Wat gebeurt er in een groep mensen die met Dynamische Oordeelsvorming werken?

Transcriptie

1 Dynamische oordeelsvorming Interview met Lex Bos, door John Hogervorst, ABC Antroposofie nr.9 Dynamische Oordeelsvorming wordt in binnen- en buitenland toegepast in allerlei groepen en organisaties. Als hulp bij het vergaderen, bij het omgaan met conflicten, in organisatieontwikkelingswerk, in biografiewerk en bij mediation. Lex Bos ontwikkelde Dynamische Oordeelsvorming in het kader van zijn proefschrift en werkte er tientallen jaren mee. Binnenkort verschijnt een klein boekje dat als inleiding tot de Oordeelsvorming dient. Oordelen doen we de hele dag door, bij wijze van spreken: 'zonder erbij na te denken'. Ik heb wel meegemaakt dat mensen tegen me zeiden: dat hoef je toch niet te leren, oordelen? Maar een oordeel vormen, dat is een actief proces. En dat proces begint met een vraag. Ook zonder dat we ergens een vraag over hebben vinden we natuurlijk van alles: over de baas, over je vrouw, over het weer, maar dat zijn geen oordelen, althans: het zijn geen oordelen die je je gevormd hebt. Het moet dus beginnen met een vraag. Als er een vraag is, ga je feiten verzamelen, ga je die feiten proberen te begrijpen, en daarmee begint pas het vormen van een oordeel. Wat is Dynamische Oordeelsvorming? Dynamische Oordeelsvorming is een zoekproces dat begint met een vraag. Dat zoekproces beweegt zich tussen een aantal belangrijke polen, die altijd meespelen wanneer mensen proberen zich een oordeel te vormen. Het verloopt niet volgens voorbedachte fasen maar als een dynamisch proces. Verleden en toekomst zijn bijvoorbeeld twee polen waartussen een oordeelsvormingsproces zich afspeelt. De ene pool, die van het verleden, heeft een onderzoekend karakter: kan ik een bepaalde situatie begrijpen, kan ik er inzicht in krijgen, zie ik de samenhangen en de achtergronden? De andere pool, die van de toekomst, heeft een ondernemend karakter: wat wil ik met het inzicht dat mijn onderzoek heeft opgeleverd, welke problemen wil ik oplossen, welke doelen wil ik bereiken? Zo is er in het vormen van een oordeel altijd een dynamische beweging tussen het kennen en het kiezen, tussen het willen begrijpen en de wil om tot handelen te komen. Wanneer je nog wat preciezer gaat kijken, ontdek je dat de onderzoekende activiteit zich ook tussen twee polen afspeelt: die van het waarnemen en van het denken. Aan de ene kant heb je te maken met feitelijkheden, met gegevens, informatie etc. Die zijn het resultaat van waarnemen. Daartegenover staat een fundamenteel andere activiteit, die van het vinden van begrippen om die feiten te benoemen, van het vinden van een hypothese of een theorie om de samenhang van de feiten te verklaren. Het resultaat daarvan moet je steeds in gesprek brengen met de wereld van de feiten. De beweging die je doormaakt bij het vormen van een oordeel heeft het karakter van een dialoog. Als je bijvoorbeeld inzicht hebt gekregen in een situatie, rijst de vraag: wat wil ik ermee, en als het duidelijk is wat je wilt, moet je je ook weer afvragen of dat past in de situatie en langs welke praktische wegen en met welke middelen je je doel zou kunnen bereiken. In deze dynamische beweging vorm je je een oordeel. Wat gebeurt er in een groep mensen die met Dynamische Oordeelsvorming werken? Toen ik in groepen met dit model begon te werken, was het voor mij een grote verrassing om iedere keer opnieuw te merken dat, terwijl in het oordeelsvormingsproces juist niet over de onderlinge, menselijke verhoudingen wordt gesproken maar aan inhoudelijke vragen gewerkt wordt, er gedurende het proces van Dynamische Oordeelsvorming juist een intensiteit in de onderlinge relaties ontstond. Als een soort 'bijproduct' van het oordeelsvormingsproces kan wederzijds begrip en respect ontstaan. Pas later begreep ik waarom dat zo is. Door het verzamelen van de individuele waarnemingen en ervaringen van de verschillende mensen rondom de uitgangsvraag begint interesse voor de ervaring van de anderen te groeien. Mensen ontdekken: er wordt naar me geluisterd, mijn ervaringen zijn relevant. Zo is het ook als je samen tot inzicht in een bepaalde situatie probeert te komen: je ontdekt dan hoe veel verschillende gedachten er over een zelfde verschijnsel kunnen leven en hoe boeiend het is die allemaal te laten gelden teneinde het oordeel te verdiepen.

2 De kracht waarmee een oordeel gevormd wordt is een bewustzijnskracht: we moeten relevante informatie verzamelen en de daarbij passende begrippen of hypothese vinden. De begrippen moeten helder zijn en weer in verband gebracht worden met de informatie: kloppen de begrippen met de feiten - of is het nodig om essentiële informatie onder tafel te schuiven omdat de begrippen anders niet kloppen? Die bewustzijnskracht is een Ik-kracht, het is een scheppende, vormende kracht die bij het vormen van een oordeel wordt aangesproken. Wanneer een groep mensen met Dynamische Oordeelsvorming bezig is, moet deze Ik-kracht zich verwijden om dat wat de andere mens inbrengt met belangstelling op te nemen. Er kan daarbij ook een zeker kunstzinnig element optreden. Ieder komt met eigen ervaringen, ziet andere aspecten; het vraagt beweeglijkheid. Maar die kun je opbrengen wanneer je beleeft dat zo'n gezamenlijk proces verrijkend kan werken. Wanneer een groep mensen geconcentreerd met Dynamische Oordeelsvorming bezig is, kan het in de praktijk zo kan zijn dat het proces gemeenschapsvormend werkt - terwijl het gemeenschapsvormende als zodanig helemaal niet het thema is. Het gebeurt wanneer je samen intensief met een vraag bezig bent. En wie dit proces bewust en actief meemaakt kan ervaren dat het vormen van een oordeel werkelijk een weg naar vrijheid kan zijn. Lex Bos

3 Eenvoud op Vrijdag. Dynamische Oordeelsvorming: van chaos naar consensus. 30 augustus 2013 door Alles draait om Eenvoud Niet veel mensen nemen de moeite om methodisch tot een oordeel te komen. Dat kost inspanning. Is soms misschien ook te confronterend. Liever nemen we stereotypische beslissingen en passen jumping to conclusions toe. Of drukken een mening door. Daar is niets mis mee. Veel vraagstukken zijn op die manier makkelijk oplosbaar. Soms, als ik met een lastig vraagstuk te maken heb, waar helderheid, volledigheid en objectiviteit belangrijk zijn, is een zorgvuldiger proces nodig. Dan maak ik regelmatig gebruik van het Model van Lex Bos (dissertatie 1974). Dit model gaat er van uit, dat een complete oordeelsvorming over een vraagstuk bestaat uit inzicht in Feiten en Begrippen, waarna voor het vraagstuk relevante Doelen gesteld worden, die logischerwijze leiden tot het inzetten van Middelen om die Doelen te bereiken. De lemniscaat duidt erop, dat de oordeelsvorming heen en weer beweegt over deze 4 invalshoeken en méér nog, dat deze oordeelsvorming dynamisch is, omdat er vaak aanleidingen zijn, om die oordeelsvorming nog eens dunnetjes over te doen, te heroverwegen. Als een levendige dialoog tussen personen (of organisaties), die niet allemaal hetzelfde over complexe vraagstukken denken.

4 De aanpak Dit model iets puntiger geformuleerd en in het format, zoals ik het gebruik, ziet er als volgt uit: Ik gebruik het woord Feiten voor parameters, welke objectief vast te stellen zijn. Dat wil zeggen, dat de betekenis voor iedereen dezelfde zou moeten zijn en daar geen discussie over bestaat. Onder Meningen worden alles verzameld, wat men vindt over het vraagstuk, zolang het geen Doelen, Acties of Feiten zijn. Er zit een tijdselement in het model: Feiten en Meningen zijn in het Verleden gevormd. Ik of wij, als meer mensen zich samen over dit vraagstuk buigen, en ons vraagstuk bevinden zich in het Nu. De Doelen en Acties om die Doelen te bereiken, bevinden zich nog voor ons in de Toekomst. De vraag moet zó geformuleerd zijn, dat er geen onduidelijkheden over bestaan in de groep, die met behulp van dit model in dialoog gaat. Dat verifieer je liefst vooraf, maar zeker bij aanvang van de dialoog. Van belang is, dat er een neutrale moderator is, een procesleider, die helpt om de naar voren komende Feiten, Meningen, Doelen en Acties beknopt te formuleren (een paar woorden is in de regel genoeg). Dat regelmatig verifieert met de deelnemers. Zeer belangrijk is, dat geen enkele Mening of voorgesteld ander punt verkeerd is en dus altijd wordt genoteerd (gehoord). Praktijkvoorbeeld: Meningsverschillen tussen professionals Meer dan 100 stronteigenwijze professionals (zp ers) hadden in brancheverenigingsverband over een uiterst controversieel onderwerp meerdere keren flink van mening gewisseld. Zonder ook maar een stap verder te komen. Het ging over het verplichten van toezicht en coaching op de uitvoering van een tijdelijk contract door een deskundige derde. Daar zagen de meeste professionals zeer weinig toegevoegde waarde in. De branchevereniging wilde dit uit kwaliteitsoogpunt ook nog verplichten als je zelf rechtstreeks een opdracht had gesloten en dat moest natuurlijk bekostigd worden uit het brutotarief voor de professional. Daar kwam bij, dat tussenkomstbureaus dit productaspect expliciet aan opdrachtgevers onderstreepten als van grote waarde en deze functie meestal lieten vervullen

5 door hun contractmanager. Van hoog kwalitatieve coaching en toezicht kwam in de praktijk niet zoveel terecht, vonden veel professionals. Resultaten In het praktijkvoorbeeld waren we er in één sessie volgens het Model van Bos binnen 1,5 uur helemaal uit. Uitleg van de methode en het proces in enkele minuten was voldoende. Input kwam snel los. Ze stonden op scherp. Alle mogelijke standpunten werden gewisseld en opgetekend. Op een bepaald moment bleek alles gezegd. Men was daar zeer verbaasd over en heel tevreden met het resultaat, zichzelf en elkaar. Het resultaat kon gemakkelijk op een A4tje samengevat worden. Dat het geen tijdelijk euforie was, bleek de weken daarna: de conclusies stonden en de overeengekomen acties werden opgevolgd. Het onderwerp kwam daarna nog regelmatig op de agenda, maar heeft nooit meer tot heftige confrontaties geleid. Mijn andere ervaringen zijn nauwelijks anders. Dit is een efficiënt proces om snel tot een volledig inzicht van relevante en vaak heel verschillende aspecten te komen, samen met ogenschijnlijk zeer andersdenkende mensen om vervolgens consensus over doelen en vervolgacties te bereiken. Bij dit model is een aantal reflecties op zijn plaats Zoals elk model is ook dit Model Dynamische Oordeelsvorming een abstractie (of constructie) van de werkelijkheid en daarmee niet de werkelijkheid. Bijvoorbeeld: wat zijn Feiten? Niet alles is zo objectief meetbaar als de temperatuur van kokend water. En dat is ook nog eens afhankelijk van de hoogte boven zeeniveau, waarop we dat water koken. Feiten worden in de regel achteraf vastgesteld, gememoreerd of opgetekend. We weten, dat dit in belangrijke mate afhangt van de context en degene, die het Feit formuleert: wie over de definitiemacht beschikt. Wat drie mensen als Feit beschouwen, kan een vierde anders zien. Meningen en Feiten lopen in de praktijk van het met elkaar spreken erg door elkaar heen. Mensen debiteren soms Meningen zonder acht te slaan op enig relevant Feit. En dan deze: mijn Mening, die ik nu over een Feit heb, kan anders zijn dan gisteren of morgen. Het is niet zeker, dat een inventarisatie van Feiten en Meningen door een groepje mensen tot dezelfde Doelen leidt. Wat te doen met tegenstrijdige of onverenigbare Doelen, die in een dialoog over dezelfde Feiten naar voren komen? Doelen en Acties, die per definitie in de toekomst liggen, of zich moeten gaan afspelen, worden in woorden en begrippen van nu gedefinieerd. Een strikte scheiding in het model tussen heden en toekomst bestaat dan niet echt. De lemniscaat symboliseert, dat de dialoog door de vier onderscheiden kwadranten nooit ophoudt en steeds weer opgepakt kan worden, als wijzigingen zich voordoen, nieuwe Feiten of interpretaties zich aandienen. Als mensen in dialoog zijn, met elkaar praten, houden ze daarbij echt niet dit model van Bos in gedachten. Ze maken allerlei gedachtesprongen en leggen verbindingen, waarbij het spoor gemakkelijk verloren gaat voor argeloze andere deelnemers. Enkele tips voor gebruik Gebruik vijf flipovers (werkt erg snel) of gebruik een beamer (werkt trager) om de notities per onderwerp te kunnen volgen. Geef in enkele minuten een uitleg en begin.

6 Werk eerst Feiten af, dan Meningen, Doelen en tenslotte, Acties. Doe niet moeilijk als er een opmerking over Doelen wordt gemaakt, terwijl je met bijvoorbeeld Feiten bezig bent. Let als schrijver/procesmanager goed op, dat vermomde Meningen vaak als Feiten worden geformuleerd. In de regel leren deelnemers snel dit onderscheid aan te brengen. Check regelmatig of je een ingebrachte opmerking goed hebt verstaan of begrepen. Wordt niet verrast door het geringe aantal Feiten, dat vaak maar naar voren wordt gebracht. Mijn andere ervaringen zijn nauwelijks anders. Dit is een efficiënt proces om snel tot een volledig inzicht van relevante en vaak heel verschillende aspecten te komen, samen met ogenschijnlijk zeer andersdenkende mensen om vervolgens consensus over doelen en vervolgacties te bereiken Het geven van Meningen kan in de regel op de meeste energie rekenen. Niet iedereen doet mee met elk punt. Maak daar geen punt van. Tenzij er, bijvoorbeeld, geen Doelen naar voren zouden worden gebracht. Een dialoog met behulp van dit model verloopt vaak snel. Een half tot anderhalf uur in een groep is vaak al voldoende. Doe dit gerust met grote groepen. De methode is beslist geschikt als large scale interventie techniek: zie praktijkvoorbeeld. Roept u maar! Zolang je elke opmerking respecteert, serieus neemt en noteert (vaak kan geturfd worden, omdat de opmerking eerder al is genoemd), komt elke opvatting heus wel naar voren. Als een opmerking niet direct duidelijk is, parkeer die dan voor opname later op de vijfde flipover (dan is die in ieder geval genoteerd). Als je een dialoog met jezelf voert, neemt dat niet veel méér tijd in beslag, al zul je zelf gauw kleine verbeteringen willen aanbrengen. Geef liefst ter plekke of anders binnen 1-2 dagen het opgetekende resultaat terug aan de deelnemers en/of stop het in het vervolgproces: om directe Acties te nemen, of als input voor formele besluitvorming of een later voort te zetten dialoog. Vergeet nooit dat een resultaat dynamisch is: met de woorden van professor Andre Wiersma, Business Universiteit Nijenrode, zou je zo n dialoog de plek der moeite kunnen noemen en het resultaat een tijdelijke overeenkomst. Doorloop dit proces zonodig in meerdere rondes. Een nacht slapen kan wonderen doen

7 Dynamische Oordeelsvorming Als je te maken hebt met een spannend meningsverschil of beginnend conflict dan gaat dit vaak gepaard met een gevoel van beklemming of ander onaangenaam gevoel. Als dit je overkomt, kun je eerst zelf op een rijtje zetten waar het je echt om gaat. Je kunt dit doen aan de hand van het volgende schema waar 6 hulpvragen in staan. De vragen helpen je om rustig terug te kijken op de situatie. Met vraag 1 en 2 begin je in het hier en nu en onderzoek je je probleem of vraag. Je begint bij het onderzoeken van de situatie en je eigen emotie die met het meningsverschil gepaard gaat. De linkerkant, vragen 3 en 4, gaan over het verleden en geven je meer inzicht in de feiten en wat je visie daar op is. Wat gebeurde er feitelijk en tot welke reactie of conflict strategie leidde dit bij je zelf maar ook bij de ander? En waarom? Vragen 5 en 6 gaan over de toekomst en helpen je om keuzen te maken. Wat wil je bereiken en wat is daar voor nodig? Welke benadering past het best? Het best is om in het midden te starten maar daarna kun je elke kant opgaan. Belangrijk is dat je alle vragen afgaat maar de volgorde doet er minder toe. Al doende kun je er achter komen dat je beginvraag verandert. Dit betekent dat je aan het verdiepen bent en dan begin je gewoon opnieuw. Je kunt doorgaan totdat je min of meer tevreden bent. Dan sluit je af door te concluderen wat je probleem en/of mening nu eigenlijk is. Op basis hiervan besluit je welke vervolgstappen je gaat nemen. Ga je bijvoorbeeld opnieuw met de ander in gesprek of is de zaak nu afgerond?