties. Een lage score op coachen kan samen gaan met een lage score op flexibel gedrag en sensitiviteit. Daarnaast is er een relatie met probleemanalyse (het onderzoeken van ontwikkelbehoeften) en plannen en organiseren (voor het opstellen van ontwikkelplannen) en communicatie en luisteren. Met als gedragscriteria: Aandacht besteden aan coaching van medewerkers tijdens het werk. Tijd vrij maken om specifieke ervaringskennis met medewerkers te delen. Medewerkers opdrachten geven waar ze van kunnen leren. Bespreken van fouten en goede prestaties tijdens of na afloop van een opdracht. Op opbouwende manier kritiek geven aan medewerkers. Wijzen op fouten waar medewerkers hun voordeel mee kunnen doen. Oog hebben voor de ontwikkelingsbehoeften van medewerkers. Maatgesneden ontwikkelingsplannen voor medewerkers opstellen voor de korte en lange termijn en deze in een loopbaanperspectief plaatsen. Onderzoekt de ontwikkelbehoeften van medewerkers of laat dit onderzoeken. Spreekt regelmatig met medewerkers over hun functioneren of competentieontwikkeling en onderzoekt in hoeverre bepaald gedrag effectiever kan worden vertoond. Stelt voor elke medewerker een ontwikkelplan op waarin wordt aangegeven welke ontwikkelactiviteit wanneer wordt ondernomen Spreekt met medewerkers, die bepaalde opleidingen of trainingen volgen of hebben gevolgd, over de behaalde leerresultaten en de toepassingsplannen. Checkt na een gevolgde opleiding in hoeverre de medewerker daadwerkelijk ander of Uitgeverij Streutker Beroepsvorming, Vragen & Opdrachten 19

20 nieuw gedrag is gaan vertonen. Spreekt dit met de medewerker door. Integreert ontwikkelen van talent in het dagelijkse leidinggeven, door medewerkers aan te spreken op ineffectief gedrag (bijvoorbeeld volgens het S-T-A-R model). Geeft medewerkers ruimte om met eigen ideeën en voorstellen te komen en stimuleert en ondersteunt eigen initiatieven; Stimuleert de medewerker bij het zelf zoeken en vinden van oplossingen voor knelpunten. Spreekt medewerkers aan op behaalde resultaten en op de wijze van functioneren: geeft feedback over sterke en zwakke punten. Verdiept zich in beleving en wensen van de medewerker en komt indien noodzakelijk op voor behoeften van de medewerker. Spreekt vertrouwen uit in de mogelijkheden van het individu. Creëert een vertrouwensband met de medewerker. Adviseert medewerkers objectief over loopbaanmogelijkheden en overlegt regelmatig over mogelijkheden en wensen. a. Onderzoek in hoeverre je je competentieniveau coachen hebt ontwikkeld. Gebruik daarbij het competentiediagram (figuur 2.2.1), het octogram (figuur 2.2.4), het kader Competentie Coachen en de heirboven genoemde definitie en gedragscriteria van de competentie coachen. b. Onderzoek in hoeverre je in staat bent deze competentie verder te ontwikkelen en omschrijf hoe je dat denkt te gaan doen en in welke tijd. Uitgeverij Streutker Beroepsvorming, Vragen & Opdrachten 20

21 3.4 Conflicten oplossen 1. Omschrijf (definieer) wat er onder conflict verstaan wordt. 2. Geef ten minste twee aspecten waaraan personeelsproblemen te herkennen zijn en motiveer waarom dit zo is. 3. Meningsverschillen zijn eigen aan menselijke communicatie, desondanks leiden ze meestal tot conflicten. Vooral intense negatieve emoties belemmeren de mogelijkheid tot differentiëren. Voor mensen met weinig eigenwaarde is erkenning essentieel. Men wil met alle geweld vasthouden aan de eigen mening en staat niet open voor die van de ander. Erkenning van elkaars mening kan de oplossing van het probleem soms al acceptabeler maken. Het beschikken over voldoende competentieniveau in conflicthantering kan in dergelijke situaties waardevol zijn, niet alleen om conflicten tot een goede oplossing te brengen, maar vooral ook om meningsverschillen in een vroeg stadium te onderkennen en te hanteren voordat escaleren tot een conflict. Er zijn indicatoren waaraan je kunt herkennen of je in staat bent (voldoende competent bent) om conflicten te voorkomen dan wel op te lossen. Geef voor conflicthantering ten minste 2 gedragsindicatoren en licht toe waarom deze essentieel zijn voor conflicthantering. 4. In hoeverre is de competentie conflicthantering te ontwikkelen? 5. Hoe ga je om met irritaties op het werk? Hoe benader je collega's waarmee je in conflict bent? Reageer je adequaat, of zijn er aspecten waarop je het beter zou kunnen doen? Met de conflicthanteringstest kun je je manier van conflicthantering in kaart. Zie: 6. Noem ten minste twee soorten oorzaken van conflicten en omschrijf wat je ermee bedoelt. 7. Probeer te omschrijven hoe je zou omgaan met conflicten. Noem daarna een conflict wat je je misschien nog herinnert en motiveer hoe je hiermee bent omgegaan en hoe je dat nu zou doen. 8. Noem ten minste twee soorten gedragspatronen die mensen bij een conflict aan de dag kunnen leggen. Afhankelijk van de zwaarte van het probleem, of de energie die je ervoor over hebt, kun je bij conflicten en ruzies de volgende gedragspatronen laten zien: elkaar ontlopen; je aanpassen; problemen vermijden of je terugtrekken; de dingen toedekken; geforceerd een compromis zoeken; vechten; samenwerken; onderhandelen. 9. Vind je dat er verschil is tussen conflict en ruzie? Motiveer je antwoord. 10. Je hebt kunnen zien dat conflictsituaties snel kunnen ontstaan. En dat het belangrijk is communicatie(problemen) aan de orde te stellen. Maar: niet ieder conflict of iedere vorm van communicatie is hetzelfde. Zo zijn er verschillende fasen in conflictsituaties aan te geven, die elk eigen kenmerken hebben. Probeer met behulp van Internetinformatie te ontdekken bij conflictfase een conflict overgaat in ruzie. Uitgeverij Streutker Beroepsvorming, Vragen & Opdrachten 21

22 11. Welke wapens kun je gebruiken als je een conflict met een collega hebt? Welke wapens gebruik jij? Voor welke valkuilen ben je bang? En welke manieren kun je wel goed de baas bij de ander? 12. Conflicten zijn op te lossen door bepaalde benaderingswijzen. Noem er twee en licht ze toe. Waar gaat jouw voorkeur naar uit? Motiveer dat. 13. Noem ten minste twee positieve effecten en twee negatieve die een conflict of ruzie teweeg kunnen brengen. 14. Competentie conflicthantering : Op een diplomatiek wijze omgaan met belangentegenstellingen en deze helpen oplossen. Met als gedragscriteria: Conflicten moedig tegemoet treden. Bij conflicten zoeken naar win-win oplossingen, maar soms je verlies pakken. Conflicten niet doen escaleren. Bij conflicten vinden van win-win oplossingen. De angel uit een conflict halen. Schat de reikwijdte van het conflict goed in. Onderkent complexe belangen en onuitgesproken meningen. Onderzoekt wat de redenen en achtergronden van een conflict zijn. Heeft verschillende strategieën voorhanden om spanningen te doen verminderen. Overbrugt tegengestelde meningen door te zoeken naar een of meerdere gemeenschappelijke noemers. Schat de machtsverhoudingen in een team of groep goed in. a. Onderzoek in hoeverre je je competentieniveau resultaatgerichtheid hebt ontwikkeld. Gebruik daarbij het competentiediagram (figuur 2.2.1), het octogram (figuur 2.2.4), het kader Competentie Resultaatgerichtheid en de heirboven genoemde definitie en gedragscriteria van de competentie resultaatgerichtheid. b. Onderzoek in hoeverre je in staat bent deze competentie verder te ontwikkelen en omschrijf hoe je dat denkt te gaan doen en in welke tijd. Uitgeverij Streutker Beroepsvorming, Vragen & Opdrachten 22

23 3.5 Omgaan met kritiek 1. Kun je vertellen waarom mensen het krijgen van kritiek (jij misschien ook wel) als bedreigend kunnen ervaren? En dat mensen het geven van kritiek (jij misschien ook wel) ook lastig kunnen vinden? 2. Definieer of omschrijf met eigen woorden wat je onder kritiek verstaat. 3. Noem de vormen van kritiek en omschrijf wat je daaronder verstaat. 4. Op welke wijze geef je constructieve kritiek? Geef ten minste 4 punten. 5. Op welke wijze kun je omgaan met kritiek? Omschrijf ten minste 2 mogelijkheden. 6. Effectieve kritiek heeft drie peilers. Opdracht. Probeer uit de tot nu toe opgedane kennis (en ervaring) de 3 pijlers te halen die de basis zijn voor effectieve kritiek. 7. Kritiek geven gaat een stuk makkelijker als je weet waarover je het wilt hebben en wat je wilt bereiken. Dat betekent dat je eerst bij jezelf te rade moet gaan. Wat is het precies waar je kritiek op hebt? Waar stoor je je aan? Welk effect heeft het gedrag van je gesprekspartner op jouw functioneren? Welke voorbeelden kun je noemen? Als je het antwoord scherp hebt, probeer je de kritiek zó te brengen dat je gesprekspartner hem begrijpt. In heldere bewoordingen, neutraal geformuleerd zonder beschuldigingen. Opdracht. Hoe geef je effectief kritiek en welke regels pas je toe voor het geven van kritiek? Geef ook enkele tips. 8. Wie kritiek krijgt, heeft de neiging in de verdediging te gaan. Jammer. Wie kritiek ziet als een kans om zijn prestaties te verbeteren, doet er juist zijn voordeel mee. Opdracht: Hoe stel je je open voor kritiek en welke regels pas je toe voor het ontvangen van kritiek? Uitgeverij Streutker Beroepsvorming, Vragen & Opdrachten 23

24 4. Communicatie in de organisatie 4.1 Communicatie algemeen 1. Wat is communiceren (je mag het definiëren of met eigen woorden omschrijven) en waarom doen we dat eigenlijk? 2. Teken het communicatiemodel van Shannon en Weaver en beschrijf de werking van het communicatieproces. 3. Welke eisen stelt communicatie aan de zender? 4. Noem ten minste twee oorzaken van een gebrekkige/onvolledige codering ten aanzien van de ontvanger. 5. Welke rol speelt het referentiekader van de ontvanger voor de zender? 6. Noem ten minste twee oorzaken van een gebrekkige/onvolledige boodschap ten aanzien van de ontvanger. 7. Noem een voorbeeld waarbij het overdrachtsmedium goed gekozen is en een voorbeeld waarbij dit niet het geval is. 8. De communicatie moet op de informatiebehoefte van de ontvanger afgestemd zijn. Wat houdt dit in en welke rol speelt de informatiehoeveelheid hierin? 9. Op welke twee niveaus kunnen boodschappen betrekking hebben. Noem een voorbeeld wanneer slechts op een van beide niveaus gecommuniceerd wordt en een voorbeeld wanneer op beide niveaus tegelijkertijd gecommuniceerd wordt. 10. Noem enkele soorten kanalen via welke boodschappen verzonden kunnen worden. Kanalen via welke boodschappen verzonden kunnen worden: intercom, Internet, , (mobiele) telefoon, sociale media (Twitter, Facebook, YouTube), brief, omroepinstallatie. 11. Noem ten minste twee invloeden die de kanaalkeuze op het communicatieproces heeft. 12. Wat verstaat men bij communicatie onder externe en interne ruis? Geef van ieder twee voorbeelden. 13. De boodschap kan door externe ruis, interne ruis en interpretatieverschillen niet correct ontvangen worden. Verklaar in alle drie de gevallen hoe dat komt. 14. Feed back geven is een wezenlijk onderdeel van communicatie. a. Wat is feed back? b. Motiveer waarom feed back zowel positief als negatief kan zijn. c. Motiveer waarom negatieve feed back geven moei lijk is. 15. Succesvolle communicatie ontstaat als het verschil tussen wat door de zender wordt bedoeld en wat de ontvanger interpreteert zo klein mogelijk is. Welke communicatiefouten moet je daarvoor vermijden? Motiveer je gegeven antwoorden. Uitgeverij Streutker Beroepsvorming, Vragen & Opdrachten 24

25 4.2 Non-verbale communicatie 1. Een belangrijk onderscheid in communicatie is de verbale en non-verbale communicatie. a. Omschrijf wat beide communicatievormen inhouden. b. Waarom is de rol van lichaamstaal in verhouding zo groot? c. Kunnen beide vormen onafhankelijk van elkaar voorkomen? Motiveer je antwoord en ondersteun het met voorbeelden. d. Noem ten minste 2 voorbeeld van verbale communicatie. e. Noem ten minste 2 voorbeelden van non-verbale communicatie. 2. Non-verbale communicatie is een ruimer begrip dan non-verbaal gedrag of lichaamstaal in engere zin, waar het meestal toe gereduceerd wordt. Zo is er ook communicatie zonder lichaamstaal en zonder woorden, maar met bijvoorbeeld tekens of symbolen. Dit wordt bestudeerd door de semiotiek (het gebruik van tekens en tekensystemen) en mag ook tot de non-verbale communicatie gerekend worden. Ook stemtaal en paralinguïstiek (spraakklanken) vallen onder non-verbale communicatie. Probeer een indeling te maken waarbij gekeken wordt of de boodschap met of zonder gebruik van woorden (verbaal/non-verbaal) plaatsvindt. 3. Noem ten minste vier communicatiemethoden bij non-verbale communicatie. 4. Kun je een verklaring geven waarom het aandeel non-verbale communicatie een veel grotere rol speelt dan de verbale communicatie? 5. Waarom zal het non-verbale aandeel bij communicatie op betrekkingsniveau nog groter worden? 6. Wat is het belang van het kennen van lichaamstaal? 7. Wat is het verschil of de overeenkomst tussen non-verbale communicatie en lichaamscommunicatie? 8. Maak door middel van een voorbeeld de betrouwbaarheidswaarde van lichaamstaal duidelijk. 9. Waarom is lichaamstaal situatie-afhankelijk, persoonsgebonden en cultuurgebonden? Geef van elk een voorbeeld. 10. Wat verstaat men bij lichaamstaal onder embleemgedrag? Geef hiervan ten minste twee voorbeelden. 11. Noem ten minste vier vormen waaruit lichamelijk contact bestaat. 12. Kun je aanraken ook als managementinstrument gebruiken? 13. Noem twee voorbeelden waarbij de nabijheid een rol speelt bij de persoonlijkheid en interactie en hoe afstand een gesprek kan reguleren. 14. Welke positie van de gesprekspartners ten opzichte van elkaar kun je bij een sollicitatiegesprek voorstellen? Kun je het aannemelijk maken? 15. Hoe zal je lichaamshouding zijn als je iemand graag mag en hoe als er sprake is van hiërarchische verschillen? 16. Als je geëmotioneerd bent, hoe zal je lichaamshouding dan zijn? 17. Welke invloed heeft lichaamshouding op de eerste indruk van iemand? 18. Met welke lichaamshouding kun je respect en belangstelling weergeven? Uitgeverij Streutker Beroepsvorming, Vragen & Opdrachten 25

26 19. Noem ten minste vier soorten gebaren als communicatiemiddel. 20. Noem ten minste vier universele gezichtsuitdrukkingen. 21. Een gelaatsexpressie, gelaatsuitdrukking of een gezichtsuitdrukking is het gevolg van de samentrekking bepaalde gelaatsspieren en wordt beschouwd als een van de vormen van nietverbale expressies van emoties. Motiveer waarom gezichtsuitdrukkingen een belangrijk onderdeel in de communicatie is. 22. Noem twee voorbeelden waarbij de stand van het hoofd een bepaalde communicatie uitstraalt. 23. Noem van knikken en schudden een voorbeeld welke invloed deze hoofdbewegingen bij een gesprek hebben. 24. Waarom heeft oogcontact evenals afstand een regulatie op het gespreksverloop? 25. Op welke manieren kunnen we onze stem bij non-verbale communicatie inzetten? Maak dat in twee voorbeelden duidelijk. 26. Communicatie bestaat voor een belangrijk deel uit lichaamstaal, al ben je hier niet altijd van bewust. Waardoor kun je de kracht van lichaamstaal (beter) eigen maken? Uitgeverij Streutker Beroepsvorming, Vragen & Opdrachten 26