Parallelsessie 5. Procesoptimalisatie van flowchart naar lean

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "Parallelsessie 5. Procesoptimalisatie van flowchart naar lean"

Hilde Sasbrink
8 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 Parallelsessie 5 Procesoptimalisatie van flowchart naar lean Bert Panis

2 Historie gezondheidszorg

3 Denken in processen : Industrial Critical pathway 1985: Clinical pathway (Zander & Bower) kosteneffectiviteit 1991: Integrated care pathway (Londen) kwaliteit : Klinisch pad (NL & B) kwaliteit & efficiency

4 Aanleiding procesdenken: kostenbewust.zijn en efficiëntie Eerste bezuinigingen in de Nederlandse gezondheidszorg Lubbers II, cie. Dekker, 1987

5 Processen in het azm: the 80 s Transmuraal Diagnostisch Centrum: 1979: experiment (Min. Volksgezondheid en Milieuhygiëne) ter bevordering van kwaliteit, doelmatigheid en communicatie tussen eerste en tweede lijn 1987: Stichting Diagnostisch Coördinerend Centrum. 1994: Stichting Transmuraal & Diagnostisch Centrum (T&DC) Maastricht Structurele patiëntenzorg Verbeterprojecten / experimenten m.b.t transmurale zorg / ketenzorg Bouwstenen voor (toekomstige) patiëntenstromen.

lijn 1987: Stichting Diagnostisch Coördinerend Centrum.

6 Processen in het azm: the 90 s Verbeteren Verankeren Verantwoorden (F. Verheggen) Kerngroep Kwaliteit: Handen en voeten van de theorie

7 Processen in het azm: the 90 s Verbeteren Verankeren Verantwoorden PACE: (Stichting proefaccreditatie ziekenhuizen) Eerste aanzet tot normering in de zorg

8 Processen in het azm: the 90 s Verbeteren Verankeren Verantwoorden Eerste kwaliteitshandboek azm (fysiotherapie), 1999 Inhoud Kwaliteitshandboek: Hoofdstuk A Beleid & Organisatie Hoofdstuk B Procesbeheersing Hoofdstuk C Middelen & Materialen Hoofdstuk D Kennis & Vaardigheden Hoofdstuk E Borging van het kwaliteitssysteem

Hoofdstuk A Beleid & Organisatie Hoofdstuk B Procesbeheersing Hoofdstuk C

9 Processen in het azm: the 00 s Klinische paden Zorglijnen

10 Processen in het azm: the 10 s AM Waar hebben we mee te maken? Ontgroening Vergrijzing Consumentisme Concurrentie Eisen aan kwaliteit en veiligheid dus Het moet allemaal meer, beter en veiliger, met inzet van minder mensen en middelen, en in een steeds sterker concurrerend veld. PM Hoe moeten we daarop inspelen? De klant steeds voorop zetten Flexibel kunnen reageren Zorg slimmer organiseren Kennis benutten Het samen doen want Operational excellence houdt in dat we een procesgericht ziekenhuis zijn dat continu verbetert Lean Six Sigma is een aanpak om efficiëntie en effectiviteit van processen te verbeteren. Parallelsessie 5

mensen en middelen, en in een steeds sterker concurrerend veld. PM Hoe moeten we daarop inspelen?

11 Processen in het azm: the 10 s Lean Six Sigma Taichii Ohno Shigeo Shingo Jack Welch Mikel Harry jaren v.a Lean Focus op klantwaarde (kwaliteit) en efficiency: Hoe kunnen we alles wat geen waarde toevoegt uit het proces halen? Six Sigma Focus op variatie in processen als bepaler van kwaliteit: Hoe kunnen we het de eerste keer goed doen? Lean (Six) Sigma Focus op kwaliteit, snelheid en kosten Lean hospital > 50 miljoen Google resultaten

2011 Lean Focus op klantwaarde (kwaliteit) en efficiency: Hoe kunnen we alles wat geen waarde toevoegt uit het

12 Processen in het azm: the 10 s Shingo Maturity Model Maturity Level Principle (know why) System (know when) Tools (know how) Ad Hoc (don t know) Guiding principles driven deeply into culture Management focused on improving the system Associates understand principles and drive improvements Alignment between principles and opex. Drive behavior through system design Broad range of performance and behavior metrics Some direction for improvement Mainly driven by projects and specialists Primary focus on business results Fire fighting modus Missing Measures Focus on getting results at all cost Time (years) *Shingo Model for Operational Excellence Utah State University

Drive behavior through system design Broad range of performance and behavior metrics Some direction for improvement Mainly driven by projects and specialists Primary

13 Processen in het azm: the 10 s W. Edwards Deming een proces levert alleen datgene waarvoor het ontworpen is Dus: Slechte processen = slechte producten! Conclusie: Geef de mensen niet de schuld, maar verbeter het proces! Wereldwijd zoeken bedrijven naar toptalent en laten hen vervolgens aan falende processen werken. Toyota zoekt normaal talent, maar we laten hen aan de beste processen van de wereld werken. Taichii Ohno

slechte producten! Conclusie: Geef de mensen niet de schuld, maar verbeter het proces!

14 Processen in het azm: the 10 s Van meerdere tools naar 1 tool: iprocess

15 Processen in het azm: the 10 s VSM voorbeeld polikliniek

16 Processen in het azm: the 10 s Spaghetti-diagram voorbeeld SEH

17 Processen in het azm: the 10 s PUSH vs. PULL

18 Enkele resultaten Lean Six sigma tot nu toe: Bloedafname: Uitslagen voor 11 uur bekend: van 47,37% naar 99,88%; Revalidatie: Doorlooptijd screening t/m behandeling: van 69 dagen naar 1 dag; Audiologisch centrum: Toegangstijd audiometrie van 8 weken naar 1 week Patiëntenfolders: Doorlooptijd voor productie: van 73 naar gemiddeld 40 dagen; Neonatologie: % echo s waarbij neonaten door ouders gewiegd worden: van 0% naar 70%; Poliklininiek Urologie, Doorlooptijd van verwijzing tot diagnose hematurie-patiënten: van 58 naar 25 dagen.

week Patiëntenfolders: Doorlooptijd voor productie: van 73 naar gemiddeld 40 dagen; Neonatologie: % echo s waarbij neonaten door

20 Van flowchart naar Lean Business Model en Lean Six Sigma in de praktijk Lodewijk van Rhijn

21 Inhoud 1. Business Model 2. Lean Six Sigma 3. Onze ervaringen 4. Succesfactoren 5. Operational excellence

22 Van Van Toen Toen naar naar Toekomst 28 november Business Model Visie-map: Excellent centrum voor orthopedische zorg Snelle, betrouwbare, deskundige zorg Service, kwaliteit, veiligheid Ondernemerschap

23 Business Model Context-map Veranderende zorgvraag patiënt Zorgverzekeraars Inspectie (IGZ) Kwaliteit NFU - TRF

24 Snap shots uit het BM proces

25 Business Model Bedrijfsmodel: Beschrijft alle facetten die invloed hebben op het creëren van meerwaarde voor voor de klanten en de organisatie

26 Ons business model in een canvas

27 Business Model Tevreden klanten Laagcomplexe zorg Hoogcomplexe zorg (wervelkolom, infecties, artrose) Acute zorg (ouderen orthopedie) Tevreden medewerkers Tevreden verwijzers Financieel gezond, betaalbare gezondheidszorg

28 Procesdenken, wat is het en wat is het niet? Procesdenken = Procesdenken

29 Een Lean Six Sigma verbeterproject in stappen Selecteren verbeterproject per RVE/stafdir. (input 3 e echelon) Selecteren Lean Practitioner / Green belt Opstellen projectteam: - Champion - Projectleider (Lean Practitioner / Green belt) - Projectleden Opstellen project charter (1 A4 projectplan) Trainen projectteam: - Champion - Lean Practitioner of Green belt Uitvoeren - Project-leden: verbeterproject: Yellow belt - Visie, klant, klantwaarde, proces in beeld - Meten en analyseren - Verbeteringen doorvoeren en borgen (input uit Sociotechniek) Continu verbeteren 4-6 mnd

30 Poli s voor verschillende doelgroepen 1,5 e lijn: Transmurale poli 2 e lijn: Brug poli 3 e lijn: Thema poli Maandag: Heup Dinsdag: Spine Woensdag: Kind Donderdag: Knie Vrijdag: Voet/enkel 3 orthopeden per thema Hoofdbehandelaar

31 De kniepoli Hoe voegen wij samen waarde toe voor onze patiënten/ klanten? Een gezamenlijk beeld van het proces is de basis En waar zitten knelpunten?

32 De kniepoli: meten is weten

33 Resultaten Alle thema poli s werken op dezelfde manier Wachttijd op de poli verkort van gem. 37 naar 18 minuten Procesefficiency steeg van 24 naar 45% Doorlooptijd polikliniek bezoek is gedaald van 60 minuten naar 45 minuten Wachttijd voor 2 e lijnszorg van 8 wk naar 1-2 weken Wachttijd voor 3 e lijnszorg van 8 wk naar 4 weken Poli aangepast aan ervaring van de AIOS N.a.v. business model: vroeg-artrosepoli gestart Alloceren van OK tijd, start weekend OK s Jaarlijkse omzet steeg gem met 9% per jaar over een periode van 4 jaar Patiënten klachten daalden met 85%

34 Borgen Dagstart en verbeterbord

35 Team monitort eigen proces

37 Stellingen (1) Als de patiënt centraal gesteld wordt, komt de medewerker op de tweede plaats.

38 Stellingen (2) De snelheid waarmee we processen kunnen aanpassen, is lager dan de snelheid waarmee de omgeving verandert.

39 Stellingen (3) Procesdenken is prima, zolang het maar niet aan onze autonomie raakt.

40 Stellingen (4) Door processen vast te leggen, worden we minder flexibel.

41 Stellingen (5) Door de patiënt centraal te stellen in de zorgverlening komt de kwaliteit, veiligheid & efficiency op een hoger niveau.

Vergelijkbare documenten

Lean Manager: Oei, ik groei!

Lean Manager: Oei, ik groei! Versie juni 2014 Even voorstellen Elske Heeren Master Blackbelt en consultant Operational Excellence Carlo Theunissen Blackbelt en consultant Operational Excellence Wat gaan