cursus: Organisatie en kwaliteitszorg voor de OA

Transcriptie

1 cursus: Organisatie en kwaliteitszorg voor de OA

2 >Inhoud > Over deze cursus 3 > Organisatiestructuur en organisatiecultuur 6 > Beroepshouding en professionaliteit 12 > Werken in een team 20 > Kwaliteit en kwaliteitszorg 24 > Arbo 29 > Klanttevredenheids-onderzoeken 31 > Reflectie 33 > Theoriebron 1: Organisatiestructuur en organisatiecultuur 35 > Theoriebron 2: Beroepshouding en professionaliteit 40 > Theoriebron 3: Werken in een team 44 > Theoriebron 4: Kwaliteitszorg 47 > Theoriebron 5: Arbeidsomstandigheden 53 > Theoriebron 6: Onderzoek naar klanttevredenheid 55 > Werkmodel: Uitvoeren van een PDCA-cyclus 58 > Beoordeling 59 Colofon Uitgeverij Edu Actief b.v. Meppel Postbus KB Meppel Tel.: Fax: info@edu-actief.nl Internet: Geralda Warmink-Bazuin en ROC Mondriaan Organisatie en kwaliteitszorg voor de OA Auteurs Titel Vormgeving Binnenwerk: DBD design/ruurd de Boer, omslag: Tekst in Beeld/Hubi de Gast ISBN Copyright 2012 Uitgeverij Edu Actief b.v. Eerste druk/eerste oplage Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, microfilm, fotokopie of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. De uitgever heeft ernaar gestreefd de auteursrechten te regelen volgens de wettelijke bepalingen. Degenen die desondanks menen zekere rechten te kunnen doen gelden, kunnen zich alsnog tot de uitgever wenden. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikelen 16h t/m 16m Auteurswet 1912 jo. Besluit van 27 november 2002, Stb. 575, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoeding te voldoen aan de Stichting Reprorecht te Hoofddorp (Postbus 3060, 2130 KB) of contact op te nemen met de uitgever voor het treffen van een rechtstreekse regeling in de zin van art. 16l, vijfde lid, Auteurswet 1912.

3 >Over deze cursus In deze cursus verdiep je je in de structuur en cultuur van een organisatie. Verder wordt de kwaliteitszorg binnen een organisatie behandeld. Doelstellingen Je kunt vijf manieren noemen om je vakdeskundigheid op peil te houden. Je kunt aangeven wat je onder kwaliteit verstaat. Je kunt de structuur van een organisatie in beeld brengen door middel van een organigram. Je kunt vijf voorbeelden geven van hoe kwaliteit kan worden bevorderd en bewaakt. Je kunt een bijdrage leveren aan het signaleren en rapporteren van knelpunten in de kwaliteitszorg. Je kunt omschrijven hoe het toezicht op basisscholen/voortgezet onderwijs is geregeld. Je kunt het doel van de Onderwijsinspectie beschrijven. Je kunt de werkwijze van de Onderwijsinspectie beschrijven. Je kunt aangeven wat een risicoanalyse inhoudt. Je kunt de aspecten benoemen waarop een school wordt beoordeeld. Je kunt aangeven hoe je tevredenheid over de geboden opvang en begeleiding kunt signaleren. Je kunt relevante gegevens analyseren voor de evaluatie. Je kunt conclusies trekken en, indien nodig, beschrijven hoe deze vertaald kunnen worden naar veranderingen in begeleiding en opvang. Beoordeling Je wordt op verschillende punten beoordeeld. Deze punten kun je achter in dit boek vinden. Belangrijke punten bij de beoordeling zijn: actieve deelname aan de lessen nette uitwerking van de opdrachten afgeronde processtappen voor het maken van de beroepsproducten correct kwaliteitsplan aan de hand van de PDCA-methode theorietoets. Uitgeverij Edu Actief b.v. 3

4 Je toekomstige collega Naam: Werkzaam bij: Medewerkers Marieke van Esch Basisschool de Eshorst 20 medewerkers Werkzaam als: Onderwijsassistente groep 1 t/m 4 Soort werkzaamheden: Over de werkomgeving: Wat is er leuk aan je werk: Grootste blunder: Waar werk je aan: Ik ondersteun de leerkracht tijdens de lessen. Bij de kleuters help ik bij de organisatie en uitvoering van de activiteiten. Bij groep 3 en 4 help ik vaak individuele leerlingen als ze ergens moeite mee hebben of ga ik met een groepje kinderen apart zitten om hen extra te begeleiden. Een school in een dorp. Bij de school zit ook de gymzaal, de kinderopvang en het dorpshuis. Het individuele contact met kinderen Toen we eens met de kleuters ergens apart gingen zitten in school, was een meisje naar haar moeder gelopen die in een gesprek zat. Ik had dit niet door en na een half uur kwam de moeder eraan met de vraag of ik misschien een kind miste. Op dit moment werk ik aan een map waarin ik bijhoud hoe de leerkracht bepaalde dingen uitlegt aan kinderen die extra begeleiding nodig hebben. Wanneer ik een kind iets moet uitleggen dan pak ik de map erbij en kan ik mijn uitleg zoveel mogelijk aan laten sluiten op de uitleg van de leerkracht. Beroepsproduct: We gaan voor kwaliteit! Dit beroepsproduct inleveren voor: Je werkt als onderwijsassistent in het basisonderwijs. Elk jaar vindt er een risicoanalyse plaats waarbij wordt gekeken of er aanwijzingen zijn dat de school onvoldoende kwaliteit levert. Omdat de basisschool waar je werkt er alles aan wil doen om aan alle eisen van de Onderwijsinspectie te voldoen, wordt ervoor gekozen om kwaliteit nog meer tot speerpunt van de school te maken. De kwaliteitsverbetering wordt vooral in de organisatie gezocht én in de deskundigheid van de medewerkers. Omschrijving beroepsproduct Ter voorbereiding op de inspectie is besloten om iedere leerkracht en onderwijsassistent op zijn eigen niveau met kwaliteitszorg bezig te laten gaan. Dit houdt in dat van jou gevraagd wordt om zicht te krijgen op je eigen handelen en dit zo nodig (zelfstandig) bij te sturen. Hoe kun jij je eigen kwaliteit van werken verbeteren? Hoe werk jij aan je deskundigheidsbevordering? Hoe is jouw inhoudelijke kennis van de leergebieden waarbij je leerlingen ondersteunt? Hoe pedagogisch is jouw omgang met de kinderen? Hoe geef je vorm aan een goed didactisch klimaat? Hoe ga jij om met regels? 4 Organisatie en kwaliteitszorg voor de OA

5 Vervolg beroepsproduct Aan de hand van de PDCA-methode ga je een kwaliteitscyclus/verbeterplan opstellen. Als je nu stage loopt, kun je de PDCA-cyclus direct uitvoeren. Is dit niet het geval, probeer dan stap 1 (Plan) van de PDCA-cyclus concreet uit te werken. Processtappen 1. Stel je PDCA-cyclus op aan de hand van het werkmodel Uitvoeren van een PDCAcyclus. Werk de stappen één voor één nauwkeurig uit. Studenten die de PDCAcyclus niet op hun stage kunnen uitvoeren, werken alleen stap 1 (Plan) helemaal uit en geven feedback op elkaars verbeterplan. 2. Ruil jouw verbeterplan met dat van een studiegenoot. Geef elkaar feedback op de inhoud en formulering van het plan. Is er sprake van een cyclus? Is duidelijk geworden wat het verbeterpunt is? Is een concreet verbeterplan geformuleerd? Is de gewenste uitkomst in meetbare termen geformuleerd? Is het duidelijk hoe de verbeterpunten uitgevoerd gaan worden (wie, hoe, wanneer, hoelang)? Is dit verbeterplan realistisch? Zijn er zinvolle evaluatievragen geformuleerd? Bedenk twee werkvormen waarmee het verbeterplan in het team bespreekbaar kan worden gemaakt. 3. Lever je verbeterplan, stap 1 van de PDCA-cyclus, in met daarbij de feedback van je studiegenoot en twee werkvormen waarmee het verbeterplan in het team bespreekbaar kan worden gemaakt. Heb je het verbeterplan daadwerkelijk kunnen uitvoeren op een stageplek? Lever dan de hele PDCA-cyclus in, inclusief feedback en twee werkvormen. Werkmodel: Uitvoeren van een PDCA-cyclus Werkmodel: Cursusplanning op Laat elke processtap goedkeuren door je docent voordat je begint aan de volgende processtap. Eisen aan het beroepsproduct Het verbeterpunt is duidelijk geformuleerd. Er is een concreet verbeterplan geformuleerd. De gewenste uitkomsten zijn in meetbare termen geformuleerd. Het is duidelijk hoe de verbeterpunten uitgevoerd gaan worden (wie, hoe wanneer, hoelang). Het verbeterplan is realistisch. Er zijn zinvolle evaluatievragen geformuleerd. Er is sprake van bruikbare feedback van een medestudent op de bovengenoemde punten. In het geval van de hele PDCA-cyclus: In de Check-fase zijn de uitkomsten vergeleken met de gewenste uitkomsten. Er is duidelijk omschreven waarom de gewenste uitkomsten wel of niet zijn behaald. In de Act-fase zijn de verbeterpunten eventueel bijgesteld. Uitgeverij Edu Actief b.v. 5

6 >Organisatiestructuur en organisatiecultuur Doelstellingen Je kunt het doel en het beleid van een organisatie beschrijven. Je kunt het verschil aangeven tussen een profitorganisatie en een non-profitorganisatie. Je kunt het verschil aangeven tussen een lijnorganisatie en een lijn-staforganisatie. Je kunt voorbeelden geven van een organisatie met een lijnorganisatie en een organisatie met een lijnstaforganisatie. Je kunt de structuur van een organisatie inzien door middel van een organigram. Je kunt aangeven wat de beroepscode inhoudt. Je kunt verschillende omgangsvormen benoemen. Je kunt vertellen wat het begrip klokkenluider inhoudt. Taal Taal Taal Taal Neem deze cursus door en onderstreep de woorden die je niet kent. Noteer deze woorden in de woordenlijst en zet de betekenis erbij. Nieuwe onbekende woorden die je tegenkomt tijdens de cursus, voeg je toe aan de woordenlijst. Na afloop van de cursus neem je dit overzicht op in je taalportfolio. Werkmodel: Woordenlijst op Opdracht 1: Taak- en functieomschrijving In een functieomschrijving worden taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor een bepaalde functie beschreven. Ga op zoek naar een vacature voor een onderwijsassistent of medewerker voor de bso. In theoriebron 1 worden onder het kopje Taak- en functieomschrijving zeven onderdelen genoemd die vaak in een functieomschrijving voorkomen. Geef aan wat de door jou gevonden vacature beschrijft over deze onderdelen. Theoriebron 1: Organisatiestructuur en organisatiecultuur 6 Organisatie en kwaliteitszorg voor de OA

7 Opdracht 2: Soorten organisaties Iedereen heeft te maken met organisaties, profitorganisaties of non-profitorganisaties. Probeer in tweetallen acht organisaties te noemen waarmee je min of meer te maken hebt. Dit mogen ook organisaties zijn waarmee je privé te maken hebt. Geef bij elke organisatie aan of het een profitorganisatie, een non-profitorganisatie of een not-forprofitorganisatie is Opdracht 3: Bestaansrecht van een organisatie Bespreek met een medestudent waarom het bestaansrecht van een organisatie belangrijk is en beschrijf jullie conclusie. Uitgeverij Edu Actief b.v. 7

8 Geef aan wat het bestaansrecht van een kindercentrum is. Denk hierbij aan de verschillende partijen die bemoeienis hebben met deze instelling. Opdracht 4: Ondernemingen en instellingen Bespreek met een medestudent wat het verschil is tussen een onderneming en een instelling. Onderneming: Instelling: Geef een voorbeeld van een productiebedrijf en beschrijf zijn product(en). Geef een voorbeeld van een dienstverlenende onderneming en beschrijf haar dienst(en). Geef een voorbeeld van een dienstverlenende instelling en beschrijf haar product(en)/dienst(en). Opdracht 5: Hiërarchische organisaties Beschrijf wat bedoeld wordt met een hiërarchische organisatie. Waaraan merkt een medewerker dat hij in een hiërarchische organisatie werkt? 8 Organisatie en kwaliteitszorg voor de OA

9 Wat zijn voor medewerkers de voor- en nadelen van hiërarchische organisaties? Voordelen: Nadelen: Opdracht 6: Platte organisaties Beschrijf wat bedoeld wordt met een platte organisatie. Waaraan merkt een medewerker dat hij in een platte organisatie werkt? Wat zijn voor medewerkers de voor- en nadelen van een platte organisatie? Voordelen: Nadelen: Opdracht 7: Organisatieschema s lezen 1 Bekijk het volgende organisatieschema van basisschool De Bijenkorf goed en beantwoord daarna de vragen. Uitgeverij Edu Actief b.v. 9

10 Wat valt je allereerst op aan dit schema van De Bijenkorf? Wat kun je vertellen over de hiërarchie in De Bijenkorf? Wat kun je vertellen over de verschillende afdelingen binnen De Bijenkorf? Aan wie geeft de algemeen directeur volgens het schema leiding? Teken nu zelf een organigram van een organisatie waarmee je veel te maken hebt, bijvoorbeeld je stageplek, werk of opleiding. Leg uit of het gaat om een lijnorganisatie of een lijn-staforganisatie. 10 Organisatie en kwaliteitszorg voor de OA

11 Opdracht 8: Lijnorganisaties en lijn-staforganisaties Een organisatie kan op verschillende manieren gestructureerd zijn, bijvoorbeeld als lijnorganisatie of als lijn-staforganisatie. Geef bij de onderstaande organisaties je voorkeur aan voor een lijnorganisatie of een lijn-staforganisatie. Leg uit waarom je voor die vorm kiest. Feestcommissie: Horecabedrijf: Peuterspeelzaal: Toneelgezelschap: Voetbalvereniging: Leger: Ziekenhuis: Uitgeverij Edu Actief b.v. 11

12 >Theoriebron 1: Organisatiestructuur en organisatiecultuur Na het behalen van je diploma Onderwijsassistent zul je waarschijnlijk gaan werken in het onderwijs. Je maakt dan deel uit van een groep medewerkers die met de inzet van hun deskundigheid samen aan een gemeenschappelijk doel werken. We hebben nu direct een aantal kenmerken van een organisatie te pakken. Een organisatie komt vaak tot stand als er een groep mensen is die hetzelfde doel nastreeft en andere mensen nodig heeft om dit doel te bereiken. Als besloten wordt om met elkaar te gaan samenwerken, ontstaat een organisatie. Organisaties met een langlopend doel en vaste medewerkers hebben meestal een lange levensduur. Zolang het doel bestaat, bestaat de organisatie. Een organisatie kan ook tijdelijk bestaan, bijvoorbeeld voor het organiseren van een evenement of feest. In deze cursus hebben we het alleen over een arbeidsorganisatie. Deze heeft de volgende kenmerken: mensen werken samen aan een gemeenschappelijk doel met gebruikmaking van middelen en inzet van deskundigheid en krijgen betaald voor hun werk. (Bron: Hilhorst, 2009) Soorten organisaties Er zijn verschillende soorten organisaties: Profitorganisaties zijn organisaties met een commercieel doel, namelijk winst maken. Non-profitorganisaties zijn organisaties die geen winstdoel hebben, maar een maatschappelijk doel. Inkomsten komen dan uit subsidies, giften en eigen inkomsten. Not-for-profitorganisaties zijn organisaties die deels door de overheid worden gesubsidieerd en deels door inkomsten van bijvoorbeeld verzekeraars of cliënten. Hieronder vallen zorgcentra en ziekenhuizen. Onder organisaties vallen ook instellingen en bedrijven. Vaak zijn instellingen niet op winst gericht, maar het kunnen ook bedrijven zijn die dus wel op winst gericht zijn. Denk bijvoorbeeld aan een bank die bijvoorbeeld vaak een financiële instelling wordt genoemd. Een onderneming daarentegen is altijd op winst gericht. Organisatiestructuur Meestal kent een organisatie een directeur of manager, sectoren, clusters of afdelingen met leidinggevenden en medewerkers met een staffunctie of een lijnfunctie. Kortom, binnen een organisatie vind je veel verschillende functies. Hoe al deze functies zich tot elkaar verhouden en onderling samenhangen, heeft te maken met de structuur van een organisatie. Vooral de samenhang is belangrijk in een organisatiestructuur. Zonder samenhang kunnen we immers niet spreken over een structuur. Een structuur ontstaat omdat iedereen andere taken en verantwoordelijkheden heeft. In grotere organisaties heb je vaak te maken met afdelingen. Deze zijn in drie hoofdgroepen te verdelen: Uitgeverij Edu Actief b.v. 35

13 lijnafdeling De mensen op deze afdeling werken direct aan het primaire proces, aan de doelstellingen. Een leerkracht en onderwijsassistent zijn hiervan een goede voorbeelden: hij of zij heeft direct contact met de kinderen en ouders. ondersteunende afdeling De mensen op deze afdeling hebben een ondersteunende functie. Ze werken wel voor het primaire proces, maar indirect. Voorbeelden hiervan zijn een planbureau en de administratie bij een school. stafafdeling De mensen op deze afdeling hebben een adviserende functie. Vanuit deze afdeling worden medewerkers, andere afdelingen of de organisatie geadviseerd. Een voorbeeld hiervan is het managementteam (MT). We hebben nu gekeken naar een indeling in afdelingen. Binnen een afdeling heeft iedere medewerker vervolgens weer een eigen bevoegdheid. De letterlijke vertaling van een bevoegdheid is het recht hebben om bepaalde taken of handelingen te mogen verrichten. Bij functies horen bevoegdheden. De bevoegdheden die bij een functie horen, staan naast de taken en verantwoordelijkheden beschreven in een functieomschrijving. Er zijn mensen die een beslissingsbevoegdheid (hiërarchische bevoegdheid) hebben en mensen die een adviesbevoegdheid hebben. Kortom, de afdelingen binnen een organisatie kunnen onderverdeeld worden in lijnafdelingen, ondersteunende afdelingen en stafafdelingen. Daarbij kunnen dus twee soorten bevoegdheden onderscheiden worden: hiërarchische bevoegdheid en adviesbevoegdheid. Dit zijn de basiselementen van een organisatiestructuur. Hiermee wordt de organisatiestructuur ingevuld. Een organisatie kan op verschillende manieren gestructureerd zijn. Wij onderscheiden hier de twee meest voorkomende basisstructuren: de lijnorganisatie en de lijn-staforganisatie. Lijnorganisatie Dit is de bekendste structuur. Deze structuur kent enkel hiërarchische functies (je krijgt leiding van degene boven je en geeft leiding aan degene onder je in de structuur), waarbij iedere medewerker één directe baas heeft. 36 Organisatie en kwaliteitszorg voor de OA

14 Voorbeeld Bij een school voor voortgezet onderwijs is sprake van een lijnorganisatie. In het bovenstaande schema zie je bijvoorbeeld dat de leerkrachten leiding krijgen van de locatieleider en de locatieleider van de directeur. Ouderraad en medezeggenschapsraad (MR) zijn echter nog niet opgenomen in dit organigram. Lijn-staforganisatie Omdat in een lijnorganisatie alles via de lijn loopt, raken leidinggevenden snel overbelast. Dit zien we bij kindercentrum De Bron gebeuren. Er wordt van hen verwacht dat ze deskundig zijn op vele gebieden. Om dit probleem te verhelpen, kunnen specialistische stafdiensten worden toegevoegd ter ondersteuning en advisering. De lijnhiërarchie verandert echter niet; de staffuncties worden met een horizontale lijn toegevoegd en staan dus buiten de lijn. Deze stafdiensten hebben een adviserende functie en zijn niet ondergeschikt aan bepaalde afdelingen. Voorbeeld Hier eenzelfde organigram met ouderraad en MR. Dit zijn zogenoemde stafuncties. Daarnaast kan sprake zijn van een platte organisatie. Een platte organisatiestructuur wordt ook wel een horizontale organisatiestructuur genoemd. In zulke organisaties is het verschil tussen de lijn- en staffuncties klein. Deze organisaties kennen weinig hiërarchische niveaus, omdat er weinig tot geen tussenliggende managementlagen zijn tussen werknemers en managers. Organigram Het voorbeeld dat hier ter verduidelijking van de lijnorganisatie en lijn-staforganisatie is gebruikt, is een organigram. Daarin wordt de structuur van een organisatie gevisualiseerd door middel van een organisatieschema. Hieruit kan de hiërarchische opbouw opgemaakt worden, evenals welke sectoren en diensten er zijn. Ook kan in een organigram afgelezen worden welke overleglijnen er binnen een organisatie zijn. In het geval van het bovenstaande organigram ligt het bijvoorbeeld voor de hand dat de locatieleider van de vestiging Vroomshoop regelmatig overlegt met de locatieleider van de Surinamelaan. De directeur zal regelmatig overleg hebben met de raad van toezicht en met de hoofden van de verschillende afdelingen. Uitgeverij Edu Actief b.v. 37

15 Taak- en functieomschrijving Als je een vacature leest, zie je hierin een functieomschrijving staan: een overzicht van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor een bepaalde functie. Als je de functieomschrijving doorneemt, heb je doorgaans al een redelijk beeld van een functie. Een functieomschrijving bevat vaak de volgende onderdelen: 1. Titel van de functie De gebruikelijke naam van de functie, zoals onderwijsassistent of manager. 2. Doel van de functie Hierin wordt beschreven wat de functie precies inhoudt en wat daarmee wordt beoogd. 3. Plaats in de organisatie Hierin worden de relaties met andere functies binnen de organisatie beschreven. Voor wie worden de werkzaamheden uitgevoerd? Van wie krijg je leiding? Dit kan ook met een organigram worden verduidelijkt. 4. Contacten Hierin wordt aangegeven met wie en op welk niveau regelmatig contacten worden onderhouden, zowel intern als extern. 5. Samenvatting van de werkzaamheden Hierin worden puntsgewijs alle hoofdactiviteiten vermeld die uitgevoerd moeten worden in de functie. 6. Taakomschrijving Hierin wordt een uitgebreide toelichting gegeven op de onder punt 5 genoemde hoofdactiviteiten, waarbij zo duidelijk mogelijk de verantwoordelijkheden en bevoegdheden aangegeven worden. 7. Kwaliteiten Hierin staat welke eisen aan de werknemer worden gesteld, zoals kennis, communicatieve vaardigheden, sociale vaardigheden, persoonlijke eigenschappen en zelfstandigheid. Organisatiebeleid Elke organisatie heeft een doel dat ze wil bereiken. Het hoofddoel is de reden voor de oprichting van een organisatie. Daarnaast zijn er subdoelen, die zijn afgeleid van het hoofddoel en samen het blijven bereiken van het hoofddoel mogelijk moeten maken Subdoelen worden hiervan vervolgens afgeleid, zoals een veilige omgeving en deskundige begeleiding bieden. Hoe deze doelen bereikt moeten worden, wordt bepaald met behulp van het beleid. Het beleid wordt ook wel omschreven als de weg die gegaan moet worden om het eindpunt (het doel) te bereiken. Hiervoor wordt een beleidsplan geschreven, waarin staat op welke manier de organisatie haar doelen wil bereiken. In het beleidsplan komen de doelen, personele en financiële middelen/materialen en activiteiten aan de orde. Het schoolplan in theoriebron 4 gaat hier verder op in. De ontwikkeling van beleid kent verschillende fasen: voorbereiding Tijdens de beleidsvoorbereiding stelt iedere manager een deel van het beleid voor. Hierover wordt vervolgens met leidinggevenden van de verschillende afdelingen overlegd. Leidinggevenden kunnen daar vervolgens nog met hun medewerkers over praten. 38 Organisatie en kwaliteitszorg voor de OA

16 vaststelling Als het beleid uiteindelijk helemaal besproken en aangepast is, wordt het vastgesteld. uitvoering De medewerkers voeren het beleid uit. evaluatie Bij de uitvoering van het beleid kan blijken dat bepaalde dingen niet goed gaan of dat er knelpunten in het beleid zitten. Bij de evaluatie wordt hierover met elkaar gesproken. Wat gaat goed? Wat kan beter? Vervolgens wordt het hele proces opnieuw in gang gezet. Organisatiecultuur Tussen verschillende landen en volken zie je cultuurverschillen. Maar ook binnen een organisatie heerst vaak een bepaalde cultuur. De manier waarop een organisatie functioneert en het geheel van normen, waarden, opvattingen en omgangsvormen, noemen we de organisatiecultuur. Dit is tegelijkertijd ook de eigenheid van een organisatie. Je voelt bij binnenkomst in een organisatie vaak al snel of je je daar thuis zult voelen. Sommige mensen kiezen voor een bepaalde organisatie vanwege de sfeer. Omgangsvormen In het dagelijks leven word je doorlopend geconfronteerd met omgangsvormen. Deze zijn afhankelijk van de cultuur waarin je bent opgegroeid. Er zijn veel verschillende manieren waarop mensen met elkaar omgaan. Zo is het een Chinees gebruik om een cadeau te overhandigen tijdens de eerste ontmoeting. In andere culturen is dat ongebruikelijk. Omgangsvormen bestaan in geschreven regels én ongeschreven regels. Nergens staat dat je elkaar een hand moet geven bij de eerste ontmoeting. Maar als je tijdens een sollicitatiegesprek gaat zitten zonder je voor te stellen, zal dit geen goede indruk maken. Ook tussen organisaties zijn er verschillen in hoe medewerkers en leidinggevenden met elkaar omgaan. In de ene organisatie wordt bijvoorbeeld informeler met elkaar omgegaan dan in de andere organisatie. Gedragscode Veel organisaties hebben een gedragscode ontwikkeld. Een gedragscode is een richtlijn voor gewenst en ongewenst gedrag bij het werken in een organisatie. Doel van de gedragscode is een veilig en prettig werkklimaat bieden en het welbevinden van werknemers stimuleren, zodat zij zo professioneel mogelijk kunnen functioneren. Belangrijke onderwerpen in elke gedragscode zijn agressie, racisme, seksuele intimidatie en discriminatie, op welke grond dan ook. Tot op heden is er geen centrale gedragscode voor het onderwijs opgesteld. Veel scholen hebben echter zelf wel een soort gedragscode opgesteld voor hun eigen school. Klokkenluiders Soms is de situatie in een organisatie verziekt of overtreedt de organisatie zelf wetten en regels. In dergelijke gevallen komt het wel eens voor dat een werknemer deze misstanden naar buiten brengt. Vaak probeert deze klokkenluider het eerst intern te bespreken. Als hieraan geen gehoor wordt gegeven of als dit niet het gewenste resultaat heeft opgeleverd, kan iemand besluiten mensen buiten de organisatie in te lichten of de media op te zoeken. Dit kan hij anoniem doen of gewoon onder zijn naam. Het hoeft overigens niet per se een werknemer te zijn die dit doet, het kan ook iemand van buitenaf zijn die denkt misstanden in een organisatie te hebben gesignaleerd. Uitgeverij Edu Actief b.v. 39

17 >Beoordeling Naam deelnemer: Namen groepsleden: Groep: Docent: Blok: Cursus: Onderwerp: Beoordeling Criteria Voldoende Onvoldoend e Beroepsproduct Het verbeterpunt is duidelijk geformuleerd. Er is een concreet verbeterplan geformuleerd. De gewenste uitkomsten zijn in meetbare termen geformuleerd. Het is duidelijk hoe de verbeterpunten uitgevoerd gaan worden (wie, hoe wanneer, hoelang). Het verbeterplan is realistisch. Er zijn zinvolle evaluatievragen geformuleerd. Er is sprake van bruikbare feedback van een medestudent op de bovengenoemde punten. Er zijn twee werkvormen beschreven waarmee het verbeterplan in het team bespreekbaar kan worden gemaakt. In het geval van de hele PDCA-cyclus: In de Check-fase zijn de uitkomsten vergeleken met de gewenste uitkomsten. Er is duidelijk omschreven waarom de gewenste uitkomsten wel of niet zijn behaald. In de Act-fase zijn de verbeterpunten eventueel bijgesteld. Uitgeverij Edu Actief b.v. 59

18 Beoordeling Criteria Voldoende Onvoldoend e Actieve deelname in de les Opdrachten Mondeling en schriftelijk taalgebruik De student was voldoende aanwezig. De student leverde een positieve bijdrage in zijn groepje. De student leverde een actieve bijdrage in de les. De opdrachten voor de cursus zijn goed en netjes uitgewerkt. De eigen evaluatie is ingevuld en besproken. Mondeling taalgebruik Schriftelijk taalgebruik De teksten zijn in correct Nederlands geschreven. Overig Eindbeoordeling Onvoldoende Voldoende Goed > Datum:... Paraaf docent: Paraaf deelnemer: Organisatie en kwaliteitszorg voor de OA